慈善资本主义论文

慈善资本主义论文 篇1：

马修·毕索普 ：全球慈善资本主义新趋势

与传统慈善相比，现在的慈善资本家更倾向于用商业模型及最新技术手段，来解决社会问题

从比尔·盖茨到比尔·克林顿，从EBAY到GOOGLE，从杰夫·斯科尔到特德·特纳……当今世界上那些最富活力的慈善家们，几乎尽收他的眼底—英国《经济学人》驻美国记者马修·毕索普（Matthew Bishop），利用自己的记者职位作为有利观察平台，遍访那些被他称作慈善资本家的富人、明星们，总结他们的慈善经。由他与一位同事合作撰写的《慈善资本主义：富人在如何拯救世界》的问世，在世界各国公益界引起了广泛关注。亿万富豪、纽约市长、慈善家迈克尔·布隆伯格盛赞此书：“这本书太棒了！对于那些充分理解改革创新就要承担风险，并致力于解决社会问题的年轻一代慈善家来说，本书是部很好的指南读物。”

马修·毕索普，一位具有典型的英国知识分子气息的人，拖着英式腔调，用很长的句子表达自己的意思。在北京柏悦酒店举行的“瑞银成善之美慈善论坛”中间，马修·比索普与本刊记者侃侃而谈，谈他视野当中的慈善资本主义最新趋势。以下为采访内容整理：

《中国慈善家》：《慈善资本主义》出版以来，这个领域还有哪些新趋势出现？

马修·毕索普：这本书所叙述的事情变得越来越平常，全世界的富人们越来越趋向于捐赠钱财并且寻找解决社会问题的方案，真正推动一些变化，而不仅仅是把他们的名字镌刻在大楼上。最有趣的例子是一些富人试图在慈善捐赠和创造利润模型之间做出平衡，利用商业模型解决社会问题。在教育领域和小额信贷领域，都出现了这种更可持续的慈善模式。

在非洲，穆·易卜拉欣的故事非常吸引人。他是非洲最成功的亿万富翁之一，在手机推广领域，他说他遇到的最大的商业问题是腐败，他从来没有贿赂过任何人，但是他认为腐败问题成为阻碍他的商业发展的最大难题，所以他设立了高达500万美元的“非洲领袖成就奖”，用于表彰政绩优秀、提高民众生活水平，并在任期结束后自愿离职的非洲国家领导人。候选人需是最近三年内离任的领导人。除颁发“非洲领袖成就奖”，穆·易卜拉欣基金会还公布非洲管理指数，通过88个指标给非洲50多个国家打分，涉及安全、法制和人权等多方面，在非洲掀起了一场关于政府治理的竞争。

此外，大量的互联网企业现在正在改善信息的传播，这也是慈善资本主义的一个很大的发展趋势。信息的有效传播往往也代表着政府的治理水平。美国的阳光基金会就在向公众公布政府的各项数据。

在世界各地，那些可以上网的人，如果看到哪条道路需要修整，他们就给那条路拍张照，标明地点，发布到网络上，之后他们会追踪政府修路的过程。这实际上有利于全体公民更好地问责。

印度有一个慈善捐赠创建的奇妙的网站，叫“我贿赂了”（I paid a bribe），每个人都要求公布一个正在进行的贿赂，他们需要公布贿赂的地点和数额，并在互联网上显示出一个印度贿赂问题的热点地图。腐败问题由之急剧减少。

所以，较好地利用技术手段，尤其是移动电话技术，实际上可以推动社会向更加负责的方向发展。从这个角度上讲，微博拥有很大的潜力推动这些改变。

人们也正在更有效地利用社交媒体，比如慈善机构一直在利用互联网募集资金，人们的捐赠途径拓宽了。同时，捐赠者和慈善机构的联系也更加密切了，捐赠者可以在互联网上看到他们的钱用到了什么地方，是否被正确地使用了。

这些类似的趋势还有很多。

慈善正在利用技术进行多种实验。新技术可以召集更多的公众，制造更多的信息，很多社会变革有了公众的支持就更容易推进；同时，如果从公众那里得到反馈，就更容易分辨一些想法是否合适，以及存在哪些问题。

《中国慈善家》：谁是美国现代慈善家的代表？

马修·毕索普：慈善发展有着时代特色，而比尔·盖茨和比尔·克林顿应该可以代表这个时代。慈善事业可以通过商业手段进化发展。25年后，慈善资本主义的发展会更辉煌，因为越来越多的企业家会成为慈善家，越来越多的慈善家会相互合作。卡内基和洛克菲勒需要为身后的钱财做规划，现在的情况则是，人们在年轻时就变得富有，他们可以使资本在短时间内通过金融手段升值。马克·扎克伯格在20多岁就创立了脸谱网站，并且已经向纽约的学校捐赠了1亿美金。

现在的年轻富翁在有生之年有40到50年的时间捐出他们的财产，成为好的慈善家，投身慈善事业，这在以前是难以想象的。这是过去25年间最大的转变。这种转变不是关于钱财的，而是企业家的思想的改变，个人商业资本的想法越来越多地投入慈善，他们参与度越高，就越可能推进慈善商业的专业化。

《中国慈善家》：富人在改变世界，像盖茨基金会这样的组织可能正在改变非营利组织的生态，并且影响了制药业的商业发展。这是慈善事业的发展方向么？

马修·毕索普：在中国，盖茨基金会希望激励中国的牛痘疫苗公司成为世界疫苗产业的主要力量，帮助他们和世界其他地区比如非洲获得更多订单。

慈善事业面临的挑战是慈善家需要让他们的捐赠更加具有战略目标，而且慈善家也不会轻易更改他们的目标，所以面临挑战的NGO部门需要作出长期计划。

《中国慈善家》：你觉得现在的慈善机构应该注意些什么，比如透明度和治理？

马修·毕索普：世界上的每个人都能够更加透明，更不用说基金会了。相比之下，基金会在透露他们的失败经验时做的很不好，实际上，很多想法尝试之后并不成功。在商业领域，成功者乐于谈论他的第一桶金，以及他在以前的失败中得到了哪些教训。但是在慈善领域，人们耻于谈论失败，即使他们同样承认，比起成功，失败的经验更为宝贵。我经常说的一件事就是，设立一个慈善事业败局奖，奖励给那些伟大的失败者。我也很想比较商业领域和慈善领域的各种不同，包括失败的经验。

《中国慈善家》：能讲述一个伟大的失败案例吗？

马修·毕索普：Ebay的首任CEO杰夫·斯科尔曾经想在线上建立一个网站，提供给世界各地的村民们出售手工产品，非洲的村民可以把手工艺品出售给美国人。但是没有成功，因为物流费用太高，而且很多快递公司也拒绝接手这样的业务。看起来这是个很好的主意，非洲人出售手工艺，到达美国的消费者手中，没能很好推进的原因是，供给很难保持稳定。但是我认为，他的想法真的很开放，也许还有很多人都有这样伟大的想法。

还有一个例子是凯斯基金会的“玩耍力量”。凯斯基金会的想法是，儿童可以在玩耍中作出某些贡献，把水泵给孩子们做玩具，教会他们使用。但是实际操作中，水泵被成堆放在一起，这个想法无法付诸实行。失败的原因在于，他们没有维持的过程设计，如果水泵坏了谁来负责修理？所以水泵坏了之后就被遗弃了，没有人能够修理。

人们谈论失败时往往感觉尴尬，但其实他们可以得到不少警醒，因为这些失败经验给人很多启示。

《中国慈善家》：你认为美国和欧洲的慈善家有什么不同？

马修·毕索普：美国在20世纪出现了很多世界慈善家；而在欧洲，由于民主社会主义的兴起，政府在社会福利投入中占有更重要地位，所以很多慈善家的位置被政府所取代。欧洲的税收和美国一样高，因此富人也寻求各种途径有效使用手中钱财。我并不是说美国的税收很高，但是美国的税收政策促使富人们寻找各种可能设立基金会，防止钱被政府收走。现在欧洲出现了慈善的复苏，因为欧洲政府发现慈善在某些社会问题领域解决问题的效率更高，所以欧洲正在追赶美国的慈善发展。

《中国慈善家》：卡内基的慈善和比尔·盖茨的慈善内涵已经有了很大的改变？

马修·毕索普：其实卡内基和洛克菲勒所做的慈善和盖茨的慈善没有太大不同，他们都是需求社会问题的解决方案，他们都有长期目标。我认为最大的不同是，比尔·盖茨现在是全职的慈善家，卡内基直到60多岁退休后才成为全职慈善家。卡内基基金会现在仍然在筹集资金，但是盖茨基金会就是在散财。卡内基基金会实际是慈善事业的受益者。至于洛克菲勒基金会，他们虽有长期愿景，却没有得到很好地执行。

《中国慈善家》：相比美国，中国可能还处于卡内基的时代？

马修·毕索普：某种程度上是这样。现在中国政府理解到一点，允许个人慈善出现，这对社会更为有益，也不会降低政府的地位。个人慈善也需要知道它应该找到合适自己的位置，以在将来发挥更大作用。最近几年内可能需要一些时间建立信任和自信，到那时，政府和慈善事业可能会变得更加大胆，就像美国现在这样，更多的企业家会涌现，更多的商业和慈善商业完全是原创的或者创新的。

《中国慈善家》：你对于中国慈善事业有什么期待？

马修·毕索普：相比五年之前，中国的慈善事业有了很大的增长，过去可能是更为传统的慈善事业。中国的慈善事业在未来五年到十年的发展将成为世界关注的话题，中国将找到合适的慈善事业模型。

（文章由本刊记者曲哲采访整理而成）

马修·毕索普 《经济学人》驻美国记者、

《慈善资本主义》一书作者

作者：马修·毕索普

慈善资本主义论文 篇2：

财富与慈善:慈善资本主义的诞生

The leading new philanthropists see themselves as social investors. The need for philanthropy to become more like the for-profit capital markets is a common theme among them, especially those who have made their fortune in finance. America’s early charitable foundations were built by entrepreneurs. 3)Carnegie and 4)Rockefeller would have understood the new investment-oriented model.

“Having seen their own economic activity transform the world, they thought that the foundations they left behind would be transformative organizations,” says Carl Schramm, head of the 5)Ewing Marion Kauffman Foundation. Those foundations did remarkable things. Set up as 6)conduits for making grants as well as running the programmes that would benefit from the money, they thought big, concentrated on clear goals and were willing to invest heavily for long periods to achieve them, says Mr. Schramm. The Rockefeller Foundation, for example, found a cure for 7)yellow fever and drove the “8)green revolution” in agriculture. Carnegie, among other things, built thousands of public libraries.

Yet this long-term investment 9)ethos has proved to be the exception, not the rule. In a landmark article, Philanthropy’s New Agenda: Creating Value, Michael Porter and Mark Kramer described widespread flaws in America’s foundations that mostly remain to this day. For instance, little effort is devoted to measuring results, and foundations have unjustifiably high administration costs. 10)Arguably the biggest problem is the way that foundations make grants to organizations they support. Melissa Berman of Rockefeller Philanthropy Advisors argues that there is too much emphasis on funding individual programmes and too little on the sustainability of the non-profit organization running the programme.11)Overheads are seen as a bad thing, and grants tend to be short-term.

Should the new generation of philanthropists try something different from the traditional foundation? 12)EBay’s Mr. Omidyar thinks so. He has 13)folded his Omidyar Foundation into Omidyar Network, which is free to make for-profit investments as well as philanthropic donations to pursue its mission of “individual self-empowerment”. “After a few years trying to be a traditional philanthropist, I asked myself, if you are doing good, trying to make the world a better place, why limit yourself to non-profit?” he explains. Although there is a separate chequebook for the foundation, his “investment team” is free to put his money in either for-profit or non-profit projects. The team’s main 14)criterion is whether the investment will 15)further the social mission.

The new philanthropists also need to be clear what they want to do, and stick with it. That is one lesson from the 16)Gates Foundation, which has already 17)notched up some remarkable achievements—helped by its huge size, which allows it to do things that are beyond everyone else. Its clear mission is to tackle global health inequalities in six main areas: infectious disease, HIV/AIDS,18)tuberculosis, reproductive health, global health strategies and global health technologies. Crucially, it has found ways of using its money to the greatest effect. Mr. Gates’s big idea is to overcome the market failure 19)afflicting poor consumers of health care by 20)deploying his money on behalf of the poor to generate the supply of drugs and treatments they need. For instance, the money provides market 21)incentives for drug companies to put some of their resources to work for the needy. The Gates Foundation also favors partnerships, even though it is big enough to pursue many projects on its own. Again, it is looking for maximum effectiveness. Other philanthropists are following similar strategies.

Some foundations are now exploring new ways of funding organizations. Mr. Salamon of 22)Johns Hopkins University thinks that they should start to behave more like philanthropic banks, offering a range of financial products such as loans and loan guarantees as well as 23)grants. Some philanthropists are also beginning to think about how best to 24)harness all their assets to the causes they support, rather than just concentrating on the money they are currently giving away. This point was 25)brought home recently to 26)Jeff Skoll, one of whose philanthropic missions is to make films with a social message.

The biggest question of all is how to measure the performance of a philanthropic organization. A huge amount of work is going on in this field, but it is still more art than science—particularly when it comes to the 27)fuzzier goals of some philanthropists, such as “empowering people”, “increasing the effectiveness of civil society” or “fighting climate change.” Measures involving the so-called double bottom line (financial plus social performance) or triple bottom line (financial, social and environmental) are 28)readily 29)susceptible to statistical manipulation. One danger is to pay too much attention to managing inputs, which are easier to measure than output. Another is to concentrate donations on those activities that can be easily measured, such as the number of30)vaccinations given, even where that may not be the most effective way of tackling a problem.

Donors also need to 31)strike the right balance, so that on one hand they ask for enough information to be able to monitor the effectiveness of the organizations they fund but on the other they do not 32)bog them down in form-filling 33)bureaucracy. The Gates Foundation has a good reputation for getting the mix right and34)tailoring it to individual circumstances.

“The risk with any 35)metric is that people will come to see it as a description of reality, rather than a tool for a conversation about that reality,” says Rowena Young of the Skoll Foundation. “One metric or another can function well only when managers know why they are measuring and for whom...In the world of social value-creation, 36)context is king.”

新一代主要的慈善家们将自己看作是社会投资者。他们之间有个共识,就是要把慈善事业变得更像是以盈利为目的的资本市场,在金融界起家的巨子、富商尤其赞同这一做法。美国早期的慈善基金会都由企业家创立。卡耐基和洛克菲勒也会明白这种新型、以投资为导向的模式。

“见到自己的经济活动改变了整个世界,他们认为自己所留下的基金会将是能带来变革的组织。”埃温·玛瑞恩·考夫曼基金会的主席卡尔·施拉姆说。那些基金会做出了非同寻常的事情。施拉姆说,作为筹集捐款以及运营捐款所资助项目的渠道,它们志向远大,专注于清晰的目标,并愿意长时间作巨额投资来实现这些目标。比如说,洛克菲勒基金会就发现了黄热病的疗法,并推动了农业的“绿色革命”。卡耐基基金会在其他方面有所建树——它建立了成千上万的公共图书馆。

然而,这种长线投资精神被证明只是一种例外的情况,而非常规。在一篇具有里程碑意义的文章《慈善事业的新议程:创造价值》中,迈克尔·波特和马克·克莱默阐明了美国存留至今的大多数基金会其普遍存在的问题。比如说,在衡量成果方面几乎未作努力,而且这些基金会的管理费用高得毫无道理。证据显示,最大的问题在于这些基金会向他们所支持的组织拨款的方式。洛克菲勒基金会慈善事业顾问梅丽 莎·伯曼指出,大家太看重对个别项目的资助,而过分轻视运营项目的非营利性组织的可持续发展。日常管理开支被看作是坏事,且拨款趋向于短期计划。

新一代的慈善家是否应该去尝试些不同于传统基金会的东西呢?eBay网的奥米迪亚先生就这么认为。他已经将其“奥米迪亚基金会”融入了“奥米迪亚网”,既能自由地以盈利为目的作投资,也能作慈善捐助,从而实现其“个人自强”的使命。“这么多年,我一直想要当个传统的慈善家,现在,我会问自己,如果是要做好事,想把这个世界变得更好,为什么要把自己限制在非盈利性组织的框框里呢?”他解释说。虽然有为其基金会单独准备的支票簿,他的“投资小组”依然能自由地将他的钱投资到盈利性或非盈利性项目上。这个小组对每项投资的评判标准是它是否能够推动实现其社会使命。

新一代的慈善家还需要弄明白他们想要做什么,并坚持做下去。这是来自盖茨基金会的一个经验,这个基金会已经取得了一些引人注目的成就——由于其规模庞大,因而能做出其他基金会无法企及的事情。其目标很明确,就是要解决全球健康状况不平衡的问题,主要致力于六大领域:传染病、艾滋病、结核病、生殖健康、全球健康战略和全球健康科技。至关重要的是,它已经找到“将钱用在刀刃上”的方法。盖茨先生的宏伟愿景是有策略地利用他手中的钱替贫民刺激医疗产品和服务的供应,使其得到所需的药品和治疗,从而消除因市场失灵而给贫穷的医疗保健消费者带来的痛苦。比如说,把这些钱投入到医疗保健市场,刺激药品公司投放部分资源为贫民服务。盖茨基金会也主张建立合作关系,即便其规模已经大得足以独立运营许多项目。此外,该基金会正寻求方法使其效能最大化。其他慈善家也纷纷效法,采取类似策略。

有些基金会正在探寻新的方式向组织机构捐资。约翰·霍普金斯大学的萨拉蒙先生认为,他们行事应该开始更接近于慈善银行,提供一系列的金融产品,例如贷款、贷款担保以及补助等。有些慈善家也开始思考应该如何最佳地运用管理自己投入到各种慈善事业中的所有资产,而不是仅仅着眼于他们当前捐出的那笔钱。最近杰夫·斯科尔也意识到了这一点,他的慈善计划之一就是要拍摄传递社会信息的影片。

而最大的问题是,如何去衡量一个慈善组织的表现呢。在这方面有大量的工作正在进行,但大部分停留在主观评价,而非客观测量——特别是当某些慈善家的目标原本就相对含糊不清的时候,例如“激励人心”、“增强民权社会的效能”或“抗衡气候变化”等诸如此类。涉及到所谓的“双重底线”(金融及社会绩效)或“三重底线”(金融、社会和环境)的衡量标准都容易出现统计数字受人为影响而出现偏颇的情况。危险之一就是太过于关注管理的投入,因为投入比产出更容易衡量。另一个危险就是将捐助集中于那些容易衡量的活动中,例如提供接种疫苗的数量,即使那可能并不是解决某个问题的最有效途径。

捐助人也需要保持适当的平衡,所以,一方面他们要能让受捐组织提供足够的信息以监督其效能,另一方面又不能让这些组织陷入层层填表申请的官僚作风中。盖茨基金会在恰当保持两者平衡及因人而异方面口碑甚佳。

“任何一种衡量标准都具有这样一种风险——人们会将其看作是对事实的一种描述而不是一种用以谈论事实的准则,”来自斯科尔基金会的罗威娜·杨说,“只有当管理者明白他们衡量的原因以及对象时,某种衡量标准才能充分地发挥作用……谈到社会价值的创造,大环境才是王道。”

慈善资本主义论文 篇3：

企业社会责任:好心如何求好报

【 悦读推荐 】

这本书是现代营销之父菲利普·科特勒先生认为自己最重要的一部著作。

企业都在寻求创新、寻求为消费者创造独特的价值，然而创新之源何在？在这本书里，科特勒给我们的启发是：以利益相关者为导向，以创造包容性价值为目标的“新型企业社会责任模式”将为企业提供全新的创新视角，从而带来大量的创新机会，为企业的发展带来前所未有的机遇！

在传统的慈善资本主义理念支配下，有意履行社会责任的企业及部分富人，基本上都选择了直接对外捐款，或者选定受助弱势群体，有针对性的给予现金等援助。这种做法在欧洲大陆延续了好几个世纪，并传承到后来发展起来的北美，起到过不容忽视的济困作用，却也暴露出突出弊病：企业和富人“尽可能简单地做好事”，很少追求捐赠、扶助绩效，更谈不上将捐助計划与企业战略相结合，很难进行任何可量化的细致评估。并且，由于捐助方向、内容分配多由企业管理层和富人偏好决定，必然造成社会援助、救助资源的不均衡不公平投放。

上世纪90年代，欧美企业界开始意识到原有模式的弊端，越来越多的企业、企业家和投资机构将绩效理念引入慈善资本主义的范畴，致力于更有效的社会责任履行，不再将慈善与经营分开。企业会选择适合自身价值观的战略性重点领域，挑选可以支持企业经营目标的社会活动，选择与自身的核心产品及核心市场相关的主题，支持可以为实现营销目标提供机会的主题，开始更为注重改善企业的政府关系、社区关系。

由于有了新理念，慈善资本主义、企业社会责任的实践方式开始有了显著的变化，根据资源投入方式、社会责任与企业战略及经营的关系等标准，逐渐形成了六类活动形式：公益事业宣传、公益事业关联营销、社会营销、慈善活动、社区志愿者活动、对社区负责的商业实践。这六类活动形式的定义十分简单，均能对应找到每一类的示范案例。

这样一来，是否意味着当今的企业得以更从容地决策采用哪一种或混用几种社会责任活动形式，进而将对社会责任投入的每一分钱都花到该花的地方，并以此收到可观的经营收益？恰恰相反，从几十年以前惯用的直接捐钱，到现在有多种活动形式供挑选设计，许多企业感到选择的难度大大增加了。这是因为，每一种社会责任活动形式容易产生收益的机制貌似清楚，但要激活收益链条，往往需要先行满足多个条件，贸然选择某项社会责任活动形式而未能就前提条件做好准备，正向社会效果和经营效益非但难以实现，还很可能给活动主办企业带来巨大麻烦。

举例来说，许多企业为保证产品口碑营销的成功，往往热衷引入公益事业关联营销，将产品销售与慈善捐赠额或其他公益事业投入挂钩；在投入巨大成本后，企业却尴尬的发现，由于未能引入有权威性、社会公信力的独立第三方监督，企业产品销售额的准确数据也不为公众信任（这种情况下，公众会倾向于认为企业压低了销售额及挂钩的捐赠额），再加上活动设计存在缺陷（如未能事前设定活动合理期限、捐赠上限），公益事业关联营销反而引发了品牌危机。

由全球最知名的营销权威、美国西北大学凯洛格商学院教授菲利普·科特勒领衔著述的《企业的社会责任》一书，正是注意到了当今社会责任活动形式多样化、选择和操作难度提高等复杂情况，而专门提出的企业社会责任方法论。书的第一章对企业通过关联性的社会责任履行，所可能取得的实际利益进行了梳理，包括：销售额和市场份额增长，品牌定位得到巩固，企业形象和影响力得到提升，吸引、激励和保留员工的能力得到提高，运营成本降低，对投资者和财务分析师的吸引力增大。

按照这本书的观点，以不同活动形式履行社会责任，可能取得程度和表现方式截然不同的实际收益，菲利普·科特勒教授在书的第三至八章分别就上述六种活动形式可能取得的收益、需要具备的前提、成功的关键、操作步骤等进行了详细分析，并在各章加入了以美国知名企业为主的企业案例。在此基础上，《企业的社会责任》这本书的第九章、第十章则回到整体性视角，对企业决策提出了更为具体和务实的建议，帮助企业选择、策划、实施和评价这方面决策和实行。

【 点评人 】

郑渝川

书评、时评作家。数百篇时评文章见于《南方都市报》、《东方早报》等报媒，另有多篇书评文章在《新京报》、《中国社会科学报》、《理财周报》、《深圳特区报》、《民主与法制时报》等媒体刊发。

作者：郑渝川