酒店文化再造分析论文

酒店文化再造分析论文（精选6篇）

篇1：酒店文化再造分析论文

【关键词】 酒店文化;企业再造;酒店再造

酒店文化在酒店的发展中起导向,维系、约束、凝聚和激励作用,酒店原有的文化对现有的经营模式有很强的维持作用。

一般的企业再造的实践经验表明,在原有体制下形成的企业文化会使员工直接或间接地阻挠酒店再造的实行,甚至会使再造工程半途而废。

酒店在进行系统化的再造工程时,必须重塑酒店的价值观,建立起勇于承担责任和风险、拼搏创新、追求卓越、服务至上和团队协作的酒店精神,以及与之相适应的管理机制与制度,这样才能激发出员工参与再造的积极性,才能保证酒店再造顺利实行。

一、酒店文化再造的内涵

(一)酒店文化的概念

酒店文化是酒店文化在酒店行业中的具体表现形式,是酒店员工在酒店经营管理过程中共同拥有的一系列价值理念。

在每一个酒店中,都存在着由历史沉淀下来的价值观、行为方式、思维方式及实践体系或模式,这些共有的价值理念在很大程度上,决定了酒店员工的看法及对周围世界的反应,以及形成酒店独有的“办事方式”。

很多酒店试图通过文化去影响员工,让员工去影响顾客。

例如香格里拉酒店推崇“热情好客香格里拉情”、“时刻让客人喜出望外”等文化信条。

在这样的文化熏陶下,会让员工产生一种心理暗示:“我应该对客热情”、“我应该给客人提供超值服务”……所以说,酒店文化是酒店的灵魂。

良好的文化可以使酒店经营活动人格化,也就是说,酒店是人格化的酒店,酒店经营管理中的一切制度安排、战略选择等,最终都必须体现在人的价值理念中,以酒店文化的形式表现出来。

(二)酒店文化再造的概念

酒店文化再造主要是指在酒店系统化再造中,提前或及时对酒店原有文化内容进行调整充实和对原有酒店文化模式进行质的根本性改造的过程,包括酒店在一个时期内根据外部环境变化需要对酒店原有文化内容模式所做出的渐进性部分革新。

酒店文化再造是理论与实践相结合重新审视原有文化模式进行研究思考的过程,也是产生新文化建设成果和新文化模式的过程。

根据以上的分析来看,酒店文化再造主要有两个层面上的含义。

一是酒店文化再造不仅包括对原有文化的重塑,也包括对原有文化的修补、完善。

谈到再造,并非就是要摈弃从前的完全革新,酒店文化再造并非就是要完全推翻原有酒店文化,进行重构。

实际上,在大多数的酒店里面,现有文化可能是与酒店发展阶段相符的,也可能是略为滞后,酒店进行的文化再造只需要对原有文化进行修缮即可。

酒店的经营状况不同,酒店文化再造的强度也不尽相同,对深陷深渊的问题酒店来说,酒店文化再造就是需要从根本上的革新;那些原来经营状况较好,只是发展速度减缓或者是潜伏着危机的酒店来说,酒店文化再造就是在原来的基础上进行渐进式改革,通过文化再造来实现酒店文化的更新。

二是酒店文化再造可能出现在酒店发展中的任何阶段。

酒店在再造过程中由于3C力量,环境在不断的变化,即使昔日辉煌的酒店文化也要随着时代和环境的变化而不断调整、创新,“与时俱进”才能不被市场淘汰。

不仅是经营管理已经出现严重问题的酒店需要酒店文化再造,处于正常发展的酒店也有创新和丰富酒店文化的需要。

二、酒店文化再造的核心――价值观

酒店文化再造的核心主要在于酒店价值观的再造。

美国的肯尼迪和迪尔(1982)在《企业文化》一书中曾指出:“大部分企业的成功,在于全体员工能够分辨、接受和执行组织的价值观”。

米勒(1984)在《美国企业精神》中也指出:“新的文化并非只建立在物质的基础上,新文化的产生是因为创造和接纳了新的价值观、新眼光,以及新的精神。”、“观念可以成为催化剂,使人类的潜能发挥出来。

如果我们想要在企业内创造新的文化,就必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化”。

万豪酒店集团的创始人马里奥特有一句著名的话:“生活就是服务,我们时时刻刻都处在为别人服务和被别人服务的环境当中”。

这是他的个人价值观,他将个人价值观融入到酒店的价值观中间,以此作为万豪酒店的精神文化,形成一种无形的资产,再结合万豪酒店出色的有形资产,万豪形成了卓越的酒店文化,成为世界一流酒店集团。

哈默关于在具体实践中塑造企业价值观提出六条规律:(1)使新价值观成为现实;(2)流程设计中包括新价值观;(3)让管理者身体力行新价值观;(4)在困难的情况下实践新价值观;(5)测评和奖励制度中体现新价值观;(6)清晰和独特地表达新价值观。

这六条规律对于酒店同样适应,我国酒店在再造实践中,可以结合所要解决的主要问题,有针对性地借鉴、吸收和创造。

把新的价值观的塑造作为酒店文化再造的根本任务。

酒店价值观的形成是一个长期的过程,不能一蹴而就,需要结合现实情况,不断总结、提升,给予心理上的强化。

酒店的领导层与员工只有在实践中才能形成的新的价值观,只有经过强化肯定后,才能形成稳定的行为规范,转化为全体员工所接受的实际行动,才能形成强有力的酒店价值观。

三、酒店文化再造的步骤

1.确定酒店文化再造的方向。

确定酒店文化再造的.方向,因为是系统化的酒店再造,再造必须酒店的总体战略和经营目标为总依据,在酒店系统化再造的规划下构思,明确酒店文化再造的定位,提出包括愿景、使命、价值观等方面的目标。

首先是对原有的酒店文化状况诊断、分析。

了解原有文化的渠道很多,比如可以通过领导感知、问卷调查以及个别访谈等方式,广泛收集酒店文化相关资料对本酒店文化现状的基本估价。

估计的方法也很多,如可以采用美国哈佛商学院教授安德鲁斯提出的SWOT分析法,对酒店外部环境与内部条件进行综合分析、系统评价,得出酒店文化再造需要的方向。

SWOT分析主要是分析酒店在文化状况上的优势(Strengths),劣势(weaknesses),面临的机遇(Opportunities)以及面临的威胁(Threats),同时明确进行酒店文化再造可能遇到的阻力和动力。

虽然文化的影响不能以定量的数据分析,可以确定一个总体的方向。

在这一阶段中,应非常重视把握现有酒店文化状况与酒店文化再造目标的差距,以找出制定酒店文化再造目标和措施的根据。

2.制定酒店文化再造目标和行动方案。

在通过对酒店文化的评估与分析,确定好酒店文化再造的基本方向以后,接下来就是制定酒店文化再造目标和措施。

文化再造应当结合酒店战略和经营目标的要求,从本酒店的实际出发,与酒店的建筑特色、经营特色、文化传统、历史沉淀、服务对象特色相结合,重点在酒店的愿景、使命和价值观、酒店精神、行为规范等方面,包括机制、制度层面和精神意识形态方面。

制定的酒店文化再造行动方案,要明确、具体、可操作性比较强。

3.通过传播和沟通和培训,确保员工行为的转变。

酒店应通过多种内外渠道,使管理者与酒店员工以及顾客的建立一个多向的沟通机制。

通过一些活动,向员工传达酒店倡导的未来文化内容,使员工明确酒店进行文化再造的内容和方向,以达成共识,自觉行动。

反复传播还不够,在酒店文化再造过程中,为了确保员工行为与酒店文化再造目标相符合,酒店还可以设定体现酒店核心价值观的绩效考核指标。

在对员工进行考核时,应该充分结合工作绩效和对酒店核心价值的遵守情况,对绩效高且遵守核心价值的优秀员工,进行奖励。

4.对酒店文化再造评估。

首先是进行酒店文化再造的初步总结,运用短期效果激励,酒店文化的再造是一个长期的过程,容易造成人们的注意力疲劳。

短期成果的宣传、展示和总结,有利于激发员工的热情,推动酒店文化再造的进行。

经常用阶段性的成绩来激励员工,是保持昂扬斗志的良方。

在酒店实施文化再造的各个阶段,要进行酒店文化再造的评估与诊断。

领导层需要特别关注反馈意见,并据此不断的修正完善文化再造原有方案,通过不断修正有效的酒店文化再造模式,来巩固和推进酒店文化再造的成果。

参考文献

[1]迈克尔・哈默,詹姆斯・钱皮.改革公司――企业革命的宣言书[M].上海:上海译文出版社,1998

[2]杨超.高星级酒店系统化再造研究[D].南宁:广西大学.2009(6)

篇2：酒店文化再造分析论文

姓名：张燕

学号：060710236

班级：旅游管理10

2酒店企业文化及其影响分析

——以喜达屋关爱为例

摘要：从实践上看，酒店文化是以一般文化的内在价值因素为依据，以酒店接待服务为依托，作用于对旅游者提供食﹑住﹑游﹑购﹑娱等服务过程的一种特殊文化形态。主要作用于酒店本身（包括其员工），同时也帮助外界了解酒店。作为全球最大的饭店及娱乐休闲集团之一，喜达屋集团拥有其独特的企业文化，正是这种独特的喜达屋文化使喜达屋集团始终保持欣欣向荣的状态并不断蓬勃发展。而作为喜达屋文化的最基本的部分，喜达屋关爱在集团发展过程中起到了举足轻重的作用。

关键词：酒店文化 喜达屋 员工关爱 发展 影响分析

正文：

一﹑喜达屋企业文化内涵

酒店文化是酒店在为社会提供各种产品与服务的过程中表现出的物质形态与精神形态的统一体。主要有物质文化，行为文化，制度文化与精神文化构成。这四个文化由浅到深，由表及里，其中精神文化是最最核心的一个环节。

名列世界５００强企业的喜达屋集团拥有豪华精选、瑞吉、艾美、喜来登、福朋喜来登、W、雅乐轩、威斯汀、源宿9个酒店品牌，并且在大举扩张的同时坚守五星级服务品质，其精神支柱——喜达屋企业文化起到了把众多品牌酒店凝结在一起的作用。

在喜达屋集团，只要提到企业文化，每个喜达屋人都会脱口而出：喜达屋关爱（Starwood Cares）[1]。主要包括关爱同事，关爱客人，关爱生意。三者的关系如同食物链一样简明：没有满意的员工就没有满意的客人，没有满意的客人就没有令人满意的酒店收入；回到起点，丰厚的收入又是培养优秀员工的物质保证。三个关爱中，员工关爱是顾客满意、生意兴隆的起点。关爱强调真诚，喜达屋酒店为员工提供的独树一帜的周详考虑和安排，这也是喜达屋企业文化的核心。由喜达屋关爱延伸出的是“喜达屋关爱”对客服务计划，即喜达屋明星服务四大标准：微笑与问候（Smile&Greet）；交谈与倾听（Talk&Listen）；回答与预计（Answer&Anticipate）；圆满地解决客人问题（Resolve）。这四条标准的第一个英文字母连起来刚好就是STAR，即“明星”的意思，它言简意赅地涵盖了酒店行业服务的精髓。

除了喜达屋关爱，集团的企业文化还包括喜达屋核心价值观，喜达屋信念，这里简单介绍下。首先，喜达屋价值观：信任－尊重；协作－创新；义务－履行。这些核心价值观不是酒店员工做事的内容，而是描述了做事的“方法”。它们也正是喜达屋运营的精髓所在。其次，喜达屋的信念主要包括对其服务文化的信念，人才决定成败的信念，对紧抓机会以求改变的信念，以及对于通过创造良好业绩在企业内外建立相互信任的关系的信念。

二﹑喜达屋企业文化影响

在理论上，企业文化通常具有五大功能：①导向作用：企业文化明确企业的价值观，清晰表明哪些是企业所倡导和遵循，并以此指导和牵引员工的行为；②

凝聚：通过理念﹑制度个行为层得文化传播，尤其是通过榜样的示范作用，对每个员工的贡献给予承认，使员工产生归属感；③激励：员工的归属感和有高度价值的目标感，成为员工的内在激励因素；④约束：核心价值观指导﹑规范员工的行为；⑤辐射：企业文化通过不同媒介传播，向外具有辐射功能，起到营销和传播品牌的功能。

在喜达屋，员工培训主要有三大块，第一块便是核心企业文化课程，即关爱课程。喜达屋关爱的重要程度由此可见一斑。

对于喜达屋集团而言，其独特的企业文化所起到的作用主要有以下几个方面：

1、提高员工的心理行为，降低员工流动率[2]。员工是酒店经济中收入的直接创造者，喜达屋的员工关爱充分体现了“以人为本”的理念，从而营造出和谐愉快的工作环境。通过充分尊重每一名员工，大大增强了员工的自信心，激发了员工的工作热情，提高了工作效率的同时也提高了员工对酒店的满意度和忠诚度，增强员工的归属感，从而大大降低了员工的流动率。

2、促发员工的创新行为。喜达屋的员工关爱促使员工各尽所能，发挥自己特长，把各种有创意的想法和思路与领导分享或建议，使得酒店服务水平进一步提高，将酒店建设更得为完善。例如在喜达屋自创品牌W酒店中，由于酒店提倡时尚与个性，员工可以充分发挥自己的特长，展现自己的个性，为客人提供个性化的服务，这些都符合W酒店的核心价值，也有利于酒店更好的发展。

3、酒店经济利益不断增加。正如上文所说，员工是酒店经济收入的直接创造者，员工满意了才能为顾客提供高质量的服务，才有满意的顾客，由此，才会有客观的经济收入。因此，从员工关爱做起，时刻贯彻“以员工为本”的理念，努力培养满意的员工，可以为企业的可持续发展奠定物质基础。

4、消除集团负面评价，树立集团良好形象，促进酒店营销。员工是企业文化的传播者，也是外界了解企业的重要渠道。可以说，员工是酒店的门面。喜达屋的关爱员工，关爱客人，关爱生意能够让员工对酒店整体上持肯定态度，即便离开后，也对酒店存有感情，于是便可以建立起以酒店的信誉好评为依据的酒店良好形象，增强外界对酒店的映象。这样一传十，十传百，无形中起到了很好的宣传作用，即我们所说所的口碑效应。酒店的产品及服务的销量也可以因此得到大幅度的提高。

5、构建酒店核心竞争力，提高其品牌价值。企业的核心竞争力是企业在竞争过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特能力，即是企业独有的、别的企业无法模仿和无法超越的能力。喜达屋关爱作为喜达屋文化之一，对于构建喜达屋核心竞争力具有相当重要的作用。在对内方面，喜达屋关爱起到了加强酒店内在凝聚力的作用，提升自身的物质与文化实力；在对外方面，喜达屋关爱起到了树立酒店良好形象，提高其知名度和美誉度的作用，更能培养大批的忠实顾客。这样一来，酒店的核心竞争力上去了，品牌价值也自然而然的大幅度提高。

6、就整体而言，喜达屋关爱创造的内在凝聚不仅在于酒店内部，还在于酒店之间。随着经济的迅速发展，喜达屋酒店与度假村集团在中国的市场正迅速扩张。据统计[3]，这家目前在全球近100个国家拥有超过1000家酒店的行业大佬，为巩固其在中国作为最大的五星级和四星级酒店运营商之一的长期主导地位，在拥有中国63家酒店的基础上，还将继续筹建86间新酒店，预计到2012年，在华酒店数目将突破100家。那么，保持这个庞然大物的内在和谐统一应该是首要问题。喜达屋集团中国地区人力资源总监Michael Pross说道[4]，是“喜达屋关爱”的力量让全国的喜达屋酒店凝聚在一起，并自始至终的保持强盛的竞争力。

三、可行性建议

让员工参与酒店文化建设。关爱员工的成长空间也是喜达屋关爱的一部分，喜达屋统一的制度与人性化的关爱确实能够培养出大批优秀的酒店人才，但不是每一个进入喜达屋的员工都能够成为人才。个人认为每个员工都应树立一个长远的目标，而培训课程不仅仅是将专业技能传授给员工，同时也应当担当起向导的角色，帮助员工树立目标。可以请一些有基层经验的管理人员讲述自己的亲身经历，这些都一定程度上对员工起到激励作用，清晰、明确的目标则会产生一种推动力，使员工愿意为之努力奋斗。此外，领导与员工之间的交流可以拉近双方的距离，亲密双方关系，使酒店的内聚力得到进一步提升。同时，有经验的老员工在向新进员工讲述酒店历史的同时加深了员工对酒店的了解，使得员工产生一种自豪感。

四、结论

随着社会的发展，改革开放的不断深入，第三产业日渐蓬勃，尤其是酒店行业。许多国际连锁酒店纷纷抢占中国市场，他们带来的不仅仅是多所高星级的饭店娱乐场所，更带来了其特有的经营理念、企业文化。本文以喜达屋企业文化为例，主要介绍了喜达屋关爱及其产生的作用，阐述了以人为本的理念并提出适当建议。希望我国酒店行业能够借鉴喜达屋集团的成功经营，重视酒店文化的建设，并且同样培训出以酒店为自豪的“满意的”人才。

五、参考文献

[1] 百度百科

[2] 百度文库

[3]

篇3：酒店文化再造分析论文

1 理论分析

1.1 酒店发展战略与BPR

Thomas等. (1997) 分析了BPR失败的案例后认为, 缺少一致的企业战略目标和选择错误的BPR实现既定目标这两个关键问题从一开始就决定了BPR的命运。酒店BPR应根据酒店发展战略的目标和方向来进行, 战略的变化对BPR具有方向性影响。本文对酒店发展战略维度综合采纳了俞东慧 (2004) , Marshall等. (1992) , 王婷 (2007) 的研究。

1.2 酒店组织结构与BPR

对于酒店类企业而言, BPR是一场变革, 因此本文采用Marshall等. (1992) 和王婷 (2007) 的研究从酒店组织结构的集权度、规范化和复杂性三个维度来衡量。

1.3 酒店企业文化与BPR

Dension研究团队 (1995, 2004) 认为有四种文化特质与组织有效性显著相关, 即适应性 (adaptability) 、使命性 (mission) 、一致性 (consistency) 和参与性 (involvement) 。本文即采用该研究团队模型中的四种文化特质为维度来研究酒店的企业文化对BPR成功的作用。

1.4 酒店人力资源政策与BPR

酒店人力资源政策必须确保那些符合BPR要求的、具有保证BPR顺利进行的适当技能的人通过合理的方式受到雇佣、培训、评价、补偿和激励。本文通过访谈法最终确定酒店激励政策、绩效考核政策和薪酬政策作为研究酒店人力资源政策与BPR成功度关系的三个维度。

本文将酒店BPR成功度界定为酒店BPR目标得以实现的程度。

2 研究假设

根据前述理论分析本文提出如下假设:

H1:酒店BPR的内部环境体系整体对BPR的成功显著相关且具有积极促进作用。

H2:酒店组织结构三个维度均对BPR的成功有显著正身促进作用。

H3:酒店企业文化的四个维度均对BPR的成功有显著正向促进作用。

H4:酒店人力资源的绩效考核政策、薪酬政策、激励政策对BPR有显著正向促进作用。

H5:酒店发展战略对酒店BPR成功具有显著的正向促进作用。

3 问卷设计与数据收集

在问卷设计中, 我们采用文献研究、深度访谈、征求学术团队的意见、预测试四种途径和方法尽可能地实现变量测度和研究结果的可靠性与有效性。

3.1 量表的设计

在参考主要的相关文献中使用的量表测项后, 根据本研究的目的对其进行了相应的设计。使用了Cronbachα值衡量信度。

(1) 酒店发展战略, 借鉴Laejung Lee (1995) , Martin (2002) , Antonio (2000) 中编制的量表, 共计5个项目。量表内部一致性系数 (Cronbachα) 为0.833;

(2) 酒店组织结构, 借鉴了Martin (2002) , Antonio (2000) , 郑心怡 (2003) 编制的量表, 共计10个项目, 量表的内部一致性系数 (Cronbachα) 为0.855;

(3) 酒店文化, 借鉴俞东慧 (2004) , Martin (2002) , 郑心怡 (2003) 编制的量表, 共计12个项目, Cronbachα=0.867;

(4) 酒店人力资源政策, 该量表为经过深度访谈后自行设计的量表, 共有3个题项, Cronbachα=0.824;

(5) BPR实施成功度, 综合借鉴Martin (2002) , Antonio (2000) 中编制的量表, 共计8个项目。量表的内部一致性系数Cronbachα值为0.901。

上述各变量的Cronbachα值均在最低可接受值0.70以上, 这说明各变量具有较好的内部一致性。

3.2 数据处理与分析方法

选择山东省内已进行BPR的酒店或正在进行BPR的三星级及以上酒店作为问卷发放对象, 采取当面填写的发放方式。共计发放问卷198份, 回收问卷189份, 剔除作废问卷37份, 共得有效问卷为162份, 有效回收率为81.8%。采用eviews6.0统计软件对数据进行分析和研究。本问卷中所有的测量问题均采用Likert七点量表。

4 数据分析与假设检验

相关性分析结果显示部分自变量之间具有一定的相关性, 但由于其相关系数在0.540~0.650之间, 各自变量构面间的相关系数小于所有的Cronbach’sα系数, 因此可以认为量表满足判别效度要求。

4.1 酒店内部环境体系与BPR成功度相关性分析

采用Pearson相关分析讨论酒店内部环境体系与BPR成功度的相关关系。从相关分析的结果来看, 酒店内部环境体系中的发展战略和人力资源政策与BPR成功的程度在1%水平上显著正相关, 相关系数分别为0.540, 0.516;酒店组织结构和酒店企业文化与BPR成功度在5%水平上显著正相关, 相关系数分别为0.520, 0.530。由此可见, 该体系确实与BPR成功度有显著相关性。

4.2 酒店BPR内部环境体系及其组成要素与BPR成功度关系多元回归分析

以酒店类企业BPR成功程度为因变量, 内部环境体系的四个层面为自变量, 多元回归结果分析显示, 酒店人力资源政策和发展战略在1%的水平上与酒店BPR显著正相关 (相关系数分别为0.234, 0.287) , 酒店的企业文化和组织结构在5%的水平上与BPR显著正相关 (相关系数分别为0.184, 0.106) , 进一步证明这四个支撑要素对BPR成功都有积极的支持和促进作用, 从而验证了本文假设H1成立。由相关系数不难看出酒店企业发展战略对BPR成功的促进作用最大, 其次是酒店人力资源政策和酒店企业文化, 组织结构的作用相对较小。

为进一步说明上述四个组成部分对BPR成功的作用, 本文对内部环境体系4个部分所包含的各个维度与BPR成功度的关系运用逐步向前筛选法再次进行分析。

第一步回归结束后, 只有酒店发展战略和常数项进入回归方程 (相关系数分别为0.393和0.179;显著性水平分别为0.013和0.017) , 经过逐步筛选后最终方程中有5个显著性变量, 即酒店发展战略、酒店绩效考核政策、酒店激励政策、酒店文化参与性和酒店组织结构规范化 (其相关系数分别为0.386, 0.208, 0.159, 0.147, 0.135;显著性水平分别为0.006, 0.004, 0.003, 0.000, 0.005) , 且回归方程的F值从第一步回归的5.231增长到最后一步的7.619。回归方程显著性水平也从最初的从0.02最终提高到到0.001, 说明回归方程具有显著性。而其他的六个因素即酒店组织结构的集权程度、复杂性、酒店企业文化一致性、使命性和目的性、酒店薪酬政策没能进入回归方程, 说明其对酒店类企业BPR成功度作用不大, 从而验证了假设H5成立以及假设H2、H3、H4部分成立。

综上所述, 本文认为, 制定合理的企业战略和人力资源政策是酒店BPR成功的保障。提高酒店的组织规范化程度、增强酒店企业文化中的参与性可以有效促进BPR的成功。

参考文献

[1]俞东慧.企业流程变革管理影响因素及其动态机制研究[D].复旦大学博士论文, 2004.

[2]Martin J.Fenelon III.Success factors for reengineering projects at medium-sized Firms[D].University of New Haven, 2002.

篇4：香格里拉酒店的业务流程再造

【关键词】业务流程再造;扁平化组织;增值流程

1.业务流程再造简介

1990年,美国的迈克尔·哈默博士在哈佛商业评论上发表了题为《再造工作:不要自动化,彻底摒弃》的文章,使用了“再造”(reengineering)这个词汇,初步阐述了对工作进行再造的思想。同年,《斯隆管理评论》上刊登了托马斯·达文波特的《新工业工程:信息技术和企业流程再设计》,其中使用了“再设计”(redesign)一词。

流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。它应该包括六个要素:输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。如图1所示:

图1

关于流程再造,迈克尔·波特给出的定义是:业务流程再造(BPR)是对现有业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计,以期在诸如成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的进步。这个定义有四个关键词:根本的、彻底的、戏剧性的以及流程。

根本的,表明流程再造关注的是企业的基本的、核心的问题。如“为什么我们在做现在的工作?”、“为什么用现在的方式来工作?”。通过思考这些问题,可能会发现原来的管理假设可能是过时的甚至是错误的。从而,可以解答企业必须做什么工作,以及如何去做。

彻底的,表明流程再造不是对原有业务细枝末节的改进、增强或者修补,而是对企业进行重新创造。

戏剧性的,表示流程再造的效果不是绩效的小幅改进或稍有提升,而是显著的、极大的提高和突破性的进步。

流程,表明再造后的组织是以流程为核心的,而不再是聚焦任务的职能型组织。

2.香格里拉酒店业的业务流程再造

2.1 香格里拉酒店流程再造过程中坚持的原则

2.1.1 管理扁平化原则

该酒店最大限度地减少管理层次,去除多余的中间环节,采取快速通过中间部门直接面对客户要求。从而避免各种管理措施被曲解、信息滞后。

2.1.2 增值最大化原则

酒店业管理的每个环节都实现了增值最大化,凡是没有增值功能,或者是增值低微的环节,都予以拆除或合并。从而实现无效劳动、无谓消耗最小。

2.1.3 网络节点模式

酒店摈弃了传统的条块分割管理模式,使所有的要素(岗位)都成为了管理网络上的节点。各个节点的作用随任务的不同而变化,可以快捷灵活地组成若干子系统,同时完成若干项任务。

2.1.4 职责唯一性原则

该酒店为了避免政出多门,部门职能含混、重叠。一项工作,谁都管,谁又都可以不管;谁都有责任,谁都可以不负责任。为此,该酒店在业务流程再造过程中,做到了职责明确。

2.1.5 科学授权原则

酒店所有岗位全部实行授权管理,彻底清除“官本位”。从最高管理者到普通员工,每个人都在各自的岗位上,正确行使权力,认真履行职责。把职务高低当作职责不同来对待,从管人转变为管事。任何人不得做超越自己职责的事,从根本上解决“以上替下”、“以下代上”、揣摩领导意图、扭曲人格、唯上是从问题,杜绝长官意志,随意拍板,家长作风。

2.2 香格里拉酒店业务流程再造成功的关键在于酒店经营者自身境界

业务流程再造是一项复杂的系统工程。在这一过程中,必然要触及一些群体,或者是某些阶层的既得利益,甚至是约束了酒店最高管理层的我行我素,破除了个人迷信和崇拜,削弱了个人“权威”。因此,酒店经营者必然会遇到巨大的阻力,必然要承受巨大的压力,必须在得与失、情感与理智、“社稷”与个人荣耀之间做出痛苦的生死抉择。

2.2.1 超越自我

香格里拉的酒店经营者,所做的一切决策均以员工和顾客的利益为前提;凡事先考虑别人,不会先考虑对自己的影响,因岗设人;以此心态进行业务流程再造,当然会取得不错的效果。只有酒店高层管理者能够超越自我,业务流程再造才有望获得成功。

2.2.2 诚恳接受员工的献言献策

“海纳百川,有容乃大”。香格里拉的酒店高层管理者有像大海一样的胸怀,善于听取员工的建议,善于借鉴员工的经验教训,善于学习员工的智慧,善于应用员工的成果。

2.2.3 切实做好带头作用,诚实守信

该酒店管理者每时每刻都在鼓励他们的员工,自己也是言而有信,很明白地告诉员工酒店的“发展理念”、“发展战略”,这样员工的凝聚力增强了,同时增加了高层管理者的个人魅力。员工知道了酒店的发展方向,酒店才会成功实现业务流程再造。

2.3 香格里拉酒店业务流程再造后的运行保证很重要

业务流程是企业管理基础的基础,一个好的流程体系建立起来了,并不就万事大吉,还需要运行过程的维护与提高,需要流程运行环境的保障。

2.3.1 香格里拉酒店高层领导的思想解放是再造后流程得以顺畅执行的根本保障

流程再造过程本身就是权力的再分配过程,通过权力的再分配实现管理过程的即时化、高效化、科学化。再造完成以后,酒店各级经营管理人员,从总经理到总监再到经理思想统一,对业务流程再造质量高度重视,做了实际的过细工作,流程再造才能真正发挥效力。

2.3.2 酒店员工素质的提高为再造后流程高效率执行提供了基础保证

工作流程各个节点是否产生共振效应,直接影响流程运行质量。从这一意义上讲,创建学习型组织,做好形势任务教育,明确任务,明确目标,有针对性地加强员工业务技能与职业精神的培训意义重大。

2.3.3 酒店企业文化为流程再造提供软环境

没有优质文化的企业,即使流程再科学、再完美,也很难打造这样知名的世界一流酒店,流程的刚性需要人文文化软环境的浸润,员工毕竟不是机器人,有个人意识,需要人文关怀,渴望得到尊重与理解,渴望实现自身价值。香格里拉的企业文化恰恰成为流程得到贯彻始终的保障。

2.3.4 酒店坚持流程的运行过程就是企业制度法规的执行过程

没有好的酒店业务流程,就不会产生世界级的酒店业;有了科学的流程,不一定就能够实现世界级酒店的管理目标。香格里拉经营者认为流程运行的本身是至关重要的,流程的运行是企业运营的刚性、强制过程,流程再造一经完成,就应在企业内部具有法律效力,不但要有法可依,还必须执法必严、违法必究,杜绝人为因素的干扰。

2.3.5 流程的再造是流程维护的重要内容

所谓的再造,实质上体现的是流程进步。即使是经过了再造的流程,也会因为流程制定或再造过程中存在的客观、主观条件的局限性而存在缺陷,或者是因为流程在执行过程中主客观条件的变化,需要新的改进。

3.酒店业务流程再造的相关对策

3.1 分析酒店业现状,明确所处位置

酒店在进行业务流程再造之前,一定要对酒店的实际情况进行详细分析,以决定酒店是否需要进行业务流程再造。

3.2 取得酒店高层领导的参与和支持,组建一支高效核心团队

高层领导的持续性参与和明确支持,能够显著提高酒店业务流程再造的成功概率,因为酒店业业务流程再造是一项跨职能的工程,是改变企业模式和人的思维方式的变革,必然对员工及其工作产生较大影响。特别是企业流程再造常常伴随着权力和利益的再分配,有时会引起一些人尤其是中层领导的抵制,如果没有高层管理者的明确支持,则很难推行。

3.3 面向酒店的业务流程

业务流程再造的着眼点是酒店的业务流程,是通过对酒店业原有业务流程的重新思考与改造来实现酒店业绩的飞跃。可以说酒店业业务流程就是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。

酒店若想保有一定的利润和利润率,必须依赖其过硬的产品(或服务)来赢得顾客、赢得市场。而顾客之所以掏钱购买产品(或服务),是因为他们认为该产品(或服务)具有能满足他们需求的属性,即具有价值。任何企业都希望将其资源投入到真正增值的活动上,同时也希望增值活动能够尽可能高效地运行。但在企业的经营中总还存在一些非增值活动,并且有其经济上的合理性。业务流程再造的核心就是对旧流程进行彻底的改造,选择再造的核心流程尤为重要,它是决定再造成败的重要因素。目前许多再造案例证明,企业往往是因为错误地选择流程而使再造项目最终失败。

3.4 清晰的再造远景设计

缺乏资金、缺乏再造远景等也是造成BPR失败的原因。对于这些因素,企业应该在实施再造前,实际详细的实施计划、员工动员工作等。BPR是一个系统的项目,涉及到企业的各个方面,为保证项目的顺利实施,必须有一套切实合理的计划及预警机制。

3.5 根据酒店管理目标,进行适当的培训

业务流程再造会改变组织中所有人的工作,因此要求不同层面的员工更新他们的知识和技能。流程再造还可能包括将组织以往的一些工作整合成一种工作,这就需要对员工进行大量的交叉培训。要使再造工程获得成功,提高员工解决问题的能力、交流能力、团队精神及顾客导向等技能都是非常重要的。培训中所需要的人力及财力等资源应当得到保证,培训过程还应当被评估以判断员工从中到底学到了什么。此外,培训工作还应当是一个持续的过程。

总之,对酒店业而言,业务流程如同一个人的血脉和经络,只有血脉和经络畅通了,先进的管理方式、管理理念、管理技术等有营养的成分才能被吸收,才能转化为能量。酒店业无论是什么样的体制或机制,无论计算机普及应用程度如何,若要提升管理水平,就必须扎扎实实地搞好业务流程再造。

参考文献

[1]李爱民.业务流程再造理论研究综述与展望[J].现代管理科学,2006,(8):28-30.

[2]胡峰.企业业务流程再造:理论、实践及启示[J].石家庄经济学院学报,2002,(04):346-348.

[3]J·帕佩德,P·罗兰著.高山译.业务流程再造[M].北京:中信出版社,1999:112-114.

[4]Michael Hammer.Reengineering Work:Don’t Automate,Obliterate[J].Harvard Business Review,July-August,1990,(8):104-112.

作者简介:

周翔云(1985—),男,兰州商学院工商管理学院企业管理专业硕士研究生,研究方向:旅游品牌与质量管理。

篇5：酒店文化再造分析论文

1寻觅优势，准确定位

建设主题酒店，关键在定位的准确。很多酒店引进国外的酒店文化并且不加以筛选，对我国的酒店行业造成重大的损失。许多业内人士提出了民族的才是世界的，只有民族的才是永恒的。特色的东西往往体现在地方，地方的往往表现为民族的，民族的往往就是传统的。必须打造自己独到的文化酒店品牌，才是长久发展之道。但是文化本身有很多种形式，如名人文化、汉青文化、草原文化、海洋文化等。选准主题，并得到顾客的认同，是酒店的生存和发展的关键。在文化领域中，唯儒家文化传载千年，成为中华民族主流文化。因此选择儒家文化更容易被顾客介绍，产生共鸣，不会形成文化意识的壁泉。另外，山东乃孔孟之乡，是中国传统文化的发祥地，要更充分利用这个优势。于是确立构建儒家文化酒店主题的实施计划是天时地利人和的体现，也是儒家文化精神的体现。将传统儒家文化融入酒店经营，酒店就会富有个性特点，就会有吸引力，有新鲜感和现代时尚感。把“时尚”中的“文化”和“民族”中的“传统”进行有机地结合，古今融会，形成一种高品位的时尚，使人耳目一新。

2文化浸润，发掘潜力

文化主题酒店要想真正成功，就要在设计和审关上下功夫，而这一切需要有一个过程。儒家文化主题酒店别具一格的风景，就是中具有浓郁的文化元素及文化信息，使顾客在视觉、听觉和心理感受上都得到满足。富有文化个性的服务和具有文化特色的产品，将会使酒店形成较高的卖点和受到更多的关注和青睐，更使宾客消费有一种物超所值的感觉。酒店通过文化意境的熏陶，让宾客对所倡导的文化产生了兴趣，获得了在酒店物质消费以外的更多满足。文化主题酒店，在塑造酒店自身的同时，也在不断地塑造和培养着宾客，或者说是在与宾客一同体验文化带来的乐趣。建设文化主题酒店，需将一种文化不断融入、浸润、渗透其中，获得持续发展的空间。文化融入的时间越久，文化积淀就越深，表现形式就更为突出，品味就越浓重，发展空间也就越大，因此应在发掘文化深度方面做出一系列设计：

(1)因为儒学的兴盛是在汉代，所以酒店整体的建筑形式可以效仿汉代的建筑形式，也可效仿孔府的建筑风格。这样能使顾客更快融入儒家文化的氛围当中，同时独特的建筑形式，也会让顾客对儒家文化产生兴趣。

(2)在大堂迎门悬挂孔子画像或设立石像，并展示《论语》序说的内容，令人心生敬慕。在孔子像前架起古朴的案几，其上摆设有山东特色的燕子石文房四宝。这样能够更好地展示儒家文化的外在形式，并让顾客了解儒家文化的内容，同时也能宣传山东的古文化，促进消费。

(3)厅内柱子上设置为《论语》的一个篇章，一楼为《论语》的第一篇《学而》，二楼为《论语》的第二篇《为政》，以此类推。这样可以由表及里，了解了儒家文化的外在表现形式，再来体验儒家文化的内在含义，顾客在诵读过程中感受儒家经典著作的.韵味，陶冶情操。

(4)建立起以古典“八音”为主调的古乐团，使整个酒店洋溢着儒家经典《诗经》为内容的歌曲。根据歌曲编排的艺术品位高的歌舞，要求具有较高的观赏性。这样可以丰富儒家文化的内容，让顾客从不同的形式中体验儒家文化的精髓。

3同中求异，突出细节

在酒店文化的大同中突出文化的细节，将儒家文化的精髓要义融入酒店的各个方面。儒家所倡导的“仁、义、礼、智、信”，“以仁为本，以和为贵，义利兼顾”成为中国传统商家标榜的招牌词语，如聚仁、仁祥、义兴、义泰等，都以儒家核心思想作为字号名称，能够获得广泛社会认同。服务员身着儒生的服饰，报菜名可采用古代宣读圣旨的形式，菜肴可以参照孔府菜的做法和名宇。更可细致到盛菜肴的碗碟、顾客用的餐巾纸也印上《论语》的经典语句。客房的命名可以效仿儒家大师居住过的府邸的名宇，巧妙运用“孟母三迁”的典故设置客房的布局。

4以人为本，同步成长

应该将“人”作为文化主题酒店的主题内容。酒店的员工的素质决定了酒店的发展和品位。要注重人在酒店文化中所起到的关键作用。酒店的外包具备了主题酒店的特质，酒店的内在应更加注意员工素质的培养。

(1)从酒店管理者角度出发：儒家思想文化的核心为“仁”，酒店也应该考虑“中心物恺，兼爱无私”。创造充满爱的氛围。这种爱既包括酒店服务人员对顾客的关心，也包括酒店管理者对员工的关心。

(2)从创优质服务的角度出发：孔子曾说“里仁为美”，根据这一观点，酒店可以引申为怎样为客人创造舒适、舒心、优雅的居住环境，顾客就是上帝，“客人永远是对的”。人们意识到，要想提高效益，必须有客人来，要想让客人来，必须有优质的服务，优美的环境，要让客人感觉到物有所值，物超所值。

(3)从员工培训的角度出发“己所不欲，勿施于人”，酒店在搞员工培训时，可以向员工灌输“中庸”的思想。所谓“中庸”，是儒家思想除“仁”之外的另一个重要思想，实际上讲的是一种理想化的境界。意思是说达到最高的服务境界了。酒店企业平时的员工培训工作，主要追求的是员工技术能力的提高，但口的总会离不开这种指导思想。

篇6：胜任素质与企业文化再造

胜任素质与企业文化再造

作者：李格凤

来源：《科学与管理》2007年第03期

摘要：再造企业文化的关键在于落实企业价值观，而落实价值观的前提条件是员工的胜任素质，胜任素质法是企业文化再造的有效途径，对于计划重建企业文化的企业来说，应该运用胜任素质法再造企业文化。

关键词：企业文化 企业价值 观胜任素质 企业文化再造

“文化制胜”，当日本人首先提出这一理论时，世界为之惊诧；而当企业文化发挥出它那无与伦比的效果时，对于它的魅力人们都不再怀疑。时至今日，企业文化，已经成为打造企业核心竞争力的重要手段，管理者们投入了更大的精力再造企业文化。本文深入到内涵丰富的企业文化体系之中，力图发现新的路径，使之成为现代企业一种行之有效的管理方式。

一、再造企业文化的关键在于落实企业价值观

对于企业文化这一概念，较为规范的定义是指在一定社会历史、经济条件下，企业在社会实践物质过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein，1984)，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

企业的共同价值观作为企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，价值观是企业的精神支柱，企业的一切经营行为本质上都是受价值观的指导。先进的价值观或企业理念能使企业乘胜前进，借助于已有的核心能力，扩大战果，并为培育新的核心竞争力积极准备，注入新的资源。

杰克·韦尔奇曾这样描述企业文化的作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高10倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上得改变，就无法维持高生产力的发展。”

既然企业文化如此重要，如何建立一种积极向上、具有推动作用的企业文化自然就成为许多企业急待解决的难题。本质上，企业文化的建立和企业文化的再造需要做的工作没有什么差别，只不过再造则更多的是有一种破旧立新的意思，是向一个新的方向努力。再造企业文化当然不是一个新命题，很多观点已经被提出、总结并实际运用于企业文化再造工作中。

一般认为，建立企业文化的步骤应该是：提高认识一调查研究一选择企业价值观一提炼企业精神一进行企业文化的外显层次的建设。这套方法确实有其合理的一面，但是要真正按这样的步骤进行企业文化再造工作的话，有一个难关却是不容忽视的，那就是如何才能落实所选择的企业价值观。也就是说，如何强化企业价值观对每一个员工的影响，如何保证更多的员工接受这样一个价值观。很显然，落实企业价值观，成为企业文化再造的关键。企业文化的再造，需要企业全体成员共同的努力，改变观念，规范行为，将企业的目标落到实处。

二、落实企业价值观的前提是员工胜任素质

再造优秀的企业文化，已经成为绝大多数企业的共识，但是许多企业虽然形成科学的企业价值观念、意识，但是对于一个企业来说，管理者和员工树立新的价值观，并不代表企业文化再造的完成，很多企业选择了自己企业的价值观的同时，确没能找到适应、有效的企业文化建设方法，来落实企业全体成员形成的共识——企业价值观，导致这些企业的企业文化建设没有产生应有的作用，甚至还有的走入了误区。

一个企业的文化具体表现为该企业管理人员和员工普遍接受并加以实践的工作行为规范，因此，再造企业文化，落实企业价值观，关键是识别所要求的新行为规范，帮助管理人员和员工认同新行为规范，按照新行为规范调整个人行为，并帮助他们形成按照新行为规范工作的习惯。

很显然，落实企业价值观，这里隐含了一个前提条件，即员工的胜任素质。也就是说，在落实的企业价值观的过程中，员工按照新行为规范调整个人行为，而要达到规范行为的标准，必须要具备相应的规范行为胜任素质，至少有部分人具备相应的胜任素质。很多在企业文化再造中失败，正是因为缺乏具有胜任素质的员工，而那些在企业文化再造中成功的企业，必然是员工们具备胜任素质。海尔人的企业文化，从创业初期的“生存文化”一直到激励体系、永远创新，如果没有海尔员工的胜任素质，根本就不会有这么优秀的海尔企业文化，也不会有现在成功的海尔企业。

三、胜任素质法是企业文化再造的有效途径

所谓胜任素质，是指影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，他们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对他们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。胜任素质法是通过处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式、工作方法和操作流程。胜任素质体现出的是差异性的行为特征，胜任素质方法以最终结果为判断标准，但是以实现目标的行为过程为作用对象，行为导向是胜任素质应用的主要特点。

依前文所言，企业文化再造，建立新文化的关键是识别所要求的新行为规范，这恰恰为胜任素质法提供了用武之地。对于一个企业来说，在企业文化再造的过程中，管理者总能找到一部份(尽管可能不多)工作出色，同时令多方满意的员工群体，并从这个人群中抽出一定数量的员工，作为标准组。然后，再从更广大、更普遍的群体(需要调整个人行为的)中抽出同等数量的员工，作为比较组。通过在两组中使用相同的判断胜任素质水平的一系列方法(如360度胜任素质水平测评)，判断标准组和测评组的行为差异。管理者把标准组的行为特征作为该岗位

要求的胜任素质，并按照员工的层级对全体员工作出相应的要求，通过对每个个体的行为方式加以规范，来实现改变员工整体行为模式进而改造企业文化的目标。

企业文化再造的直接目标是建立适合企业发展需要的工作行为模式，而胜任素质法通过规范细致的行为化描述，建立了企业需要的行为模式，对员工的规范要求不但从定性上升到定量，而且整个任务变得更加切实可行。当员工被要求达到标准的行为规范时，员工们看到的是具体可操作的行为规范要求，不再是一个停留在纸上的口号。员工们有了明确的努力方向和参照样本，这一切都是能够帮助落实企业高层所选择价值观的表现。

改造企业文化的工作，在引入了胜任素质方法以后，就可以通过细化和具体量化的各个胜任素质目标，建立必要的行为模式对员工的行为加以明确规范，使之逐渐转变，在终极目标明确的前提下，一步一步、脚踏实地得以较好地发展，从而收到较好的效果。胜任素质法是企业文化再造的有效途径。

四、实施胜任素质法再造企业文化

企业文化的实践本质决定了它很难仅仅通过“灌输”就发生转变的。从文化的角度看，人们的价值观引导着人们的行为，但是另一方面，人们所持有的价值观又形成于人们的行为。哈佛大学商学院著名教授约翰·科特把文化分成两个层面：价值观念和行为规范。虽然科特教授只说了两个层面是可以相互影响的，但这两者间的影响是不相同的。在企业文化的形成阶段，由浅入深应该是一个自然的影响发生方向；而在企业文化相对稳定的阶段，处于较浅层次的行为则受到来自较深层次的价值观的影响要多得多。

企业文化再造是通过行为层面对价值层面的改造。价值观是从行为中沉淀出来的根深蒂固的东西，任何想绕过行为层面直接触及价值层面的尝试都是白费心机。国内许多企业试图通过树立典型、宣传倡导、思想教育来进行文化再造显然是行不通的。对于企业来说，树立典型，是希望员工对先进人物行为特征的模仿来达到整体行为方式的转变从而实现文化上的转变。这个思路与胜任素质方法不谋而合，但是在具体实施的时候，究竟要一般员工向先进典型学习什么是不.明确的，这一点是该做法最大的问题所在。

对于企业来说，员工在工作中表现出来的特征是多种多样的，但是处于关键地位、真正需要调整的只是那些与工作直接相关并体现出明显差异性特征的个体，仅仅向全体员工提出“学先进”这样的一个口号，要达到一个什么样的目标是模糊的，也许有的员工注重于自身关注的特征的改变，有的员工又努力想要实现另外的个人特征的转变，但是这些员工对到底要转变到什么样的一个程度也不清楚；甚至可能有的员工因为看到自己与先进典型差别不大，而认为自己已经完成了学习的任务。个人目标的模糊使得员工即使存在较强的学习驱动力，方向也是任意和分散的，所形成的指向整体目标的合力强度也是极为有限的。