企业组织再造研究论文

有人曾抱怨说，是有些媒体对于ERP不负责任的报道误导了企业对ERP的正确认识。而现实环境是人们常常对ERP带来的实际效果褒贬不—，颇有微词，却很少有入细致全面的去考虑问题产生的根源。今天小编给大家找来了《企业组织再造研究论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

企业组织再造研究论文 篇1：

基于流程再造的中小型房地产企业组织结构研究与优化

【摘要】企业流程再造的软环境是组织结构再造,本文针对中小型房地产企业的自身危机,根据业务流程再造的方案,对企业组织机构进行相应的优化与调整,形成以顾客为中心、以流程为导向的创新性组织结构。

【关键词】 业务流程再造;组织结构优化;中小型房地产企业

Owing to the middle minitype real estate enterprise that technological

process rebuilds, the framework of organization studies and optimizes

Zhang Yifeng Yuan Bin

【

【Key words】Technological process rebuilds business; Organize structural optimization; Middle and small scale real estate enterprise

1 中小型房地产企业当前面临的危机

2009年中国房地产市场继续进入更大的调整周期,这种调整并不是一年半载可结束的,而是要经历一个漫长的时期,香港上一轮的房地产市场就经历了1997年到2004年这样长的时间,这种调整,影响最大的还是占我国房地产业重要组成部分的中小型房地产公司,众多的公司将面临被淘汰出局或者悄悄“剖腹自杀”的命运,在这个没有硝烟的战场上,中小型房地产企业怎样在大浪淘沙中得以不断前行和发展壮大,怎样在市场的规范下全面走向成熟期,顺利渡过整合期的冬天?

外部经营环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态,以前那种“粗放式”经营管理也能高利润的日子已经一去不返了,面对日益严峻的生存环境,房地产企业纷纷开始关注管理,提升内部管理水平,才能使房地产企业在激烈的市场竞争中更好地把握消费者需求,进一步做大做强,并以此为契机,真正进入适者生存、剩者为王的房地产时代,面对目前的严峻形势,房地产开发企业除了在投资策略上作适当的调整和控制外,还应该从企业内部着手,提高企业管理水平,加强各部门间的合作,降低管理成本,积蓄力量,以期保存实力再图发展。对于各家成熟企业各有自己的独到之处,但是他们都应该有一个共同的通性,就是拥有卓越的业务流程管理能力。本文将对界定在流程再造基础上的组织变革模式进行研究。

2 业务流程再造的概念

企业流程再造(BPR)是一种概念上全新的企业经营模式,对在企业管理领域中维持了近两个世纪统治地位的亚当?斯密的劳动分工理论提出了挑战,被称为“管理的第三次革命”。所谓业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。流程再造首先是一种改进的哲理和思想,目标是通过重新设计业务流程,使流程的增值内容最大化,其他方面的内容最小化,从而获得绩效改善的跃进,具有以下几个特征:

2.1 根本性:从根本上重新思考,对传统的分工思想、等级制度和官僚体制等重新审视,打破原有的思维定式,进行创造性思维。

2.2 彻底的变革:不是对组织肤浅的小修小补,而是对流程进行脱胎换骨式彻底改造。

2.3 显著的进步:再造是根治企业顽疾的一剂猛药,可望取得大跃进式的进步。这是业务流程再造的特点和取得成功的标志。

2.4 流程性:是四个特征中最重要、最关键的内容。在一个企业中,业务流程决定着组织的运行效率,是企业的生命线。业务流程再造打破了职能部门之间的界限,由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧,企业需要通过再造为顾客提供更好的服务,并将业务流程再造作为发展业务和拓宽市场的必要措施。

业务流程再造的理论被提出以后,以其先进性和彻底性吸引了许多大企业的注意力,有许多全球一流企业通过BPR已取得了喜人的成绩,获得了业务和管理的双重改进,例如Ford汽车公司、波音公司、德国西门子公司的Nixdorf Service、海尔、邯钢等国内外企业对业务流程进行再造,并取得一定成效。但对于房地产企业,由于长期以来习惯了粗放式的管理,多数房地产企业的流程管理基础比较薄弱,房地产业务流程再造并非简单的对流程进行分析和重新设计,应该是对企业经营和管理理念的一次大的变革,在实际操作中不可能对所有方面进行改革,但首先应该对流程再造的软环境进行再造,即企业组织结构优化。

3 中小型房地产企业的组织结构优化

目前几乎所有中小房地产企业采用的都是职能制的组织模式,为数不多的几家中小房地产公司实施了业务流程再造,中小房地产企业在成立之初,由于人员较少,员工比较集中,一般的组织结构是由不同的专业部门组成,各部门只负责开发项目整个过程的一部分,然后再移交下一个部门,这种传统的组织形式的一个明显的优点就是专业化,能发挥专业特长,但随着企业规模的扩大,企业开始成立相应的管理部门,房地产公司的工作流程一般是:买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理,所以它的部门的设置一般是:规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。

以上管理机构决定许多业务活动仅仅是为了满足公司自己的内部的需要,往往忽略了客户的要求,在市场环境优越的时机,企业还可正常运转,随着房地产调整周期的到来,这种管理模式越来越显露出其无法克服的固有的缺陷,如:

3.1 活动的责任分工不明确,各部门只关心本部门的工作,缺乏为客户服务的意识,无人承担整个业务流程的责任。

3.2 横向流程没有统一的控制,企业内部分工缺乏连贯性,涉及很多跨部门的管理事项,协调控制难度大,部门之间信息不流畅。如在产品定位的初始阶段,规划部与销售部分头进行产品定位策划,容易造成人力资源及资金的浪费,且在决策时容易引发分歧;

3.3 流程被分解得支离破碎,需要大量的协调和管理工作,管理成本高;如当规划部与销售部的两个方案存在较大差异时,根据现有流程没有职能部门进行选择和决策,造成资源浪费。

3.4 职能部门之间的界限会导致一些无效工作的存在,如何重新制定部门的职责,重新明确各部门的责权已经变得可不容缓。

因此对于中小型房地产企业来说,目前需要进行一场关键的变革,原有的管理格局需要完全被重建,一种新的、标准化、规范化的管控体系需要运行,要想实现更快、更灵活的满足市场和顾客需要,企业需要了解市场状况和顾客的购买倾向,需要建立以顾客为中心、以流程为导向的项目式管理的企业组织形式,这是流程再造的条件,再造后的组织结构图如下:

该组织形式特征如下:

3.4.1 组织结构围绕核心流程,而不是部门职能建立,流程是组织结构的基本组成单位,业务按流程组成小组执行,变职能管理为流程管理,从传统的严格的组织层级服从关系转变为按流程上下环节的顺序服从关系,再造后的组织结构图增加了项目部和企划部,由公司副总直接领导,项目部具有管理上的高效率,由原有的职能部门抽调人员成立项目小组,在一定的期限内完成某项任务,项目收尾后直接解散,小组成员回原部门,这种组织结构打破了房地产企业人力资源紧缺的状况,这样既有利于项目沟通更加顺畅,便于加强合作和交流,而且可以保证开发能够满足顾客需求,提高工作效率。

3.4.2 采取扁平化的组织结构,缩短管理链条,及时、准确传递信息,扁平化组织的工作流程必须满足顾客的需求为基础,要非常强调顾客满意度,尽量简化、缩短业务流程,不仅能提高生产效率,更重要的是服务质量明显提高。如项目部和工程部由不同的领导分管,便于监督、检查,极大地提高了房地产公司的管理效率和决策科学性。

3.4.3 组成组织的基本工作单位是团队,而不是个人,房地产在流程型的水平组织当中,工作和工作的管理更多的是由团队而不是个人完成的,团队是房地产企业非常有效的工作方式,一个房产公司团队可以进行自主领导或由专人带领,形式可以正式或非正式,但却不宜过于庞大,团队由于都拥有足够的技能和经验,能够面对困难的挑战要比个人的表现会更好,有利于形成一种开放、适应性强、员工责任感与主动性强、尊重与服务顾客的良好工作环境,有利于企业人力资源开发,使得员工从被动参与到主动参与。

中小型房地产企业的组织结构创新,是进行业务流程再造的基础,而业务流程再造的真正目的并不是流程本身,而是为能形成一种新的管理组织形式,它是建立在企业核心竞争力的基础之上,目的是为了提升企业的核心竞争力,通过对企业进行组织结构优化,使企业在整体发展战略的指导下,建立持续改进的流程体系,可以带动企业在人力资源、信息技术、协调机制等方面的相应优化与变革,提高企业的运营效率,改变粗放式的管理,从而实现企业产品或服务在成本、质量和顾客满意度方面的持续改善,提高企业的可持续发展能力。

参考文献

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作者：张依凤　袁　贇

企业组织再造研究论文 篇2：

建立ＥＲＰ与管理模式趋同的对接点

有人曾抱怨说，是有些媒体对于ERP不负责任的报道误导了企业对ERP的正确认识。而现实环境是人们常常对ERP带来的实际效果褒贬不—，颇有微词，却很少有入细致全面的去考虑问题产生的根源。近几年，为厂更好地掌握企业对ERP系统的应用情况，我们对多家ERP应用企业、中外ERP软件供应商和管理咨询服务商进行实地调查，寻求人们普遍认同的ERP系统与企业管理模式存在差别的根源，并从中发现以下的主要问题：

由于中外ERP软件商在软件开发时所参照的管理模式不同，导致美洲、欧洲、台湾地区、中国大陆等地域的ERP软件系统和目标应用企业实施定位之间存在着功能差异。

某些实施顾问只了解ERP系统的个别功能模块，而对总体的企业管理参考模式把握不足。影响了ERP管理咨询公司的快速成长以及管理咨询中的知识交换和智力资本的输出。

一些ERP软件公司并没有形成自己的参考管理模式，而是模仿某些市面上的ERP系统的功能进行开发，由于模仿不到位、整体功能架构不全面。这些既影响了我国企业ERP系统的快速实施，也影响了国内ER P系统参考国外ERP软件的管理模式进行功能提升和质量提高。

ERP实施企业对ERP中管理模式的识别能力不足，导致企业在ERP系统选型困难或选型不当。而且容易产生企业对ERP中的业务流程不适应，ERP功能在企业的可移植性比例不大、针对ERP的业务流程重组难以把握、ERP二次开发标准难以确立等一系列问题。

我国企业在实施中外ERP系统软件的过程中比较注重软件系统的实施周期，对ERP实施的技术管理、软件上线管理相对较为规范，但是对ERP实施过程出各个阶段所涉及到的，企业现有管理模式向ERP中先进管理模式转变的过程却控制较少。

可见，管理模式差异产生的根源是多方面的，对于这个最初的“舶来品”，我们不仅少了些本土化的发展思路和清晰的认识，而且还来了个三级跳。可是，无论现实的情况怎样，对我们来说，都需要向前走下去并应该意识到趋同的管理模式对我们有多么重要。

为什么要管理模式的趋同?

*企业实施ERP系统的主要动机是替代原来分散在企业各个部门的职能系统，采用ERP系统中标准化的管理模式。

Jan Olhager，Erik Selldin曾经采用邮件调查的形式对158个瑞典企业的ERP实施情况进行了调研，包括企业采用ERP系统的主要动机、ERP系统实施前的过程、实施ERP系统的经历、ERP系统的配置、ERP系统的实施效益、ERP系统的未来发展方向等六个方面。

调查发现企业实施ERP系统的动机主要是替代原来专属于各个部门的企业应用系统，采用标准化的、集成的ERP软件包。企业开发ERP系统的动机从强到弱的排列顺序如下：(1)替代旧的分散在各个地区、各个部门的系统；(2)采用简化了的、标准化的系统；(3)利用ERP系统获得企业的战略优势；(4)提高与供应商和客户的联系；(5)方便系统升级：(6)与全球范围内的企业业务连接；(7)企业组织再造；(8)解决千年虫问题；(9)缓解与竞争对手保持同步的压力。该调查发现158家企业中55.6％的企业认为采用ERP系统的主要原因是ERP系统是一个集成的、单一的软件包，30.1％的企业认为采用ERP系统的主要原因是ERP系统可以和其他系统相联系。这项调查反映ERP系统中集成业务的能力是企业考虑上ERP系统的主要因素，而企业实施ERP系专题·ERP与企业管理模式的错位之痛统的主要原因是ERP系统里的业务处理方式与分散的、部门化的处理方式不同。

所以，无论是ERP管理模式适应企业现有管理模式，还是企业现有的管理模式适应ERP本身的管理模式，企业实施ERP的动机决定了二者必须实现某种模式上的统一；否则，ERP的上线并不能改变分散的系统所面临的问题，而且，可能会变得更遭。

*管理变革的重点是管管模式趋同。

企业实施IT系统面临着两个挑战，一类是技术型挑战，一类是行为型挑战。由于行为型挑战中涉及到人的因素、政治因素等，因此，行为型挑战是ERP实施中的最大挑战。就好像建十一个新企业，需要妥善判断变革的范围、态势，需要面临高成本、高风险，需要协调跨部门团队等。

ERP系统山在创建型模式构件、结构型模式构件、行为型模式构件上利用了信息技术、网络技术，因此，ERP系统中的管理模式与传统的手工管理模式有很大的不同，ERP系统中的管理变革主要是管理模式的转型。ERP系统中桥梁模式、工厂模式、责任链模式使得企业与供应商、企业与客户、企业与员工的关系发生了变化，强化了利益相关者的管理分工和责任心、扩大了企业资源利用的空间、下放了决策权限，ERP系统中管理变革的主要内容是管理模式的趋同，模式趋同对企业的影响相当于再造一个企业。

*ERP实施的效益与管理模式趋同的程度相关

ERP实施的关键问题是现有业务需求与ERP系统中的管理模式趋同，如果趋同好，则企业获得ERP系统的实施效益，如果趋同不成功，ERP系统的效益则难以实现。Thomas．H.Davenport 1998年在“将公司置于企业系统”一文中举例说明模式不趋同导致ERP系统实施失败的案例：“福克斯迈耶医药公司声称，是它的系统加速了它的破产；美孚欧洲公司花费了数亿美元建设信息系统，但由于合伙者的拒绝而不得不放弃了；戴尔电脑公司发现，它的系统不适应它的新型分权管理模式；应用材料公司发现，所涉及的组织性变化太多，不得不放弃它的系统；陶氏化学公司花了7午时间，近5000万美元建立一种以主框架为基础的企业系统，现在却决定将其推翻，重建一个顾客服务器版本，对这些阻碍的责难，来自安装企业系统中的大量技术性挑战，这些系统是由极为复杂的软件组成的，安装起来需要大量的财力，时间和专业人员。但这些技术性挑战虽大，却不是企业系统失败的主要原因。企业最人的问题是业务问题；许多公司未能成功地调整技术对企业系统的需要与企业自身的业务需求之间的关系。”

以上ERP系统实施失败的例子都与ERP系统中模式的趋同有关系，合作伙伴的管理模式、企业本身的组织结构如果与ERP系统中的管理模式不对接，企业的ERP系统实施就会陷入失败的困境。从中可以看出．ERP系统的实施需要将企业现有的管理模式向ERP系统中的管理模式趋同，并进一步实现上下游企业间利用ERP系统实现管理模式趋同。

建立ERP与企业管理模式趋同的对接点

在这里，我们可以以管理模式为ERP实施的出发点，以方法论作为ERP实施的指导思想，

利用方法论科学地产生具体方法，由此推动广大ERP系统应用企业去建立先进的企业管理模式、全面

管理ERP实施过程和敏捷定制ERP系统，从而缩短ERP的实施周期，加快ERP系统的成功实施速度，提升ERP系统的实施效率。

为了能够快速、有效地开发出ERP实施方法，在比较研究中外企业管理模式以及ERP实施方法的基础上，注重可重用的管理模式识别和分析方法，以促进ERP系统在企业中的应用。可以将重构技术引入企业管理模式的组件化分析中，即运用面向对象方法，根据企业管理模式结构化、标准化的内在要求，构建企业管理模式组件，在管理模式组件中封装典型行业、典型企业的管理任务、业务管理模型库、管理力法算法以及管理数据，使得ERP实施人员可以运用管理模式组件快速分析ERP中的管理模式和企业的实际管理模式，全面分析ERP系统的管理模式组件的配置和纠合特性，实现ERP系统的快速成功实施。

*分析管理模式的构架

管理模式是企业特定的管理思想、管理目标、管理方案、管理手段和方法构成的一个整体运作模式。管理模式中的目标和任务决定了管理的功能和方法。也决定了管理组织的设置和各个管理职能之间的联系和配合。管理模式中的管理方案决定了组织单元之间的协调路径、协调规则和协调的频率。提升企业的管理模式、吸收ERP系统中的先进管理思想和管理方法是企业实施ERP系统的目标。同时，可以在抽象与归纳企业管理一般模式的基础上，应用面向对象的分析方法，对管理模式中的管理目标和任务、管理方案、管理方法和管理数据进行总体分析，提炼出管理模式模型。例如，对于组织管理模式研究：研究一般的组织管理模式，针对我国企业组织模式演变路径研究ERP系统中的组织模式设罟以及ERP系统实施时组织结构配置，重点研究从直线职能制、事业部制到流程型组织的组织模式变迁对ERP系统中可重构的生产组织、财务组织、销售组织的映射关系，从而建立起一般件的组织管理模式构架以及ERP中的组织模式构架。

*分析管理模式层次

目前，我国对企业管理模式的研究有光启公司提供的以行政体系为主的A模式管理研究，以及郭成刚提供的中外管理模式对比基础上的G模式管理研究，以及其他一些管理咨询公司提供的企业管理模式设计和实施的服务。但是，针对ERP系统开展管理模式设计和移植的研究还很少，国外咨询公司在我国实施SAP、ORACLE等公司的ERP系统时进行的管理咨询中虽然涉及到了业务蓝图等管理流程的对比，但是还没有提升到中外管理模式对比高度来确立ERP中的管理模式变迁过程。可以借鉴软件工程中的重构技术来分析企业管理模式和ERP中的管理模式变迁规律，引入管理模式分层和组件概念，把管理模式的系统结构分成目标任务层、业务方案层、管理方法层和数据层四个层次，管理模式的识别和分析以根据不同的需要分别从上述四个层次上进行。每一个层次有活动和视图，在不同层次选择不同类型的组件，就形成了管理模式的具体内容。

*组件化分析管理模式

由于我国企业实施ERP的共性和差异性主要表现在不同行业不同管理方式、不同经营流程之间的共性和差异性，ERP系统实施必须研究面向行业的快速实施方法，研究不同行业的ERP解决方案中关键行业参数的设置以及业务流程的组合。可以借鉴面向对象的组件开发方法对管理模式进行组件化识别和分析，利用行业、企业的管理模式可重用性强、继承性显著的特点，提取管理模式的通用结构和一般特征，从而把管理模式各部分的共性抽象出来做成标准的组件集。在抽象与归纳企业管理一般模式的基础上，将对管理模式中的管理事件、管理任务、管理组织以及管理沟通路径进行深入分析，抽象出各种相关的类与对象，并分析各个类与对象的属性与方法，然后对企业管理模式的主要特征和内容进行组件化提取。这些管理模式分析组件叫以应用到ERP系统中的管理模式分析小，也可以应用到将实施ERP系统的企业中来分析企业的现有管理模式，从而快速分析出管理模式的差异，确立未来的管理模式蓝图。

*分析ERP系统管理模式

尽管目前我国企业认识到ERP系统应用对企业管理模式的提升有促进作用，但是缺乏对ERP系统中的管理模式以及企业现有管理模式分析的方法和管理模式的分析工具，使得管理模式的分析停留在抽象、模糊、难以把握的阶段，在很大程度上阻碍了ERP系统的应用。利用管理模式组件化分析技术和方法分析SAP、ORACLE、用友、金蝶、和佳、金思维、神州数码等公司的典型ERP系统中的参考管理模式，把隐含在ERP系统业务流程、业务蓝图内部的参考管理模式进行提取，利用管理模式分层和组件化概念，分析典型ERP系统中的人财物、产供销具体管理模式，使得ERP系统中的管理模式成为ERP快速实施的主要参考依据。

*分析管理模式组件

分析企业整体管理模式和具体人财物、产供销管理模式的结构化、组件化，构建管理模式组件。首先构建管理模式组件的整体架构并探讨管理模式的分解方法，并研究几个典型行业、典型企业的管理模式组件。具体研究思路是研究各类企业的管理模式特点，建立管理模式的一般模型，研究管理模式组件的分析规范，在此基础上对管理模式组件化进行研究。把管理模式组件划分为四个层次：管理目标和管理任务层面、业务管理模型层面、具体管理方法和管理算法层面、数据源层画。在此基础上研究ERP的管理模式、业务模型与管理方法。并归纳典型的管理模式组件后，分析管理模式组件的继承性和可重用性。

通过对企业管理模式与ERP系统管理模式的分析，正确把握两种管理模式在企业实施ERP过程中的冲突、交汇、融合程度，促进两种管理模式在实施ERP的企业出快速趋同，为ERP在企业快速成功实施奠定管理模式下的坚实基础。

作者：王惠芬　葛　星

企业组织再造研究论文 篇3：

基于大型集团企业的组织变革模型研究

摘要:文章首先阐述了大型集团企业组织变革的特点,在以流程再造为基础的模型、系统开放的组织变革模型的基础上,对伯克—利特温模型进行了完善和改进,并以此清晰地分析了汉威公司的组织变革。

关键词:大型集团企业;组织变革;伯克-利特温模型;汉威公司

组织变革本身是一项非常复杂的系统工程,近年来,学术界再次掀起了一股研究企业组织变革的浪潮,特别是对在全球化背景下如何进行有效的组织变革的研究。

一、大型集团企业组织变革的独特性

(一)大型集团企业的含义

国内学者伍柏麟(1996)认为“企业集团是在现代企业高度民主发展基础上形成的一种以母子关系为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种形式,由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。”根据国家统计局的标准,不同的行业如金融、服务、制造、邮电以及建筑等有不同的大型企业评判标准。平均来说,如果一家企业年销售收入达到3亿元或资产总额达到4亿元、职工人数达到两千人就可以归类为大型企业。

因此本文所研究的大型集团企业是以母子关系为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种形式,具有较高销售收入、较大资产总额、众多组织部门的经济组织。

(二)大型集团企业组织变革的特点

通过对大型集团含义的深入研究,大型集团企业在组织变革方面有许多不同于中小型企业的特殊性,主要表现在以下几个方面:

1.组织结构复杂化:由于大型集团企业是以众多法人企业组成的联合体,它的管理跨度比单个企业要大得多。它的管理对象不是单个企业,而是出于不同环境下的一群企业,是具有社会性的企业联合体。严格说来,大型集团企业并不是一种企业内部的组织模式,但又与公司内部组织结构密切相关,如母公司在对一个或若干个子公司控股的同时,还存在事业部或直线职能管理单元,这就对大型集团企业的组织结构提出了很高的要求,它必须能适应大跨度的特点,组织结构更为复杂。

2.组织层次的区别:大型集团企业组织结构的层次性特征与中、小型企业组织结构的层次性特征具有很大的差异。国际上的企业集团以现代企业制度为基础,在组织结构方面实行的是权责分明的层次结构,各层次之间通过股权控制、利益机制相互联系和制约。母公司具有核心的权威,而其他成员企业在法律上地位是平等的,通常牵涉到不同法人之间的利益关系。而中、小型企业层次结构多指一个法人企业内部的结构形式,而不像企业集团的层次结构那样指的是集团不同成员企业以及母公司或集团总部和成员企业之间的层次关系。在单体企业的层次结构中,不同层次之间大多是单纯的领导者与被领导者之间的关系,而大型集团企业的层次之间的关系更加复杂。

大型集团企业规模庞大、人员众多,组织改革的牵涉面更广,各方利益调整复杂,组织改革的难度大,组织变革中对利益格局影响力也更大,因而推动或阻碍组织变革的正反两种力量之间的相互作用将是极其复杂的。

二、大型集团企业组织变革模型应用

利皮特(Lippitt),沃特森(Watson)及韦斯利(Wesley)在20世纪60年代提出计划性变革模式,将组织变革模式扩大为五个阶段:发展变革需要、确定变革关系、厉行变革措施、维持稳定变革及结束协助关系。

流程再造是一种组织变革模式,包括流程重新设计及其引发的一系列变革。以流程再造为中心的组织变革是指以现代信息技术为平台,从流程再造入手,以提高企业组织整体绩效为目的的变革活动。流程再造是一次系统性的变革,作为一种组织变革模式,其主要内容包括流程再造、组织结构变革、运行机制设计、信息化建设和企业文化重塑。前三项工作构成变革的核心内容,后两项工作为变革提供技术支持和文化保障,各方面的变革必须相互配合,才能够保证组织变革达到预期的目标。

流程再造是在信息技术革命的背景下兴起的,在信息化建设过程中,大型集团企业需要花费更大的人力和物力来推动组织变革的顺利进行,即大型集团企业流程再造的过程更为艰难,往往需要管理层下很大决心,需要员工紧密地配合才能够完成,其复杂的过程往往需要花费更多的时间来完成。因此流程再造在大型集团企业中应用十分广泛,而在一般企业的组织流程变革中往往不用大费周折。

随着人们对组织变革认识的加深和外部环境变化的加快,组织变革模型也在不断的改进和完善。本文将重点介绍一个开放的组织结构模型:伯克—利特温模型,该模型是以利特温和他的同事在20世纪60年代后半期进行的组织气氛研究为基础的。

通过清晰的界定业务之间相互协调和依赖的方式,共同完成整体的目标,重点是得到整体的协调效应,而不是通过仅仅优化单个业务的业绩得到。

三、基于汉威公司组织变革的模型分析

(一)伯克—利特温组织变革拓展模型

本文对伯克—利特温模型进一步完善,针对目前讨论较多,对集团影响较大的动力和阻力问题,从而构建出大型集团企业组织变革的伯克—利特温拓展模型。和原模型相比,该模型较为复杂,不太适合中小企业组织变革得分析,但却能比较全面的分析大型集团企业的组织变革。这里运用前述理论和伯克-利特温组织变革拓展模型对汉威公司组织变革进行全面分析。

(二)汉威公司组织变革的模型分析

1.汉威公司简介。汉威公司是一家大型跨国集团企业,是全球500强企业之一。在中国已经相继建立兼并了十几家企业,随着其在全球市场的扩张,公司组织规模迅速扩大,产品多元化程度也越来越高。由于其组织管理系统已不能满足现实的需要,迫使汉威公司必须要转变其内部管理流程,加强控制力度,提高整个组织系统内的合作共享水平,整合资源来提高竞争力。

公司的基本组织结构是多部门的事业部制结构,它有如下的特点:第一,在各个事业部内部,具有相似产品或技术的部门进行结构整合产生协同效应,但不同事业部之间基本不存在联系;第二,总部最重要的职能是战略控制,有助于总裁对各事业部的战略实施的控制;第三,每个事业部是一个公司总部控制下的利润中心,实行全面预算管理;第四,各具体业务部只需接受事业部的执行官而不是总部人员的战略指导,公司总部员工对于事业部主要是顾问作用,但并不直接介入到产品战略中去。

2.组织变革模型分析。下面用伯克—利特温组织变革拓展模型分析汉威公司的组织变革。(1)外部环境。外部环境是组织变革首先应该考虑的问题,从模型中和汉威公司的实践中,可以看出外部环境是组织变革的外部动因。和它直接相连的互相影响的因素有管理实践、系统(方针和程序)、领导、个人和组织绩效。而汉威公司正是领导层意识到外部环境变化的压力,从集团使命和战略出发,提高个人和组织绩效为目的,在管理实践中寻求组织变革。(2)领导。整个组织的活动都离不开领导,这样才能把变革的意愿输送下去,汉威的领导团队深刻意识到这个问题,在任何时候都表明对变革坚决支持的态度。汉威公司的实践证明能否最终克服变革阻力,最关键还是看领导团队的魄力和决心。汉威公司在这一点上是有深切体会的,因为前任公司总裁的优柔寡断,延误了公司的变革进程,直到2001年换了新总裁才使公司真正走上了变革之路。(3)使命和战略。汉威的使命和战略主要是全球市场的多元化扩张,组织规模随之迅速扩大。它涉及到了组织的一切方面,其目的、存在的原因以及主要目标和组织变革密切相关。汉威公司正是在全球扩张的过程中发现规模经济没有完全体现出来,于是重新审视其组织结构及相关问题,进而发动了计划型的变革。可以说战略是变革的基础,企业需要发展,发展就要制定战略,战略的改变必然导致组织变革的发生。(4)结构。对汉威公司而言,随着规模的国际化扩张,其最大的结构问题是就整合被收购的公司,因为处于不同经济、社会、技术背景下的公司,其结构的整合很困难,也很重要。组织结构的成功变革是汉威公司组织变革取得成功的重要保障。(5)管理实践。管理实践是指管理者为贯彻组织战略每个工作日要做的事,可见,它源于领导层,并受外界环境的影响。在汉威公司中管理实践的例子不胜枚举,比如,两个不同的领导同等地鼓励直接报告和合作,但是每个人的行为和细节上的做法不同。在变革的管理中,一个管理者可能进行鞭策,另一位管理者可能利用十分积极的批评并“在后背上轻拍”,管理实践越来越受管理者的重视,在组织变革中发挥的作用也日趋重要。

四、结语

本文在阐述大型集团企业组织变革的特点和三种组织变革模型的基础上,针对目前讨论较多,对集团影响较大的动力和阻力问题,对伯克—利特温模型进行了完善和改进,并以此清晰地分析了汉威公司的组织变革,为大型集团企业的组织变革提供了建设性的理论和实践支持。

随着信息技术的突飞猛进,竞争趋势的加剧以及人们思想观念、价值取向的巨大变化等,未来大型集团企业会是什么样的形态,是产生一种新的主流的组织形态,还是会产生多元化的组织格局? 这将对大型集团企业组织变革理论及应用研究提出新的问题、产生新的研究需求,这需要广大组织理论工作者和大型集团企业的管理人员共同迎接新的挑战。

参考文献

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作者简介:孟范祥(1962-)男,山东人,北京交通大学经管学院博士生,研究方向:企业组织、企业物流管理;刘波林(1986-),男,湖北人,北京交通大学经管学院硕士,研究方向:企业物流管理、物流系统分析。

作者：孟范祥 刘波林