建筑施工项目成本管理论文

【摘要】在当前总体经济发展放缓的环境下，建工企业面临巨大的经营压力。如何在激烈的竞争中取得优势，项目成本管理是一个重要的关键点。企业可以通过强化项目成本管理，降低企业经营成本，提升企业的市场竞争力。本文对建工企业的成本控制进行了具体分析，并就如何提升企业的项目管理水平提出了自己的看法。下面是小编为大家整理的《建筑施工项目成本管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

建筑施工项目成本管理论文 篇1：

建筑施工项目成本管理研究

摘要：在市场经济条件下，建筑施工企业面临激烈的竞争。建筑施工企业如何面对市场，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑产品。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心。本文就现今施工项目成本管理的地位、存在的主要问题以及怎样加强施工项目成本管理进行了阐述。

关键词：施工，项目，成本管理

1、绪论

近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，导致企业经济效益下滑。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。所谓成本管理，就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，以及制定相应的成本管理制度的总称。建筑施工企业如何面对市场，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑产品。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心。

2、成本管理在施工项目管理中的地位

随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，項目成本管理的重要性日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。

2.1项目成本管理是施工项目管理的本质

施工企业成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本，提高企业经济效益。作为我国建筑市场的独立法人实体和竞争主体的建筑施工企业，之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，彻底打破长期以来计划经济体制所形成的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由单纯以完成国家下达的指令计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标、以创造企业经济效益为目的方面上来。建筑施工企业施工项目经理部作为最基本的企业管理组织，其全部管理行为目的就是降低工程施工成本，提高经济效益，就是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。

2.2施工项目成本管理是施工项目管理的核心

在社会主义市场经济中，一个建筑施工企业所反映出来的管理水平能力，表现为它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大成本差异。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定因素，而这个任务，

是由施工项目来完成的，要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。

2.3施工项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺

建筑施工企业必须对所属的施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。建筑施工企业对施工项目绩效的评价，首先是对成本绩效的评价。对施工项目开展的施工项目成本管理为重点的绩效评价，还为建筑施工企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效地防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑施工制定、实施相关的制度、办法提供依据。

3、目前施工项目成本管理存在的主要问题

3.1成本意识不强，干活不算账

因长期受计划经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干;有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录;有变更没有预算;虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。尤其是有些项目管理人员，把业主—总包—分包的关系理解为建设单位和施工单位那种甲、乙方的友好合作关系，没有合同观念和经济观念，当总包时，被业主牵着鼻子走，但却对分包表示同情和迁就。

3.2人员素质不高，责任心不强

目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的（包括项目管理人员）消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。

3.3成本核算，就事论事，无实质性意义

一般来说，每个项目虽然配有预算员，但从事的工作也只是按图、按现场指令算量作为结算的依据之一，没有将成本预算和成本结算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有班组和分部工程成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上激励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉都很良好。另外，项目部由于预算人员少，人手不够，一般不做施工预算，也不执行限额领料单，材料领用制度不健全，致使材料进场数量偏大，出库使用无数，余料无回收，尤其是对分包工程，承包形式是包工不包料，包工队图方便、图省事，不管用多少，一次备个足，剩料随处丢，失窃浪费现象非常严重。由于没有阶段成本控制，没有分部分项工程成本控制，所以最后项目完工后也就没有成本控制，有时甚至发生项目严重亏损尚不知道问题出在哪里。成本核算，就事论事，走过场，图形式，没有实质性意义。

3.4对项目经理的激励和约束机制不完善

很多公司受传统管理模式的影响，往往在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面做得不是很好。实行项目经理全权负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控。公司经济效益上不来，管起来非常困难。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权力由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情。公司各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目干涉过多，结果谁也不对成本负责。肥了个人，亏了公司。有的项目实施之初虽然签订了项目承包合同，但在工程竣工后未完全兑现，这一方面的原因有的是当初的奖惩条款不明确，操作性比较差，也可能是由于其他原因而造成奖罚不能兑现。结果是承包合同失去了严肃性，从而使一心一意为企业作贡献，希望光明正大获得相应报酬和奖励的员工的意愿不能实现，助长了一些人利用手中的采购、审批签字等权力，为个人牟取灰色收入，损害了项目成本，给企业造成损失。

4、加强施工项目成本管理的建议

为解决施工项目成本管理工作中存在的问题，促使项目管理工作的进一步发展和完善，全面提高施工企业经济效益，在项目成本管理过程中应注重加强以下几方面工作。

4.1必须强化施工项目成本观念

建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。

4.2建立项目施工成本责任制

项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排;另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便對成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。

4.3制定经济合理的施工方案

在施工过程中，施工单位必须按图纸进行施工。但是，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑到为施工单位提供方便，有时难免会给施工带来许多困难和麻烦，这在我们平常的施工中经常遇到。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，结合施工现场的客观实际，认真积极地组织开工前的图纸会审，对于设计不合理的地方，拿出自己修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，办理图纸会审纪要和增减账。对于会审中未被发现的有些问题，在施工过程中，也可进行设计变更申请。在编写施工方案时，要本着方便施工、资源消耗低、增加工程收入的原则进行综合考虑，结合老师傅的现场实践经验，编写符合现场实际的施工方案。当然，在施工方案确定后，如果发现不合理、不经济的地方，有更好的方法去代替方案，也要提出施工方案的补充意见，在征得业主等单位的同意后，付诸实施。做好以上的技术工作，对于施工项目的成本控制，能起到一定的作用。

4.4做好现场安全文明施工管理

施工现场的平面布置，是根据工程的特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，难免会出现不执行现场平面布置的情况，造成人力、物力大量浪费。比如：材料、预制构件、周转材料等不按规定地点进行堆放，造成二次搬运，不仅浪费人力、材料，构件在搬运过程中也会造成损失，对于安全管理，也带来了困难;任意在施工现场开辟和阻断道路，造成交通中断，影响物资运输，使现场文明施工无秩序;排水系统不畅通，现场积水严重，造成现场泥泞，不利于施工人员通行;施工现场配电柜、线路布设不规范，给安全管理工作带来许多不便等等。诸如此类的事情，都是不利于施工项目成本控制的因素，必须从现场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。

4.5重视控制质量成本

质量成本是指施工项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。比如，我们为了保证混凝土的外观质量，在截面较大的钢筋混凝土施工时，采用大截面型号模板，以避免用多品种钢模拼起后，混凝土会出现多条棱子，影响成品的外观质量;在上部结构施工中，为保证不对下部已施工好的成品表面造成污染和损坏，采用其他材料预先对其进行包装保护等。在进行这些工作前，都需进行质量成本核算，将施工过程中发生的质量成本费用，按照成本分类的明细科目归集，然后计算各个时期质量成本的发生情况，为整个工程成本控制起到借鉴作用。还有一种情况，比如我们的施工质量不符合业主的要求，或者是为了保证企业的质量信誉，对于质量较差的分部分项工程进行缺陷弥补，该部分花费也要加以控制。所以，在工程施工过程中，要制定出相应的质量薄弱点控制的预防措施，加强质量管理，使每个人都能重视质量，从而达到对施工项目整个成本的控制。

4.6控制人力、物质资源的消耗

资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估点工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。

4.7建立财务收入制度

建立施工项目月度财务收入制度，实行专款专用，以用款計划控制成本费用的支出。在施工过程中，我们经常会遇到这种情况，这个部门需要购买设备，那个部门需要购买文具，我们就盲目地进行批款。而这时其他地方因施工生产需要，须购买其他东西时，财务却无款可批，这就使工程无形中造成了损失。如果我们在本月对下月的用款计划提前申报，对于仅有的资金做保护重点项目的安排，就可避免以上情况的发生了。因此，我们要以月度工作计划为指导，以月度计划产值为当月财务收入计划，项目财务成本员根据部门的用款计划进行汇总，并根据用款的轻重缓急平衡调度，再将具体的用款计划报项目经理审批，然后付诸执行。实行施工项目财务月度收入计划制度，可以做到收入同步，避免支大于收，以至于造成资金紧张，使资金使用更加具有合理性，让一些不必要的费用开支得到严格的控制。

4.8用活用好激励制度

只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏对公司利润有较大影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法，在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分;也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励;还可以奖励新的项目;将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，那么我们就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的主动性及工作热情，将为我们的成本控制起到良好的作用。对于工地周转料具，可实行有偿回收制度，如U型卡，螺丝、扣件等，这些东西往往在施工现场到处散落，甚至在回填土过程中被埋掉。在工程开工前，就预先制定出有关的有偿回收制度，工人在施工过程中就会有序堆放，及时回收，这就减少了我们的经济损失，同时也会给现场安全文明施工创造一定的条件。

5、结束语

施工项目成本是施工项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。

参考文献

（1）中华人民共和国建设部.建设工程项目管理规范[J].中国建筑工业出版社，2002;

（2）全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[M].中国建筑工业出版社，1995;

（3）全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目成本管理[M].中国建筑工业出版社，1995。

作者简介：胡晓蓉，徽省安庆市，1976年4月29日，本科，安徽省安庆市 ，现工作或学习单位安徽省安庆市建筑管理处，毕业院校南京工业大学，研究方向建筑工程施工和造价，职称工程师。

作者：胡晓蓉

建筑施工项目成本管理论文 篇2：

建筑施工项目成本管理探讨

【摘 要】在当前总体经济发展放缓的环境下，建工企业面临巨大的经营压力。如何在激烈的竞争中取得优势，项目成本管理是一个重要的关键点。企业可以通过强化项目成本管理，降低企业经营成本，提升企业的市场竞争力。本文对建工企业的成本控制进行了具体分析，并就如何提升企业的项目管理水平提出了自己的看法。

【关键词】建工企业；施工项目管理；项目成本管理

建工企业施工项目的合同价款是固定的，实施项目管理的目的是通过最大幅度的降低工程项目的成本，从而实现企业利润的最大化，成本管理是项目管理的最终表现形式。

一、建工企业项目管理的内容

建工企业的项目管理是一项复杂而有序的系统工程，在宏观上包括了技术、社会以及经济三个方面，它们相互影响、相互作用，是项目管理的主要内容。

1.施工技术

要创造出低成本、高质量的建筑产品，施工技术是一个关键点。在施工过程中，只有采用先进的施工技术，才能在保证产品质量的同时实现成本的降低。同时，确定科学合理的施工方案和工艺也是项目技术管理的一个重要方面，严格、规范化的施工工艺不但能确保施工质量，而且对于保障施工工期也具有重要的意义。

2.施工管理

项目施工是一个长期、繁杂而且细微的工作，不仅需要高效、专业的管理队伍，也需要一支执行力、责任意识都非常强的施工队伍，管理人员要具备较高的组织领导水平，才能充分调动队伍的积极性，顺利实现项目管理的目标。

3.投入与支出

项目的实施过程既是生产劳动、现场管理以及技术应用的过程，也是经济、资金投入的过程。有序和合理的资金投入是项目顺利实施的前提条件，更是施工管理成本控制成败的关键。投入过多或者不足，不可避免的会产生浪费或者影响项目施工进度、工程质量。

二、建工企业项目成本控制的重要原则

成本控制是建工企业成本管理的基础和核心，也是项目管理最重要的内容。成本控制的水平直接反映了企业的项目管理水平，也是企业实现项目经济效益的关键。在项目管理过程中要严格遵循全面、最低化、目标控制以及责权利相结合的原则。

1.全企业、全员及全过程的全面控制原则

首先，专设的项目部是成本控制的执行人，但项目成本控制不仅仅涉及到项目的执行部门，也和企业其他部门有关；同时，成本控制涉及到项目部各单位、部门以及班组，和所有职工的切身利益紧密相关；最后，成本控制要贯彻项目管理的始终，并不因为项目施工阶段的不同而进行改变。

2.人、财、物的成本最低化原则

项目施工过程中，人力、财力、物力是项目成本的主要组成部分，控制好了人、财、物成本，项目成本也就基本控制好了。通过科学的成本管理方法和手段，充分挖掘人、财、物的潜能，将成本控制的可能变为现实，在保证施工质量的前提下，将人、财、物成本降至最低。

3.成本控制的目标管理原则

项目管理千头万绪，成本控制牵涉到各个岗位，将成本控制的计划、目的和措施逐一分解，并根据岗位、工作内容的不同做出不同的要求，使得成本控制更具有针对性，更加符合施工实际。成本控制的目标管理，不仅仅是将成本控制的目标进行科学、合理的分解，使之更具有可执行性，更重要的是通过对成本控制目标的检查、监督和评价，进一步达到成本控制的整体目标。

4.责、权、利相结合，增强企业成本控制的积极性

成本控制目标的分解，也是一个成本控制责、权、利分配的过程。项目施工的各个单位、班组在承担成本控制责任的同时，也享有成本控制的权利。例如，现场施工人员可以提出优化施工工艺的可行性建议，经采纳取得了较好经济效益，管理人员就应该对其实行奖励，如果出现员工自身责任导致的成本损失，也应该对其进行惩处，这样才能取得良好的成本控制效果。

三、建工企业的成本控制方法、措施

建工企业的成本控制是复杂的管理过程，既有成本控制计划的分解、控制管理的组织、人财物成本控制等主动控制行为，也有成本核算等被动控制方法。施工项目的成本控制应该在保证项目施工安全、质量的前提下科学、规范、合理的进行。具体可以从三方面入手：

1.做好宣传，增强企业全员的成本控制意识

施工项目的成本控制不仅仅是成本管理或者财务人员的责任，也是施工项目的管理人员、技术人员以及现场施工人员的责任，前者是成本控制的组织者，而后者才是成本控制的主体。通过宣传，强化主人翁意识，调动全体员工的积极性、主动性以及创造性，进一步增强企业全员的成本控制意识。

2.优化企业管理，建立专业、高效以及执行力强的责任成本中心

成本控制是一项系统工程，一是需要制定成本控制的目标，二是要将目标按照施工阶段、班组、部门进行详细的分解，三是要对目标的实施进行组织、监督、调整和考核，责任成本中心是施工项目成本管理的组织者、执行者以及监督者。

3.强化全程的成本控制

施工项目的成本管理应该从项目的立项就开始进行，甚至可以追溯到项目的设计阶段。在项目的设计阶段，可以提供参考性的意见与建议，例如新技术的可行性建议等。项目的施工阶段是成本控制的关键阶段，在这一过程中，要特别重视人、财、物的支出管理与控制，建立起相应的管理制度，并且要落实到位。例如材料费方面，特别是大宗主要材料，订立采购制度，强化合同管理制度，合理节约采购费用；例如人工费方面，实行合理的薪酬、奖惩制度，严格控制非生产人员的比例；对专业工程、劳务的分包，以施工图预算为基础签订合同，明确双方权利与义务，降低预算成本；制度成本核算制度，做到成本核算与施工进度同步。项目的决算阶段，提高索赔意识，加强竣工决算管理，确保工程决算收入。

参考文献：

[1]王鹏.浅论控制工程项目成本与管理的方法.河南科技（上半月），2014年 第5期

[2]郑富.浅析房建全过程造价成本控制思路构建.江西建材，2014年第13期

作者：余红

建筑施工项目成本管理论文 篇3：

探讨建筑施工项目成本管理

【摘要】本文分析了施工项目成本管理涉及到的各种问题，希望能通过这些分析为未来建筑行业的项目管理提供一定的帮助。

【关键词】建筑工程项目；成本管理；开源节流；合同管理

1、建筑工程项目成本管理的含义、原则和存在的问题

1.1建筑工程项目成本管理的含义

建筑工程的项目成本是指工程的整个完成过程多花费的一些代价，对于这些成本的管理就是项目成本管理，项目成本管理的目的就是为了节约成本，提高利润。这种管理要在保证工程质量和完成工程计划的前提之下，通过先进的科学技术手段，采用多种管理方式，合理的利用资金，提高资源利用的效率，最终达到节约成本的目的。

1.2建筑工程项目成本管理的原则

建筑工程项目成本管理应坚持“四项基本原则”：①目标管理原则，“预则立，不预则废”，即通过对目标成本的制定与分解、落实与执行、检查与评价、纠偏与修正等工作流程以确保项目成本管理目标的实现。②动态控制原则，即根据项目运营过程中出现的不同情况适时对成本控制指标进行动态的监控和调整。③全面控制原则，即成本管理是全员、全方位和全过程的管理。④责、权、利相统一的原则，即需制定合理的成本考核指标，建立以项目经理为核心的成本管理工作机制，并严格按审计和奖罚兑现，充分发挥人的主观能动性和创造性。

1.3存在的问题

虽然我国建筑行业目前的管理情况已经逐渐进步，管理水平越来越高，但还存在着或多或少的问题，主要有以下几点：一是对于成本的管理没有系统性，各个部门之间的合作没有达到十分融洽的程度，缺少必要的沟通和交流，遇到问题难以形成合力，团队的作用就难以完全发挥出来；二是对于成本的管理没有针对性，不符合具体问题具体分析的原则，遇到问题不能有针对性的解决；三是管理方法不符合现代管理的要求，形式比较落后。

2、提升建筑工程项目成本管理的对策

2.1突破传统观念，提高认识和理论水平

第一，要提高对成本控制的认识，因为工程最后的价格和工程的成本有着直接的关系，建筑企业要想赢得市场占有率，要在各个方面提高竞争意识，不仅要在质量和工期上竞争，还要在价格上提高竞争意识，提高对成本控制的认识。第二，要认识到成本管理工作的系统性和综合性，成本管理工作是一项比较复杂的工作，不是某一个人某一个部门单独能完成的，所以要认识到这项工作的复杂性和综合性，然后对各个部门之间的工作做好协调，千万不能各做各的，一旦出了问题不能做到及时沟通，有可能这方面的施工出了问题，那部分施工没有及时得到消息，没有及时停止施工，影响了工程的整体性。第三，对成本的控制要做好合同方面的管理，根据合同进行工程的施工，一旦工程施工中出现了问题，可以根据规定的法律法规追究责任，出现理赔的问题也好解决。第四，对于成本控制方面的理论知识要加强学习，建立科学合理的理论体系，用科学的体系指导实际的施工，提高成本管理的控制能力和水平。

2.2强化合同管理，挖潜创收

（1）充分认识合同的重要性，系统学习和研究合同，深挖增收潜力。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理；涉及合同条款内容的各部门和人员要紧密协同，一起管理；在履约的全过程中，要根据现场情况变化，特别是对我承包方不利的变化，及时对合同进行变更、补充或中止和终止。

（2）切实做好合同交底，全面掌握和有效防范合同风险。项目部成立后，建筑企业的经营部门应及时向项目部管理人员进行项目预算成本交底，确保项目部管理人员全面了解和掌握标价情况。

（3）在认真履约和合作共赢的基础上积极做好变更索赔工作。确保合同履约是企业立足之本，坚持合作共赢方可实现企业可持续发展，在此基础上才更有利于做好变更索赔工作。

2.3强化内部管理，降本降耗

（1）认真研究分析合同，制订先进的、经济合理的施工方案，包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

（2）建立以项目经理为领导的各部门既分工明确又紧密协同的成本管理体系。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

（3）优化资源配置，合理支出。①优化人力资源配置，提高人力资源工作效率和效果，降低人力成本。②强化材料管理，降低材料消耗。③加强机械设备管理，提高设备创效能力。④严格控制现场管理费用开支。⑤选择、使用好合作队伍，充分利用好社会资源。⑥强化现金流管理，提高资金效益。⑦强化税务管理，合理降低税收成本。

2.4高度重视质量成本、工期成本、安全成本及技术成本管理

对于工程合同的要求要仔细研究，在对合同通吃的前提下进行施工，避免出现违背合同的问题，保证施工的质量，同时也能够节约成本。工期的控制必须做到心中有数，坚决不能拖延工期，此外安全意识是施工的重中之重，必须持续在施工的整个过程，每一个环节都要注意安全。

2.5制定完善的应急预案，最大化地降低损失

一般在施工现场会出现各种各样的问题，对于这些问题不能都在施工现场临时解决，必须提前做好准备，建立完善的应急措施，在事故发生以后能够迅速及时的解决问题，争取将发生事故的损失减到最小，这是保证工程顺利进行，有效控制工程成本的重要步骤。

3、完善考核机制，加强监督

建立科学合理的成本考核标准和考核制度，为将得成本创造一个良好的竞争环境。企业层面，要结合现行市场价格和企业实际对项目部的施工预算、成本计划进行复核、对比、分析以校正，并据此与项目经理签订责任书，责任书中对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定，企业和项目部责、权、利要分明，充分调动以项目经理为代表的项目班子成员的积极性、能动性和创造性，保证项目施工顺利完成。在对工程监督巡视的过程中，要分组进行，不同的组管理一块内容，这样可以保证每组的工作内容类似，工作不繁重，出现问题了也容易统计汇总。对于巡视的结果要及时记录，每天都要有巡视日报，注明巡视中出现的问题，做好登记，便于查阅。巡视要定期不定期进行，尽量保证每天够进行，同时必须按照规范进行。巡视工作主要是为方便施工的进行，使得工程施工更有针对性。

对于考核的过程要持续坚持，定期开展考核，加强对工程的监督，对于各个阶段的监督工作都要做好，不能遗漏某一阶段某一个部分。要建立奖惩机制，对于表现好的员工要给予适当的奖励，对于表现不好的员工要采取适当的惩罚措施。这种考核工作要由多人完成，他们之间也要互相监督。

根据上文的分析，在市场竞争日益激烈的今天，想要获取更高的利润，工程项目的成本控制很重要，如何在保证项目的质量和安全的前提下，尽可能的减少开支，缩小成本，是各施工单位考虑的重点。

参考文献

[1]黎开建，李翔.建筑施工项目成本管理分析[J].科技资讯，2008（21）

[2]李超群.建筑施工项目的成本管理[J].企业导报，2011（04）

作者：张振东