企业文化发展反思论文

【摘要】随着经济发展、资源能源需求量的不断增加等原因，中国和印度近几年的企业跨国并购数量不断增加，也相应出现了一系列并购政策措施以及运营概念，通过对比两国的跨国并购差异以及带来的经验教训成果，研究其中最重要的影响因素，帮助我国企业进行反思，以促进跨国并购，进一步扩展国外市场，增强企业竞争力。下面是小编精心推荐的《企业文化发展反思论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

企业文化发展反思论文 篇1：

宏成功交班的ＤＮＡ

伟大公司在创业之初就留下了足以成功的治理基因

台湾IT教父施振荣先生的两本传承之作《再造宏》和《宏的世纪变革》，透露了宏经过28年奋斗所取得的卓越成就和背后隐藏的发展机理，透露了一家五人创业公司在公司治理和文化变革上的完美结合与背后隐藏的经营哲学。

对比宏，反思中国企业从兴到衰的诸多案例，我们会发现以下三个问题：企业文化是为统治意识形态服务，还是为公司治理服务？ 企业文化变革是停留在意识形态层面，还是必须与公司治理彻底结合？中国企业找不到接班人，是否应从公司治理上反思？

要回答上述两个问题，首先从宏和其创始人施振荣谈起。宏文化建设经历了创始、发展和变革三个阶段，每个阶段有不同的主旋律，然而正是这三个阶段给了中国企业丰富而有益的借鉴。

公司利益高于老板利益

传统观点认为：建立卓越的企业文化是一个公司由无到有、从小到大，保持持续竞争优势的根本保证，这无疑是正确的。研究中国企业文化发展简史，有一种声音始终占据主流地位，即企业文化是老板思想、意识和价值观的外在表现。换而言之，企业文化就是老板文化。这种声音背后闪耀的是对老板意志的盲从和对团队理想的漠视。现实告诉我们，建立公司利益高于老板利益的治理结构，塑造与之匹配的企业文化，才能打造持续成功的公司。

1976年，施振荣偕同林家和、黄少华、邰中和、叶紫华（注：施先生的太太）、涂金泉、沈立均等六人创业，痛感于曾经就职的家族企业荣泰公司衰落的惨痛教训，便约法三章：

1. 万一公司撑不下去，就由少数人留守，其他人到外面找工作，让公司继续经营。在这个阶段，其余伙伴的薪水打八折，施振荣的薪水打对折，叶紫华有两年未领薪水，以便降低费用，让公司撑得久些；

2. 创业初期由施振荣做主，但是必要的时候，如果其领导能力或财力不足，就要找其他人来领导公司；

3. 虽然施振荣与其太太拥有公司50%股权，但是若其决策遭到半数伙伴的反对，就可将其推翻。

我们很少注意这种平实的表述背后隐含的深刻的文化治理基因，但是与中国企业文化建设的轨迹比较，至少发现，施振荣已经在创业初期就从公司治理的角度考虑企业生存法则、领导人考察任用机制和公司决策体制等基本原则，表现在：

虽然公司是施振荣领衔创办，但不是“一人公司”。企业领导人也并非终身制，而要服从于能否带领公司发展。

一旦遇到重大困难，影响到公司生存，启动降薪制度。越在高层，降幅越大。这规定了企业的生存法则：公司永远是第一位的。

平凡的创业者认为：我是大股东，就得我说了算。而在宏，股权比例和决策权分配是相互独立的，这是现代公司治理的一个重要内容。

落后的认识总是“我是地主，大家就得听我的”。但是具有竞争力的公司总是在建立优秀的治理法则。我们无法断言：靠这看似简单的“约法三章”便可造就世界范围内伟大的宏。然而这就是施振荣，建立一切有利于公司生存和发展的治理法则，放弃的是个人感受、权力独揽、自由挥洒、自我满足，选择的是接受约束；放弃的是大股东的“长官心态”，选择的是尊重小股东和合作伙伴。这些给宏在创业之初就留下成功交给接班人的基因。

文化服务于公司治理

价值观、理念、企业文化只是公司的追求，必须服务于公司治理才能彰显生命力。对一个公司而言，从创始之日起，文化变革就是一个不断进行的持续活动。这仍然从宏1976— 1988年的公司治理和文化实践谈起。

以“人性本善、顾客为尊、贡献智能、平实务本”为四大核心的宏文化体系，其衍生的精髓内容非常丰富。为了便于阐释问题，本文主要从“不留一手的师傅”、“小老板的成就”、“自主透明的财务管理”等三个方面的滋生机理、演绎过程和治理实践等进行剖析。

1. “不留一手的师傅”。宏从文化氛围和人事治理两个方面提供了典范。

在中国大多数企业，大家都有意无意地维护自己的“那点东西”，生怕被同仁学习、超过自己或对自己不利。“凡事留一手”。

而在宏，施振荣不仅在创造员工之间互称“师傅”的氛围，而且将这一文化与公司的人事治理充分结合，即任何主管的升迁不仅看其培养了多少下属，而且还要看他升迁后有没有足够的继任者。否则在本职岗位干得再优秀，也不予升迁。

2. 通过“小老板的成就”和“自主透明的财务管理”的文化实践，可以更深刻地认识到企业文化是为公司治理服务的。

在施振荣的理念中，“自主透明的财务管理”、“小老板的成就和员工入股”、“摊着牌打牌”，这是解决股权结构、明确员工利益和财务管理体制的主调。然而真正的问题在于：文化提出来容易，如何实践却是最重要的。

在宏，财务管理面向股东和员工都是透明的，报表、收支、盈亏等一一皆知。大家可以了解公司经营情况，可以知道自己的利益所在。这与我们习惯于老板一人掌控公司财务，员工只有打工和拿工资的资格，形成了明显的差别。同时宏奉行无论什么事情，大家事前讲清楚，达成一致意见，即“摊着牌打牌”。这种透明的公司治理，解决了“独断决策、老板文化”等一系列问题，建立了团队和组织互信的基础。

为了充分实践“小老板的成就”，宏集团推行全员入股制度。但是其从不给员工技术股（或叫干股），而是推动员工出资成为真正的股东。在施振荣看来，技术股的操作权在老板手中，员工肯定没有保障。这得益于施振荣在荣泰公司的从业经历，老板给他若干技术股，而他对公司决策、经营管理和利益分配没有任何话语权。所以荣泰公司因为家族企业相互拆借资金而衰败，他只有黯然落泪。

3. 说“企业资源不能为老板己有，大权不能一人独揽”容易，难在落实。

在宏文化中，“走出一人公司”、“授权和分散”、“股权分配”占据了很大的份量。我们继续沿着此逻辑剖析企业文化与公司治理的关系。

施振荣一直坚持宏不能是家族企业，所以他的三个孩子大学毕业，都各自开拓事业，没有一人进入公司或以接班人的意愿进行培养。不仅如此，施振荣还坚持要“走出一人公司”，即企业资源不能视为己有，大权不能一人独揽，资金使用上不能把公司财务当成自己的小金库。

在人们的想象中，“走出一人公司”、“授权分散”和“股权分配”，是企业领导人一蹴而就的事情，因为企业领导人掌握权力和资源，掌握公司话语权。一般人说说是很容易的，但是真正做到确实需要勇气，因为一旦如此而行，意味着会失去部分个人的权力、方便和心理上的自由度。但是宏能这样做，而且能够建立和运作整套系统，包括长期培养人才的策略、股权分配和透明财务管理，采用主从架构的分散式管理，采取快餐式产销模式的业务流程，这些都是建立在文化基础之上，而又落脚于公司治理的。

通过宏企业文化的光辉实践，我们可以发现企业文化和公司治理的完美结合和价值互促：

文化不是一种口号、修饰、自我满足和工具，而是与公司治理成为一个整体。

价值观和理念如果不能结合公司治理并相互促进，那么企业文化只是企业统治者实现统治意识形态的工具。这一点，正是国内企业老板和创业者所共同拥有的弱点。

我们也同样看到，国内的企业老板，一方面热衷于建立华丽的文化语言，另一方面却没有从公司治理层面考虑问题，即便有，在涉及重大决策或具体问题处理时，也服从于个人喜好和意志，却没有自我约束、自我服从于公司治理层面的制度和机制等。

文化同步于公司治理

在企业不同的发展阶段，企业文化和公司治理不是一成不变的。昨日优秀的文化、思想、方法和价值观，今天正好是巨大的牵绊；昨日成功的治理模式，今天正好是发展的束缚。所以有远见的企业家会选择变革。对于任何公司来讲，企业文化整合和变革是容易的，但是最难的是同步进行公司治理变革。我们来看看施振荣和宏如何处理这一问题，进而实现公司顺利走出困境的目的。

宏最大的一次文化变革发生在2000年。当时，其已经划分为宏电集团、明基集团、宏科集团、宏半导体集团和宏网集团，造成资源分配不均，使公司成长几乎停滞不前，获利不理想，几乎靠出售股票艰难度日。在这种情况下，施振荣启动“二造工程”。此时其虽没有彻底交棒，但是已经退居二线，由王振堂开始主持大局工作，重新确立新宏的共同信念“以服务为荣、以宏为傲”，同时也提出五项核心价值：获利、服务、专业、效率、活力。这与施振荣时代一直遵循的“人性本善、顾客为尊、贡献智能、平实务本”核心价值体系相比，发生了天翻地覆的变化。在《宏的世纪变革》中，施振荣写道：“新宏从制造业转型为服务业，时空境况都在发生变化，所以整个企业文化和价值观都在改变。”

如果说施振荣在创始阶段塑造了企业文化和公司治理完美结合的公司经营系统，实现了公司发展壮大。宏在企业文化发生重大变革以后，在公司治理上所作的系统变革，具体表现在：

1. 组织架构再造。将五个次集团按照分工整合的思路，实现专业化。

2. 运营模式再造。采取单一公司、单一品牌、单一全球团队的中央集权式运作。以前是多个品牌，现在只经营一个“ACER”品牌。以前是全球有多个团队，各自决策，现在归集到一个决策委员会，统一决策，分别执行。

3. 营运流程再造。主要是变革以前“层层库存”为直接供应链管理，建立新经销营运模式，实行月预算管理流程。

二次再造的结果是自2002年起，连续三年营业收入分别为4444亿元、5411亿元、7000亿元。通过二造，企业文化变革取得巨大成功，公司治理模式也得以建立，公司彻底交棒得以实现。

宏在二造期间的核心价值和治理模式，是对其创始时期的企业文化和治理模式的彻底颠覆，也是施振荣一个痛苦的“自我否定和化羽蝶变”过程。但是无论哪个时期，其内在的价值思想是一致的：文化必须服务于公司治理，二者必须实现彻底融合，哪怕这一过程是极其痛苦的。

附文

柳传志后继有人和张瑞敏孤独求胜！

柳传志经过20年努力，依仗他制订的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”，成就了具有国际影响的联想，其旗下的联想投资、融科智地、弘毅投资、联想集团和神州数码都做得风声水起，第二代领导人已经运筹帷幄，进入公众视线。处于同一时代的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，现在仍然处于政治、社会、媒体和权力的中心，孤独地一人享受着社会的赞誉、追捧和光环，海尔文化被描绘成“张瑞敏一个人的思想”，这无疑是极端危险的。

作者：高树山

企业文化发展反思论文 篇2：

中印企业跨国并购差异及影响因素研究

【摘要】随着经济发展、资源能源需求量的不断增加等原因，中国和印度近几年的企业跨国并购数量不断增加，也相应出现了一系列并购政策措施以及运营概念，通过对比两国的跨国并购差异以及带来的经验教训成果，研究其中最重要的影响因素，帮助我国企业进行反思，以促进跨国并购，进一步扩展国外市场，增强企业竞争力。

【关键词】中国企业 印度企业 跨国并购 影响因素

在经济全球化的大环境与我国由计划经济转为市场经济的背景相互碰撞的影响下，跨国企业悄然萌生并不断壮大。以往发达国家占据主要世界经济市场的局面已经被打破，发展中国家跨国企业的迅猛发展，经济飞速提高都提醒着我们应该更加关注发展中国家的经济变化。当然最具代表性的两大发展中国家就是中国与印度，笔者拟通过研究两个国家企业跨国并购的具体案例分析中印两国的差异以及差异产生的原因。

中印两国企业跨国并购的差异

中国和印度两个国家，在人口与发展历史以及国家主要能源资源的储备程度等都具有相似性，但是在企业跨国并购方面的特征却迥然不同。中国企业跨国并购最成功的莫过于海尔集团、奇瑞汽车，而印度最成功的则是塔塔钢铁企业。从调查分析中我们发现中印两国跨国企业并购主要集中于汽车、钢铁、石油以及IT行业，重工业与原材料企业居多。

以近几年中印在欧洲并购的案例为例，欧洲经济近年来都处于不稳定的状态，企业很难得到良好运营，亏损情况时常发生，在这种环境背景下导致欧洲许多企业不得不选择并购这条路，寻找国外企业的经济帮助。印度抓住时机，进行了大量的企业并购，以塔塔钢铁企业为例，在欧洲并购了许多汽车、石油、钢铁企业，为自己开拓了更大的欧洲市场。我国最著名的并购案例并没有发生在欧洲，而是奇瑞汽车公司对沃尔沃的并购。我国企业大多数抱有“股市心理”，等待抄底，而此时非常有价值的欧洲企业已经被印度等国家企业所并购，大好机会就这样失去了。而奇瑞并购沃尔沃时，并没有等待抄底，而是及时估价并商议并购，这为奇瑞带来了很好的发展机会。

通过以上案例我们明显可以看出中印两国跨国并购的差异在于：首先，跨国并购领域不同。印度主要并购的方向为欧洲国家，以及非洲部分国家的企业，在并购中主要针对的方向为钢铁、石油、汽车以及IT行业。而中国主要并购方向为亚洲周边国家，以及美洲国家。重点针对的除了原材料产业外，莫过于轻工业制造，如服装鞋业生产等等。并购范围与企业领域的差别主要原因在于两国的原有消费市场领域以及产业需求的不同。印度周边国家能源较为充沛，因此在并购中他们主要需要的是技术而非材料；而中国自主产业越来越多，因此技术并不是主要并购对象，而原材料与能源需求量比较大，因此针对性较强。

其次，运营方案不同。两国的这种重要差异也产生了不同的效果。印度企业在并购时往往尊重被并购企业自身的企业文化，选择在该此基础上适当改良。同时被并购企业品牌都具有相当影响力，因此印度企业在对外营销中常继续采用原有的名称品牌。这对消费者来讲减轻了重新认知与重新信任的压力，增强了产品销售量，扩展了产品市场。而中国企业完成并购后，首先会进行员工企业文化再培训，强调对企业文化脱胎换骨式的改变，完全采用中国企业的文化概念，并改变原有品牌。这一点在海尔公司的跨国并购中体现的十分明显。在南美并购中，海尔继续采用本国的员工管理方式，在员工有过错的时候会惩罚员工在所犯错误的地方罚站反思。这种惩罚方式是南美员工所不能理解也不能接受的，他们反映可以减扣工资以惩罚我的错误，但是罚站是对我们人格尊严的侮辱。另外在奇瑞并购沃尔沃后，虽然坚持了沃尔沃品牌的许多车型，但是重点放在了奇瑞新品牌的生产上，导致近几年沃尔沃高档品牌的车型销售量持续降低。

最后，员工培训方案不同。中国企业跨国并购成功后，首先进行的往往是员工培训，通过对本国企业文化的灌输以使员工改变以往企业文化与工作态度。而印度则相反，常常会首先进行技能再培训，同时会研究被并购企业员工工作的优势继续发扬下去，借鉴被并购企业员工技能中的创新点，发展运用到本企业中来。这种培训角度与方案的不同，直接导致了两国并购之后企业发展方向的不同。我国并购后往往坚持进行本企业原有的道路来发展，而忽略外国环境的影响，相反印度则会首先考虑环境因素以及这种背景下应该予以保留并大力提倡的原有企业文化与战略目标。

总结以上差异，最重要的在于企业对未来目标的设定。印度企业的目标在于自我的发展，而中国企业的目标是营业利润的增加。因此才产生了“底价”问题，出现了管理经营模式的不同，以及企业文化的变化等等。中印两国企业跨国并购的差异较为明显，共同点也较为突出，因此研究两者出现差异的原因以及影响因素对于中国跨国并购具有很重要的意义，从中吸取经验教训，更好的促进企业自身的领域扩展与经济增长。

影响因素分析

文化背景差异的影响。印度文化中除了宗教因素占很大的成分之外，还有曾经的殖民文化的影响，受到这两种因素的影响，印度企业更加重视个人的发展、企业文化精神的建设以及人文关怀。此外，殖民文化给印度留下的积极作用就是本国自身企业的管理运营方式与国外非常相似，资本所有制形式也并没有经历过变动。这种文化历史背景下，印度企业在进行跨国并购时减少了双方因文化因素的差异而造成的误解，并缩短了协商时间，更有效的促进了企业文化的延续，生产运营方式的连接以及市场的扩展。

而中国最重要的文化特征在于集体大于个人的文化意识。我国自古强调牺牲小我，实现大我，这就要求我们每一个个体都以更大的群体利益为重。这种文化意识当然也体现在企业文化精神中，我们观察海尔以及奇瑞公司的文化精神，主要都是“企业是我家”、“我以企业为荣”等具有强烈集体意识的标语。两种文化的冲突也导致了我国在跨国并购与印度跨国并购中凸显的差异。

对国外企业的认知因素影响。我国企业对国外企业的发展历史与现状了解并不深入，因此并没有完全掌握国外企业的核心价值所在，造成对并购产生了轻视。尤其当国外企业濒临倒闭而不得不走上跨国并购的道路时，我国企业往往在潜意识里定义这家企业并没有值得花费大量资金以维持的价值，在这种意识的影响下，中国企业常常选择大力打压并购价格，以至于对于具有强大未来市场与利润的企业拒绝中国企业并购，转而寻找其他国家的合作。

印度企业则相反，正如前所述，他们经历过殖民时期之后，欧美国家中历史悠久的企业曾经在印度建厂发展，因此他们对国外的企业文化与核心价值了若指掌，很容易就能够估算出企业未来的价值，并能够把握当下的时机，为自己创造更好的发展前景。

政治政策因素的影响。我国对于跨国并购的作用还并没有完全了解，因此在政策鼓励上并没有十分支持。从近几年国家的鼓励方向我们可以发现，我国主要鼓励外来企业在华建厂，而对于本国企业跨国并购，海外发展的政策财政性支持却少之又少。这样一来，遇到大型并购时我国企业往往是望而却步，自身财力物力并不允许企业实现并购，而只能看着其他国家企业与之并购并收获利润。更重要的是，我国并不支持多企业合作进行跨国并购，对于发展规模并不强大的企业而言想要进行国外并购实属不可能，而对于大型项目单靠一个企业是无法承担的，这种情形下多企业合作并购又得不到支持，因此跨国并购成了不可能完成的任务。

对于印度而言，本国资源已经濒临危险，储备率历年降低，这种情况下，政府在鼓励高科技产业进驻本国的同时，更鼓励本国企业，尤其耗能企业以及制造业向国外发展，鼓励并支持跨国并购。政府政策的支持还体现在对印度企业并购项目的资金和人员支持。印度政府主动向企业提供专业咨询，以帮助企业更好地实现跨国并购，找出适合并购后发展的新道路。以上种种政策支持因素都对跨国并购的健康顺利运行提供了保障。

跨国并购法律支持因素的影响。法律的支持能够对企业跨国并购提供良好的法律环境和安全环境，为本国企业保驾护航。因此跨国并购相关法律是否完善，直接决定了企业跨国并购成功与否。我国目前关于企业跨国并购的法律还不够完善，例如，在《公司法》中目前还没有对跨国并购作出具体规定，只提出参见“国内企业合并相关规定”，不同地区只能根据本地区的发展状况制定相应法规来弥补这一空缺。东部沿海地区跨国并购法规制定的相对较多，并较为完善，但是由于缺乏统一的规定，导致我国企业跨国并购中一旦出现问题，法律支持相对薄弱。而印度在殖民时期跨国并购案例就时有发生，在殖民国家的主导下早期就有相关法案的产生，为企业并购提供了基本法律保障与法律咨询。

结语

中印两国在跨国并购政策、企业管理、企业文化发展以及员工培训等方面的差距与不同，都透露出文化背景、政治背景以及法律背景的不同。为了更好地促进跨国并购的发展完善，不断壮大企业力量，我国应该从印度跨国并购的案例中吸取经验和教训，弥补自身的不足，完善相关法律与政策，帮助企业以及员工更好地适应跨国并购中出现的变化。

【作者单位：海关总署驻欧盟使团海关处、辽宁大学经济学院】

责编/韩露（实习）

作者：马骊

企业文化发展反思论文 篇3：

国家电网企业文化培训创新与良性发展研究

摘要：企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，受到国内外企业界的重视。通过分析当前国家电网企业文化建设存在的困难和问题以及文化建设的重要性，反思企业文化建设中的培训创新和宣贯方式，促进企业文化建设健康有序发展。通过国家电网企业文化培训室的建设与实践，阐述对该项目应用开发的建议。

关键词：企业文化；国家电网；培训创新；培训室；课程开发

作者简介：刘冰超（1987-），女，陕西西安人，陕西省电力公司培训中心管理人员培训部，助教。（陕西 西安 710032）

目前，陕西省电力公司培训中心（西安电力高等专科学校）已成为“国家电网公司高技能人才培训基地”之一。在陕西省电力公司及兼职培训师的指导和帮助下，近几年建成了许多高水平的实训基地。[1]“国家电网企业文化培训室”是其中之一，这为培养高技能人才提供了很好的条件。

“国家电网企业文化培训室”2012年10月11日顺利通过公司专家组验收。培训室展示内容丰富、手段新颖，具有开放性、即时性，多视角展示了国家电网公司企业文化建设和品牌推广的丰硕成果，是陕西公司员工素质的培养基地、企业精神的教育基地、国家电网文化在陕西传播实践的承载基地、激励进取的创新基地和发展改革成果的展示基地等。建成至今，已接待江苏省电力公司以及公司系统约300人次的参观学习。

一、公司企业文化现状和培训面临的问题

企业文化是社会文化体系中重要组成部分，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识所产生的行为规范，直接引导员工的工作方向、约束员工的工作行为，影响企业战略目标的实现。企业文化不仅仅是文字所能代表的外在表象，更是其所形成的智慧力、凝聚力、创造力和竞争力的文化合成力，越来越成为企业不可或缺的无形资产。谁能够拥有先进文化的优势，谁就能在知识经济时代空前激烈的国际竞争中赢得主动。

国家电网公司自2002年成立以来，对品牌元素不断进行梳理，增强企业文化的渗透作用，发挥文化统一思想、凝聚队伍的作用，通过文化引导员工的思想和行为。2009年，国家电网公司提出加强优秀企业文化建设，增强企业核心竞争力，促进企业可持续发展的先进理念。近几年，为塑造统一的“国家电网”品牌形象，国家电网公司已精心打造一套独具特色和极富内涵的品牌识别系统，形成富有电网特色的企业文化理念，掀开了企业文化建设工作的新篇章。在企业内持之以恒地贯彻落实企业文化培训是具体落实国家电网公司文化强企战略，推进统一企业文化建设的一条重要途径。然而，笔者发现目前的培训工作尚且停留在传统的模式下。因此，如何在企业内部对全员有针对性开展培训，将企业文化培训工作体系化、流程化、制度化，是一项需要研究的课题。

1.培训方式固化单一

通常企业在进行企业文化培训时，会将地点设定在多媒体教室，授课教师以展示幻灯片、播放影像记录和宣传片等传统培训方式进行企业文化宣贯。通过研究调查显示，员工作为成年人的受训对象，对于这种以大学授课的灌输模式为主的培训方式，会有种先入为主的厌倦感。这就导致员工在培训过程中缺乏参与和思考，无法积极主动去配合培训师参与课堂活动，影响培训效果。

2.培训内容简单枯燥

国家电网“五统一”（“统一的价值理念、统一的发展战略、统一的企业标准、统一的行为规范、统一的公司品牌）企业文化体系通过较强的宣传力度已经在系统内产生了广泛的认知，但是员工对于这些内容尚且停留在一种浅显的意识状态下，仅仅对琅琅上口、排比押韵的文字有种表象了解，并未究其深层意义。这就导致其错误将企业文化等同理解为企业精神、核心价值观等文字，而企业理论和理念却在大部分员工中缺乏执行和实践。如何将“五统一”企业文化体系与日常工作相联系并在培训内容中加以体现，让学员能够内化于心、固化于制、外化于形、实化于行，是一项亟待解决的问题。

3.员工意识消极淡薄

员工对企业文化的错误理解主要体现在两个方面。第一，将企业文化误认为统一服装、统一标志，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一般做法，但是却忽略了在这些形式下面文化的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。或者将企业文化等同于政治思想工作，认为建设企业文化就是在宣传标语，问卷调查，文体活动等，将企业文化的认识停留在形式主义的概念上。第二，作为关系国民经济命脉的国家电网，公司通常重视科技创新、技术变革等硬实力的发展，而忽略了企业文化这种软实力发展。然而文化就像血液之于身体，是确保企业竞争力持久、基业长青的软性因素，为此要形成长效的管理和培训机制。

二、企业文化培训体系建设路径

纵观国家电力行业的发展史，经历了艰苦创业、迎难而上的国家集中统一的计划管理，之后政府监管、技术革新的双管齐下让电力短缺的局面得到基本遏制，目前网厂分离、特高压等科技进步让国家电力事业的步伐愈加平稳，这段历史同时成就下来电网人历经坎坷、穿越风雨的思想积淀，逐渐转化、积累为“五统一”企业文化体系。我们现在需要做的即是把这种文化的积淀结合创新的培训模式再次传递到员工队伍中，取其精华，去其糟粕，实现企业文化的建设工作。对公司全员有针对性开展培训工作是具体落实国家电网公司文化强企战略，推进统一企业文化建设的一条重要途径，原则是建立“大文化”的培训模式，将企业的历史传统、资产经营谋略、营销战略战术、生产操作规程等物质和精神文明建设的成果纳入培训的范畴，在进行文化培训时，根据人员的层次差异、工作内容、接受程度，针对不同对象确定不同的培训内容和形式，从而建立健全企业文化培训体系。在挖掘企业文化培训需求的基础上，实现从培训需求到培训课程的转换，设计不同层次和不同阶段的学习课程，循序渐进提升员工对国家电网企业文化的理解度、认知度，促进企业文化在管理和行为上的落地。

1.科学划分培训对象，合理安排培训内容

（1）按照“层级”划分，贴近岗位特征内涵。根据国家电网公司对企业文化进行全员培训的要求，培训对象可以划分为五类：高层管理者、中层管理者、班组长、基层员工和新入职员工。结合各类岗位业务特征，针对特定培训对象和培训需求，开展各具特色的企业文化培训。

对于高层管理者，在进行企业文化培训时，内容的安排更侧重于如何实施战略决策、企业伦理、文化创新，国外一些电力企业如何构建企业文化体系，企业文化的本质与传统文化的关系，企业文化与企业发展的战略以及企业的核心竞争力的关系，如何实施文化变革等内容。

对于中层管理者，培训的侧重点在于如何领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合；拟定培训计划与选择培训案例，让中层管理者理解如何把公司战略分解为切实可行的工作计划和安排。[2]

新近人员系统性的企业文化培训则分为很多方面。可以包含企业的蓬勃的发展历程，让员工增加归属感；企业愿景和企业精神，让员工在进入每个时期前做好充分的认识和准备；职业道德与良好行为习惯、规章制度，让员工对未来的发展充满信心；企业管理标准、技术标准、工作标准体系，让员工做到凡事有章可循，有标准可依。

（2）按照“职能”划分，贴近员工实际工作。企业的培训工作一定要掌握成年人的学习心理。成年人随着年龄的增长，记忆力不断衰退，但理解力相对增强。对于所学内容不再是疲于应付考试，而是注重以实用为导向的能力本位学习。不同部门的员工对企业文化的需求也不一样。以对象的职能不同确定相应的文化培训内容，并将文化培训与实际工作特点相结合，可以使企业文化建设的成果在各单位、部门得到最为充分的运用。进而发挥文化的“软实力”，使分布在公司生产、营销、基建、管理等各领域的员工都能受到企业文化的熏陶与感染，从而避免了以往文化培训与实际工作相脱离等问题，使文化培训能够直接服务于员工实际工作的需要，促进员工事业的发展与进步。[3]

根据国家电网的专业职能类别，区分对待讲解的内容，与工作职能有关的企业文化知识重点讲解，跨专业、交叉学科的知识点则要求学员做一般性了解即可。比如针对客户服务的一线员工，要着重讲解“统一的行为规范”。因为统一的行为一方面来源于思维的同化，另一方面更需要制度的固化。统一的企业标准是在生产作业和管理流程上实现规范化管理，那么统一的行为规范就是要在员工的行为上实现规范化管理。我们可以通过让员工集中学习相关文本教材《国家电网公司员工守则》、《国家电网公司基本礼仪规范》、《国家电网公司供电服务“十项承诺”》、《国家电网公司员工服务“十个不准”》、《国家电网公司调度交易服务“十项措施”》，来培养员工共同遵守基本行为准则和服务承诺，形成良好的职业道德和行为习惯，展现公司全体员工基本素质，树立公司整体良好形象。

此外，如何把企业文化同员工个人的职业规划相联系是一个值得深入研究的问题。公司的企业文化建设不是一件一蹴而就的事情。新入职员工在应聘工作之前对公司有浅显的了解，在进入公司后对公司愿景、公司使命相关企业文化进行学习，让新员工把公司的短期、中期、长期发展计划与个人职业规划进行融合，让员工在发展专业技能的同时也可以为公司的整体提升贡献自己的力量。

2.创新企业文化培训方式

激发企业文化建设的活动，必须探索新时代背景下企业文化建设的新方法和新手段，讲求技术性和艺术性，对载体进行设计。根据先进文化发展方向和公司企业文化内容，创造出更多健康向上、生动活泼、让职工喜闻乐见的方式，满足各层次员工对文化生活的需求。

（1）走出枯燥课堂，多模式培训企业文化。企业文化的培训应该不仅仅局限于教室、使培训流于形式。而应该走出课堂，组织有针对性的活动，变“教学式”为“体会式”，提高员工培训的参与度。[4]

陕西省电力公司通过建立“国家电网企业文化培训室”，变课堂培训为展厅参观，将展厅变为企业文化展示和培训的教育基地。利用展板、互动触摸屏、弧幕电影等多元化展现形式，让受训学员从视觉、听觉、触觉多感官感受公司企业文化和品牌建设的成果。这种平面展示与动态互动触摸屏相结合的方式，以艺术效果的冲击和现代科技学技术的应用，转变以往枯燥的受训模式，营造现代感与强视觉吸引力，寓教于乐，令学员和来访者产生兴趣，提升国家电网企业文化培训的号召力。

（2）转化抽象文字，切身体会文化力量。针对新入职大学生的培训，可以将一些抽象的概念性文字渗透组织成行动性强的活动，让学员在短时间内对企业文化加深印象。比如国家电网公司的核心价值观是“诚信、责任、创新、奉献”，这短短的八个字对于刚参加工作的学生而言，是无法完全理解其内涵的。我们就可以开展诚信义卖活动让学生明白什么是诚信，邀请一线巡线工讲述什么是责任，参观特高压以及750kV变电站或者观看国家电网在科技领域的先进成果宣传片体会创新的力量，组织张思德电力服务队、电力员工先进事迹宣讲团让大家认识到什么是奉献。

此外，还可以通过开展演讲比赛，用具体的案例故事来诠释文化，使文化更生动、更具体、更形象、更丰满。比如公司在抗灾抢险、重大保电、优质服务、爱心奉献、电网建设方面涌现出大量先进人物、典型事迹，通过颂扬国家电网人在平凡工作岗位上的实际行动来诠释国家电网的企业文化的精髓。让员工切身地体会到文化指引行为的作用——就是依靠每一个员工的一言一行去塑造公众心目中良好统一的企业形象，让参加培训的学员能够自发“感悟”，自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化。

（3）建立健全规章制度，支撑培训体系。企业文化的建设除了依靠完善的培训体系，丰富的活动，还应有健全的制度保障，力求将企业文化培训形成一整套基本制度体系，进行长期的认真贯彻并执行。比如通过建立完善的信息反馈、考核评估、激励奖惩机制，重点提高中层以上管理人员对企业文化建设重要性的认识；在考核评估中，坚持定性与定量相结合，以定性为主的原则，减少程序化检查。认真贯彻执行培训制度，提高企业员工的思想观念、技术水平和综合素质，从而实现优化企业员工队伍结构、提高企业人员整体素质、建立企业文化竞争力的目的。

三、结论

企业文化培训不同于企业的其他专业知识技能培训，专业知识技能培训是将一般的理论知识进行透彻讲解并结合实际操作让企业员工理解并懂得掌握即可，而企业文化培训还必须依靠大量的企业文化案例结合基础理论增强企业文化的号召力和影响力。企业文化培训要切合企业实际情况和行业特征，任何企业文化都是其通过历史的积淀并传承下来的。先行的企业文化培训工作要通过科学创新的培训方式和健全的培训体系落实国家电网公司文化强企战略，为建设“一强三优”现代公司奠定员工整体完善提高和持续改进的素养基础。

参考文献：

[1]刘冰超.中澳合作办学中职业规划与发展管理课程开发与实践[J].中国电力教育，2012，（23）：43-44.

[2]王初东.企业文化培训的良性发展[J].人力资源开发，2006，（3）：68-69.

[3]邓阿玲，龙群.发挥培训功效提升企业文化的凝聚力[J].供电企业管管，2010，（1）：59-62.

[4]陈诗清.论电力企业如何做好企业文化培训工作[J].现代商贸工业，2011，（24）：176.

作者：刘冰超