服装物流实现企业赢利论文

面对日益频繁的贸易摩擦、反倾销与设限，面对人民币的快速升值和出口退税率的大幅下调，面对用工困境和原材料成本大幅上升，作为纺织品服装生产大国，贴牌生产之路还能走多远？创牌之路该如何走？引发了数以万计的以加工为主的中国纺织服装企业的思考和忧虑。下面是小编精心推荐的《服装物流实现企业赢利论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

服装物流实现企业赢利论文 篇1：

浅析我国休闲服装企业库存问题

摘要：随着休闲文化的风靡，休闲装成为了都市生活的潮流。但是我国休闲服装企业库存问题比较普遍而且严重。本文分析了导致休闲服装企业库存问题的主要原因，并提出解决我国服装企业库存问题的方法—联合库存管理策略。

关键词：休闲服装 库存 联合库存管理

0 引言

在世界经济竞争越来越激烈，人们生活工作压力越来越大的背景下，休闲文化逐渐兴盛起来，越来越受到人们的推崇和喜爱。这种休闲文化的一个重要体现方面是，在现代生活中服装的舒适性越来越受到广泛重视，能够体现人的自然体态及简洁适用于运动的便装及运动服日益受到人们的喜爱。于是，一种与之相适应的服装种类——休闲装诞生了，并且成为了现代都市生活的衣装和潮流。所谓休闲服装是指在休闲场合所穿的服装。所谓休闲场合，就是人们在公务、工作外，置身于闲暇地点进行休闲活动的时间与空间。如居家、健身、娱乐、逛街、旅游等都属于休闲活动。由于休闲装概念广泛、内涵的丰富，它已被演绎成诸多风格和种类的日常装。青春风格的休闲装，通常设计新颖、造型简洁，有粗犷的形象，塑造强烈的个性。典雅型休闲装，追求绅士般的悠闲生活情趣，服饰轻松、高雅，富有情趣。运动类休闲装，是将运动装作休闲装以及改良的运动装，这是人类对运动和自身价值的新观念。牛仔装类休闲装是20世纪的奇迹，美国西部的工人装，竟然成为今天世界上第一流行装，而且追求洗旧感、二手感，牛仔服是休闲装中的主力之一。此外针织休闲装愈来愈成为人们日常生活必不可少的便装，无论棉针线还是手针线，针线工艺的特点决定了其休闲的性质。1992年“佐丹奴”在广州首次出现，紧接着，“真维斯”、“堡狮龙”等从香港进入广东，并迅速席卷全国。至今休闲服装专卖店遍布各大城市，改变了人们的着装观念和审美情趣。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，生产区域主要分布于广东、福建、浙江、江苏、山东等地。国内休闲服装品牌多达2000多种，休闲服装已在我国服装产业中渐居主导地位。另据推算，目前休闲服装在中国的销售已占整个服装业的18％左右。虎门、广州、北京、西安等大型服装批发中心每年的休闲装批发总量都超过上亿元。近年来，中山沙溪也成为一个全国知名的休闲服装生产基地。然而，沙溪一个知名的休闲服厂家，2001年销售额为1个多亿，而其仓库库存也达到了一个亿以上，几乎和销售额持平。服装企业正常的库存比例为20%，而许多的企业却远远高于这个比例，有的甚至高达50%，库存问题已经成为许多服装企业加快发展的绊脚石和拦路虎。即使像班尼路、佐丹奴、以纯、美特斯邦威等国内著名休闲服装品牌企业也存在库存问题的烦恼。可见，我国休闲服装企业的库存问题较为普遍和严重。企业必须尽早解决库存问题，这样才能回笼资金，投入下一阶段的生产。

1 休闲服装企业库存问题分析

休闲服装的款式更趋国际化，种类更趋多样化，消费更趋品牌化、个性化，所以具有市场需求预测难度较大，服装更新速度较快，缺货成本高，贬值速度快等特点。判断一个休闲服装企业库存是否合理，首先要看其库存是否能正常满足市场需求，其次要保证库存成本最低，这其中包括购入成本、管理成本、缺货成本等。再次，服装生产企业的库存应能满足生产顺利进行。我国大型休闲服装企业多是供应、采购、制造、销售样样都做，它除了工厂的成品仓库、原材料仓库外，还要加上分公司、办事处的仓库、代理商仓库、经销商仓库。光仓库数量就已经不是小数目了。正是这样，往往造成企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，账而上的流动资金却没见增长多少。此外，信息技术落后是导致我国休闲服装企业的库存过高的主要原因，表现为以下几个方面：①销售预测不准确。休闲服装风格和种类众多，并且紧跟时尚潮流，从而导致需求具有很大的不确定性。加之与下游企业的信息沟通不流畅等等，都增加了销售预测的难度。②订货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。③企业内部各个部门沟通障碍，使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。④上下游企业之间的信息沟通不畅。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这会导致并加剧库存量逐级放大；⑤提前期。著名经济学家郎咸平曾和助手对时装行业进行了一个为期3个月的调查，得出“服装行业平均而言，服装迟一天卖出去就会贬值0.7%，只要提前1天卖出去，少贬值7%，而毛利率就增加1%，谁能减少前导时间，谁就能够赢利”的结论。我国服装快速反应能力只有欧美发达国家的1/4~1/5。这不仅降低了服装的上市速度，还直接导致了总部库存大量积压。⑥库存失衡。传统的休闲装销售一般是由供应商将服装送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。

2 联合库存管理策略应对休闲服装企业库存问题

治理库存犹如治水，预防为重。为了应对库存问题，很多休闲服装企业采用了种类繁多的销售手段，如特价品销售、开设折扣店、多种形式的促销和展销会等等。但是，不得不说这些手段是“治标不治本”，不得已而为之的无奈之举。库存往往是卖了又有，有了再卖，居高不下。要想较好的解决休闲服装企业库存问题，单靠服装生产企业或者销售企业是无法突破的。这个问题只有放在供应链管理的层面上来考虑，通过对休闲服装供应链的整合，才有可能得到解决。这就好比只有疏导河道才能阻止洪水泛滥。供应链库存管理策略主要有：围绕处于供应链上游、实力较雄厚的制造商(或分销商)建立的供应商管理库存系统(VMI)、围绕零售业以及连锁经营业中的地区分销中心(或在供应链上占据核心位置的大型企业)建立的联合库存管理系统(JMI)、围绕大规模生产组装型制造商建立多级库存管理系统和可适用于围绕各类核心企业建立的协同规划、预测与补给系统(CPFR)。结合国内外企业实践经验及研究成果，比较而言JMI应该是一种较为适合休闲服装企业并同时满足供应链全程不同阶段库存控制的管理模式。

2.1 联合库存管理策略 联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式。它改变了供应商库存管理模式下供应商握有库存管理权的情况。平衡了上游企业和下游企业的权利责任共担了风险。它把供应链系统管理集成为上游和下游链两个协调管理中心，库存连接的供需双方从供应链整体的观念出发，同时参与、共同制定库存计划，实现了供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。基于协调中心的JMI的流程如图1所示。

2.2 JMI的实施策略

2.2.1 建立供需协调管理机制 为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手:①建立共同合作目标要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。②建立联合库存的协调控制方法联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。③建立一种信息沟通的渠道或系统信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用因特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。并且，通过建立完整而又精确的库存数据收集系统，由生产厂商中心控制供应链各个节点的库存情况，并根据此随时调整生产与配送计划。④建立利益的分配、激励机制要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业（供应商、制造商、分销商或批发商）进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

2.2.2 实现JIT生产 在生产组织方面，根据销售预测在拥有一定成衣库存的前提下，严格执行JIT生产，不生产任何一点多余的库存。要实现JIT生产应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：MRPII和DRP。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII,而在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。

2.2.3 建立快速响应系统 快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平；第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。

2.2.4 全面整合供应链中的库存，发挥第三方物流系统的作用 通过合理设置供应链库存协调中心，全面整合供应链中的库存，减少供应链中仓库的数量。可以引进第三方物流企业来管理供应链库存协调中心。第三方物流系统是供应链集成的一种技术手段。TPL也叫做物流服务提供者(Logistics Service Provider，LSP)，它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。

3 结语

现代休闲文化使得休闲装迅速成为服装市场的宠儿。然而，休闲服装市场需求预测难度较大，服装更新速度较快，缺货成本高，贬值速度快等特点决定了休闲服装企业控制库存的难度和重要意义。联合库存管理策略既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息，又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展；还可以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。JMI强调各方的同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效的消除库存过高。JMI的有效实施既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。

参考文献：

[1]师华，聂胜梅，戴鸿.中国服装企业库存问题的分析与探讨[J].机械管理开发.2008.10(5):124-125.

[2]潘玲.基于供应链的企业库存管理模式比较分析[J].会计之友.2008.1:30-31.

[3]杨茂盛，陈涛.库存管理研究[J].中国物流与采购.2008.18:72-73.

[4]宋向前，王宏付.服装专卖店库存管理模型的研究与分析[J].纺织科技进展.2008.4：97-99.

[5]时珊.供应链库存管理模式的比较[J].商业文化（学术版）.2007.12:82-83.

作者：冯　佳

服装物流实现企业赢利论文 篇2：

中国纺织服装由贴牌到创牌的发展之路

面对日益频繁的贸易摩擦、反倾销与设限，面对人民币的快速升值和出口退税率的大幅下调，面对用工困境和原材料成本大幅上升，作为纺织品服装生产大国，贴牌生产之路还能走多远？创牌之路该如何走？引发了数以万计的以加工为主的中国纺织服装企业的思考和忧虑。

大势三阶段：产量大国—精制大国—品牌大国

改革开放给中国纺织工业带来了勃勃生机，中国凭籍优秀的劳动力资源和相对便宜的劳动力成本，产业集群配套发展等方面的优势，发展成为全球最大纺织品服装生产国。2005年，中国的纤维加工量达到2560万吨，占全球的36%，在全球纺织品服装贸易中的比重达到了24%，中国化纤、纱、布、呢绒、丝织品、服装等产量均居世界第一位。2006年1-11月份呈现出大幅增长势头，主要产品产量全面超过2005年，规模以上企业生产化纤1820.19万吨、纱1553.16万吨、坯布397.52亿米、印染布385.8亿米、呢绒3.99亿米、丝织品74.73万吨、服装152.22亿件。出口一直是中国纺织工业发展的一只重要拉动力量，1978年出口创汇额为24.3亿美元，仅占全球纺织品服装贸易总额3%，1995年我国纺织品服装出口创汇额为379.67亿美元，占到全球纺织品服装贸易总额的12.34%，跃居世界第一位，今年1-11月份我国纺织工业出口创汇达到1334.71亿美元，占到全球纺织品服装贸易的1/4以上，继续保持了世界上最大的纺织品服装生产国和出口国地位。虽然我国纺织品服装产量和出口在全球具有绝对优势，但占据基本为低附加值、初加工和粗加工低端市场，为她人作嫁衣裳，出口基本上是加工型产品，走的是低成本、以量取胜的发展路子。

近年来我国纺织品服装的出口发生了一个显著变化，精品制造初现端倪，诸如梭织服装出口份额明显增加，像报喜鸟、华士等将赢利作为最佳经营目标的温州著名服装企业，凭借先进的设备优势，放弃国内市场上自营品牌，改为全世界的品牌服装做贴牌加工，很快在贴牌加工领域中赢得了大量回报。中国纺织工业正在由产量大国向精制大国演进，但精制大国之路不会一蹴而就，它对纺织工业提出了更高要求：一是需要技术装备先进和大量的高素质的熟练的劳动力等加工能力优势，它是精制最基础的条件；二是要求产业配套水平高，产业链完整。不仅要有从纤维原料、纱到布、面料、辅料及相关配件、辅料自成体系，而且产品品质能达到世界一流的水平，这是达到精制世界名品的相关条件，也是精品制造加工综合成本优势、比较优势的重要因素；三是要具有较强设计、研发能力。讲求的是以服装、家纺、产业用纺织品等终端产品需求为源头的研发能力，它是满足客户需求和赢得市场竞争的突出因素，是能否成功实现从“以量取胜”到“以质取胜”的转变，保持中国纺织工业可持续发展的重要保证。

以质取胜阶段，较量的发展阶段要求更高，时间也更为持久，具有更大的利润空间和发展空间。 较强的企业优势是品牌生命力的起点，较强的产业优势是产业区域性品牌崛起的温床，较强综合国力则是品牌群起的摇篮。由精制大国转向品牌大国，那就有更长的路要走。成为品牌大国起码需要有以下四方面优势：

其一，纺织工业整体比较优势突出，不仅在技术装备、产业链上有优势，更多更重的是在研发创新方面处于世界的前沿。其二，有一大批在规模上、经营理念上、管理模式上，具有较强世界一流核心竞争力国际型知名大企业（集团）。其三，综合国力优势明显，与纺织工业相关产业全面崛起，特别是金融、贸易、流通领域达到世界级水平。其四，文化的影响力。尤其是在服装服饰等时尚消费领域显得更为重要，除了国力、企业竞争力等因素外，文化价值观的影响力具有重要作用。进入2005年度世界品牌500强中34个服装服饰家纺品牌全部为一流发展国家，其中欧盟为21个，美国、法国、意大利分别占10个、9个、7个，这与欧洲几百年来的文化影响力不无关系，与美国的价值观主导地位不无关系。

由“贴牌”到“品牌”之路到底要走多远，还有哪些阶段需要跨越，这就需要认真研究中国纺织服装业发展规律，正确把握发展趋势。产量大国的形成，靠的是丰富的人力资源成本比较优势；精制大国的形成，有赖于产业链的整体竞争力和设计研发竞争力优势；而品牌大国则是国力的彰显和推动，靠的是综合优势。企业则要根据自身实力审时度势，确定自身的发展战略和策略，正确定位，才能走出一条跨越性发展的成功之路。

企业三级跳：OEM——ODM——OBM

随着社会分工越来越细化，工业生产全球化，企业生产运营模式也在不断地细化，做贴牌和做品牌都能发现其自身位置和价值。一个贴牌加工企业，要发展到一个创牌企业，一般要经历这样一个战略过程：OEM——ODM——OBM，当然可以跨越性发展，那属个别现象。OEM是Original Equipment Manufacturer，原始生产制造商的英文缩写，即由委托方设计或制定规格，由被委托方生产的产品，代原厂生产；ODM则是Original Design Manufacturer，原始设计制造商的英文缩写，指品牌销售商将生产制造和部分设计环节外包生产厂商，由生产制造商代原厂设计与生产；OBM是Own Brand Manufacturing／Marketing，拥有自主品牌生产销售商的英文缩写，指企业拥有自己的品牌，自行完成产品设计、生产、营销、物流等。

说到“贴牌”应当包括OEM和ODM两种模式，具有层次性，与发展趋势中的加工生产和精制生产阶段基本对应。OEM和ODM的不同点，核心就在于产品究竟是谁享有知识产权，如果是委托方享有产品的知识产权，那就是OEM，也就是俗称的“代加工”；而如果是生产者所进行的整体设计，那就是ODM。OEM和ODM的主要区别在于前者是由委托方提出产品的设计方案，拥有该产品的知识产权，委托生产厂（被委托方）生产加工该产品，生产厂（被委托方）不得为第三方提供采用该设计的产品；而后者是从产品的设计到生产都是由生产方自行完成，生产方拥有该产品的知识产权，在产品成型后，被别的企业（贴牌方）看中，要求配上该企业（贴牌方）自己的品牌来生产、销售，或者做一些小的设计上的改动进行生产。

这样做最大的好处是贴牌方大大减少了自己研发产品的时间，直接利用生产方设计生产的产品，贴上自己的品牌来销售。生产方是否能为第三方生产同样的产品，主要取决于贴牌方是否买断该产品的设计方案，如果没有，生产方有权自己组织生产该产品。我国绝大部分服装生产厂商都属于OEM，而仅有象雅戈尔等极个别技术设备先进和有一定设计力量的生产厂商达到ODM水平，能代为采购商一并完成设计和制造，将加工和设计同时卖给采购商。

OBM与OEM和ODM不同之处就在于“B（brand）”上，要求企业以自己注册商标开拓市场，在发挥设计制造优势的同时，创建自己的品牌。不要小看这小小的商标，它是企业由“贴牌”向“创牌”进程中迈出的一大步，是企业发展中一次质的飞跃。当前在国内纺织服装界一谈创品牌，更多企业就认为放弃外加工，注册一个品牌打广告、做内销，当然这是创牌的一种形式，我们更希望看到有更多企业发挥自己与国际名牌加工生产和设计、贸易的优势，直接开拓国际市场，做国际品牌，这对企业而言是一个大的转变和考验。当然，发展品牌不一定要求企业由产品设计、生产、营销、物流等全流程“通吃”。这只是由贴牌到创牌的过程中阶段性全能企业，企业进一步发展，则可以发挥在品牌、设计、营销、管理、资本等某一方面或者几方面优势，强调专业化分工运作，可以将生产、乃至设计等外包，取得最大效益。

不同企业生产经营模式，在整个价值链中处于不同的位置，就象加工西服与加工短裤的价格相差不只十倍；同样做西服，OEM、ODM价值又相差悬殊，OEM可能只有10美元/套，而ODM加工费可高达30美元/套以上，设计费还可另加10美元/套以上，从中不能难看出OBM巨大的升值空间和企业发展空间；当然品牌价值更高，一件国内加工的西服，到欧美之后零售价一般能升到200美元，高端国际品牌则可以卖到400-500美元。发展品牌、打创名牌确实是一块诱人的“蛋糕”，期待着中国纺织服装企业创造条件，快速实现由“贴牌”到“创牌”的跨越，早日成为世界名牌。鉴于中国纺织服装企业的实际经营状况，不能“一刀切”，可以有计划、有步骤地实行三级跳，即有品牌、有实力的企业应尽量进行OBM经营，没有品牌、实力一般的企业目前不能不做OBM，但不能满足于做OEM,要通过做OEM,为今后进行OBM经营创造条件。

创牌三基点：战略——实力——创新

企业由贴牌到创牌是一个大的跨越，需要从战略层面上来规划把握，靠增强实力制胜，用创新领先和主导市场。

战略表现为远景的经营思考和经营决策，是企业根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划，界定企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式，明确企业的经营方针和行动指南。战略的概念外延是最大的，它包括企业发展战略，企业经营战略，企业财务战略，企业品牌战略，企业营销战略等等。品牌战略属于企业经营战略中一个要素性战略，品牌战略方向主要是基于专业判断而制定的品牌系统策略，它包括品牌形式，品牌架构，品牌核心价值，品牌管理体系等。

国际性跨国公司将名牌战略作为至上的企业战略，它们将企业经营的终极目标锁定为获得高溢价的品牌，所有的资源组合都是围绕品牌展开，将品牌经营与攸关企业发展的开发和掌握核心技术、资本运营并列为企业三大战略之一。我国纺织服装企业从发展战略上来讲，要注意突出主业，宜实行集中化战略；从品牌战略上来讲，重要的是战略定位，找出适合自己品牌发展的细分市场，可以选择非洲等发展中国家作为开拓前站，做成名牌，再向发达国家进军。

品牌的竞争，说到底还是企业之间实力的较量。好的战略，需要通过企业实力作保障。企业实力主要表现为核心竞争力，核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。它能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势；它能在经营过程中形成不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。它具有延展性，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。目标顾客是影响企业核心竞争力的第一位因素，关键技能和技术是企业核心竞争力赖以生成的第二位因素。整合机制是企业核心竞争力赖以生成的第三位因素。

核心竞争力具体表现为：企业技术开发能力、企业的战略决策能力、企业的核心市场营销能力、组织协调企业各生产要素和进行有效生产的能力、以及能做快速反应的市场应变能力。要创建强势品牌，需要在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长，形成核心竞争力，从而取得竞争的绝对优势。中国纺织服装企业需要在以下两个方面取得突破：一是规模，提高产品市场份额和抗风险能力；二是设计研发，提高产品附加值。

创新是品牌能够抢占前沿阵地、引领市场的关键因素，是企业核心竞争力的灵魂。在观念创新的同时，企业还要在制度创新上创造一种全新的格局，使技术创新、管理创新等环节得以有效地进行。制度创新需要在企业改革中创新，在创新中再改革，不断调整企业的组织结构、权责结构、运行规则和管理规章制度等要素，使企业制度满足企业内部一系列创新要求，以适应知识经济时代外部环境多变性的趋势。技术创新是企业真正成为适应市场变化、提高竞争能力、增强发展后劲的根本保证。技术创新是实现生产要素和生产条件的全新组合，并引入企业的生产体系。它包括原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。加强原始创新，可以获得更多的科学发现和技术发明；加强集成创新，能使各种相关的技术有机融合，形成具有市场竞争力的产品和产业；而在引进国外先进技术的基础上，积极促进消化吸收，可以达到再创新，获得更多的科技成果。

企业创新的最终落脚点是产品创新，技术创新和管理创新等都是以产品创新为载体进入市场的，产品创新对企业的发展具有至关重要的意义。无论是产品创新、技术创新，还是制度创新，都需要经过企业管理职能的逐步实施，经过管理各层次的具体执行，管理创新在企业创新中处于综合统筹和指导协调的地位。在创新中，纺织服装企业可以遵循先易后难，先利润、再领先的原则。首先可在管理和制度上进行变革创新，它是以较小成本取得较高收益的一条捷径；再就是抓产品创新，提高产品的附加值，取得更高利润和获得更快的发展，快速壮大企业规模；技术创新则是企业抢占市场制高点和可持续发展的法宝，是争创品牌，打响品牌，促进品牌由区域品牌向国际名牌挺进的不竭动力。

有理由相信，中国纺织服装企业将会加快由贴牌向创牌转变的步伐，中国纺织服装业将会成为中国具有的最多世界名牌的行业，中国纺织服装业将以自己的实力迈向品牌大国。

作者：周开斌

服装物流实现企业赢利论文 篇3：

传统，你怎么跟人家拼数据

这是一个信息爆棚的时代，海量的信息正通过前所未有的方式发布，无时无刻地渗透到我们的生活之中。服装企业不管大小，对于大数据能带来利益和希望的渴望溢于言表。以往服装企业抢市场凭借的是市场敏感度，现在则要更多地依赖数据的可控分析。也就是说，“市场手感”逐渐转化为“数据手感”。

毋庸置疑，全球经济都在经历大数据带来的一次大革命。甚至有这样的言论，“忽略了数据，就忽略了成本，忽略了速度，忽略了精准，当然你也就没戏了”。虽然听起来有点危言耸听，但是大数据确实在不断填充我们的碎片化时间。

那么，到底何为“大数据”？

其实截至目前，还没有特别明确的定义。大致的概念是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。

This is an age of information， when the vast amounts of information is released through the unprecedented manners and penetrate into our lives all the time. Regardless of size， all the apparel companies are eager to use data to bring interests and hope. In the past time， Apparel companies grabbed the market with market-sensitive， now they have to rely more on data analysis. In other words， the market feeling gradually transformed into data feeling.

There is no doubt that the global economy is going through a revolution with big data. It even appeared comment like“ignoring the data， means ignoring the cost， ignoring the speed， ignoring the precise， of course， you lost the game”. Although it sounded overstated， but big data constantly filled our fragmented time.

So， what’s big data？

Up to now， there is no clear definition about big data. Generally， it refers to mass，high growth and diversified information assets which require a new processing mode to have more decisionmaking power， insight ability and optimized processes.

在维克托·迈尔·舍恩伯格及肯尼斯·库克耶编写的《大数据时代》中，“大数据”指不用随机分析法（抽样调查）这样的捷径，而采用所有数据进行分析处理。大数据的4V特点：Volume（大量）、Velocity（高速）、Variety（多样）、Value（价值）。

也就是说，大数据就是一个体量特别大，数据类别特别大的数据集。大数据本身并不是一种新的技术，也不是一种新的产品，而是这个时代出现的一种现象。

尽管大数据是这个时代的产物，但是随着时间的推移却不断被“神话”，越来越多的服装企业希望通过大数据助力成长，但是这一模式多数情况下依然更多地被互联网企业认知和利用。对于更多像服装企业一样的传统企业而言，由于盲目快速追求利润，在追逐大数据的这条道路上逐渐变得“爱恨交加”。目前，大数据在服装行业的运用更多的是只浮于理论层面上，数据量缺失、大数据清洗和分析能力不足，以及数据可视化瓶颈等问题。大数据时代，服装企业的未来是什么？离开所谓大数据，服装企业真的寸步难行吗？服装企业究竟该如何作为？ 你能想象吗？当你登录某购物网站，浏览了几款商品，但最后没有下单，以前会认为这些数据没用，但其实你的网络路径已经折射了你的喜好，你寻找某一款商品的方式，你在某一款商品上停留的时间多少，都可以推断出你潜在的购买意愿。几乎所有的行为都可以用数据来表达，而所有的数据都在网络中有迹可循。

大数据时代来了

正如众多媒体评论的那样，大数据实现了营销人的终极追求——真正了解每一个人的需求，而不是为群体画像。

未来，随着大数据的深度挖掘，很有可能会出现这样一幕场景——你想买一款护肤品，登录购物网站后，还没等搜索，就已经有两款适合你的护肤品显示在页面上了，而且还是你心仪的牌子。

为什么网站能了解你的需求，很可能是因为你刚刚在网络上跟朋友讨论起这个牌子的护肤品。当然，如果你不喜欢这种略显“亲密”的销售方式，只需关闭推荐任务即可。

也就是说，大数据可以让系统生成一个闭环操作，扁平化决策，自动化运行。

这听起来似乎很玄虚，但这也正是大数据的价值和魅力所在，让人们生活的更智慧、更便利。

众所周知，借助大数据，亚马逊开始“未下单，先发货”的测试和研究，这就意味着当你还在网上浏览产品信息时，亚马逊已先你一步知道你要购买哪款产品，并开始备货，当你完成线上购买行为时，说不定亚马逊无人机快递已经停在你家草坪上。

毫无疑问，大数据时代来了。

“真的到来了！” 红领集团常务副总裁李金柱说道，“这是一个互联互通的信息时代，为大数据提供了实践基础，网络科技高速发展，各种承载数据、积累数据、挖掘数据的工具层出不穷，日新月异。对大数据而言，天势、地利、人和都已经具备。”

“大数据时代已经来了，而且跟我们的生活息息相关了，淘宝的数据魔方可以知道全国女性的胸围尺寸分布，百度可以根据一个人的浏览记录做出智能广告推荐，上网行为分析甚至能全方位的知道你的性别、年龄、爱好、作息时间，每天往返的地点……是不是听起来有点让人害怕呢？”上海菀草壹服饰有限公司董事长李红打趣地说。

大数据吸引了越来越多的关注。牛津大学与IBM近期曾发布过一项统计数据显示，28%的全球企业已经开始进行大数据实践。而在中国，1/4的企业也正在积极投入大数据业务，中国成为极具代表性的大数据实践市场。

但是，关于什么是“大数据”，现在还没有标准的定义。维基百科上对大数据作了如下描述：数据增长如此之快，以至于难以使用现有的数据库管理工具来驾驭，困难存在于数据的获取、存储、搜索、共享、分析和可视化等方面。IBM用大量化（volume）、多样化（variety）和快速化（velocity）简明扼要概括出“大数据”的显著特征。麦肯锡定义的“大数据”是指无法在一定时间内用传统数据库软件工具对其内容进行抓取、管理和处理的数据集合。

通俗的说法是，大数据或称巨量资料，指的是所涉及的资料量规模巨大到无法透过目前主流软件工具，在合理时间内达到撷取、管理、处理，并整理成为帮助企业经营决策的资讯。也就是说，“大数据”就是一个体量特别大，数据类别特别大的数据集。“大数据”本身并不是一种新的技术，也不是一种新的产品，而是这个时代出现的一种现象。

有权威机构预计，全球数据总量每2年就会增长1倍，到2020年人类拥有的数据总量将会达到惊人的35万亿GB。在“大数据”中，存储在数据库中的结构化数据仅占10%，邮件、视频、微博、帖子、页面点击等大量非结构化数据占据了另外90%。视频、音频、图像、数字的等多种交互方式的丰富，让我们已经进入了数据信息爆炸的阶段。

从数据量的角度来看，在电子商务模式出现以前，服装企业的数量增长与现在相比略显缓慢。服装企业数据仓库中的数据大多数来自于交易型数据，而交易这种行为处于用户消费决策漏斗的最底部，这就决定了交易前的各种浏览、搜索、比较等用户行为数据的都量远远超过交易数据。随着电子商务模式的广泛实施，使得服装企业可以采集到用户的浏览、搜索、比较等行为，这就导致服装企业的数据量至少提升了一个数量级。现在日益流行的移动互联网以及将来会流行的物联网又必将使数据量提高两三个数量级。

有调研机构认为，未来10年之内，全球的数据和内容将增加44倍。

再次寻找“蓝海”区域

无可否认，大数据与服装企业的距离逐渐缩短，服装企业该如何作为？

首先有一点必须明确，大数据的起源要归功于互联网与电子商务，但大数据最大的应用前景却在传统产业。一是因为几乎所有传统产业都在互联网化，二是因为传统产业仍然占据了国家GDP的绝大部分份额。

大数据的来临已经悄无声息地改变着品牌对销售的认识，无论从数据端的采集还是到海量数据的分析，都以一种前所未有的方式进行。信息是流动的也是变化的，服装企业只有获得动态信息才是最有商业价值的。动态信息可以帮助服装企业了解顾客的消费习惯。

任何新鲜的事物，即使是最具前瞻性的，也要有一定的过程进行慢慢渗透，因为相关行业和技术也需要相同幅度的跟进和去繁就简化，在这种转化和优化的过程中，结合商业实践信息反馈，让大数据的处理更加模块化、一键化，具备复制性和简易性。并且成本在技术的提升中下降到大部分零售终端一线可以接受、愿意接受的水平，这样的大数据才真正有了生命力和价值。

金苑服饰微购物负责人汤忠传表示，大数据在服装行业早已有应用，如商品销售情况分析、投产及销售预估、尺码投产比例的分配等等，这些都可以从品牌的历史销售数据中去挖掘。

然而，大数据的真实价值有如潜伏在海洋中的冰山，我们看到的只是冰山一角，绝大部分都隐藏在表面之下。如此海量的数据，甄别数据的质量就成为让服装企业头疼的事情。

值得注意的是，信息是否具有价值，其关键因素在于使用信息的人。一项技术从开发到应用，再到产生最终的价值，离不开人的作用。只有向市场寻求合作，整合数据生产者、技术分析者、软件应用者、市场对接者的多方力量，大数据才能产生其应有的价值。

汤忠传认为，到了线上，如何甄别数据质量主要还是看数据的收集方式。比如品牌方为了测试消费者对某些款式的喜好程度，用线上投票或利用预售让消费者真金白银掏钱而产生的数据就会有区别。

汤忠传非常确定地说：“与以往相比，差别确实很大。大数据分析更为精准，价值转化率高。透露个数据，我们自建官方商城移动端订单占比高达95%以上。”

“红领集团在经营全过程都有应用，在预测方面，应用方面均离不开大数据支撑。”李金柱说，“数据有两种，一是累积数据，只能做相关关系判断参考，不能直接说明问题。二是创造数据。在通过实践证明是正确的情况下，可以搭建模型，创造数据，这是可用数据。”

而李红则认为，样本足够大的时候就不存在数据质量的问题了，统计几十上百人会有样本偏差，几亿人的时候即使有个别偏差也已经被庞大的基数修正了。

事实上，在大数据时代，整个社会就像一个巨大的实验室，每个人的行为都可能成为一个数据，这些数据被收集起来以后，将有可能为未来建构商业模式及商业竞争提供更多的重要依据。

以主打科技创新的世界运动巨头品牌Nike为例，在Nike众多的鞋款中，“Nike+”跑鞋通过无线Nike+iPod运动组件与iPod实现信息互通，Nike+系列的核心价值在于所构建起来的庞大的线上社区，它的最大功能在于社交。

从营销角度来看，这属于大数据营销的范畴，Nike并不希望消费者穿完一双鞋就扔掉，它的目的是和消费者建立一个更为牢固的关系，不仅要让目标群体使用自己的产品，还希望得到反馈和提高附加值。

比如，当消费者的跑步状态更新到Nike+的账户里时，朋友可以评论并点击一个“鼓掌”按钮，这样，消费者在跑步的时候便能够在音乐中听到朋友们的鼓掌声，以及在最后冲刺时有特别的声音为其助阵。随着跑步者不断上传自己的跑步路线，耐克也掌握了主要城市里最佳跑步路线的数据库。

业内专家分析认为，大数据的到来使服装企业能够更加深入了解个体消费者的偏好，这也是所谓的大数据微时代，互联网大数据可以使得服装企业实现测量优化和传播企业信息，最终以针对性落到个体消费者身上，而这种模式很适用于服装定制服务。

恒龙有为实业（杭州）有限公司早就在服装定制服务方面进行了尝试，公司董事长鲁兴海表示，他们做的就是“云定制”，是对此前“裁缝铺式”的传统服装定制的转型升级，就是通过3D人体测量系统，获得顾客的人体数据，并根据客户的喜好进行修改，确定电子订单后，进行服装设计、制版，最终进行生产。“其核心是具有移动互联网和大数据思维，以顾客为中心、以数字化为基础、以设计为方向。”鲁兴海说。

简而言之，如今的数据不只是“大”，真正有意思的是数据变得在线了，这个恰恰是互联网的特点。所有东西在线这个事情，远远比“大”更反映本质。

七匹狼掌舵人周少雄特别关注电商的发展，在他看来，未来电商的最大诱惑与杀伤力就是大数据的应用时代。很多企业之所以这么关注电商就是看中了其中的数据运用。说白了线上销售无非就是流量的竞争、转化率的竞争，这些都离不开数据的分析。

周少雄多年前就坚定了电商的发展方向。他认为，随着网联网的来到，天猫、当当、京东等电商平台崛起，商业和生活方式都在重组，传统的商业形式必然会加深与电商的结合。尤其是，他亲临天猫淘宝的“双十一”感受到线上销售的震撼。传统企业不能回避这种改革，只能去学习、去适应、去运用。

三年前，当当网品牌特卖“尾品汇”上线首日，当当网的服装品类流量就暴增百倍。大牌尾货被哄抢，很多款式的产品第一天就售罄。当当网领头人李国庆就表示，大家一说电子商务，以为就是商务、物流、库房。在他看来，可不是把实体店的东西，拍拍照，精美点，修修图，再搁到这儿就叫电子商务。电子商务应该是大数据的应用，数据分析、搜索和个性化推荐。通过用顾客留下的痕迹等海量数据的运算，每年对销售的贡献要提高20%。

业内人士认为，服装企业不论大小、新老以及规模与经验，也许不再是优势，都处于同一起跑线。因此，每一家企业都把“与时俱进”作为一种思维常态，否则，就可能成为明日黄花。服装企业应该潜心学习，找到属于自己的“蓝海”区域。

要不断回望根本

种种颠覆性技术的出现，对服装行业来讲，看似无解，其实是有解的。古语有云：君子务本，本立道生。在一个急剧变化的时代，服装企业更需要不断地回望根本，回望出发。

丽琪LIZZY品牌创始人、品牌总监任馨认为，大数据的问题很难用一两句话就能概括清楚。丽琪LIZZY品牌早就实现商品销售情况分析、投产及销售预估、尺码投产比例的分配等方面相关数据的分析。

学设计出身的任馨虽然认为自己对数据不敏感，但是她觉得无论是进行何种数据分析，首先还要回归本质。一方面就是产品，对中国制造业的企业而言，提高产品的附加值是一个比天还要大的命题。

周少雄认为，和原来线下市场一样，如今的电商正在进入“批发”阶段。多年前，七匹狼企业刚刚起步时，同样面临很大的挑战，当时首先也是进入批发市场阶段，价格很便宜，同质化很严重。相互竞价之后，他们寻求用经销商的方式来运作市场，可是后来又发生了串货现象，由此企业又通过条形码技术来加以区分，开拓专卖店。

如今电商市场也是如此，价格战、同质化都存在，陷阱和馅饼并存，充斥着贩卖假货、网络诈骗等网络垃圾，在知识产权的管理，技术管理方面各方面都有缺陷，所谓的生态平衡远未达到。

对于多数企业而言，电商之路依然走得很艰辛。这个痛苦期必须要经历，在未来的发展当中，商家、平台商及电商从业者，肯定会走向一个自律的良性发展方向。对于企业而言，在这个时候不能盲目跟从，应该明白自己在电商平台上想要的是什么。

周少雄建议，传统的服装企业要完善产品的价格体系，不要为了差异化而去开拓专有的线上品牌，这样会削弱原有品牌的影响力，但是专款及子品牌战略是可以的，这样可以减少自身左右手互搏的情况。

从服装行业发展现状来看，真正的高手不在于颠覆性的变化，而是在保持原有轮廓的基础下，用新的内核和驱动力迅速成长。

任馨认为，对于众多的中小服装企业而言，店铺仍然是是所有前端工作的承载和最终检验的环节，店铺数据是品牌运作所有数据汇集的枢纽和动脉，只有终端店铺赢利，品牌才能赢利。

仅就一家店铺而言，经营者可以实时的看到终端店铺的客流情况，顾客在店内的消费动向，对试销产品的关注度，VIP的消费情况。零售分析不仅仅局限在传统粗放的数据采集，而是采用更加主动的方式记录终端发生的每一个因素的变动。

为快速对市场及消费趋势做出预判，ZARA实体店销售人员的职责不仅是卖产品，还要细心收集消费者的意见反馈，同时负责传递给上级。每天关店后，ZARA店员都要统计消费者购买率和退货率，通过信息系统形成分析报告，再将数据传达给总部。所有数据都可以被相关人员包括设计师、市场人员、采购、买手、管理层共同分享。市场销售信息为设计师设计新款式提供了依据，成交量和库存率便于总部更好地控制产品的产量，汇总后的数据帮助管理层进一步作出决策。方便的数据系统促使每个人都参与到品牌营销、产品建设中。

电子商务更为ZARA收集了海量消费者的行为数据，帮助品牌做出合理的生产销售决策。据悉，在ZARA品牌官网，消费者每点击浏览一次产品，系统会自动进行记录，其网站还会统计哪款产品的点击量高，并记录分析购买人士所使用的网站语言和选择的尺码，通过此举品牌可以判断出消费者的喜好、流行趋势以及不同地域消费者的身材特点等重要信息。

变与不变需恰当拿捏

大数据炙手可热，而热就意味着有泡沫，是不是所有企业都适用大数据？

在李红看来，现在谈大数据，基本上都把它跟一般的数据统计分析混为一谈了，其实客观上来说，公司内部甚至行业的传统数据统计分析不能称为大数据。大数据简单说就是因为互联网把以前难以收集利用的数据收集起来分析。

李红举了个例子，比如全国各地人的体型差异，甚至作息时间差异，以前只能抽样调查估算，现在通过网络浏览记录、购买记录等，都可以直接分析。另外，过去有些数据量过于庞大而无法分析的，如今也可以分析了。

她认为，大数据就是互联网发展到现今阶段的一种表象或特征而已，没有必要“神话”它，基础还是互联网对人们生活的全面渗透和云计算技术的发展。

事实上，上不上大数据要从企业实际情况和具体需求出发，很多服装企业做大数据，一开始就大张旗鼓做建设。要知道大数据平台一旦建起来，若是不好用或是有问题，再来改，搞不好就是全盘颠覆。

“大数据仅有数据信息是不够的，数据多并不代表有价值，真正的大数据应用一定要跟我们所处的行业进行深入融合，为行业的业务等需求作分析才能真正产生价值。”北京赛制时代信息技术咨询有限公司总经理赵康强调。

在目前的服装行业来看，落地比较好的是红领集团。在2015年，红领集团将推出全新的C2M商业生态，工商一体化彻底解决方案，支持个性化定制专业生态系统。整个定制生产流程，称为红领西服个性化定制，包含20多个子系统，全部以数据驱动运营。这一套系统是基于红领过去十年200多万定制顾客的数据进行深入分析后研发设计的，每一项数据的变化都会同时驱动9666个数据的同步变化。

不能忽视的是，大数据时代，思路和想法是最重要的资产。服装企业要具备大数据思维，“能拿到什么数据，这些数据有什么用，怎样用这些数据……这些看似不大的问题，却是大数据在未来是否能够发挥效力的底层基础。把好企业的脉，发现潜在的问题，才能够最大程度的发挥大数据的效力。

“与时俱进，踏上时代节拍，是积极拥抱而非回避。一切用数据说话，数据驱动。” 李金柱说。

李红非常认同这样的观点：“因为互联网诞生后，博闻强记、百科全书式的资料积累已经没意义了。但分析哪些数据资料、从什么角度去分析、海量的数据能提供什么样的机会，这是靠人的思路和想法，电脑无法替代的，同样的顾客数据，有的人只能用来推小广告，有的人就可以做出颠覆式的创新。随着数据逐渐成为企业的一种资产，数据产业会向传统企业的供应链模式发展，最终形成‘数据供应链’。”

再者，提到大数据人才，往往大家想到的是具备大数据专业知识的专家，显然这个角色在传统行业以往的运作过程中是缺失的。首先，数据分析师的培养是最重要的。《哈佛商业评论》认为数据分析师是“21世纪最性感的职业”，海量数据刨金的诱惑、超高的技能需求让数据分析师成为紧缺人才。“大数据的炒作已达高峰。大数据泡沫的存在不是因为数据的作用被夸大，而是真正具备分析能力的数据分析师凤毛麟角，故未让大数据更好地发挥价值。”同方数据资源事业部副总经理席壮华说。

很多企业认为建设大数据团队，只要把人才挖过来，就能够把公司的大数据做好。最终的结果往往是一流的人才来到企业后水土不服，并不能发挥出期望中的作用。

其实不难理解，同样是利用大数据进行客户画像、挖掘客户需求。对于电商而言，在电商平台建设之时，很多数据就已经相对规整的存储系统里了，只需要通过网站流量统计工具，分析用户流量来源和特点。

然而，对于服装企业而言，先得弄清楚的是企业内部的运作流程和每个系统上能够提供什么数据，可能根本没有现成的数据。

虽然分析目标一样，但是数据获取方式、业务流程、分析重点、应用场景都截然不同，在电商方面的大数据人才，可能在某些行业知识上是缺失的，难以适应传统行业。因此，大数据人才的引进需要充分考虑人才和企业的适配性。

还有一些企业认为，既然缺乏大数据团队，那么就直接请专业大数据公司、咨询公司搞定就好了。结果却是，专业团队干活时，企业人员参与不够；等专业团队撤离之后，自有团队接不上，原有的大数据成果也会在闲置中最终变得无用，企业在付出巨额酬劳后还是做不好大数据。

还有一种比较常见的现象，很多企业没有大数据团队建设经验，看到别人的成功经验，就想直接照搬，却没有考虑到不同行业有不同特征，即便是同一行业中的不同企业，其组织架构、管理方式、生产方式也有很大的区别，这很可能导致大数据团队建设走上失败。

大数据战略的推进，需要企业领导者充分参与。否则，大数据项目只会沿袭旧有的运营模式或流于形式。安踏丁世忠的变化代表了多数泉州企业老板的思想转变。

“几年前就有电商的机会摆在眼前，可是当时我们更多的是线下几千家覆盖到县级市的店铺。两者之间的矛盾使我不得不慎重，不敢轻易触网。”丁世忠说，未来10年，只要线上业务占据零售业30%便相当可怕了，不去占据电商平台，就等于白白失去市场。

再者，大数据真的很贵，服装企业要衡量决定是否投入大数据。据了解，Facebook每天存储约100TB的用户数据；NASA每天要处理约24TB的数据。这些惊人数据背后是高昂的费用，按照亚马逊Redshift定价，NASA需要为45天数据存储服务支付超过100万美元。

部分企业表示，日常所需要处理的数据并不是很大，而且数据存储和处理的成本实在太高，按他们的预算无法承受大数据部署的成本。

综上所述，大数据擅长的是锦上添花而非雪中送炭，如果企业该做的事情没做好，就别指望大数据能帮忙。只有重视技术平台、恰当地投入资金、能吸引优秀数据分析人才的企业，才能在大数据时代有所斩获。

所以，专家建议在建大数据平台之前，先花一点时间做大数据的尝试。比如，对于要开展的一个促销活动，给出大数据的支撑。即便是最简单的大数据尝试，也能让服装企业发现搭建大数据体系时可能存在的问题。

作者：睿彦