施工项目成本的管理论文

2022-04-15

摘要：项目成本管理是建筑市场中确保施工企业持续发展和提高自身竞争力的基础，是不可忽视的重要管理环节。项目成本管理是一个复杂的系统工程，是一个动态管理过程。项目管理过程中时刻都应重视成本管理，以使企业获得经济效益。今天小编为大家精心挑选了关于《施工项目成本的管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

施工项目成本的管理论文篇1：

浅谈对施工项目成本的管理与控制

摘要：经济效益是企业管理追求的首要目标。施工企业发展的基础在于项目管理。在当前市场竞争激烈、项目利润空间一定的条件下，扎实抓好项目的成本管理就是施工企业获得竞争拜扫的关键。所以施工企业工程项目成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业效益与员工的收入，可见成本管理在施工项目管理中的重要性。本文从施工项目成本的管理与控制的概念和目标入手，分析了施工项目成本的管理与控制的原则、对象、内容，阐述了施工项目成本控制程序，提出了完善施工项目成本控制的途径和措施。

关键词：施工项目；成本；管理与控制

随着我国经济体制改革的不断深入，建筑企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体。利润最大化是建筑企业最主要目标，而随着建筑市场竞争越来越激烈，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理的利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。先进的成本管理和成本控制是建筑企业获得市场主权和竞争优势的基础。建筑施工业属于劳动密集型和一般竞争行业，市场竞争局面日益严峻，平均利润不断下降，解决这一问题的根本途径是建立一套能够适应项目施工、管理、控制、核算和考核的成本管理思路与方法，并把成本目标管理与控制工作贯穿于整个项目管理中去。

1 施工项目成本的管理与控制的概述

1.1 基本概念

施工项目的成本控制是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施，及时纠正发生的偏差，把各项费用支出控制在成本目标规定的范围内，以保证成本目标的实现。施工项目的成本管理就是把控制成本的观念渗透到施工方法、施工技术和施工管理的措施中，通过技术、比较和分析，来指导、监督和限制工程施工中所消耗的资源和费用开支，从而实现成本的有效控制。

施工成本是指施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括人工费、材料费、机械使用费等直接费用和施工企业管理费等间接费用。

1.2 施工项目成本的管理及控制的三个阶段

在施工项目成本的管理与控制的过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，应从事前控制、事中控制和事后控制三个阶段进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。以下以X公司M项目中就此三个阶段的情况来进行简要叙述。此建筑工程为X公司M项目中压缩机厂房、氨冰机厂房、配套的配电室、设备基础等的土建施工。

1.2.1 事前控制——工程施工前的成本策划

在进行项目施工前，单位成本管理人员，结合场地实际情况，根据施工图纸和项目技术资料，确定施工配置计划，进行技术分析，比较各项方案，合理配置生产要素，对成本总控目标进行整体分析、策划。认真全面分析机械使用情况、材料消耗水平和劳动消耗水平，确定该项目的物料、机械、人员编制等单价控制表，然后将分部分工程实物量作为成本控制和考核的依据，分解到各部门、各施工队及班组，很好的完成施工前的成本策划。

1.2.2 事中阶段——工程施工过程成本控制

在工程施工过程中，成本控制执行目标成本管理，以降低项目成本和提高项目效益为目标，从项目整体出发，建立一套目标成本管理控制系统，保证成本目标的实现。其主要包括人工、材料、机械及其他间接费的控制。在施工过程中及时对实际成本和目标成本进行比较、分析、纠偏、检查。

1.2.3 事后阶段——工程结算阶段的成本管理

工程结算阶段通常包含了两个部分，一是在工程竣工并验收之后的费用结算，二是工程款的收取。工程结算的价格是由中标价格以及现场签证与索赔费用这三个部分所组成。核算人员需要和财务人员将账目核对清楚。在工程保修期间，需要按照实际的工程量大小来评估可能产生的维修费，制订出合理的维修计划，然后对这些费用进行预提。依照实际的状况来委托专业的维修人员或者也可以指派人员来开展维修工作，尽可能减少维修费用的金额。

总之，施工成本的控制是一项具体而复杂的工作，在实际操作过程中既要抓住重点，又不能忽略细节，要不断加大工程的管理力度，不断优化工程的管理体系，向工程施工的方方面面要效益，通过科学的管理，统筹兼顾，狠抓落实，實现对施工成本的良好控制。

1.3 成本管理存在的主要问题

（1）成本管理行为存在较大的盲目性。目前大多数建筑承包企业往往在工程中重质量、重技术，轻管理、轻成本控制，工程财务多实行记账式管理，不能将工程成本信息及时准确地反馈给项目经营决策者，容易造成工程成本失控。有的工程完成后不进行成本分析总结，亏损不知亏在何处，赚钱也不知赚在哪里，自始至终是一笔糊涂账。因此，其行为在某种程度上带有盲目性。

（2）部分成本管理的项目管理人员素质不高。从事成本管理的项目管理人员往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发，故意违反成本管理的有关规定。例如：项目管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，经常是拆了东墙补西墙；在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中，也存在少数人内外勾结以损公肥私，牟取现金或实物，无形中加大了项目成本。

（3）忽视了工程项目“质量成本”的管理和控制。长期以来，多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有较大提高，但为提高工程质量所付出的质量成本增加了，经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部也存在片面追求经济效益而忽视质量的倾向，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

（4）缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、岗位责权利不对应，无法考核其优劣，以致于出现干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。

1.4 施工项目成本控制的目标

施工项目的成本控制目标，有企业下达或内部承包合同规定的，也有项目自行制定的。但这些成本目标，一般只有一个成本降低率或降低额，即使加以分解，也不过是相对明细的降本指标而已，难以具体落实，以致目标管理往往流于形式，无法发挥控制成本的作用。因此，项目经理部必须以成本目标为依据，联系施工项目的具体情况，制订明细而又具体的成本计划，使之成為“看得见、摸得着、能操作”的实施性文件。这种成本计划，应该包括每一个分部分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额，既可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为企业对项目成本检查考核的依据。

从上述观点来看，施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。

2 施工项目成本的管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2 全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3 动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

2.4 目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2.5 责权利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

3 施工项目成本的管理与控制的对象和内容

3.1 以施工项目成本形成的过程作为控制对象

根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求，具体的控制内容包括：

（1）在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见；

（2）施工准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料（如地质勘探资料等），编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制；

（3）施工阶段，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制；

（4）竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。

（5）以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项目经理和企业有关部门的指导、监督和考评。

与此同时，项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制，这是最直接、最有效的项目成本控制。

3.2 以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象

成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项目经理和企业有关部门的指导、监督和考评。此外，还应对自己承担的责任成本进行自我控制，这是最直接、最有效的项目成本控制。

3.3 以分部分项工程作为项目成本的控制对象

为了把成本控制工作做得扎实并落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。

目前，边设计、边施工的项目比较多，不可能在开工以前一次编出整个项目的施工预算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。总之，不论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都是进行项目成本控制的必不可少的依据。

4 施工项目成本的管理与控制的有效途径及方法

4.1 加强施工企业项目成本管理的措施

充分熟悉工程项目成本管理的重要性。目前施工企业已经率先走向市场，要遵循市场经济运行规律，适应市场经济的要求，维护市场经济秩序，全面规范企业行为，依法经营、依法理财，转换经营机制，强化企业治理，树立市场、竞争、效益观念，是建立现代企业轨制和实现可持续性发展的必定要求。企业要想在激烈的建筑市场立于不败之地，就必需加强项目成本管理，降低成本支出，进步企业经济效益，全面增强企业资本积累，增强企业综合实力。

全面加强工程项目成本控制工作。工程项目成本控制是指单位工程，采取相应的控制方式、方法对施工出产中实际形成的过程进行调节、限制、指导、监视、预防使工程成本支出限制在成本计划的范围内，达到预期的成本目的。

工程项目成本控制内容包括，工程投标阶段：根据工程概况和招标文件进行成本猜测；施工预备阶段：结合设计图纸会审编制实施性施工组织设计和公道的施工方案，编制成本计划，以便对项目成本进行事先控制；施工阶段：施工单位以施工图预算、及相关尺度对实际发生的成本进行控制；竣工交付使用、保修期阶段，施工单位对竣工验收过程发生的用度进行有效控制。

4.2 施工企业工程项目实际成本控制的方法

（1）对人工费的控制。人工费占全部工程用度的比例较大，要从用工数目控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而降低工日消耗，以达到控制工程成本的目的，所以要严格控制人工费。

（2）对材料费的控制。材料费一般占全部工程费的60-70%，直接影响工程成本和经济效益。一是要对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实际限额领料轨制；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺。再就是对工程进行功能分析，对材料进行机能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转材料治理，延长周转次数等。要对材料价格、质量进行控制。要根据实际进度、组织采购，减少资金占用，公道确定进货批量与批次，尽可能降低材料贮备。

（3）对机械费的控制。跟着施工机械化程度的不断进步，机械使用费在工程成本中所占的比重日益增长。所以要在施工过程中应加强各种施工机械的维护、保养，进一步进步施工机械的使用效率。

（4）对其他直接费的控制：工程項目部应根据其他直接费的各项预算定额进行控制。各项目部应下达降低用度的指标，并加强核算？防止铺张、超支现象。

（5）要对间接费的控制：为严格加强对间接费支出控制，要建立间接用度控制责任制，将间接用度分解为单项用度指标，明确落实到各职能部分及相关责任人。

（6）加强工程质量治理降低工程成本：在施工过程中要严把工程质量关，各级质量自检职员定点、定岗、定责，加强施工工艺的质量自检和治理工作，采取防范措施，消除质量通病，避免造不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。加强工程项目成本核算基础工作，不断进步成本管理水平。要进一步加强工程项目成本核算基础工作，加强对工程项目成本完成情况的考核，开展行之有效的工程项目经济分析流动。

通过以上的案例及分析，可知进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高管理水平，合理补偿施工耗费，保证再生产的进行，不断挖潜，降低成本，提高效益，提升竞争力。

参考文献

[1]梁世连，惠恩才.工程项目管理学.大连：东北财经大学出版社，2008.

[2]张鲁凤，王晓峥等.建筑工程管理与实务.第三版.北京：中国建筑工业出版社，2009.

[3]王守清，白思俊.现代项目管理概论.北京：电子工业出版社，2006.

作者：崔玲

施工项目成本的管理论文篇2：

浅谈建筑施工项目成本的管理控制

摘要：项目成本管理是建筑市场中确保施工企业持续发展和提高自身竞争力的基础，是不可忽视的重要管理环节。项目成本管理是一个复杂的系统工程，是一个动态管理过程。项目管理过程中时刻都应重视成本管理，以使企业获得经济效益。

关键词：项目成本；费用控制；技术措施；增效降耗

建筑施工企业由于建筑产品的固定性、多样性和庞大性，从而形成了建筑施工企业生产活动的流动性、单一性和长期性。而在当前建筑市场的竞争中，企业除了具有较强的综合实力、质量品牌外，关键还是在于价格的竞争。在目前市场经济条件下，建筑企业赖以生存发展的盈利空间已紧缩较小了，即工程项目的盈利能力受到了非常的考验，也就是说在工程施工过程中，项目部要以尽量少或小的物化消耗和活劳动力消耗来降低项目成本并把各项成本支出控制在计划成本范围内，从而为企业获得最大的经济效益。

一、项目部对工程管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：

1.效益性原则。效益是成本控制的一项重要原则。为了降低成本，提高企业的经济效益和社會效益，在成本管理中，必须正确处理产值、工程质量、竣工面积和成本的关系。绝不能单纯或者片面地追求产值和降低成本而不顾工程质量、竣工面积，应当统筹兼顾，做到即降低工程成本，又全面完成其他各项经济指标。

2.项目成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，是在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但是在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面地追求低成本从而降低施工现成的设施标准。

3.项目全面成本管理原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，也称“三全”管理。成本是一个综合性指标，它涉及到企业所有部门、施工单位、施工队、施工班组以及全体员工，因此按照定额、限额、预算、计划和形成成本过程中的施工组织设计、劳动组织、工程施工、材料采购等各个方面的管理，才能使各项降低成本的措施得以贯彻落实，从而使施工项目成本管理自始至终贯穿于项目管理的全过程并置于有效地控制之中。

4.项目动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即施工阶段，因为施工准备阶段仅是构想，而竣工阶段，由于成本盈亏以基本定局，成本控制已与事无补。因此在各个施工阶段的成本管理则是十分必要的。

5.项目目标管理原则。目标管理的内容应包括目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

6.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、项目工程师、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与员工的切身利益直接挂起钩来，会极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起、才能达到提高经济效益的最终目的。

二、按工程成本组成划分的核算控制方法

1.人工费的控制。按承包的实物工程量和预算定额计算定额人工工作日数，作为计算人工费的基础。人工费单价，参照执行企业指导价，由承发包双方在签订劳务分包合同时协商确定，部分可采用实物量单价。定额人工以外的估点工，可采用一定比例一次包死或按有关规定计算，单价必须在合同中明确。根据工程的特点，可采用与材料实际耗用量相挂钩的方法进行节超奖罚考核。在合同结算时，按事先约定，在进度、质量、安全等方面进行考核。

2.材料费的控制。材料价格的控制。根据目前定额量价分离的方法，为了控制采购的成本，要抓好以下几个方面：以本地区材料采购指导价为依据，结合企业的特点，发挥采购量大的优势，制定内部的材料采购指导价，同时推行比价采购的方法。按实际成本进行材料计价核算，采用实际成本计价能够比较准确地核算工程成本中的材料费和材料资金的实际占用额。材料采购业务的审核，包括采购地点的审核，材料价格的审核，采购保管费的审核，材料质量的审核等。

材料领发的控制。严格的材料制度，是控制材料成本的关键，项目材料员要根据施工人员提出的任务量和经成本人员计算提出的限额领料单审核确认后，准许到库房领料。料单的内容要按工程项目、领料单位、金额数量填写齐全。项目成本员要根据消耗的出库料单及时地录入微机，进行材料消耗核算。

周转材料的控制。影响周转材料费的因素，一是周转次数，二是周转材料的缺损赔偿，三是施工方案的确定。所以，施工方案的确定一定要经济合理，要充分利用新技术，不同的施工方案要进行经济指标的优化分析。计划进度编制要有流水节拍，要考虑到周转材料的周转使用，增加周转材料的周转次数。

3.机械费的控制。合理配备施工机械，提高机械化施工程度。提高机械设备的使用效率。在满足施工进度条件下，必须加强机械的平衡调度，提高机械利用率。提高机械设备的完好率。对项目外部租赁的设备机械，应在签订租赁合同时进行考核，对项目自有设备要落实专人负责日常的维修和保养，以提高机械设备的完好率。

三、项目成本管理是工程全寿命周期的控制

成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。整个项目周期成本控制可分为事前控制、事中控制、事后控制，其中事中控制是关键，即在工程过程各阶段要运用现代化管理技术作为成本控制的手段。

1.做好事前控制。制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。对施工方案的正确决策是事前控制的关键所在。对项目部各管理岗位要明确成本责任目标。在施工工序、机械设备类型，施工工期确定后，应将项目成本分解到各个管理岗位，特别是地方材料的采购成本、周转设备材料的使用周期、机械费成本、外分包计划成本、管理成本等，一一进行分解落实。

对项目部班子人员进行成本责任的分工与落实。项目经理是第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，同时掌握和分析盈亏状况，出现情况应迅速采取有效措施；项目工程师主要进行技术方案的优化选择，尽可能采取先进技术，降低工程成本并处理好与业主的签证、索赔工作；项目会计负责项目成本的动态分析，合理调度资金，负责工程进度款的申报和催款工作，并对可能出现的失控点进行预警；项目劳资员负责外包合同、材料、设备、机械采购、租赁合同的实施，确保按目标成本实施控制。

2.做好事中控制。要抓好工程成本形成过程的控制，做到边干边算，切实控制成本。按照工程施工的自身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络计划，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装班组协调有序地作业。

各分项工程都要控制材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，实行包使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时，实行三级收料，即分公司、项目部、施工队进行清点数量，记录签字，并建立材料明细账。领料时施工作业班组应清点并确认，严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。库存量和材料用量比列要合理，要减少现场材料过多而造成的管理麻烦和库管费多支出，使资金流动使用更合理。机械设备和周转材料要合理调度，妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费。

要想方设法减少和避免无效管理以及无效劳动，对上道工序因质量、落手清原因造成的返工要进行清算，如混凝土结构尺寸偏差造成的凿混凝土人工费，因抹灰层加厚造成的材料多用、机械费的超支和落手清、养护等工序内的工作分解的超单价费用支出，因工期延长造成的周转材料、机械的租赁费等都要建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，采取一切有效措施，防止工程成本超支。

3.做好事后控制。总结经验是为了巩固成绩，揭露矛盾是为了弥补存在的不足，对已竣工程的成本考核和成本分析是为了发现问题，以提高项目部今后的施工策划、施工计划安排水平，只有这样方能提高企业增创效益的水平。

四、项目成本控制与相关因素的处理

1.与工期的关系。工期的长短与成本的高低，有着非常密切的关系。在一般情况下，工期越长成本越高，工期越短成本越低，特别是固定成本，基本上是与工期长短成正比增减的。做好工期成本的分析，就是要把计划工期成本、经济工期的计划成本与实际工期成本比较分析，以研究决定工期与成本发生矛盾时项目部应采取的对策措施。

2.与工程质量关系。目前项目中质量成本提高的内容大致有三类：返工损失和返修损失比较突出，项目施工过程中的质量管理是项目管理薄弱环节。质量过剩支出，项目在技术上保守，质量目标超出实际，不能兼顾经济利益。劣质材料、构件验收不严造成损失。所以，有的放矢，未雨绸缪，才能做到事半而功倍。

3.与管理制度的关系。现代企业管理的理论是“系统论”和“控制论”，因此围绕企业经济效益要形成纵横渗透的矩阵制经济核算质保体系，加强经济核算全过程的动态控制，建立起具有一定企业特色的控制制度。如合同造价控制。建立内部控制制度，防止企业生产经营过程中企业效益的流失等。项目核算资料的标准化。

五、加强施工定额管理和施工任务单管理

通过有效途径控制活劳动和物化劳动的消耗，使实际成本的发生时刻处于可控状态。使用先进合理的施工定额并在实践中不断收集信息、完善定额。加强对包清工作业队伍进行施工任务书交底，使其明确施工方法、作业要领、工料消耗标准、工期质量和安全要求等，严格验工考核，认真管理。加强质量检查，及时发现不良施工倾向，避免施工质量缺陷和不合格工序产生，提高一次交验合格率，控制因施工整改、已完工程报废、例外质量检测等造成质量成本的提高。

六、加强计划管理和施工调度、协调

最大限度地避免因施工计划不周和盲目调（下转94页）（上接81页）度造成窝工损失、机械利用率降低、物料挤压等，进而导致施工成本增加。

进行周密的施工部署，尽可能做到各专业工种连续均衡施工。掌握施工作业进度变化及时差利用状况，健全施工例会，加强协调和调度。合理配置施工主辅机械，明确划分使用范围和作业任务，抓好进出场管理，提高利用率和使用效率。

七、正确运用施工合同和有关法规，及时办理经济签证手续

加强合同管理和施工索赔管理，及时合理地办理因以下原因所引起的施工成本增加或经济损失的签证手续。

按發包人或工程师指令执行的设计变更。因非承包或分包人原因所出现的施工条件变化，经工程师确认的施工方案或措施的变更。因发包人的施工图纸提供时间或合同规定有发包人提供的其他施工条件不能按规定时间和要求落实到位，影响施工按计划进行而造成的工期延误和经济损失。

因此，在“责、权、利”恒定的基础上，通过制定不同层次的报表，分发到各级控制部门，严密实施跟踪监控，才能对项目实施过程中的进度、工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制，及时修正施工中发生的问题，争取高效低耗。总之，项目成本管理是一个复杂的系统工程，是一个动态管理过程。项目管理过程中时刻都应重视成本管理，以便企业获得更大经济效益，在竞争中立于不败之地。

[责任编辑陈丹丹]

作者：朱利海