中国电信营销论文

摘要：在流量时代，开展流量经营成为运营商新的业务发展方向。提高渠道营销的能力是流量经营的关键。本文基于电信运营商的技术基础，探讨渠道营销在流量经营中的重要作用，并提出电信渠道营销的具体提升方案。今天小编为大家推荐《中国电信营销论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

中国电信营销论文 篇1：

转型期中国电信营销人员的绩效管理研究

摘要：中国电信由目前业务受理型向积极主动营销型的转变的过程中，如何全面、科学、有效地管理营销人员，充分调动营销人员的积极性，培养出优秀的营销人员，全面提升营销人员绩效是一个值得研究的问题。本文围绕中国电信营销人员的绩效管理而展开，强调培训激励、目标管理等对绩效提升的促进作用，以及组织架构调整、业务模式创新对绩效提升的支撑，希望能从人力资源的角度出发帮助中国电信实现全面的业务转型。

关键字：中国电信；营销人员；绩效管理

当前中国电信顺应时代潮流和趋势，主动变革，锐意创新，连续三年进入全球财富500强，立于不败之地。人力资源作为公司整体战略的重要组成部分，充当着企业管理变革的推进者的角色，配合公司领导共同推进战略的制定、实施、调整、执行。

一、转型期中国电信营销人员绩效提升面对的问题

（一）把绩效考核当成绩效管理

目前，由于各地区的分公司的人力资源管理人员对绩效管理认识不足，更多的强调绩效考核的判断性与威胁性，却忽视了绩效闭合管理的沟通性与推动性。特别是营销人员在考核导向的作用下，只会注重短期内的业务营销积分，并不注重自身业务能力的提升。

（二）现有的营销人员的能力有待提升

根据我们对中国电信某局的公众客户服务部的人员年龄、学历、工龄构成情况进行调查，分析如下：

从年龄构成来看，30岁以上的员工占95%，40岁及以上占60%，可见现有的营销人员普遍年纪较大。

从文化程度上来看，高中及以下学历的占40%，中专学历的占25%，而大专及以上学历仅占35%。可见团队整体的文化程度不是特别高，存在行动的方向不清晰、对困难不能正确的认识，存在信心不足等问题。其次，营销人员的知识结构也有所欠缺。

从工龄结构来看，10年以上工龄的员工占95%，20年以上的占70%，由此可见这些员工对电信有较强的归属感与忠诚度，对电信具有深刻的了解。现有的一线营销人员基本都是从以前固网服务转岗过来的，由于以前是做业务受理服务的，对本片区内的市场情况非常了解。但是面对新的业务环境，要管理好渠道，还是面临很大挑战的。

（三）考核只关注个体积极性而未考虑团队协作效应

该考核办法可以激化竞争，激发个体的营销积极性，在短期内也许可能大概差不多会为企业带来绩效，但是在很大程度上为营销员之间的信息沟通和经验共享及协同作战设置障碍，长期看来，阻碍了团队的发展，这样一来，1+1>2的效应就无法发挥出来。

（四）考核指标未涉及产品研发及改进建议

一线的营销人员可在与客户沟通过程中获取客户的新需求以及产品使用中所遇问题的一手资料，这些信息为公司研发适销对路的新产品及改进完善已有产品提供重要参考，但遗憾的是，中国电信可能缺失了这些信息。

二、营销人员绩效管理对策研究

（一）提升营销人员绩效的设计理念

提升中国电信营销人员绩效的设计路径包括三项：闭环管理、明确责任、开发潜能。下面就这三项绩效提升路径分别进行阐述。

1.闭环管理

绩效管理是实现组织战略目标的闭环式管理过程，是动态的绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈与改进的管理循环。首先，在明确公司战略的基础上，通过人力资源部与各分局、区局的互动沟通，将营销目标责任层层分解传递，明确较低层级的绩效目标，制定绩效计划并建立评价指标体系和激励机制；其次，实施绩效计划并及时监控完成情况，通过双向沟通和即时辅导，帮助各单位完成计划和目标；再次，在充分沟通的基础上回顾、评价各单位的工作绩效；最后，将评价结果反馈给各营销单位，做到奖惩分明，以到达激励的效果，更为重要的是，人力资源部以及团队的负责人有义务帮助绩效成绩不佳的营销人员分析问题以改进绩效，进而为制定下一期绩效计划做好准备。需要强调的是，沟通贯穿于整个绩效管理循环系统。

2.明确责任

在前述的战略目标的分解，以及绩效目标的确定之后，将我们的目标层层分解到一线营销人员的层面。那么每个部门和每个人确定了工作目标，也就明确其在实现总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。在实施过程中，应以书面的形式明确目标，形成目标责任书。

3.开发潜能

要想大幅度提升营销人员的绩效必须开发其各方面潜能。在科学的工作分析的基础上，充分了解营销人员岗位职责和应具备的能力素质，发现营销人员在实现目标的过程中可能遇到阻力，充分利用公司现有的资源，通过激励培训，帮助营销人员开发潜能，实现绩效的飞跃。我们建议搭建人才培养与梯队建设体系，建立和完善人才培养机制，合理开发、培养后备人才队伍，为公司的可持续发展提供人力资本支持。

（二）绩效提升具体实施的步骤

如下图所示，本文的论述的绩效管理改进的思路是首先明确中国电信当前阶段的战略目标；然后基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划，通过压力传递，层层分解战略绩效指标，打破部门孤岛；接着提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS）；接着在运行过程中，对营销人员实施辅导，帮助其克服工作中的困难，通过培训开发其潜能，利用中国电信内外部现有的资源或是开拓新的资源，协助其在约定期间内实现目标；最后为了保证绩效目标的约束性，实施目标责任制，与执行者签订书面的责任书。

三、结论

本文尽可能结合中国电信实际情况加以阐述，对一些问题作了初步研究，提出了一些解决建议和方法。战略转型期是一个公司发展的节点，此时的人力资源部门应该更大限度地了解员工的真实想法，解决各种利益矛盾冲突，关注员工的需求和愿望，持续激励员工们的创造热情，创造稳定和谐的工作环境，平稳度过转型期。本文在战略导向、开发潜能等理念的指导下，研究通过培训激励、目标管理等手段，提升一线营销人员绩效。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2004.

[2]宋红超.世界500强绩效考核准则[M].北京：中国经济出版社，2007.

作者：王志　葛玉辉　盖鸿颖

中国电信营销论文 篇2：

浅谈流量时代中国电信渠道营销能力的提升

摘要：在流量时代，开展流量经营成为运营商新的业务发展方

向。提高渠道营销的能力是流量经营的关键。本文基于电信运营商的技术基础，探讨渠道营销在流量经营中的重要作用，并提出电信渠道营销的具体提升方案。

关键词：流量经营渠道营销

随着网络的不断发展，智能手机不断更新换代，人们在日常的生活与工作中使用手机上网的时间大大增加，通讯网络运营商之间的竞争格局已经由传统的语音业务转换为流量的竞争，大力开展流量经营成为目前运营商新的发展方向，而要想在市场中占有一定优势，将流量经营推向更高点，主要还是要靠渠道的营销，如何提升现有渠道在流量经营中的能力成为目前最急迫的问题。

1 电信营销的三种渠道

电信的渠道主要有三种类型，数据业务日常的推广与销售主要是由以下三种渠道进行完成的。

1.1 实体自建渠道。实体自建渠道是电信建立时间最长也是最强大的渠道，主要包括客户经理及主营业厅的营业员，主要负责电信重点产品的推广与销售，维系重要客户，通过面对面的营销方式来向用户推销电信的产品，这种方式有一定的局限性。营业厅是建立时间最长的销售渠道，也是公司最值得信赖的渠道，新产品的发布、新产品的介绍与推广都是通过主营业厅来完成的，由于这种渠道存在的时间较长，在用户心中已经有着根深蒂固的地位了，通过主营业厅销售出的产品占到其余渠道的一半左右。

1.2 实体合作渠道。实体合作渠道主要是由社会代理渠道构成，在2008年电信未接手联通C网业务以前，电信的合作渠道数量非常少，随着业务的扩大以及正式接管移动业务，社会渠道在数量上不断的增加，但是社会渠道的网点质量参差不齐，而且由于开办的时间不长，还未能在用户中取得信任，所以，在产品推广上有所欠缺。

1.3 电子渠道。电信的电子渠道主要包括：10000号、网上营业厅、掌上营业厅、电话外呼及论坛/社区。随着网络的不断发展，电子渠道已经在用户中占有不可或缺的地位，电子渠道由于自身方便快捷的特性，已经越来越被用户所接受，产品推广在其他渠道中的占比也有大幅度的提高。

电信的渠道虽然在数量上比较多，方式也多种多样，但在流量业务产品推广销售的过程中还存在一些问题，主要有：①社会渠道的网点比较分散，在建设中没有根据实际的人口因素和环境进行铺建；②渠道在宣传上没有保持统一，有的甚至存在宣传滞后的情况，大大影响了流量业务产品的销售；③渠道的主动营销能力有待提高，特别是建立不久的社会渠道，被动营销的情况比较严重。 ④没有针对渠道的不同特性与自身的特点开展针对性的产品营销，自建渠道与合作渠道在本质上是有很大差别的，在流量产品的销售上要有所侧重不能同一而论。

2 各渠道在流量营销过程中所呈现的不同特征

我们可以先掌握各渠道在流量产品销售过程中所体现的不同特征，如何利用好这些特征，并根据产品及客户类型进行有效的组合，是有效解决渠道现状的主要问题。通过对渠道进行梳理，列举以下主要渠道的特征：①客户经理：适合高价值流量产品的推送，例如商业行业应用、挂机短信等商业应用性质较强的产品。②自有营业厅：大众关注、体验性强的流量产品推广，如手机报、智慧生活等。③社会渠道网点：利用渠道自己的资源推广简单的流量产品，如：易信，189邮箱等。④1000号客户服务中心：客户呼入呼出时对重点流量产品的主动营销。⑤网上营业厅：广泛的客户覆盖力、产品承载能力，可以对重点产品的交叉营销、精准营销或顾问式营销。⑥自助终端、掌上营业厅：具有被动型且缺乏信息交互能力，仅能用做产品的演示。

3 渠道营销的有效策略

通过以上的梳理，可以从渠道特性、用户交互能力以及产品和服务对渠道的要求出发，寻求适合渠道、产品、用户的匹配关系，通过以下四个方面提高渠道的营销能力：

3.1 提升电子渠道对流量产品的主动推销能力，主要可以从提升网站浏览量，吸引人气和访问量的主要手段就是搜索引擎的优化，可以为网站获取持续有效的浏览量。

3.2 提升传统渠道对流量产品的宣传和销售支撑，优化产品交付细节，利用多种手段向用户宣传相关的流量产品。优化营业厅营销资源，利用客户等待的空闲时间向客户宣传产品，并引导用户体验并使用产品，但是值得注意的是，要优化与用户的联系，避免过度的打扰到用户。针对不同的用户类型分析其日常消费行为，根据用户的行为特点选取合适的时间和合适的渠道向用户推荐产品。通过用户对产品使用的行为，主动的刺激对产品的兴趣。传统的销售渠道对销售人员的要求相对较高，因此，需要提高销售人员对产品及销售技能的认知程度，需要完善知识体系，加强销售工具的开发，并通过系统对产品及销售工具进行整合。

3.3 提高协同营销的能力。目前各渠道之间比较独立，如果一个新的流量产品需要几个渠道共同开展营销活动，需要一级级的向下发布文件，在时间上有延时，不能在营销活动的关键节点同时开展，再者，营销活动不能在多个渠道中同时发布，例如网上营业厅的发布与办理就明显延后。电信必须改进现有的渠道管理方式，将现有的渠道进行整合，例如对某一新流量业务产品的推广，就可以采取先由电子渠道通过短信群发的方式进行宣传和推送，同时自有营业厅与社会渠道代理店进行宣传与推广，客户经理利用能面对面的与客户沟通的优势进行产品的演示，多个渠道一起开展工作，往往能收到好的营销效果。

3.4 各渠道、各销售人员中开展产品应用辅导工作。自2012年底开展3G辅导站建设工作以来，经过两年的推广与建设，已经覆盖到各县市分公司的校园、政企、公众、客服等主要渠道的销售和服务体系，对用户快速了解产品，提高用户的流量使用起着重要的作用。

渠道要加强对系统及软件的应用。现如今，在软硬件方面公司都投入了大量的人力物力，已经在客户维系挽留系统中加载了3G辅导工作站，该系统与电信的业务受理系统即BOSS系统形成了对接，这样就能将用户的信息资料集中管理，每月该系统都会对流量使用不足50M的用户进行派单辅导式营销。手机上还加载了“3G销售手机助手”软件，通过该软件，销售人员能够随时随地的向用户推送最新的数据业务产品及应用。最有效的策略就是加强整合这两个系统，具体的实施方案如图1。

具体的实施方案是：①从维系挽留系统中的“3G辅导站”选择目标用户，通常是月流量使用值小于50M的用户，进行派单式营销。②PC机中将目标用户进行批量导入，现在电信已经开发了一个系统能够实现与软件“3G销售手机助手”的对接，销售人员只要将目标用户批量导入，手机中的软件就能显示出所导入的用户详情。③3G销售手机助手软件的推送，针对目标用户，销售人员可以一对一，一对多的推送，主要是推送近期公司主要发展的业务产品，这样做不仅提高了用户使用流量的频率，也更好的展现了流量业务产品。推送的界面包括产品的介绍、订购方式、月功能使用费及退订方式。

4 结束语

渠道整体销售能力的提高，一方面要改进自身所存在的问题，另一方面是要整合现有的资源，通过有效的资源整合，提高销售及竞争的软实力，为后续“作战”提供保障。

参考文献：

[1]陈翩翩.武汉电信公司营销渠道创新研究[D].武汉理工大学，2008.

[2]尚斌.3G运营行路难 营销策略待调整[J].通信世界，2010(16).

[3]张文彪.手机流量营销策略[J].通信企业管理，2012(09).

作者：王慕华

中国电信营销论文 篇3：

关于中国电信３Ｇ营销渠道建设的建议

科特勒先生定义营销渠道（marketing channels）为：“促进产品或服务顺利被使用或消费的一整套相互依存的组织”。渠道的功能无外是将产品或服务传递到消费者手中，同时为企业带来增值。渠道模式建立要符合天时、地利、人和等多种因素，要与企业战略、企业文化、市场细分等严密地结合起来，才能形成真正的核心竞争力。

运营商现有社会分销渠道状况

中国电信根据自身特点于2002年底启动以“大客户经理制、社区经理制、农村统包责任制、10000号客服中心制”四个主渠道为核心的营销服务体系建设。目前社会分销渠道没有作为主渠道来建设，但它却是未来发展移动业务的一个重要营销渠道。中国电信社会分销渠道的劣势主要是：分销点少且多数以卡类业务为主，不具备“机卡一体销售”的优势，基本没有移动业务销售的经验；管理分销商的经验欠缺，渠道控制力弱；渠道不够扁平，有较多的中间层次；与分销商的关系不密切；现有两大移动运营商控制了主要的移动业务分销渠道。

社会分销渠道是移动运营商目前最重要的营销渠道，占所有营销渠道销售份额的比例最大。在移动的大发展时期，它为移动业务的迅速扩张立下了汗马功劳了。

从移动运营商的角度看，分销商是移动业务发展贡献最大的“藩镇”。而大多数这些同时销售终端的分销商主要收入不是来自代办的移动业务，所以本着“两害相权取其轻”的原则，以运营商价格体系为代价换取更多的终端促销则是必然的选择。作为一些类似烟摊、报亭、杂货店等销量不大的分销商（小直供点）更视移动业务为附庸产品，尤其当两大寡头运营商激烈竞争的时候，这些分销商更是毫无忠诚度可言。而已经成为运营商在业务发展重要支柱的那些诸侯（一级分销商），现在不仅成为运营商贴近市场的一个隔层，更是拥兵自重时常与“天子”叫板，其实他们就是囤积了一部份资源而又控制了下层渠道的批发商。内耗、返利用来打价格战、为获得返利而鼓动用户转网、忠诚度低、窜货、损害运行商形象、分销商“小多杂”且过于集中等等现象都是社会分销渠道亟待解决的问题。

目前，在运营商渠道建设和管理中存在一个误区，把渠道的作用主要定位于增量和发展上，而增收和增值的功能略显不足。或者说，只是把渠道当作业务发展的一个平台。很少关注如何利用这个平台提高原有用户的APRU值；如何利用这个平台感知市场需求；如何利用这个平台维持客户关系。

中国电信3G营销社会分销渠道策略的建议

3G的发展在中国已呈现不可逆转之势，中国电信虽然通过小灵通的营销取得了许多关于移动产品的营销渠道经验，并且具有独步天下的固定电话营销渠道，但面对犹抱琵琶半遮面的3G，其营销渠道还尚显不足需要进一步的调整和变革。

鉴于电信行业务具有规模经济性和范围经济性的特点，中国电信作为移动市场的后入者，初期必然需要采取大规模放号、迅速扩大市场占有率的战略。待市场规模稳定后，提高APRU值是下一步的战略重点，此时需要重新改造社会分销渠道，完成渠道功能以“放号”为主到以 “增值”为主的转变。尤其对于以高速、大流量信息为特色的3G来说，这种转变尤为重要。依托中国电信社会分销渠道的劣势和未来可能的营销战略，建议在建设和改造社会分销渠道上考虑以下策略。

第一步，在初期采取各种方式迅速扩大分销商的数量。

目的在于迅速占领市场，保持用户量的大幅度提升。宝洁公司在1993年营销渠道转型期，借助“寻找分销商”的竞赛活动，短期内使分销商得到迅速扩张。中国电信也可采取类似方法扩大分销商规模，并可以考虑从以下途径获取分销商：现有电信业务分销商，移动业务分销商，众多的SP，烟摊、报亭等小零售店，具有连锁性质的企业（银行、邮政等）。

一年后在按照分销商业绩、忠诚度、战略要求等评价标准，从中挑选一批分销商作为长期合作伙伴。在这一点上，宝洁公司在1993－1998年期间的发展经历会给我们一些启示。鉴于分销商数目庞大、竞争激烈、窜货严重、生意规模小、利润极低，1999年宝洁公司对现有分销商重新识别和定位，从中选出了三分之一有实力并有较高忠诚度的分销商重点培养，并中止了与其它分销商的合作。当然，宝洁公司也付出了沉重的代价。而这些问题恰恰是现在移动运营商所面临的困惑，也是未来中国电信分销渠道无法回避的难题。毕竟“鱼和熊掌不可得兼”，市场占有率的提高和经销商的规模控制在一定条件下是难以调和的矛盾，所以在分销商的选择上必须要分阶段的吐故纳新。

当市场份额趋于稳定、用户净增长率保持较低水平的时候，需要重新识别和定位渠道。根据国外移动运营企业发展经历和中国移动近期主营业务收入结构变化（见下图）情况来看，当用户净增长率较低时，APRU会呈现下降趋势，此时会出现增量不增收的现象。　　

而新业务的推广应用是保持APRU和主营业务收入值稳定的有效手段。通过调查发现40%以上用户都感兴趣的增值业务是：移动钱包、视频邮件、在线支付、无线局域网、家电遥控等。初期大发展时期中的那些经销商能分销这些业务的可能是凤毛麟角。主要原因是这些功能属于增值服务而非注册性的入网服务，它们与手机终端的销售关联不大，很难引起分销商的兴趣；分销商素质和专业知识有限，要全部了解如此之多而有相对复杂的业务，需要很大的培训成本；营业厅、网上增值产品超市、用户手机上网自选等方式比分销商有更大的优势。

第二步，选择一部分优秀的分销商，帮助他们完成从入网服务到增值服务的转型，发展成中国电信的战略合作伙伴。

为了保证这些分销商能够获得足够的利润，需要重新定位他们的业务范围。在这一点上，宝洁公司依然是成功的典范，1999年宝洁公司为提供了分销商多种转型方案，如：为中小零售商和批发市场补货赚取差价；以仓储或运输为主转变成物流中心；为下级客户提供咨询或其它服务。经销商在完成新的职能转变后实现了销量和利润的双丰收。中国电信的分销商转型后的职能应该涵盖以下几个方面：增值业务和套餐的分销、移动市场需求的调研、为零售商补货和业务培训等。从长远意义来看，可选择一些实力雄厚、发展潜力较大的分销商以虚拟运营商的方式让其分销中国电信的业务，这样更能建立长久的战略合作关系，江西的“鸿联九五”的经验可以借鉴。

在与分销商合作中，宝洁公司有一些值得称道的理念和方法。宝洁公司的分销商在经营宝洁产品的同时也销售其它公司的产品。宝洁公司并不是仅仅采取制裁和中止合同等强硬手段，而是让分销商了解自己的目标、战略、产品信息，以共赢为理念说服分销商停止不利于共赢的做法。也就是说只要能实现共赢，宝洁公司可以接受经销商经营多种产品。OGSM、生意回顾、ROI分析是宝洁公司与分销商真诚合作的体现。OGSM沟通的目的是为了让宝洁公司和分销商互相了解双方目标下一年度目标，并在具体行动计划上达成统一。每月或季度宝洁公司和分销商通过生意回顾寻找双方合作的新机会、去除合作中的障碍，对下一步计划达成新的共识。利润是所有企业生存的基础，宝洁公司的分销商也不例外，不同的分销商会有不同的利润，只有保证分销商有足够的利润所有的合作才能成为现实。宝洁公司定期与分销商分析投资回报率，使分销商消除疑虑，保持对宝洁公司产品的信心。宝洁公司通过坦诚不公的沟通、定期的纠偏和ROI分析使双方长期合作变成了现实。这些理念和方法会对中国电信与经销商的合作将大有益处。

目前，移动运营商会定期返还一定利润给经销商作为产品分销的奖励。而分销商往往借此而变相降价，从而导致整个价格体系混乱，既影响运营商的形象，又造成运营商制定的政策难以落到实处。对于这种情况，宝洁公司不直接付返利给分销商，而是建立BDF（分销商基金）。BDF由宝洁公司控制，按照宝洁公司和分销商共同形成的计划使用。分销基金主要用于分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用。这种做法实现了专款专用，稳定了宝洁公司的市场价格体系，便于宝洁公司的客户经理更加了解市场变化，提高了促销费用的运作效率。

第三步，结合自办渠道的特点与时俱进，创造新的社会分销渠道模式。

2G时代是以语音为主，所以分销渠道是以销售号卡为主。而3G是以高速和大流量的数据业务为主，所以社会分销渠道应随应用范围的扩展而变化。在大客户渠道中，与银行、超市、运输公司和保安公司等共建互为增值渠道；与分销商合作建设合作营业渠道；其他社会营销渠道融合（如和安利的直销队伍合作）建设人际网传播渠道。

以上对中国电信社会分销渠道的分析也只是抛砖引玉，其实还有很多渠道模式需要在实践中去摸索。

编辑/京生 chengjingsheng@txbl.net

作者：马春山