组织结构再造方法论文

领先者最显著的标志是品牌领先、技术领先和管理领先，能够引领行业发展趋势，对行业未来走向具有影响力和话语权。但成为领先者的同时，公司也会背上沉重的“领先负担”。为了避免领先优势的“瞬间消亡”，公司必须重新审视营销工作，考虑如何实施营销突围。下面是小编整理的《组织结构再造方法论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

组织结构再造方法论文 篇1：

并购“人”为先

2004年9月，欧洲著名手机生产商阿尔卡特公司与我国大型家电企业TCL公司高调宣布合资组建TA公司，然而，2005年5月17日，阿尔卡特便从合资公司撤出，这桩曾经轰动一时的跨国并购项目便宣告结束。

毫无疑问，企业并购是为了追求1+1>2的规模效益。但是，根据AT卡尼咨询公司(AT Kearny)的报告，75％的并购案以失败而告终。据不完全统计，我国企业并购的成功率还不到10％。那么，造成并购成功率如此低的原因何在?据报道，从2004年底到2005年3月份，TA公司高层和一线经理中的原阿尔卡特公司员工相继离职、主要原因是在实际运作过程中，TA公司并未对公司的管理职责、组织文化、销售团队、员工激励机制等方面进行有效的整合从而导致老问题没有及时解决，新问题层出不穷的尴尬局面。《CFO》杂志经调查认为：“人”所产生的问题是造成整合失败的重要原因。毕竟企业并购不是两家公司市场与财务的简单相加，由于彼此产业性质、文化背景、管理流程等的不同，必然对被并购公司产生巨大影响或适应上的冲击。由此伴随而来的难题是组织各方面的整合问题，其中人力资源便是其中重要的一环。

并购缘何失败

麦肯锡咨询公司2004年的一项研究结果表明：58％的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司，而另有47％的高层管理人员会在1～3年内离职，而且，高层管理人员和公司最优秀的人才通常会最先离职。在留下来的人中，也有很多是“身在曹营心在汉”。由此可见，如何对参与并购双方的人力资源进行有效整合是企业并购中至关重要的问题。但实际情况却是企业很少将并购过程中的人力资源问题考虑在内，并购失败也就在所难免。那么，在并购中，人力资源的主要问题有哪些呢?

核心员工流失严重

在企业并购过程中会产生各种原因的员工离职现象，对于企业并购影响最大的是核心员工的离职，他们给企业带来的损失是难以估量的。

首先，核心业务人员的流失会导致客户流失，从而对企业并购过程中业务的正常开展产生不良影响，即便仅仅是并购的传闻就有可能使目标企业的业务处于震荡之中。客户也当然不愿意跟处在强烈“地震”中的公司合作，因为当他们面对新换的陌生业务人员时，与其重新建立彼此的信任关系，倒不如继续与曾经熟悉的业务人员合作。比如，联想收购IBM个人电脑业务部门时，把关于BM员工的条款也写进了合同，尤其是希望留住约800名原IBM一线销售经理。试想如果这些销售经理离职，那么联想花巨额资金购买的这块业务的价值或许就要大打折扣了。

其次，核心员工跳槽还有着“示范”效应，会使留下来的员工也很难安心工作，如果工作中遇到不满或在外部找到更好的工作机会，都可能促使他们马上离职。

再次，大量岗位及任职人员的变动，也使得原有工作流程被打乱、运转节奏变慢，而且关键技术人员和管理人员的跳槽，还可能造成企业技术和商业秘密的泄漏。

激励机制不完善

对于并购公司来说，它对目标公司的原有员工往往了解不深，因此稳定军心的首要手段就是物质激励。有关数据显示，用于在企业变革时期激励员工士气的费用大约使企业并购的交易成本上涨了5％～10％，但这一支出很可能会造成并购这一外部交易型战略无法实现，尤其是当企业并购是为了达到提高人力资本配置效率的目的时。麦肯锡公司也曾对一些并购公司中的450名跳槽者进行了调查，其中有40名员工为增加工资与公司进行了谈判，27名员工因公司同意加薪而留下来为公司效力。但在不到一年多的时间里，这27名中的25名还是由于各种原因离开了公司。因此，企业在并购中仅用物质激励效果未必理想，尤其对于核心员工，他们往往有比物质更高层次的需求，需要较强的价值优越感和较高的心理期望。这就要求企业在并购过程中注意结合精神激励与情感交流，尽量减少因为并购而给员工带来的失落感。

有效沟通不足

企业并购过程中，管理层往往缺乏与被并购企业核心员工的有效沟通，一厢情愿地按原来本企业的模式进行管理和预测，这会造成被并购方的员工对企业战略方向、自己在组织中的定位、薪水、福利等问题没有足够的了解，最终导致员工从内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖。而事实上双方对于并购后的结果都会有一些顾虑，如并购企业员工怕动摇原有的位置，而目标企业员工则怕被视为“二等公民”，这些焦虑或抵触心理等极容易导致有些核心员工的跳槽，甚至导致双方产生敌意，出现所谓的界面问题。如果界面的处理过干草率，缺乏权威，两个企业的操作管理者“在桌子上打架”，部门之间必然会矛盾重重。由此可见，有效沟通便成为一种解决领导层之间、员工之间、上下级之、司的思想问题并提高士气的重要方式。

忽略文化差异

并购双方往往都有不同的文化，尤其是不同国家、不同民族之间的并购，其间的差异是客观存在的，双方之间的文化冲突也就不可避免。事实上，被兼并企业员工的价值观、思维方式、工作方式和行为尺度等，常常会被部分或全部改变或替代。当员工意识到原有的思维方式、价值观和文化受到危害，首先会感到无所适从，继而开始失望，随后往往采取消极怠工或离职来抵制，这无疑会影响并购目标的实现。因此，解决好文化的差异是留给并购企业的一个比较大的难题。人力资源整合的四项对策

对于如何解决上述企业并购后的人力资源管理问题，可以构造一个企业并购的人力资源管理模型。

组织结构再造，提高运行效率

组织结构是否合理、明确，决定着组织的运作效率。因此，组织结构再造是企业并购后人力资源管理的重要任务。按照并购的战略要求，结合原有组织结构的实际情况，企业应调整或重新构建一套能有效组织协调企业人、财、物、供、产、销各环节的机构框架与制度规范。在具体实施组织结构再造的过程中，可从以下几方面着手：

首先，应根据企业发展战略、管理水平和并购的特点，设计好适当的管理层次，并在各个层次上有效划分部门，分解确定工作任务。管理层次的选择主要有两种模式一种是扁平式组织结构，一种是层级式组织结构。如果企业的产品较为单一、市场比较稳定，其并购的目标是通过实现规模经济来降低生产成本，提高劳动生产率及价格竞争力，那么并购后企业就比较适合层级式的组织结构，使组织分工更细、专业化更高，管理人员易于对组织实施有效控制。反之，如果市场变化较快，产品种类复杂，企业为了提高对市场变化的反应能力，就更适合采取扁平式的组织结构。管理层次设定后，企业就应根据并购后新的发展战略重新设置部门，撤销已经不适应的部门，合并或分解互相重叠的部门，重组新的有需要的部门，从而体现高、中、基层管理的不同任务目标。

其次，依据不同的并购类型和目标，合理确

定企业组织结构的整合形式。如果是一家优势企业并购一家或多家相对弱势的企业，以充分利用其资源，集中生产某个部件或完成某个环节的工作，那么并购后仅需调整目标企业高层战略与中层管理组织，使之置于母企业的统领下，按业务分工的要求微调，甚至保留原先的基层组织结构不变。如果是企业间横向的强强联合，则组织结构调整时需要考虑并购前双方的竞争程度和产品异同，组织结构的设置应在保持两者独立性或合并统一上做出选择。而如果是对上下游企业的纵向并购，则组织结构的再造一方面要满足双方独立利益的需要，通过设置准事业部来分散经营，双方之间按照模拟市场价格机制出售或购买中间产品；另一方面又要进行必要的集权，使并购双方为实现企业战略目标而高度协作、密切配合。

入岗重新匹配，留住核心员工

并购对员工造成的心理压力是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本因素，而员工产生心理压力的主要原因是有关未来的不确定性以及由此带来的不安全感。同时，人员的权限不明、责任不清也会造成大量的摩擦和冲突。长期存在严重角色模糊感的员工，对工作的满意度和努力程度会降低，工作绩效也会随之下降。所以并购完成后，人力资源管理的另一项工作是尽快明确每个员工在新企业中的角色、责任和工作关系。

人员角色确定的重要工作之一是完成对人员的筛选。可掌握这些原则：一是完全根据员工能力、个人发展目标和工作经验是否符合职位需要决定人员的聘用；二是由总经理、人事部门负责人和其余高层管理人员组成委员会，审核容易引起争议职位的人员确定过程；三是优先考虑内部员工；四是暂不考虑让落选人员担任低级职务。

并购时能够选择、留任优秀员工的重中之重在于抓住关键人才。企业高层应尽快确定目标企业中不可或缺的重要员工，并要指定一名专门的高层人士负责稳定这些员工，给予他们适当的职权，并明确前进的方向。比如，2002年，惠普正式宣布与康柏合并，合并前，惠普中国有员工1400多人，康柏中国有700多人，两家公司合起来光经理层就有260多人。由于两公司的结构比较相似，合并后很多部门都面临着二选一或三选一的情况。对于人员筛选的决定，惠普采取的是先横向公布再纵向公布。一个层次上的员工一起公布，然后，这个层次的员工就可以下去开展自己的工作。整个节奏是走、停、走、停，每公布完个层次，都要停一段时间，因为这个部门不要的人或许另外的部门会要。所以，这样的调整、公布过程比较有利于各个组织都能找到合适的人才，并很好地避免人才浪费。

采用多种措施，有效激励员工

在并购后的激励机制设计上，应采取物质激励与精神激励适当结合的方式。一方面，在企业并购中，员工最先考虑的往往是并购后能否保证并提高其自身经济利益。因此，一定的物质激励必不可少，一般来说，都要保证员工的既得利益，并以更优厚的物质利益来吸引和稳定核心人才。另一方面，工作环境、人际关系、新公司的发展前景以及个人的发展前途等方面的状况对于留住核心人才更为重要。并购促使人们重新定位自己的角色和行为，也更容易接受行为的变化。大多数员工在面对一位对自己有更高期望并对其能力充分信任的领导者时，都会自觉地改善他们的绩效。因此，管理者应当抓住这一机会，通过对目标企业员工提出新的要求和期望，即建立新的、更高的业绩标准来激发和调动他们的潜力；同时，管理层还要在组织中努力营造并保持一种鼓励、支持和肯定的气氛，要善于利用每一个机会表扬员工和团队，使其感到被重视和信任。

进行有效沟通，实现文化融合

从某种程度上讲，企业并购是一种文化行为，一旦企业间的文化整合能在更高的层次上运行，企业并购将获得超低成本的扩张效应；相应的，如果文化整合失败，也就基本上宣告了并购的无效。一般接手兼并企业，第 个派出的总是财务部门，但海尔派出的却是企业文化中心。海尔的做法值得借鉴：他们先去宣讲海尔精神、海尔理念，让被并购企业首先从企业文化上认同海尔。当年海尔兼并红星电气公司时，没有一分钱的投入，几乎仅靠海尔精神、海尔理念就激活了一个企业。这家被兼并的企业用同样的方法成功地实现了与爱德洗衣机的重组，在被称为“中国家电之乡”的顺德复制了一个新海尔。所以，海尔的成功，实质上是海尔文化扩张的成功。

每个企业的文化都有自己的长处，在并购过程中，双方都应注意排斥各自为政或者害怕被对方企业文化吃掉的心理，加强相互间的了解与交流，吸收对方文化的精华，融合为更加优秀的企业文化。实现文化的融合，首先要评估两企业间文化的特质，找出差距与相融性，并在此基础上决定合并后是用一家企业的文化覆盖另一家企业文化，还是形成新的企业文化来重建员工向心力与工作热情。其次，要进行有效的沟通，让双方员工认识、理解、适应、认同合并后的企业文化。在文化重构阶段，企业应举办定期的说明会或员工研讨会，让员工能明白并购的真正用意及组织对员工的期望，并了解企业前景、使命与价值观，同时介绍新的经营团队。

沟通可以采取多种多样的形式。比如利用公司局域网和电子邮件的方式来消除谣言，使雇员获悉真实情况。如Daimler和Chrysler在合并中，成立Daimler—Chrysler TV电视台，每日向全球36个国家以7种语言播出新公司每日新闻和企业资讯，让员工得以随时获得最新资讯。两家公司的总裁定期发送电子邮件给全球所有员工，让员工了解整个并购过程的进展，并欢迎员工随时通过电子邮件提出问题与总裁直接沟通。

并购给企业带来了发展和扩张的机遇，同时也增强了企业内的文化冲突、管理矛盾和员工的不稳定因素，能否有效解决这些人力资源问题将决定企业并购的成败。所以，企业实施并购不仅需要有雄厚的资金实力和品牌技术优势，还必须具备高超的人力资源管理能力，只有认清并购双方经营管理机制和企业文化的不同，重组适应并购后新企业的组织架构，最大限度地留住人才、激励人才，规避潜在的并购风险，并购才能成功，企业的长远战略目标才能实现。

作者：徐　明

组织结构再造方法论文 篇2：

甩掉领先负担：领先者突围

领先者最显著的标志是品牌领先、技术领先和管理领先，能够引领行业发展趋势，对行业未来走向具有影响力和话语权。但成为领先者的同时，公司也会背上沉重的“领先负担”。为了避免领先优势的“瞬间消亡”，公司必须重新审视营销工作，考虑如何实施营销突围。

突围之一：重新明确功能边界

作为市场领导者，公司必须在每一个部门、每一个环节、每一个局部和每一个要素上都要创造领先的价值，奠定具有整体竞争力的行业领先地位，并产生持久的领先优势。当公司成为领先者，就应该重新明确功能边界，塑造以市场变化和顾客需求为导向的组织职能体系和管理模式。

市场部门是“将市场变化和顾客需求转化为产品或服务的研究决策部门”，其功能边界是研究市场变化和顾客需求、形成产品或服务开发方案并具有决策权、为销售部门提供具有竞争力的产品或服务，以及其他市场功能。依此逻辑，研发部门主要是执行市场部的决议，而销售部门就是“利润中心”，对产品或服务销售负第一责任，生产部门则主要服从于销售订单，采购部门则根据生产量进行采购。

按照以上分析，领先者应对部门职能进行重新界定，确立“市场决定销售、销售决定生产、生产决定采购、研发服从市场”的内部决策机制和运营流程(这中间会有一个相互征求意见的过程)。如此一来，公司的内部价值链就产生倒置，由“总经理一部门一员工一顾客一市场”，变成了“市场一顾客一员工一部门一总经理”，发生了天翻地覆的变化。

领先者明确功能边界和进行组织结构再造后，还有一个问题很关键，就是第一责任部门在形成决策以后，进行意见征求和讨论时，其他部门总是站在现实条件和尽量少干活少出错的角度而推诿阻挠。这时，需要遵循两个原则：服从专业和第一责任部门的原则；无条件执行的原则。比如市场、研发和销售组成联合研发小组后，一定要让市场负责人起主导、决策和第一责任人的作用，一旦形成决策，其他部门无论同意与否，都要严格执行。

要实现这一点，必须依靠营销组织机构的变革，通常有两种途径可以选择：一是公司设首席市场官和相应的企划班子，在公司内部的权力和位置仅次于总经理，对产品或服务具有决策权，对销售有监督、考评和否决的权力，但是不参与销售部门的具体销售运营。市场负责人和销售负责人职能基本分离，销售部门主要是执行，即市场部门“备枪备炮”，销售部门“冲锋陷阵”，各自在规定的范围内拥有较大的职权。二是公司设营销总经理，下设市场负责人和销售负责人，分别在营销总经理的统一思路和协调下，履行各自的职能。这两条路都需要首席市场官和营销总经理具有较高的专业水平和实际操盘能力。

突围之二：再造营销组织

公司成为领先者以后，营销组织中的位置、权力、利益和层级关系在某个时期已经成型，会彻底演变为“销售官僚型组织结构”。所以，领先者一旦出现“营销滞长”现象，往往不是产品问题，也不是市场成长性问题，而是“销售官僚型组织结构”在作怪。

领先者进行营销组织再造，通常从以下两个方面进行：

1　将“营销总部”改造成为内部价值链的“流程动力部”。营销组织再造的首要任务是适应内部价值链的职能要求，充分发挥“流程动力部”的作用，主要针对员工、顾客、市场和竞争对手的变化和反映的问题，形成“市场应对”、“产品策略”、“内部管理改善提升”等三方面的解决方案，并在公司内部决策过程中起主导作用，在实施过程中起拉动作用，真正发挥和形成“市场决定销售、销售决定生产、生产决定采购、研发服从市场”的内部决策机制和运营流程，成为公司的“流程动力部”。

2　管理扁平化突破官僚束缚。“销售官僚型组织结构”的典型特征是权利至上主义，大家都在围绕权利转，而非围绕流程和工作转。所以，应该广泛实施管理扁平化和对流程节点的责任考核机制，具体表现在决策机制上要不分层级广泛征求意见，最后集中决策，形成公司的统一意志和决策方案。在执行上，公司一旦形成决策，要坚决执行，执行中可以修正，但是不能怀疑。其中，最主要一点是得解散帮派和小团体，转移到服从公司利益和发展上来，形成以工作为中心而非以权利为中心的组织氛围。按照任正非的说法，就是要打破权力阶层，推倒“部门墙”，衔接流程和优化流程，建立对流程节点的责任考核机制。在流程节点上出现问题，再大的权力，再高的职位，也要负起第一责任，甚至面临被撤职的危险。

与突破官僚体制相对应，在队伍建设和用人机制上，要确定有助于“营销突围”的价值观的衡量标准，认同的留下，不认同的哪怕业绩再好，能力再突出，也要拿掉。“人”是企业最重要的资产，但是“人”也是企业最易产生负价值的资产。不解决人的问题，其他问题解决得再好，也无济于事。

突围之三：升级品牌内涵

当社会公众或顾客对领先者品牌出现审美疲劳，领先者该如何突破，巩固社会公众或顾客对品牌的热情?而领先品牌如果面临“审美疲劳”，这正是新品牌概念、面孔或某种品牌气质成长的机会。这是领先者要面临的另外一个重要问题。通常，可以从以下几个方面入手：

首先，是品牌层面的升级。

1　对原有品牌注入新内涵。比如美的集团，一直强调“原来生活可以更美的”，感性诉求生活的美好、方便和舒适。后来，整个家电到了行业升级、强调科技和价值输出的时候，美的对品牌进行了重新设计，用一个“圆弧形”体现柔和与亲和力，同时突出“美的科技”的理性诉求。不仅如此，美的集团的产品工业设计和品牌塑造传播，也一直围绕“美的科技”展开。这样，既把握了行业的变化，也给社会公众或顾客新鲜的感觉和认知。

2　推出副品牌。以原来品牌为背书品牌，获得足够的信任支持。副品牌源于“老品牌”，品牌基因保持一致，但是其彰显的品牌气质和给予社会公众或顾客的感觉又“耳目一新”，紧贴消费潮流和社会时尚。比如娃哈哈集团推出“营养快线”就是最典型的案例。

3　不断强调领先地位。给顾客感觉你始终是行业最好的，如果能够实现这样的认知，公司在经营过程中，推出新产品的入市成本将是最低的，也最容易成功。比如联想在PC行业建立领先的品牌认知后，社会公众或顾客会感性地认为：“联想的电脑，就是好的。”关注点在品牌，而不在产品。

其次，是产品层面的升级。

1　定期创造新概念，引领顾客和消费。顾客总是喜欢新鲜的东西，即便对某一品牌的产品极其忠诚，也会被周边的“美景”所吸引。再说消费潮流和时尚总是在更新变化，这并非是领先者所能左右的，唯一能做的是顺应时势，创造产品新概念，不断地去引领顾客和消费。

2　开拓新品类。

3　通过创新，改变顾客的“固化认知”。

最后，领先者无论是在品牌层面进行升级，还是在产品层面进行升级，都要处理好“品牌基因”和“新元素”的关系。毕竟，领先者在成为领先的过程中，已经形成了被广泛认知的“品牌基因”。优秀的公司总是无论怎么变，都会让社会公众或顾客感觉其产品还是“一个企业的东西”，只不过是比以前更好了；拙劣的公司不变则已，一变就“面目全非”，不顾品牌资产的历史积累和社会公众或顾客的认识规律，结果陷入更糟糕的地步。

突围之四：创新市场策略和模式

当领先者的市场占有率达到30％～60％，公司如何去突破，进一步提高市场占有率?这是任何领先者都要面临的问题。成功是暂时的，成长却是永恒的。但是，领先者却经常因为囿于曾经的成功，而无法正视新的困境和把握新的成长机会。公司从创办到成为行业领先者，往往都是因其在某个阶段把握住机会，推出适销产品，创新性的销售模式、市场竞争模式或获得某种业务资源的支持，而迅速成长，在行业中脱颖而出，但是领先者往往容易犯两个普遍性的错误：一是对曾经成功的策略或模式，因为种种原因，没有去一如既往地做到创新性地坚持：二是面对曾经成功的策略或模式，虽然它已经不适合目前发展和竞争的需要，但是出于对创新风险的恐惧，不再去实施新的策略和模式而陷入“既往成功经验依赖症”。

作为领先者，其市场策略和模式表现在方方面面，比如产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、品牌策略、管理模式、考核激励模式、渠道管理模式等。曾经的领先者，都是靠曾经的领先策略和模式取得了成功，但是重复走上失败的道路，皆因创新能力不足或出于对创新风险的恐惧。所以，作为一个领先者，必须时时刻刻审视自己的策略和模式，不断创新和否定自我，用新的理念、方法和模式引领企业不断前进，保持领先的优势。

“优胜劣汰，适者生存”。纵观中国企业30年的发展历程，领先者总是在市场的剧烈变化和兴衰更替中迈出自己前进的步伐。重新明确功能边界、再造营销组织、升级品牌内涵、创新市场策略和模式，只是领先者实现营销突围和保持领先优势的四条重要战略选择。企业只有不断否定自我、创新不断，才能一直保持领先性的竞争力，稳健而长久地成长。

作者：高树山

组织结构再造方法论文 篇3：

关于SK公司存货管理的优化措施

摘 要：在市场经济中，每天都有各种各样的企业如春笋般的出现，同时也有各种各样的企业不声不响地泯灭，往往这些企业失败的原因，很大部分都是企业的存货管理没做好。企业存货管理在资金管理中相当重要，创立适当的存货管理模式和风险防范机制，让企业存货资金不会断流，能维持资金持续地良性地循环下去，进而升高存货资金的使用效率和收益，使得资金在该枢纽实现增值，企业才能在当今时下的市场竞争中取得相对优势，谋求进一步的发展。

关键词：存货管理；优化；措施

企业对持有存货的目的以及用处区别很大，为生产、为经营、为出售、为交换、为达到经济订货批量的需求等，而最基本的则是以维持企业的日常生产和经营为目标。随着经济发展与社会进步，现代企业对存货管理提出了更具体的追求，要求企业通过适量的库存达到及时又足量的供给，满足客户要求，让成本与效益两者之间能达到最佳。

一、组织结构再造

组织是一个整体的机构，无论哪一个组织都包含很多要素、部分、以及成员。这些组成部分按照相应的联结形式构成了组织。组织机构顾名思义，它首先是一个团体，这个团体内部有着明确的分工合作，以及职能上的相互配合，目的是为了实现各团体成员共同的目标，是整个管理系统的“框架”。组织中的关系包含纵向关系以及横向关系，而这些关系又与沟通关系并存。组织机构的正常运作就使得它应该具备一些特定的功能，它要能够在管理上做出决策，对内部的职能进行有条理的划分，保持各个部门之间良好的沟通性、协调性。

任何一家公司都十分重视本公司自身的组织结构的构建，只有有了科学合理的公司组织结构，才能通过它去实现管理技术上的优势，以及经验的传达，在一定程度上它体现了公司整体的运作情况。还有另一方面原因是来自于公司分厂承包责任制的经营模式，总厂和分厂的管理不同步，导致存货问题不能有效解决。因此对企业内部组织结构的完善是解决该公司存在的存货问题的重要途径。如何完善企业组织结构的方法主要通过一下手段，首先，重新设立相关职能部门，明确每个部门的权限，不能重复设立。构建新的分公司体系，还有要规范存货业务的责任制，将负责存货的相关部门和岗位人员落实的实处，在这些职能部门运转期间，还应确保各存货业务能够互相传递信息使得存货的帐实一致有利于企业及时调整，也要防止其中有以公謀私的利己现象的发生。

二、引进科学的存货管理方法

企业建立一个于企业发展同步、与时俱进、一个科学化、现代化的存货管理办法。采购、销售、结算、保管等岗位一定明确落实到部门或个人责任制，在一些中小型企业中，有的岗位会存在重叠现象，对这些职位的员工，企业应该更加重视对他们的专业素质考核，并采取一定的防范措施避免出现玩忽职守的情况发生。下一步，要建立一个硬性的商品出入库的记录制度，无论存货以何种方式进出厂库，都要以详细的单目记录。最后，在财务部门专门构建一个存货明细帐目，厂库有指定部门进行账目保管，确保账目与实际存货数据相一致。与此同时，还应该设立一个存货清查部分，定期的对厂库存货进行核查，保证实际的存货数目与账上数目相同。

到目前为止，SK五金制品有限公司依旧没有运用任何合理高效办法去管理存货，主要的方式还是通过人工，收录的管理模式，这样等同于将整个公司的管理变相的成了个人的行为，这是一个严重的错误方法，我们应知道管理如此规模公司的各种类型多样化的存货不单是要求从事职能人员的能力水平，更是逐渐考察了企业员工的职业素养。虽然那些有非常高的责任心的职员也在努力解决企业存货得到科学的管理，想降低企业的存货所消耗的资金，但是一个大型企业的存货管理不是单单一两个职工就能掌控负责好的任务。要求企业相关部门的全部人员，都应该具有相当高的职业素养和道德品质，在没有相应经验的前提条件下，能够通过自己积累的相关经验与各个部门的职员协同配合，在出现问题解决问题的过程中分工明确，高效的完成任务。

三、完善存货管理各项业务

为了完善SK五金制品有限公司的存货管理各项业务，该公司应该合理的确立采购计划。由于存货的增加会使得公司把大量资金投入到库存管理上去，降低了流动资金的使用效率。但当过少的存货不足以支撑公司的日常生产以及周转的需要，在供应不及时就会对企业利益造成损失。所以，企业只有充分了解自身的产品特点，选择科学的进货方法精确的计算所需采购的数量，改善产品的存放环境，减少存储产品所消耗的资金。另一方面，公司不仅要产品的数量以及质量，而且要采取市场调研，选择运输距离最近，价格最为合适，所消耗的运输成本较少的合作厂家进行采购，这样就可以大大减少在采购上所花费的成本，从而变相的促进企业资金的正常运转，大大提高了企业资金的利用率。

企业要是自己的具体业务进一步规范化，合理化，只有这样才能使企业的管理水平提升到更高的层次。如果SK五金制品有限公司想在存货管理上有效果，就必须首要分析企业对自身存货管理在业务上进行拆分重组，熟悉公司每一个具体业务的实际产生流程，进而就可以对其中所出现的问题进行解决，并提出切合实际的有效意见，从低层次到高层次逐步的改善管理结构使公司整体的管理水平步步高升。SK五金制品有限公司要进一步规范存货管理方案还应该统一存货资金的限额标准，这项标准的制定主要是由财会部门和相关部门进行协同制定，对生产资金限额，对成品资金限额，对储备资金进行限额。经过研究审核各个部分分工合作，共同完成。

参考文献：

[1]陈斯雯.企业存货核算与库存管理技巧[M]经济科学出版社，2007，（01）.

作者简介：

闫宏伟，鸡西九星集团有限责任公司。

作者：闫宏伟