企业职能制组织结构再造论文

摘要：近年来，一些乡镇企业中出现的经营组织模式陈旧，功能不全，内部结构复杂，管理机构臃肿，组织结构落后的问题令人堪忧，解决这些问题的有效途径就是进行组织再造和组织创新，采用“战略联盟”和“虚拟企业”等新的经营组织形式，建构“共同工作小组”和“内部市场”等新型内部组织结构，从而使乡镇企业在国内外成熟市场经济和新知识经济发展中轻装前进，便捷运行，快速发展。以下是小编精心整理的《企业职能制组织结构再造论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

企业职能制组织结构再造论文 篇1：

基于网格协同管理平台的流程银行组织架构研究

摘要：本文在基于网格的流程银行模型的基础上，从我国目前商业银行组织结构入手，把握国际标杆商业银行的组织结构变革趋势以及组织演化规律，以网格协同管理平台为支撑构建一个以流程为主导、以职能中心为辅助支撑的网络化和扁平化的商业银行组织结构。并具体阐述了组织结构的各个部分的含义以及与目前商业银行相比其优点之所在。

关键词：网格协同管理平台；职能部门中心化；网络拓扑结构；组织架构

一、引言

近年来我国银行监管当局针对银行业存在的合规失效、有章不循、内部制衡机制难以有效发挥等一系列弊端，提出了对目前的部门银行模式进行再造、构建流程银行的意见。而目前我国大型商业银行基本完成数据大集中，正好利用网格这一新兴的网络技术将全国数据集中后所提供的基础设施(包括大型机、主机、服务器等)、综合业务平台以及信息资源协同起来达到共享，与此同时实施业务流程和管理流程再造，完善治理结构和风险控制制度，最终推动银行从传统部门银行向现代的流程银行转变。因此构建流程银行既是银行监管当局对国内商业银行改革和发展的外部要求，也是银行加快整体改制进程、提升核心竞争力的内在需要。

本文将借助于网格技术资源共享、协同工作的理念在银行业务流程重新梳理的基础上重新架构我国商业银行的组织结构，达到固化流程化改革的效果。关于银行流程的梳理在本文之前就已经具体阐述过——借助于网格技术将银行业务流程、管理流程和保障流程三大流程在网格核心管理平台下协同起来，实现真正的前后台快速响应机制和高效完成客户服务，而关于组织结构的变革阐述得不够深入，本文将重点阐述在流程梳理的基础上怎样进行组织结构再造，发挥网格协同优势，实现职能部门中心化、总行的垂直管理和监控以及风险控制融合于业务条线等流程银行变革的目标。

二、目前我国商业银行组织结构

(一)我国商业银行组织基本架构

我国商业银行组织结构的状况具有共性，即不论是由政策性银行转变而来的国有商业银行还是后来成立的全国性的股份制商业银行，一般都是总部设立在北京，然后按照省、直辖市、自治区设立一级分行，再按照市设立二级分行、县设立支行，形成多级管理一级经营的模式；各分行和支行按照总行的职能部门设置部门，形成“行中行”的格局。同时在内部治理上也具有共性：股东大会下设立董事会和监事会，两者下面再分设相应的专业委员会；董事会下设立行长来领导全国的分支机构以及相应的委员会，用图形表示见图1。

上述组织架构模式脱胎于计划经济模式下的行政分权体制，在这一体制下按行政权力和行政区划分，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应的资源配置方式、法定授权形式，也都只能服从和反映总分行模式的要求。这种体制的弊端不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，其本质是一个统一法人下的银行机构被分割成无数独立的板块。与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行业务流程处理方式，当然也只能是分散、割据的，同时银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，包括操作风险在内的各种风险控制困难。以此来理解，所谓“部门银行”指的是商业银行遵循传统分工理论，服从内部管理的需要，按照职能分工构建内部组织体系，以权力和供给为导向，从客户需求的角度看，这种组织体系往往使得完整的业务流程被人为分割，而在此基础上提出的“流程银行”则完全相反，是以流程为主轴的新的银行组织模式，它以客户和市场需要为导向，通过促进业务流程的完整、顺畅运行，为客户提供量体裁衣、迅速响应的精益化服务。

(二)与网格技术支撑下流程银行的矛盾之处

网格技术在改造银行业务流程的同时本身也要求扁平化和网络化的组织结构与之相适应。以网格技术为支撑的新的流程管理技术使得商业银行业务流程可以实现跨越部门、企业、地域、异类系统本体(ontology)的互操作能力，进而使得基于网格的流程银行运作在以流程为基础的价值网之内，运行在网状的分支机构、部门以及总行的协作环境下。网格技术彻底地改变了传统银行的资源运用方式和人们的工作理念，传统状况下资源集中在每个专业分工的职能部门内部，资源的运用也是以部门为界，当然责权利也是以部门为界；每个部门资源的多少也是以总行通过一层一级地下达的预算目标为基准，即使是很准确的预算，也是一个静态的资源分配方式，不仅形成资源分配的漏斗，同时存在许多矛盾；而网格技术下的银行运作模式是面向客户需求的服务集合体，将所有资源、流程以及基于此上的管理视为一个整体，动态地在网点内部、网点之间进行资源组合，不仅打破部门限制，更是打破所有物理空间的限制，使得在any time、any how、any where(3A)的情况下协同完成一项客户服务。所以资源、价值的网状运行与总分模式下的层级运行、业务流程化运行与部门化运行之间的矛盾不仅要靠通过技术改造业务流程和管理流程来解决，更要靠组织结构的变革来支撑流程的变革，以达到技术、流程和组织结构的高效融合，保证流程银行的彻底变革成功。

三、流程银行组织结构变革的原则

要实现流程银行的组织结构成功变革，其变革的原则是不仅要与已有的基于网格的流程银行模型及在此基础上实施的网格化管理模式相适应之外——构建一个网络化、扁平化的组织结构，还要从战略上参考国际标杆银行组织结构变革的趋势及企业组织演化的规律，以保证组织变革方向的正确性。

(一)国际标杆银行的组织变革趋势——总行垂直领导、职能部门中心化

20世纪90年代以来，一些国外商业银行依据客户导向性原则重新设计并调整其组织结构。具有普遍意义的做法是：采用中心——辐射式组织结构处理集权与分权的关系，一方面加强总行的垂直管理，一方面赋予分支机构更多的银行总部可以通过网络维持对各分支机构的领导权威，各分支机构则可以在总行授权范围内，及时处理各业务和突发事件，在这一原则下把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门、分行部门，不同的部门采用不同的管理方法和原则——财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门，实行集中式管理，其职能由总行直接行使，通过“中心化”从制度上保证银行稳健经营；按照业务种类及服务对象，商业银行设立了个人银行部、企业银行部、金融机构和交易部、信用卡服务部等，并建立了一些由总行直接领导的业务处理中心，如电话银行中心、网上银行中心等。与此同时，按照地区的经济特征，全国设立若干家一级分行，设立与销售有关的部门，如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中

心、贷款审批中心和坏账清收部门等。一级分行是总行各业务部门的产品代表，通过销售，实现全行的战略和计划。个人金融服务中心和公司银行中心实行客户经理制度，负责客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品，提供一站式服务。其中涉及不同部门为相同客户提供服务的资源配置和职能协调问题，这些举措有利于推动银行体制、机制的改革，提高抗风险的能力，增强盈利能力，提升客户服务的满意度和自身的核心竞争力。

(二)组织演化规律——流程为主、职能为辅的扁平化、网络化组织

组织的演化规律是组织维度从职能维度向流程维度转变。从组织的发展来看，组织结构先后经历了职能制、事业部制和矩阵制等形态，组织维度发生了相应的变化。职能制组织结构强调以职能为中心进行集权管理，事业部制则追求以职能为中心进行集分权平衡，后来产生的矩阵模式虽然开始关注流程的作用，在进行组织设计的时候将职能与流程综合考虑以提高企业的柔性，并有了项目小组的概念，但是归根结底仍是以职能为中心的组织结构，其组织维度是以职能为中心、以流程为辅的多维形态。以流程再造发展起来的流程管理的思想则认为企业的核心不是职能而是流程，但是流程管理的思想并不是彻底否定职能部门的作用，它的技术和知识是组织能力的重要的组成部分。目前组织结构的设置越来越强调流程的前提下，同时注重职能部门和流程的关系，职能管理贯穿于不同的流程，为流程运行提供辅助与支持。这可以用图形表示如下：(见图2)

A状态在传统的科层组织架构中，只存在职能维，企业流程被分解成多个职能部门的任务；B状态中企业开始产生一些跨职能部门的团队，流程维属于附加维，而职能维是主导维，典型的例子就是矩阵结构。在一些先进的企业中表现为流程维是主导维，职能维是辅助维，组织结构是围绕流程建立的，职能的存在是因为流程的需要，但仍然是基于职能的直线架构、垂直领导、的组织结构。各职能部门之间缺乏必要和有效的沟通，横向联系薄弱，难以为流程提供高效的服务；c是B的进一步演化，在这个阶段，将各种职能部门整合成为一个职能服务中心，该中心由一个综合了综合团队及各种专业小组组成，专业小组接受综合团队的领导，根据核心业务流程的需要，由综合团队调配，为核心业务流程提供服务。

四、基于网格的流程银行组织结构设计

(一)设计思路

基于以上两点的启示，基于网格的流程银行的组织结构的设计思路是：以业务流程为主导，以职能中心为辅助，以网格技术为支撑形成一个网络化和扁平化的组织结构。在这一思路的指导下具体的组织结构的设计路径为：将原先许多林立的部门合并为全行业务系统所需的几大职能中心来对整个银行前台系统的业务做支撑，并在网格技术的支撑下提升到总行的平台上来，在此基础上总行实施纵向垂直管理；同时将分行与总行相同的职能部门撤销，将其权力上收到总行相关职能中心，留下分行因业务或管理需要的职能部门，甚至撤销不需要的分行。此时分行只是作为整个流程的一个中间审核或管理环节，执行总行职能中心的决策，并带有部分业务线的经营决策权，管理和监控下属的分支网点的业务经营，从而做到“有所为，有所不为”，而不是奉行“行中行”的理念；网点撤销绝大部分的职能部门，仅仅是作为总行接触客户的一个接入点，整个业务流程的开端，而不是利润责任中心，仅仅作为利润责任中心的一个负责环节，使得网点的权力与责任相平衡。基于此，当前台业务系统接入客户服务，从网点到分行再到总行都由网格协同平台的追踪记录，这对于总行的系统管理起到绝对的支撑作用，风险监控机制得到落实，使得管理、服务和效率高效融合。

(二)分支机构、网点与总行的网络拓扑结构

中国的大型商业银行基本都完成数据大集中的处理，即全国所有的银行分支机构的业务数据都要集中到总行去处理。一方面给银行的网格化建设带来有利的条件，数据库、服务器、大型主机的更新换代不用说，这在硬件系统上首先获得有利条件，另外数据集中处理之后便是业务和管理的集中，总行有垂直管理的基础，这为网格化建设的逻辑上的集中带来便利。另一个方面集中又带来一定的不利，比如代收代付业务、征信系统、风险管理、理财服务等，大量数据分布在全国各个地方，虽然可以开发前置系统，这样还是要增加一定的系统开支和管理类。此外，同一商业银行不同的分支机构运行在不同的体系结构和操作系统之上，这样就需要一个有效的机制将数据整合在一起。基于银行业务、数据系统和网格都具有分布性、异构性和自治性的特点，在数据大集中之后最好的解决办法就是利用网格技术来整合银行的业务和管理流程。

结合以上数据大集中之后我国商业银行的现状，网格核心协同管理系统有集中式和分布式管理两种系统模式。集中式系统的任务由一台计算机统一调度、控制，分布式系统的任务的加载和运行由网格中每台计算机自行控制、完成。整个商业银行的网格设计可以采用集中式和分布式相结合的方式对资源进行更加有效的管理和调度。总行对下属的分机构与网点采用集中式管理，总行整合所有分支机构的信息中心的计算机，采用集中式管理、控制。这样一方面可以实时地对各个分支机构的经营状况进行数据处理、分析、预警，规避金融风险，指导分支机构的合法、合规经营；另一方面可以统一调度资源，优化整合计算机资源。通过网格技术还可以进行高层领导的虚拟显示视频会议，异地讨论同一重大问题，并对解决方案进行现场模拟、修改和纠正。而各个分支机构或网点的数据中心属于分布式管理，各个分支机构之间与网点之间也属于分布式管理，便于快捷地处理一些当地数据，查找某些带有区域性质和特点的特殊业务信息。从技术角度考虑可以避免整个网络系统瓶颈、容错性差、某一调度引起整个调度管理系统出现故障等影响。

另外将网格技术与P2P技术(Peer-to-Peer，点对点的对等计算技术)结合效果更好。当网点接人客户服务，进入自身网格操作系统，自身便成为网格中心，以辐射形式向其他网格节点的机器传递任务，既保证网格对各节点要求的随意性，又可以保证时效性。总行的网格操作系统对这一过程进行监控，实时收集数据。总行需要进行复杂数据运算的时候，又可以通过自身的网格系统对全行资源进行调度。

(三)组织结构设计图

基于以上原则、设计思路以及拓扑结构关系，基于网格的流程银行的组织架构总体上是以业务流程为主导、以职能中心为辅助、以网格技术为支撑的网络化、扁平化的组织结构，具体架构和描述见图3。

基于网格的流程银行组织结构与传统银行组织结构最大的不同就在于将高耸的金字塔层级结构变革为网络化和扁平化、将众多的职能部门变革为职能中心。上述组织结构图的阐述具体如下：

股东大会、董事会、监事会以及董事会设立的秘

书部都跟目前商业银行的体制一样——股东大会作为最高权力机构，董事会作为决策机构，下设相应的专业委员会，监事会作为监视结构，董事会秘书部负责董事会工作或活动的安排等工作。这一治理结构不变，但是决策效率和监督的透明程度都比目前商业银行好，因为在网格协同平台下，业务、管理信息的流通是实时和透明的。上述架构主要的变化在于在总行管理层领导之下的组织结构的构成上。

总行在网格协同平台下实现对财务处理中心、审贷中心、金融研究中心、保障中心、分行区域中心的全面监督和管理，网点在相应的分行区域中心管理下进行客户营销和业务拓展。总行高级管理层领导的几大中心由各自中心的首席官领导，首席官的任务是领导、指导和协调各自业务中心的工作，通过平台向总行高级管理层报告各自中心运行情况、出现问题以及与其他中心进行沟通的情况，这解决了目前普遍采用的在总行下面设立若干委员会对其相应的部门进行监督却不能起到与其他委员会进行沟通、协调和合作的问题，避免出现“管理真空地带”。

之所以考虑到建立分行区域中心是因为中国国情特殊——各个地区的经济发展不均衡，同时各有特色，所以建立分行区域中心便于管理、形成具有地区性的数据统计分析和功能服务中心(如票据结算中心、信用忙中心、个人理财中心等)。分行在总行领导和相应中心监督下进行业务经营、授权决策和对所属相应的网点进行管理，分行的职能部门仅留下业务经营决策需要的，如审贷决策中心，而像财务处理中心、保障中心没有必要保留，直接由总行平台处理。重点体现在管理上，如对于网点经营风险的把握上、合规性的指导上和网点的规划上等；而对于决策只是进行总行的授权决策，同时决策过程和结果在总行的监督和控制之中。图中只是象征性地画出两个分行，即区域中心，实际需要几个分行还要根据每个商业银行的规模和具体的运作情况来具体规划。

网点则专攻自己营销职能、融资管理服务以及相应的做一些辅助的客户调查和客户初步分析，向分行以及总行反应客户需求，推行总行金融研究中心所研发的金融产品。根据产品是银行提供服务平台的理念，将产品根据服务的客户对象在前台又分为个人业务、公司业务、金融机构业务以及中间业务等。网点在营销客户时候相应的会做相关的客户基本情况的调查和研究，进入协同平台的客户信息系统建立客户资料档案，这样金融研究中心就可以根据所有经营点得到的客户资料进行客户数据分析。

(四)优点之体现

1、有效解决集权与分权矛盾

网格技术支撑下的分行和网点进行授权业务处理时，实时在总行及其职能中心平台的监控之下，将具体监控融于业务流程中，一旦业务操作违规、风险过大，总行的协同平台就会产生报警信号，目前商业银行本身机构庞大臃肿又必须进行授权，就是目前商业银行组织结构中分权和集权的矛盾焦点，也是风险的最大源头，而基于网格的流程银行组织结构不仅进行了瘦身，而且解决了集权与分权的矛盾。

2、职能中心相互协作和监督

在网格协同平台下，职能中心是相互协作和监督地来完成一项业务的，而不是像目前商业银行各个职能部门只关心自己要完成的那一部分，不仅系统内耗和协调成本居高不，而且流程成为割裂状态。以信贷业务流程为例，当前台接受客户贷款申请时，不管是在网点完成还是分行或总行的审贷中心平台这三个级别完成客户风险级别的识别、评估、评级，在决定允许贷款之后都要将客户贷款报价转入总行的财务处理中心进行账务处理之后由财务处理中心的协同平台通知网点司库放款给客户。并且放款之后目前的做法是由贷后管理部门负责，之前的审核审批部门以及客户经理都没有责任约束，而这里由财务处理中心根据风险控制警戒线自动监控，若出现风险警戒则自动反馈到总行的审贷中心监督平台。不仅总行和分行、网点信息对称，而且又会促使分行、网点的审贷中心人员、客户经理时刻关注客户的经营管理状况，出现问题能够及时沟通协商解决。这样贷后管理不仅仅再是一个贷后管理部门的事情，而是所有与这笔贷款有关人员的责任。

3、沟通、协调和监控的网络化

上述组织结构总体上还是类似于目前的总分模式架构，但跟目前商业银行最大的不同点在于它是在网格协同平台下的总分行模式，依托节点资源信息共享、流程网络化实现了总行、分行以及网点的全连通，保证了决策、执行和监督的有效性和制衡性。

五、结论与展望

本文在基于网格的流程银行模型描述的基础上构建了一个以流程为主导、职能中心为辅助的网格技术支撑下的组织架构。随着网格技术在企业界的应用越来越成熟，必将引起网格技术在流程银行构建的应用研究。当然一个公司治理、组织机制以及经营管理的完善不仅仅有新技术来支撑，同时还应该配有相应的核算和激励考核机制的变革来引导行为向有利于组织绩效改变进展，所以这将是完善流程银行变革的下一步的研究重点。

作者：周晓芬 顾宝炎

企业职能制组织结构再造论文 篇2：

乡镇企业组织创新问题研究

摘　要：近年来，一些乡镇企业中出现的经营组织模式陈旧，功能不全，内部结构复杂，管理机构臃肿，组织结构落后的问题令人堪忧，解决这些问题的有效途径就是进行组织再造和组织创新，采用“战略联盟”和“虚拟企业”等新的经营组织形式，建构“共同工作小组”和“内部市场”等新型内部组织结构，从而使乡镇企业在国内外成熟市场经济和新知识经济发展中轻装前进，便捷运行，快速发展。

关键词：组织再造；组织创新；乡镇企业

当前，为了适应激励市场竞争和实现知识管理的需要，尽快解决乡镇企业组织建设存在的问题，乡镇企业组织创新应着力做好以下两方面工作：一是以交易费用理论和企业再造理论为依据，创建新的乡镇企业组织形式，特别是要再造新型的乡镇企业生产经营组织；二是按照精干高效的原则，进行组织重建，优化乡镇企业内部组织结构。

一、乡镇企业经营组织形式创新

交易费用理论认为，现代企业组织的创新是效率方面的原因。这一理论体系是在20世纪60年代后由威廉姆森建立起来的。威廉姆森说：“我认为要将现代公司主要理解成许许多多具有节约交易费用目的和效应的组织创新的结果。”他进一步论证说，要节约交易费用，有效率地组织结构设计必须有以下三项原则：(1)资产专用性原则。资产专用性程度越高，组织取代市场所节约的交易费用越大。(2)外部性原则。即机会主义行为或称“搭便车”。外部性越强，交易费用越高，以一体化替代市场的趋势越强烈。该原则通常与不履行合同以及降低产品质量的问题有关。为了制止合同履行中的打小算盘和欺骗行为，就必须付出极高的交易费用。因此，出于节约交易费用的目的，生产者与购销者需要紧密结合起来，以一体化的组织替代市场合同交易。(3)等级分解原则。该原则旨在使组织内部的结构安排能够克服当事人的机会主义动机或打小算盘的行为，将决策分解为便于操作的各个单位，有助于防止出现“道德风险”。等级分解的最主要内容是日常经营活动与发展策略规划的分离，后来就深化为所有权与经营权的分离。各个部分之间的利益和动机必须符合“激励相容”原则，也就是各个当事人努力相互激励、相互促进。公司通过纵向一体化而崛起的著名范例之一就出现在美国的肉类加工业。在19世纪90年代，美国中西部的肉牛直接从堪萨斯或芝加哥等地装上火车运到东部中心城市，然后再屠宰、批发、零售净肉。这样须经过集中、运输、屠宰、批发、零售等许多环节；要签订一系列契约，而且要以活牲畜形式运输，从而支付很高的运输费用。为了降低交易费用，斯威夫特试图将肉牛在西部产地就地屠宰，再将净肉运到东部出售。但他的计划遭到了铁路企业和东部批发商等既得利益者的抵制。于是斯威夫特进行组织创新：成立斯威夫特肉类加工公司，包揽从西部收购、屠宰、运输以及在东部开展有批发和零售的全部业务。所有这一系列创新行为，大大降低了东部牛肉的零售价格，提高了质量。斯威夫特公司的市场因而大大拓展，公司本身也发展成为复杂的大企业。斯威夫特公司成功在于他们认识到了将肉牛收购、屠宰加工、铁路运输、批发零售诸环节纳入一个纵向一体化的组织，会比利用市场机制成本更低。或者说斯威夫特公司的出现是因为它所降低的市场交易费用远远超过它所增加的组织费用，因而，这种一体化的组织替代市场是有利的。用威廉姆森的组织三原则分析，这种一体化组织也是有效率的。用于鲜肉运输和储藏，冻车、冷藏仓库具有高度的资本专用性；在肉牛的收购和净肉的批发零售过程中，购销合同的履行存在社会行为，这些交易的外部性很强；实行等级管理有利于防止偷懒行为和道德风险。因此，建立一个大规模的、兼营原料采购和产品运销的一体化企业是符合效率原则的。由上述理论和实征分析可以得出的结论是：乡镇企业要降低交易费用，提高经营效率就必须进行组织创新。

近年来，随着理论研究的深入和经营实践的发展，出现了诸如“合作协议”、“企业集团”等新的交易方式和组织形式。但按照企业再造理论，为了适应知识经济的发展，乡镇企业组织经营活动还可采用以下效率更高，费用更低的企业经营组织形式：

1.战略联盟

战略联盟是知识时代乡镇企业扩张可采用的一种生产经营组织形式。企业战略联盟协议与传统企业之间的协议有两个重要区别：企业战略联盟着眼于更长期的创新发展和开发市场；对于研究开发领域的高强度投资和未来收益分配作出详细的规定。乡镇企业采用战略联盟方式进行扩张又有多种形式：(1)企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议；(2)有关共同目标、共担风险和合作需求的长期协议；(3)对于那些需要跨国经营、需要投入大量资本、技术和其他资源的产品的开发、生产和市场营销订立的企业之间的协议；(4)合作伙伴之间为长期保持相互依存关系进行的具体转换，等。如野力集团采用产加销垂直一体化经营、进行制度创新实行新型双层经营和正确处理工农关系、突出农民利益的形成双赢格局的做法就是新型紧密的战略联盟。1997年，野力集团选中了被誉为“中国的波尔多”——河北省秦皇岛市昌黎县作为葡萄酒原料基地，公司采取“反租例包”的形式，同农民建立了一种新型的合作关系，即公司向农民(以村民委员会为代表)租用1万亩土地，租期从1998年1月1日起到2007年12月31日止，租金为每亩600元/年，其中农户500元，乡政府50元，村委会50元。公司、村集体、农户三方各司其职，公司负责资金投入、土壤改良、苗种引进、生产技术管理和指导、担保防疫、产品收购和加工；村集体负责基地的水、电、路等基础设施建设；农户提供劳动力。公司将葡萄种植分为28个环节，按亩反包给农户，农户严格按照操作规程进行田间管理，公司依用工量和葡萄产量付酬，三方由此结成紧密的战略联盟和利益共同体。农民每年从一亩地上能得到500元的租地款、630元的劳务费，并且一年的劳务仅50天左右，其余时间由自己支配。而公司也从这一经营模式中尝到了甜头，1999年基地收获优质葡萄1万吨，收入4000万元，公司加工的葡萄酒3000吨，实现销售收入6586万元，创利910万元，上缴税金1050万元。这种新型紧密的战略联盟形式，不仅形成了双赢的格局，而且也使企业效益、社会效益和生态效益等到了全面提高。这种“龙头企业+基地+农户”的战略联盟形式也是一种极具生命力的农业产业化组织新形式，对促进乡镇企业发展和提高农业产业化水平都具有重要作用。

2.虚拟企业

所谓虚拟企业是指当市场出现新的机遇时，具有开发、生产、经营某种新产品所需的不同知识和技术的不同企业为了共同开辟市场、共同对付其他竞争者而组成的企业联盟。这种企业联盟可以是临时的合作，也可以是长期的合作。当前，乡镇企业组织创新可采用的虚拟企业的内容和形式主要包括企业产权虚拟、企业管理职能虚拟，企业组织架构虚拟和技术人才虚拟等。企业产权虚拟就是由于企业管理者和技术人员群体对企业的控制能力提高，所有权已不再被所有者绝对占有，产权变得虚拟和模糊。企业管理职能虚拟主要指企业内部的管理职能逐渐分离出来，由社会或其他企业承担，并由它们为企业管理提供服务，管理不完全是本企业职能部门的事。企业组织构架虚拟是指企业为了充分利用资源，省去部分生产环节和组织环节，通过与外部企业合作，实现组织机构的精简，企业组织构架已不再是完全独立的实体，它由多个企业共同构成。技术人才虚拟是指在新产品开发中，技术人才不是来自某一个企业或研究机构，而是由来自多家企业或研究机构的技术人员，乃至用户共同组成开发小组，来完成某一特定的研究工作。从这些形式中可以看出，在知识结构快速变化的市场中，没有一个企业能在短期内具备适应某一市场机遇的所有资源。所以，乡镇企业灵活采用多种形式，广泛建立虚拟企业，走合作发展道路已成为必然。

二、乡镇企业内部组织结构创新

在计划经济体制下，我国乡镇企业当然也包括国有和其他集体企业的内部管理组织结构，根据企业规模的大小分别采用直线制、职能制(U型组织结构)和直线—职能制。改革开放以来，特别是在计划经济体制向市场经济体制转变过程中，我国乡镇企业和其他企业开始引进并采用国外现代企业内部管理组织结构形式——事业部制(联邦分权制M型组织结构)、超副业部制(执行部制)、矩阵制、模拟分散组织结构制、战略经营单位、独立经营单位、控股公司型组织结构(H型结构)等。

上述组织结构设计的核心原理是亚当·斯密的劳动分工理论。勿庸置疑，分工理论在经济发展中的作用功不可没，但它也给企业组织的持续创新套上了沉重的枷锁。特别是它不适用于知识经济时代企业新的生存环境。首先在生产方式上，按照亚当·斯密的劳动分工的观点，为了提高生产效率，应把产品的作业过程分解为一连串简单劳动，最后由生产线组装完成。这种被分割得支离破碎的业务流程，不仅给管理协调带来了困难，增大了成本，而且各部门各司其职，各负其责，难免“见树不见林”；同时，流水线的作业方式所造成标准化产品的单一，不能满足知识经济时代消费需求的多样化和个性化。其次，在组织形式上，与劳动分工理论相伴而生的最僵化的管理体制，严格的“等级链”扼杀了人的主动性和创造性，使员工只知道机械地操作和服从指令。这种体制所形成的“从下到上，从上到下”的层层信息传递机制，使信息大为滞后，削弱了企业的应变力和竞争力。而且，在这种体制下，规模的迅速扩大未能形成规模效应，也未能带来效率和效益的同步提高。随之而来的却是这种体制所造成的效率低下、冗员多、官僚主义盛行和组织僵化等必然结果。为了克服这种所谓的“大企业病”，美国麻省理工学院的米歇尔·哈默博士于1990年在《哈佛企业评论》上发表论文，首先提出了企业再造思想。1993年，哈默博士又与剑桥的CSC索引咨询集团董事长詹姆斯·钱皮合著出版了《企业再造》一书。哈默教授认为，现实的企业管理组织是工业经济时代遗留下来的一种官僚组织。其组织结构是围绕着物质变换过程即“物质流”建构的，其管理原则是把工作分解成最简单的操作，最基础的任务，提出最标准的要求，让员工去实施。这样，组织系统就部门林立，层次重叠，所有的员工都是被动地工作。怎样才能改变这种状况呢?哈默教授认为应以顾客利益为中心，以员工为中心，以效率和效益为中心进行企业再造。企业再造是对企业的业务流程进行基本的重新思考与根本的重新设计，以期在生产成本、产品质量、顾客满意与市场扩散速度等现行衡量绩效的关键方面，达到显著的效益和进展。简言之，“一切重新开始”。通过企业再造重整业务流程，组织结构将趋于扁平化和网络化。根据哈默教授的企业再造思想，进入知识经济时代，企业应按照“根据任务重新组合”的指导原则重建。据美国《幸福》杂志调查，全美1000家大公司，有70%的公司进行了再造或重建工作。英国的罗尔斯-罗伊斯公司、德国的西门子公司和菲亚特公司、日本的“本田”和“三洋”等公司，都按照企业再造理论进行了企业再造或公司重建。企业再造主要包括工作程序的再造、组织机构的再造，管理目标和方式的再造、员工素质的再造和企业管理信息系统的建立等内容。

乡镇企业内部组织结构创新应按照哈默教授的企业再造思想对组织机构进行重建。乡镇企业的组织机构在重建后要改变传统的等级制组织结构，在时机成熟时，分别采用“共同工作小组”和“内部市场”的组织结构模式。

1.“共同工作小组”模式

这种模式改变过去那种把工作任务安排在不同部门分别完成、上一部门完成后下一部门接着完成的方式，将完成某一项目或合同的若干部门的人员组织在一个共同小组内，采用共同讨论的办法共同完成。这种模式类似于科研管理中的“课题制”，任务下达时成立，任务完成后解散。

2.“内部市场”模式

“内部市场”模式是模拟分散组织结构形式的进一步发展。它是以信息网络为技术基础形成的。由于信息网络的存在，大企业内的任何一个层次的部门，都可以不必经过自己的上级部门而直接和企业内部其他部门在网上进行交易往来，从而形成企业内部的一个市场。但是，它又不是若干个“独立企业”的交易往来，仅仅是企业内部若干个部门之间的交易往来。这种组织结构减少了中间层的管理，能够适应市场信息瞬息万变的环境。

A Research on Structural Innovation of the Township Enterprises

GUO Can-zhang(Henan Institute of Finance and Economics, Zhengzhou 450002, China)

Key words: reorganization; structural innovation; township enterprises

(责任编辑、责任校对：书明)

收稿日期：2002-06-18

作者简介：郭灿章(1955-)，男，河南偃师人，河南财经学院教授，硕士生导师，主要从事管理理论与实践研究。

作者：郭灿章

企业职能制组织结构再造论文 篇3：

论信息时代的企业组织变革

[关键词]信息时代；企业组织；组织变革

一、企业组织结构及其变迁

回溯历史，企业组织形式不是一成不变的，其在工业化时代已经发生了若干次变革。在20世纪初，企业的经营权与所有权发生分离，使管理工作成为一个相对独立的体系，这一时期比较经典的企业组织形式是直线职能制。直线职能制结构既能保证直线统一指挥，又能充分发挥专业职能机构的作用，从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织最为理想的管理架构，因此被广泛采用。到了20世纪20年代，伴随着艾尔弗雷德·斯隆重建了美国通用汽车公司，奠定了“命令和控制型结构”的以层级制为基本特征的M型企业组织形式，也称为事业部制。^[1]时至今日，U型组织和M型组织仍然具有生命力，不少企业组织仍然延续着这样的组织模式。

按照马克斯·韦伯的行政组织理论，科层制（官僚制）组织作为社会群体中一种有效组织形式，在人类社会的发展历史中早已存在，而在形式上得以完善和充分利用却是在工业革命时期。在亚当·斯密以工业企业为基础的分工理论基础上，马克斯·韦伯提出了官僚行政的概念，认为以职能分工为基础的官僚制组织层次分明、制度严格、责权明确，是有效利用资源、顺利实现组织目标的组织模式。^[2]完善的科层制组织是工业革命时代的创造性产物，在企业中，科层制组织得到了广泛的利用，并在形式上体现出了以下基本特征：有明确的命令链；有系统的程序和规定以应对工作中出现的意外情况；专业化分工；按技术能力提升和选拔人员。在工业经济时代，企业的科层组织模式和当时企业所处的市场竞争环境、科学技术条件等是相适应的。

二、企业组织变革的诱因

（一）传统层级组织在信息时代所表现出的弊端阻碍了企业发展

工业社会强调规模经济，大规模生产和销售需要精确和可量化管理。科层组织以强有力的控制能力，完美并高效率地适应了工业化社会的要求，促进了这一时期企业的发展。到了信息时代，企业对市场的反映速度，适应市场变化的能力成为决定企业生存和发展最重要的因素，层级组织的弊端则逐渐显现。特别表现为：(1)组织规模越来越大，组织成本则越来越高；(2)由于组织机构臃肿导致组织效率低下，组织内部摩擦越来越大；(3)官僚化阻碍创新，僵化的程序化管理降低了工作效率。

在网络经济环境下，企业的生产方式、经营内容、效率标准和成员结构都发生了变化，而层级制所产生的组织刚性则不能适应这种变化。层级制已成为新经济时代企业发展的障碍，因而必须突破传统的层级组织模式。斯蒂芬（1999）在关于美国企业的案例研究中发现，许多企业的高层经理都认为传统的层级组织已严重阻碍了企业的发展，并准备或已开始在企业中进行组织变革，这一研究也支持了前面的观点。

（二）企业外部竞争环境变化促使企业组织变革

企业的经营理念、内部组织模式必须适应不断变化的外部竞争环境。在信息时代，企业外部环境变化主要体现在三个方面，一是信息技术的迅猛发展，其次是经济全球化导致市场竞争的加剧，再次是消费者差异化、个性化的需求和不同的消费选择方式。^[3]

信息技术（IT）的出现被誉为当今世界的第三次科技革命，其在企业中的大量应用使得以机械化和装配线生产过程制造标准化产品的“大量生产”方式日益显得僵化而逐渐被淘汰，取而代之的是与现代大企业生产运作相联系的弹性生产方式或者称为柔性生产方式，有学者称这一变化为从“福特主义”到“后福特主义”的转变。Townsend（2001）认为信息技术改变了经济的进程，使企业面临新的机遇与挑战，而建立灵活性和适应性的新型企业组织模式是应对这一挑战的关键。Avolio（2000）也认为，信息技术使企业以崭新的方式进行运作，给企业增加了有形和无形的价值，企业组织变革可以更好地发挥信息技术的优势。

20世纪90年代以来，世界经济发展呈现出两大趋势，即世界经济全球化和区域经济一体化，全球范围内贸易、投资和金融的国际化、自由化程度不断提高。Douglas（1999）在对美国企业的一项研究中发现，随着经济全球化趋势，20世纪60年代美国只有10%的企业面临国际竞争，而到了20世纪末则有超过70%的企业不得不同国外同业进行激烈竞争。众多竞争对手的出现使企业必须将精力放在努力提高企业核心能力上，这就要求对企业原有的组织结构和经营模式进行重新梳理和设计，以适应激烈的全球化竞争。

伴随社会经济发展和知识经济的兴起，企业的外部市场环境特别是消费者的需求发生了巨大的变化。科技的进步和管理水平的提高所带来的生产效率提高使得商品供应极大丰富，消费者对商品的选择余地越来越大，从而使大部分产品从卖方市场走向买方市场。作为商品提供者的企业，必须根据市场变化和消费者的需求制订自己的经营战略和生产计划，为消费者提供满足不同个性化需求的产品，大规模批量生产方式以及传统的组织结构难以适应这种变化和要求。同时，由于资源的稀缺性和竞争的激烈性，任何企业尤其是中小企业难以在全部业务环节占有优势，即本身难以拥有完整且高效的价值链，于是，企业开始寻找新的经营战略和方式，通过与其他厂商的合作和竞争，企业提供自己最有优势的资源与其它企业共同组成高效率的价值链，并分享价值链中相应环节的利润。企业间采用这种合作方式，因为由若干企业形成的价值链灵活而高效，就可迅速地推出适应市场需求的新产品。因此，企业以市场为导向，采取灵活性和适应性强的新型组织形式就成为一种必然的选择。

三、信息技术的发展为企业组织变革奠定了技术基础

企业的组织结构和运作方式要适应市场竞争环境，并和同时期的科学技术条件相适应。组织变革是和科技发展相关联的，而信息技术的发展和普及应用为企业的生产方式和企业组织模式变革奠定了技术基础。

以计算机技术和通讯技术为代表的现代信息技术的飞速发展和广泛应用，极大地降低人们对信息的获取、解析和反应的限制，使信息的快速处理、实时传输与共享成为可能。信息技术的发展在使我们的工作和生活方式发生巨大改变的同时，也对企业管理变革产生深远的影响。信息技术的发展对企业管理的影响可以归纳为六个方面：(1)信息化给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变化；(2)信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机地结合起来；(3)信息化将在许多方面改变产业竞争格局和态势；(4)信息化给企业带来了新的战略性的机遇，促使企业对其使命和活动进行反思；(5)为了成功地运用信息技术，必须进行组织结构和管理方法的变革；(6)促使企业思考如何有效地运用信息技术，适应信息社会的要求，在全球竞争中立于不败之地。^[4]

在现代信息技术的支撑下，企业组织的管理层次逐步减少，并且决策权下移。在企业组织决策过程中，由于信息技术手段可以使得高层能越过中层直接获得所需的信息，同样，组织高层也可将信息直接传递给基层。对稳定的外部环境条件下的企业组织而言，由于企业组织之间竞争重点在于生产成本，组织内部的知识主要表现为有关生产的知识，因此，企业组织主要采取集权化的决策。但在急剧变化的环境下，由于专门知识的作用日趋显著，分权的净收益相对较高，因此，组织将决策的权力逐步向基层下放。

利用现代信息技术使得各个企业组织间能够及时传递产品价值链上各企业的业务数据，提高企业的工作效率。通过信息系统的成功运用，降低了运作成本，大大提高了企业营运速度。信息化使得企业各组织间粘合在一起，形成网络化的经营系统，并快速响应不断变化的市场需求。由此，企业组织的边界模糊化，企业通过竞争与合作，发挥核心企业的主导作用，整合产品价值链上各个企业并协同运行，利用企业组织各自的优势资源，在产品成本、品质、市场相应速度等方面发挥出整体优势，从而提升企业组织整体的市场竞争力。

四、信息时代组织变革趋势

信息时代的市场竞争环境下，企业的规模已经不再作为决定企业经营成败的决定力量；相反，企业是否能够快速适应不断变化的市场需要，成为决定企业成败的关键要素。

（一）管理层次扁平化

Karake(1992)认为，管理层次的减少是现代企业组织变革最显著的特征，管理层次减少使企业的组织效率得到大幅提高。Hong(1999)在关于美国500强企业组织变革的调查中发现，所有企业都减少了层级，其中绝大部分企业的利润比以往上升了。信息技术手段的广泛应用，使得组织成员的独立工作能力大大提高，并且获得了充分授权，承担了较大的责任，上下级关系由传统的接受任务和发布命令的关系转变为一种团队成员的关系，使管理层次减少。以前，企业之所以采用金字塔式的层级结构是因为受到了管理幅度的限制；采用信息技术之后，上级交给下级的工作和任务趋于标准化和程式化，下级对工作的完成情况也能通过信息网络系统及时并准确地反馈给上级，增强了上级对下级的有效控制力度，拓宽了上级的管理幅度，使原来需要更多层级才能完成的管理任务现在只需较少管理层级就可完成，减少了企业的层级。

层级扁平化的重点对象是中间管理层。中间管理层的存在一方面是在信息处理能力有限的情况下负责信息的收集与传递，另一方面则是因为管理幅度有限，负责对操作层的监督与控制；而信息技术的应用使中间管理人员失去了存在的基础，企业将成为中间层逐渐减少的扁平化组织。

哈默（Hammer）的业务流程再造（BPR）范式也表达了同样的观点。哈默认为组织应该以业务流程为核心，从根本上重新分析、设计组织的跨职能部门甚至跨组织的业务流程，再造后的组织应以再造后的业务流程作为新的组织单元的基础，组织单元应由传统的职能部门转变为面向流程的团队，使组织结构层次减少。^[5]传统的科层制企业组织结构主要以职能为中心，哈默提出的流程再造理论，以满足消费需求为宗旨，以任务为导向；同时，信息技术的发展为业务流程再造提供了实现的条件。

（二）组织内部关系网络化

企业组织内部部门之间、员工之间的网络化关系适合于信息的有效传递和对日常问题的处理。不同部门、员工之间通过网络通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流，增进企业员工之间的了解，提高学习能力，并增强部门之间的协同能力，有利于企业处理复杂的项目，形成竞争优势。Johnes（2001）发现，信息技术在企业中的广泛应用促进了企业成员之间的有效沟通。信息技术的应用使组织成员进行“一对一”的交流，减少了信息传递的失真，在很大程度上取代了层级制的决策功能；企业员工不仅能处理更多的问题，还能做出更准确的决策。

网络式的组织关系降低了企业在新产品研发过程中的复杂性，提高了研发的成功率。从柔性运作的角度对网络化关系的重要性进行研究发现：企业采用柔性技术后，各部门之间的工作联系变得更加紧密，部门之间的协调十分重要；各部门的任务都会与其他部门相互影响，通过相互调整、协作以完成工作，减轻由于部门分割导致的交流障碍。在企业内部，部门之间、员工之间及时有效的沟通是组织运行的关键，而组织内部关系网络化则可达到这样的效果。Spoll（1986）认为，要形成网络化的关系必须要进行有效分权，使员工和部门的地位及角色不影响沟通的有效性。

（三）企业经营虚拟化

科斯通过交易成本揭示了企业的本质，划定了企业和市场的边界，分析了企业的规模，从而奠定了现代企业理论的基础。科斯提出企业与市场的替代，二者能否实现替代取决于交易费用的节约。在一系列交易行为中，当企业内部完成的交易费用比外部市场交易费用低时，这种交易行为将被内部化到企业中去，即企业替代市场。科斯提出，企业之所以出现，是因为权威关系能大量减少需分散定价的交易数目，即按合约对投入物行使有限使用权的企业家或代理人可以不顾每项具体活动的价格而指挥生产。按照科斯的观点，企业始终拥有成本优势；另一方面，与通过市场组织活动相比，在某些方面，企业却有成本劣势，科斯将其归于随着数量的增加，管理活动的边际成本递增。最终，市场交易的边际成本和企业内交易边际成本正好相等的点，就是企业的最优边界。^[6]

在信息时代，企业的边界则是由无形资产特别是隐性知识所确定的能力边界。企业所能开展的活动以及可以达到的规模是由其拥有的核心能力决定的。无论是交易费用理论对纵向边界的分析还是新古典经济学理论对横向边界的分析，都有一个共同的前提假设，那就是企业开展的活动有没有超越其能力范围。如果这些活动超出了企业的能力边界，那么企业就只能选择外部购买的方式，因此，从本质上说，企业的核心能力决定了企业的生产可能边界，从而决定了企业的最优规模边界。

按照交易成本理论，当影响交易成本的因素发生改变时，交易可能会由市场向企业转化，也可以由企业向市场转化，而虚拟企业就是在这一转换机制下形成的。企业在发展过程中，可以横向一体化，也可以纵向一体化，也可以反其道而行之。基于核心能力的观点，一种新的组织形式——虚拟企业组织模式就应运而生。虚拟经营，既是对传统企业构架模式的组织创新，同时也是营销观念的革命。虚拟企业组织是现代社会网络环境下产生的一种新的企业组织形式，其组织形式包括生产完全外包模式、供应链管理模式、战略联盟模式、特许经营模式、技术联盟模式等。从市场竞争的角度看，虚拟经营是在市场竞争环境中，在竞争白热化条件下，企业为快速响应不断变化的市场需求的产物。通过构建虚拟经营模式，扬长避短，发挥了各自企业的核心竞争力。

不同组织形式的选择都是与企业自身的特性紧密地联系在一起的，是企业发展和市场需求共同选择的结果。虚拟企业组织是分工整合模式下的一种有效的组织方式，各个企业充分利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、降低风险、提高效率、增强竞争力的目的。虚拟企业组织模式通过集中资源重点构造自身的核心竞争能力。企业快速发展必须依靠和整合外部资源，虚拟企业组织模式是实现企业快速发展战略的重要选择。

（四）企业组织集群化

迈克尔·波特认为，集群是一组在地域上靠近的相互联系的公司和专业化供货商、服务供应商和相关产业的企业，以及政府和其他相关机构的聚集体，它们同处于一个特定的产业领域，由于具有共性和互补性而联系在一起。集群包括一批对竞争起重要作用的、相互联系的产业和其他实体。

在信息时代，随着经济全球化和市场竞争激化，企业集群逐步成为企业组织的一种新模式。企业集群使处于集群中的组织通过规模经济、范围经济等途径在信息、资源、市场、技术等方面获得或保持竞争优势。^[7]企业集群是企业按照多种多样的分工和协作组成的庞大网络，具有社会网络的特性。在决策中集群参与者不但要考虑自身的需求和利益，同时还要考虑其他成员企业的需求和利益，集群内存在自组织机制，因而从本质上看集群是一个复杂的开放的系统。集群通过灵活的资源配置形式，具有企业和市场的双重性，同时运用两种手段配置资源。集群内组织是具有独立法人资格的实体，有加入或退出集群的自由，集群网络中的每个节点都处于不断的运动或流动状态，是活性节点。企业集群根据不同的市场机遇和不同的项目要求，随着各节点企业核心能力的变化而不断地变化，以有效地响应快速多变的市场需求。集群内企业获得了社会资本，这种资本可以使企业获益的可能性大大增加。

由于信息技术的发展，集群不仅仅是地域集群，而是一种理念上的集群，是社会网络基础上的企业组合；社会网络扩展到哪里，集群的边界就延伸到哪里。同一集群内的同类企业从集群网络获取资源和信息的能力是不对称的，处于网络中心位置的企业比处于网络边缘的企业获取资源的能力强。

传统意义上的企业组织之间更多地体现为一种竞争关系，而企业集群组织更强调合作，一种竞争中的合作关系，企业组织之间形成一种有利于企业生存和发展的企业生态系统。集群内自组织作用在企业之间建立起了资源交流的渠道，可以使企业的资源互通有无，并可以使冗余资源相互流动，从而保持较好的核心产品生产能力。地缘关系和亲缘关系等因素基础上形成的集群产生的信任机制，可以使集群内企业能够共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，从而降低其相对成本。构建集群还可以少量的协调成本换取纵向整合所带来的效益。集群是企业组织模式的一种新的表现形式。☆

主要参考文献：

[1]曾楚宏，林丹明．国内外关于当前企业组织变革的研究综述[J]．经济纵横，2003(5)．

[2]余伟萍，陈 进，胡 豪．信息时代条件下的企业组织变革研究[J]．财经研究，2003(6)．

[3] 濮泽飞，聂鹏晨．企业组织变革的系统思考[J]．经济论坛，2006(3)．

[4]汤亚微．浅议信息技术发展对企业管理变革趋势的影响[J]．自动化博览，2004(4) ．

[5] 王学东，陈道志．基于信息技术的企业组织变革研究[J]．情报科学，2006(1)．

[6]伊淑彪．基于交易费用理论的虚拟企业产生机制[J]．财经科学，2007(3)．

[7]贺亚兰，刘存福，候光明．集群企业的竞争优势形成机理探析[J]．生产力研究，2006(11)．

Enterprises’ Organizational Innovation in Information Age

Xu Shiwei

[ 收稿日期： 2007．8．19 责任编辑：张友树 ][

作者：徐世伟