外国竞争优势试析论文

2022-04-18

[摘要]我国旅行社业面临着加入世贸、旅游市场持续增长、旅游市场进一步细分、网络化经营趋势等一系列全新变化,这些变化对我国旅行社业造成一定冲击,部分旅行社将面临生存危机。而连锁经营的低成本快速扩张的经营优势,是改变目前中国旅行社行业存在“小散弱差”现状的方法之一,因此,发展我国旅行社业的连锁经营是改变现状的基本对策。今天小编为大家精心挑选了关于《外国竞争优势试析论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

外国竞争优势试析论文篇1：

战略柔性研究文献综述

一、引言

现代企业所处的环境与以前相比有很大的不同，环境的不确定性更大，要求企业的应变能力也越强。当今科技、经济迅速发展的现状下，企业之间的竞争变得更加的剧烈，竞争环境时刻都在发生着变化，为了适应环境的变化，企业的战略应该随着环境的改变而做出适当的转变[1]。在以前人们认为企业之间的的竞争优势主要来源于产品和服务的质量以及成本等方面，但是这种观念已经过时了，不能够体现当今企业所处的竞争环境的特点，如今企业竞争的主要内容是时间的竞争、战略柔性的竞争，对变化环境适应能力的竞争等。

二、战略柔性起源与定义

关于柔性的研究最早开始于20世纪30年代，当时柔性的研究主要在两个方面，一是经济学家Hart（1937）关于经营周期震荡的研究相关柔性的额研究，二是梅森和贝克曼关于农民对农业价格的波动研究。Slack（1983）对柔性的研究主要是因为厂商对于经营环境变化的不确定性以及无法预测性，Upton（1994）指出柔性是企业通过比较低的时间、绩效、成本及耗费进行改变和采取行动的能力，但是绝大多数的学者都普遍认为柔性就是适应外部环境的能力，这种能力是增强企业竞争优势的来源之一。战略柔性的概念最早出现在20世纪50年代的管理文献中，并在战略管理、组织理论和营销学中得到了广泛的关注；企业柔性的研究大致是在20世纪70年代开始于生产方面，主要还是围绕着制造柔性进行研究，后来慢慢衍生到其他的一些方面比如财务柔性、组织柔性、营销柔性等；20世纪90年代，随着电子商务的发展，企业所处的环境竞争更加剧烈和多变，环境变化性明显提升，这种改变为企业战略与环境的协调理论的发展提供了契机，也为后来战略柔性的特征、外延及影响因素的研究奠定了基础。虽然有关柔性的研究得到了很大的扩展，但是对于战略柔性的界定还不是很清晰，但关于战略柔性的涵义至今仍然还是没有统一的界定，侯玉莲（2003）对于战略柔性主要是从两个方面来界定的，首先，从企业环境特征分析战略柔性是企业应对内外环境突变的能力；其次，从企业的内外部结构特征进行分析战略柔性体现了企业内部结构在一定程度上的可调整性。

目前关于战略柔性的研究论文也不少，但是对战略柔性的定义还是没有明确的统一。关海特、豪斯克森和哈瑞森（Hitt，moskisson &Harrison，1991）认为战略柔性可以使得企业获得和保持竞争优势，所谓的战略柔性就是企业对于变化的竞争环境作出反应以及提前进行改变的能力[2]；Harrigan将战略柔性认为是企业在市场上对自我的重新定义，商业计划的改变并且对于目前计划改变的能力，Sanchez（1993）认为战略柔性的是对高度不确定以及动态的市场环境、未来资源的选择所进行的判断，并且提高竞争优势的能力。后来他又指出战略柔性是企业对对动态的竞争环境的各种需求所作出的反应能力，也是对不确定性进行应对的基本途径[3]，并且将战略柔性分为资源柔性和协调柔性，资源柔性反应的是企业可以用来开发、制造及销售不同种类产品的内部资源，协调柔性是从战略方面进行考虑的，主要是从战略的制定、实施和运作方面来说明这些资源的高度灵活性。M.A.Hitt则将企业战略柔性认为是企业对的竞争环境变化的快速响应以及在竞争环境发生变化之前就能够采取行动增强或者维持企业现有竞争优势的能力。Gerwin&Gupta 提出，企业战略柔性是指企业能对环境变化有效的适应能力，企业战略柔性不是企业经常采取的而是企业偶然采用的一种战略措施。侯玉莲（2003）从企业环境特征和企业内部结构两个相联系的方面来研究战略柔性的涵义[4]。

三、战略柔性文献综述

1、早期战略柔性文献综述

关于战略柔性，国内外文献主要聚焦于考察企业内部资源与战略柔性的关系，王核成等人指出文化是战略柔性的核心，战略柔性的基础是知识，战略柔性的主干是组织，战略柔性的保障是资源，然而领导力与创新意识则对战略柔性具有非常重大的意义[5]。简兆汉等人认为，保持战略的柔性是企业管理的主要任务，也就是说随着时间的推移调整战略使其适应新的形势和不可预测的未来事件，实现已经制定的战略。

企业要实现目标并维持竞争优势，从这个角度引出了战略柔性的基石就是核心能力[6]。自从20世纪60年代末以来，柔性除了在经济领域的研究之外，越来越多的不同领域的学者开始更加关注柔性问题，并进一步延伸了柔性的内涵以及概念。艾可夫（Ackoff，1977）和皮尔罗（Perrow，1977）等主要研究组织柔性（Organizational Elexibility）在快速变化或不可预测环境中的重要性问题；伯恩斯（Burns，1961）和斯滔克（Stalker，1961）主要通过对有机式组织和机械式组织的经营和适应问题的比较来研究柔性；汤姆普森（Thompson，1967）的研究主要是企业应该怎么样去适应环境的变化；同时，以安索（Ansoff，1979，1980）、艾文斯（Evans，1978）和哈里根（Harrigan，1982）等为代表的战略管理学家也开始关注并逐渐研究提升企业柔性的途径；豪尔（Hall，1991）研究了企业变革与适应能力受到正式程度（Degree of Formalization）的改变将会发生什么样的影响；此外还有一些其他学派，比如金融学家、决策学派、系统学派等从不同的视角研究了柔性问题。同时，也有一些学者如艾德勒（Adler，1982）和格温（Getwin，1989）等探讨了柔性制造系统问题；威尔斯（Viers，1986）从对策论的方法角度考虑了柔性生产技术的选择问题，并且提出如果在技术方面缺乏柔性，事先没有较大的生产能力也可能是一项科学战略。

2、近代战略柔性文献综述

从20世纪80年代末以来，企业经营环境发生了很大的变化，企业对战略柔性提出了更高的要求。贝克曼（Beckman，1990）和雷威利（Levary，1992）探讨了在增强企业竞争优势中制造柔性的作用；格温（Gerwin，1993）主要对战略柔性问题的研究还是从战略的角度进行剖析的[7]；阿普顿（Upton，1994）研究了有关制造柔性的管理问题[8]；巴雷特（Barrett，1998）研究了市场导向和组织柔性对企业家精神的影响；佩吉尔（Pagell，1999）运用了多种方法对环境的不确定性和制造柔性进行了探讨。同时，学者们对于企业柔性系统中最关键的部分也进行了相应的研究。艾屏科（Eppink，1978）试探性地研究战略柔性在计划的问题；哈里根（1985）则分析了战略柔性的退出和进入壁垒；提斯（Teece）等人在研究战略柔性时将资源竞争理论扩展到了动态竞争的情景，从而提出了一种“动态能力” （Dynamite Capability）的新观点[9]；圣茨（Sanchez，1995对战略柔性问题的研究是从产品竞争的角度出发；1999 年Hamel 等人出版的“战略柔性”（Strategic Flexibility）论文集中，将战略柔性和组织学习等问题紧密关联起来[10]。2000年以后对于战略柔性的研究，有了进一步的加深，一方面通过组织学习（王铁男，2010）、技术能力（zhou，2010）从知识资源获取的视角来研究创新绩效和战略柔性之间的关系；另一方面研究战略柔性在不同的企业导向下会受到什么样的影响，如2007年郭海提出来的企业家导向、2010年杨智提出的市场导向下战略柔性的影响，还有2005年Rajshekher提出来的市场导向等；最后近年来对于战略柔性研究较多的就是战略柔性的影响因素以及战略柔性的构成维度的研究，如2010年孙宝文就对战略柔性的构成维度进行了研究，2012年李桦研究了战略柔性对于组织绩效和组织双元性的正面影响以及组织双元性在战略柔性和组织绩效中的中介作用等问题。从2000年以后，对于战略柔性的在实证方面的研究在逐渐增加，大多数的实证主要还是侧重于战略柔性和企业绩效、战略柔性与创新绩效等方面。有关战略柔性的分类，Sanchez将战略柔性分为资源柔性和协调柔性；Ashok则分为市场柔性、生产柔性和竞争柔性，对于战略柔性的分类也没有完全统一。

四、文献评述

目前有关战略柔性的研究可以分为两大派系：首先是从研究柔性生产的角度出发，认为企业要实现真正的柔性生产就得改变原先旧的战略形成方式，提高柔性程度[11]。然而，另一学派的出发角度是战略管理，他们认为战略的形成必须和环境的变化相适应，战略体现的是一种长期性的计划，因此，这个学派所说的柔性主要是指企业随着外部环境变化而适应的一种能力[12]。这两派的基本观点都非常的合理，但是他们都没有非常全面地反映当今企业竞争环境的主要特点。林亚清、赵曙明指出大多数得战略柔性的研究忽视了外部环境对于战略柔性的影响[13]，他们从政治网络战略、制度支持外部因素分析了战略柔性，对于转型经济环境中的企业和国家而言，政治网络战略增强了企业的战略柔性，而制度支持这个过程中发挥了中介作用；最后研究发现恶性竞争在政治网络战略与制度支持的关系中也具有显著调节作用[14]。

国外对于战略柔性的研究主要集中在组织柔性这方面，尤其是作业柔性或制造柔性方面，但是很少从战略本身去研究战略柔性，没有重视战略过程中的选择问题。针对目前对战略柔性的研究，实践意义的战略柔性的研究还正处在早期的探索阶段，然而大多数战略柔性的研究还处在概念的界定，以及战略柔性和企业绩效之间关系的研究，也没有形成一套完整的战略柔性研究体系，而且在战略柔性进行测度和评估方面也没有具体、同意的标准，并且在战略柔性的加强和应用方面也没有较强的、可操作的理论体系。研究这中，大多数学者都是从资源观的视角出发，将战略柔性认为是由企业可支配的资源的内在柔性和企业在一系列可行方案中运用这些资源的能力所共同决定的。战略柔性的研究政府的角度以及企业外部的角度来考察战略柔性的就更少了，以后战略柔性的研究将向转型经济国家企业政治行为等外部因素侧重。使用战略柔性思想和方法对于企业管理应对充满不确定性、变化的环境，提高企业绩效，保持永久的竞争优势有很大的作用。

五、总结

本文从战略柔性的起源、战略柔性的定义以及战略柔性在国内和国外的研究进行综述，讨论了对于战略柔性当前的研究状况。随着信息化的加速发展，企业获取信息的能力在不断的提高，但是企业对于核心知识的保护也在不断的提高，企业所面临的环境比以前更加的复杂。企业想要适应复杂的环境，就要有适当的柔性。尤其在我们国家企业所处的环境更加的多变，采用柔性的战略才能在复杂多变的商业环境中取胜。

参考文献：

[1] 祝爱民，王宏博.企业战略柔性评价要素分析[J].企业战略，2006，（12）：65-66.

[2] M.A.Hitt，R.E.Hoskisson and J.s.Harrison，“Strategic competitiveness in 1990s：Challenges and Opportunities for U.S Executives，”Academy of Managemet Executive，1991.

[3] R.Sanchez，“trategic Flexibilityin Product competition”Strategic Management Journal，16（Special Issue）：135-159.Management Journal，Summer95，Vol.16 Issue 5.

[4] 侯玉莲，不确定环境中的战略柔性.河北人学学报.第1期.第29卷2004.

[5] 王核成，邹训敏，王瑞.基于动态能力的战略柔性[J].商业研究，2005，（320）：40-42.

[6] 简兆汉，刘益，李怀祖.基于核心能力的战略管理——战略柔性化的探讨[J].管理工程学报，1999，（13）：37-40.

[7] 许可，徐二明.企业资源学派与能力学派的回顾与比较[J].经济管理，2002 （2）.

[8] 万伦来，达庆利.企业柔性的本质及其构建策略[J].管理科学学报，2003，6（2）：89-94.

[9] 管黎华，范诵.基于柔性战略观点的企业差异化优势营造[J].西安交通大学学报，第 35 卷，2001年12月.

[10] 万伦来，刘志迎.试论企业柔性的本质[J].预测，2002 （5）.

[11] 王迎军，王永贵.动态环境下营造竞争优势的关键维度——基于资源的“战略柔性”透视.外国经济与管理.第7期.2000.

[12] 汪应洛，李垣刘益.企业柔性战略——跨世纪战略管理研究与实践的前沿[J].管理科学学报，1998，1（1）：22-25.

[13] 林亚清，赵曙明.政治网络战略、制度支持与战略柔性——恶性竞争的调节作用[J].管理科学，2013，（4）：82-92.

[14] 赵桂英：试析“恶性竞争”的根源及遏制，《中国商贸》，2011年第3期.

[15] 王铁男，贾榕霞，陈宁：组织学习能力对战略柔性影响作用的实证研究，《中国软科学》，2009年第4期.

[16] 李桦：试战略柔性与企业绩效：组织双元性的中介作用，科研管理，第9期，第33卷，2012年9月.

作者：郭钢

外国竞争优势试析论文篇2：

浅谈旅行社连锁的管理

[摘要] 我国旅行社业面临着加入世贸、旅游市场持续增长、旅游市场进一步细分、网络化经营趋势等一系列全新变化,这些变化对我国旅行社业造成一定冲击,部分旅行社将面临生存危机。而连锁经营的低成本快速扩张的经营优势,是改变目前中国旅行社行业存在“小散弱差”现状的方法之一,因此,发展我国旅行社业的连锁经营是改变现状的基本对策。

[关键词] 旅行社业连锁经营管理

在当今国际经济生活中一种新型的营销形式——连锁经营正以其独特的经营机制显现出强大的生命力,从一产生便得到迅速发展。特别是随着全球经济一体化、贸易自由化的加强,连锁经营的发展也呈现为多行业、市场化、国际化的趋势。国际上一些著名的成功企业如麦当劳、肯德基都是以连锁经营形式闻名的,他们的连锁加盟企业遍布世界各地。在美国,社会零售总额中有近1/3的零售额是通过连锁经营方式实现的。美国未来学家奈斯比特声称:连锁经营是商业零售领域中的一次革命,是有史以来最成功的经营概念,是21世纪占主流地位的商业经营模式。

一、连锁经营概述

连锁经营是指经营同类商品或服务的若干店铺,以一定的形式组合成一个联合体,在整体规划下进行专业分工,并在分工的基础上实施集中化管理,使复杂的商业活动简单化,以获取规模效益。连锁经营包括三种形式:直营连锁、特许经营和自由连锁。

直营连锁是指连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设,在总部的直接领导下统一经营。总部对各店铺实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。直营连锁作为大资本运作,利用连锁组织集中管理、分散销售的特点,充分发挥了规模效应。

特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者按合同规定,在特许者统一的业务模式下从事经营活动,并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征,因此也称之为特许连锁。

自由连锁也称自愿连锁,连锁公司的店铺均为独立法人,各自的资产所有权关系不变,在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名,与总部订阅有关购、销、宣传等方面的合同,并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外,各成员店可以自由活动。根据自愿原则,各成员店可自由加入连锁体系,也可自由退出。

旅行社业的连锁经营则是旅行社凭借自己的优势,以自由连锁、特许经营和直营连锁等方式组合成一个联合体,在旅行社总部的规划下各地旅行社连锁企业相互合作、相互支持,使资源达到最优配置,获取规模效益。旅行社总部对各地旅行社连锁企业拥有财产所有权和经营决策权,各地旅行社连锁企业对总部负责,受总部指挥和监督,并且在整个连锁体系中实现经营理念的统一、企业识别的统一和经营管理的统一,实现这三方面的连锁化和高度的对外统一。

二、我国旅行社引入连锁经营的前景分析

现在,跟外国的大旅行社相比,中国旅行社业存在的问题主要是规模小、网络化水平低,而且由于水平分工,导致了旅行社业的恶性竞争越演越烈,平均利润率下降。为了突破这样的尴尬局面,很多旅行社纷纷将经营的重点放在商务旅游、出境旅游和休闲旅游等利润率高的市场,并且寻求其他提高效益的渠道。由于旅行社的连锁经营能为企业降低成本,实现规模经济,使旅行社由粗放型向集约型过渡,于是各大旅行社纷纷走上连锁经营探索的道路。那么旅行社的连锁经营发展前景如何呢?

首先,连锁经营使旅行社经营者业务迅速扩张。对旅行社经营者来说,建立一个连锁经营体系能确保它迅速、稳妥地拓展业务,他们可以不受资金的限制,迅速扩张规模,打响品牌,这就解决了我国旅行社业传统的设立分社带来的资金运作上困难。连锁经营是种效率极高的扩张方式,旅行社连锁企业在当地市场的成功开拓使旅行社经营者销售网络不断延展,可实现品牌快速占有市场,剩下的仅仅是品牌的深度开发和维护。据估计,肯德基如果全部自己投资开设它最初的2700个分店形成自己的销售网络,将需要4.5亿美元,然而通过连锁经营则轻易解决了资金难题。

其次,连锁经营给旅行社经营者带来管理创新的收益。一方面,连锁经营提高了旅行社经营者对旅行社连锁企业的控制,可防止市场的过度竞争,从而使价格保持稳定。在传统的分销模式上,中间商之间、中间商与零售商之间、零售商之间经常为了各自的利益而发生矛盾,如相互挖客户、打价格战等,然而通过连锁经营则以较小代价解决了渠道冲突问题。另一方面,传统的分社制度中总分社之间是隶属关系,分社经理仅是作为总社的一名雇员而存在,工作没有积极性,而在连锁经营中,旅行社连锁企业是加盟店的真正主人,直接对自己的经营成绩负责,因而工作积极性较高,这就解决了在实际管理中因空间距离的存在而难度加大的问题。

再次,连锁经营可以实现经营的本地化,降低成本费用。本地化的旅行社连锁企业更熟悉当地情况,有利于协调企业与当地社会的关系,能够在旅行社经营者的支持辅导下制定更有效的营销策略。随着加盟者的不断增多,旅行社经营者集中采购商品的数量增多,这就能够提高与供应商的议价能力,获得较高的折扣和优惠条件,从而通过共享销售队伍来降低销售成本。

三、旅行社连锁的管理对策

旅行社以总部为主干,以连锁门市为辅的经营方式,其目的就是要把旅行社构筑成一个在新旧经济交替中游刃有余,在全球经济一体化的国际竞争中有充分发言权的超级旅行社,而规模经济、品牌效应、技术壁垒将是实现这一理想的三大法宝。

1.规模经济

市场经济的一个普遍规律是:强者愈强,富者愈富。规模对大型企业而言举足轻重。目前,旅行社的业务发展战略发生了明显的转型,明前提出“向规模要效益”,从以前的效益优先转变为规模与效益同步扩张,规模优先。在旅行社全新的旅游经营体系中,旅行社连锁门市力求充分贴近并挖掘传统市场,力求聚沙成塔;而总部负责资源的整合与优化配置,确保规模优势的形成与巩固。批发业务与零售业务的结合,力求在市场上占据更大的份额,以规模效应提升旅游业务的盈利能力,实现旅游主业的规模增长。

2.品牌效应

品牌经营对提供服务性产品的旅行社企业尤其重要。知名品牌对消费者具有认同效应与示范效应,另一方面由于旅游产品具有不可替代性,品牌效应有利于形成核心客户群。充分培育挖掘客户长期价值,获得其他竞争对手难以取代的竞争优势。因此,旅行社在做大规模的同时,一定要通过高水准的服务来树立自己的品牌形象。

3.技术壁垒

技术壁垒将强化超级旅行社的垄断竞争优势,导致中国旅行社业“小、散、弱、差”现状的直接原因就是行业的进入壁垒太低,尤其是技术含量过低,使得行业几乎没有技术壁垒可言。在今后的旅行社业务经营体系中可能会表现为这样一个网络化组织:在先进的网络通信技术支持下,作为批发商的总部与作为零售商的连锁门市之间的信息实时传递,在客流、信息流、物流(旅游供应商)充分整合基础上,随时实现资源最佳调配,提出面向各类旅游者需求的最优解决方案,从而实现整体利益的最大化和内部运作效率的最优化。竞争对手除非投入足够大的力量构造自己的网络系统,否则就将面临信息、客源、产品组织等方面的巨大障碍,尤其是众多的中小旅行社,要么选择加入到网络化组织中,要么退出竞争。

因此,旅行社的连锁经营是竞争的必然选择,只有通过连锁不断扩大规模,并树立自己的品牌形象,才有可能在今后的激烈竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1]陈李静傅生生:试析中国旅行社业的连锁经营.闽西职业技术学院学报,2006,6

[2]陈铭杰:连锁经营—旅行社业发展趋势.证券日报,2004～9～12

作者：冯茂娥

外国竞争优势试析论文篇3：

中国企业分工关系的风险管理与发民促进机制

一、前言

专业化和分工化是产业发展的主要道路之一。其特点是，在汽车、家电、纺织等行业里，单个企业仅靠自己所能做到的事情非常有限。比如，日本丰田公司在制造汽车方面依靠着从小到大近一万家各种各样的专业原材料、零部件厂，如果加上销售和维修服务，则数量接近三万家。可以说，丰田汽车在质量、价格、销售服务方面的竞争优势和其战略的相当大的部分，一是依靠围绕它的大大小小的配套厂的实力，一是依靠组织起来的一个能够让各个配套厂充分发挥实力、获得最高效率的配套体系。现代产业的竞争不只是单个企业的竞争，而是各配套体系间的竞争。一个核心企业如何组织起围绕它的配套体系，是一个相当重要的发展战略问题。

本报告通过与日本同行业的典型模式的比较，研究和介绍现代中国制造业典型的配套体系——作者叫做“风险管理重视型机制”，分析采用这一机制的竞争环境和条件，讨论这一体系的优点和缺点，探讨其未来的发展方向和应该采取的政策。

本报告主要介绍研究摩托车和家电行业的情况。其着眼点：一是考虑到它们属分工关系相当发达的机械行业，且是中国政府干预最少、市场竞争最激烈的行业之一；二是考虑到这两个行业中在世界市场上拥有最大的竞争力、占着相当大市场份额的日本企业，虽然都在中国设立了生产子公司、并已销售了数年，但目前却无法击败一些优良的中国民族企业。作者认为一些中国民族企业战胜世界级跨国公司的主要原因之一，就是它们在目前中国市场环境中的组织配套体系具有合理性和优越性。本报告将重点介绍和分析海尔、长虹、轻骑、嘉陵等核心企业的配套体系。

本报告的主要结论是：(1)面临激烈的市场竞争环境，中国企业采用了十分有效的风险管理机制——把风险尽量转移给下一层的配套企业——即“风险管理重视型配套体系”。(2)在促进配套厂的发展方面，核心企业片面地依靠施加竞争压力的办法，而缺乏在资金、技术、信息方面帮助配套厂提高实力的协调性方法。这与日本的机制——“共同发展重视型的配套体系”有所不同。中国企业采取这一机制的主要原因是缺乏自我开发新技术力量，以及市场存在的制造能力过剩。为了尽快提高整个行业的技术水平，最重要的措施应该是形成一个核心企业和配套厂联手发展、减少开发新技术风险的机制，同时政府也应该在其中发挥相当大的作用。

二、配套体系的风险管理和发展促进机制——以日本汽车行业模式为例

某一个核心企业采用配套体系的直接动机，是为了确保当它需要的时候，用最低的价格来调达所需要的质量、数量的零部件和原材料[1]。同时它还要考虑其他两个重大目的——风险管理和发展促进。配套厂作为独立的法人，可能采用“机会主义性行为”谋取过分的利润，如利用垄断的地位过分地提价；或将与主机厂合作中得到的重要技术转让给别的竞争对手；或因为有意外的事不能履行合同(如因为停电，配套厂不能按时进货)；或发生双方没意识到的错误(如不合格质量问题)等。市场交易中存在着有一定程度的风险，从配套厂来看，因为它们所配套的产品是custom零部件，配套厂应该做“特殊交易的投资”。由于它们生产的零部件可能不能直接卖给别的用户，因此要求该主机厂或配套厂能承担“特殊交易的投资”。如某主机厂新开发生产的洗衣机卖不出去，配套厂特别为该洗衣机开发的零部件也没有市场，因此由谁来承担多大程度的风险便成为相当重要的问题。每一个核心企业的配套体系应该具备有特色的风险承担规矩或风险管理机制。

在一个配套体系里应该有某种促进配套厂发展的机制。因为一个核心企业的力量是有限的，尤其是在“后发工业化经济”中(日本在开始工业化时也走过这个路)，核心企业和配套厂均缺乏开发能力。制造力量、特别是范围很广的原材料厂、零部件厂实力不足的现象十分普遍。这就使得通过主机厂促进、帮助配套厂发展成为一个十分重要的课题。如日本汽车核心企业向主要零部件厂家普遍地提供资金、技术和人材方面的帮助，实现共同发展。从主机厂的角度来看，这是其对配套厂的“特殊交易的投资”。

应该看到，风险管理目标和发展促进目标往往是互相矛盾的、冲突的。比如说一个核心企业会把所有的风险转让给配套厂的体系，即核心企业没有对配套厂提供任何支援，而配套厂也就不能向该主机厂提供全面的“特殊交易的投资”，或在交易过程中不能把手里的资源充分利用于提高自己的实力(技术、开发能力、人材等)。要解决这类矛盾，而且如果主机厂打算促进和提高配套厂的实力，它就应该承担一定程度的配套厂的风险。

为此我们对日本汽车业配套体系中的风险管理和发展促进机制作一简析。

日本汽车核心企业在选择配套厂时，往往从已经有配套关系的二三家企业中进行选择，一个规格的零部件只由一家配套厂来分担开发和生产。在此过程中，重要配套厂并不是只照着核心企业的图纸来生产所需的零部件，而是在开发新产品阶段就已参与了核心企业的设计。典型的例子是，核心企业组织一个新产品小组，配套厂提供一二项技术，设计人员按照核心企业提出的产品概念、价格、质量标准，进行新产品的共同开发和设计。从核心企业来看，就此能够充分地利用各配套厂的开发能力，从而减少自己的负担。从配套厂来看，拥有自己的开发、设计能力则是能否被选中的相当重要的条件。在主机厂继续生产该产品的整个期间，一般是由开发该零部件的配套厂供货，用第二、第三配套厂生产完全一样的零部件、向主机厂供货的做法较罕见。至于零部件的价格，则是通过主、配双方的协议确定的。核心企业往往通过多年的合作或者技术、人材方面的交流掌握了配套厂所使用的设备、技术、工资和利润水平，因此在确定价格时讨价还价的余地不太多，因为核心企业至少应保证配套厂获得一定程度的利润。而配套厂报价时，则把开发该产品的特殊费用(比如开模具费用)跟其他项目费用、一定的利润加在一起，在得到主机厂认可后，即定下价格。如果生产量达不到双方所预期的数量，且开模费用也不能折旧，则主机厂必须采购合同规定的数量(相当于能折旧开模等特殊交易投资费用的数量)，从而吸收、分担配套厂的风险。同时，主机厂与配套厂确定价格后，要求后者应不断地合理化，以降低成本。为了刺激配套厂进行合理化，它们之间有VE(Value engineering)和VA(Value Analysis)的制度。具体而言，在共同开发时，如果配套厂的合理化建议(VE)使整个产品的成本下降，则核心企业将给予配套厂一定程度的优惠。当价格确定后，如果配套厂通过合理化降低了成本(VA)，则核心企业并不立刻降低预先定好的采购价格，而是在配套厂享受一定程度的利润以后，才要求它们降低采购价格。这种紧密的交流，使核心企业十分了解配套厂的成本结构，使配套厂能保持不断合理化的动力(合理化果实享受权的制度化)。通过一个“共同开发—设计和生产—折旧成本”的完整过程，核心企业得以仔细地观察配套厂的业绩。当核心企业又开始开发另外一个新产品时，可从二三个有长期稳定交易关系的配套厂中选择最合适的一个。这样，核心企业一方面能不断地给配套厂施加竞争压力，另一方面可通过提供资金、人材、技术等支援使配套厂进一步提高实力。可以说，日本汽车行业是用共同分担特殊交易投资风险的办法来提高配套厂实力的，然后享受这一果实(因为核心企业能减少开发、设计方面的投资)。这种配套体系的特色在摩托车和家电行业里也基本上能观察到。

三、中国摩托车行业的配套体系——“风险管理重视型机制”

中国同行业中采用什么样的配套体系?跟国际经验(如日本)比较，它有什么样的特色?据作者所知，在中国从来没有过这方面的系统调查。作者在两年内，直接采访、考察了摩托车、汽车、家电行业的65个企业(包括多次采访的企业，一共有74次)，其中摩托车有11个核心企业和26个配套厂、汽车行业有4个核心企业和6个配套厂、家电行业有7个核心企业和10个配套厂。最重要的调查对象是：摩托车业的轻骑集团(采访了三次本部、二个核心子公司和五个配套厂[2])、嘉陵集团(采访了三次本部、一个核心子公司和九个配套厂)、宗申集团(采访了一次本部和七个配套厂)；汽车业的长安集团(采访了一次本部和五个配套厂)；家电业的海尔集团(采访了二次本部、一个核心子公司和五个配套厂)、海信集团(采访了三次本部、一个核心子公司和二个配套厂)、长虹集团(采访了二次本部和三个配套厂)。此外，一些有代表性的在华日资企业及其配套厂，如本田公司、铃木公司、雅吗哈公司(以上是摩托车行业)，松下公司、日立公司、三菱电器公司(以上是家电行业)，丰田公司(汽车行业)，也是作者采访调查的对象。作者认为，虽然这些企业集团不能完全反映其所属的中国该行业的情况，但通过对这些有代表性的中国主要企业及其主要配套厂的调查，可使我们了解到中国独特的配套体系。以下从摩托车行业的三个核心企业集团(轻骑、嘉陵、宗申)的配套体系着手，对中国独特的配套体系作出分析。

1不稳定的合作关系

总体上看，中国的核心企业和配套厂的合作关系不很稳定。跟日本不同，中国核心企业一般采用“多家供货”(或“货比三家”)，同样规格的零部件从两家以上的配套厂采购。一般的办法是，原则上每年招标一次，确定价格、质量、服务标准及采购数量。比如说，核心企业确定A、B、C三家配套厂(一般更多)，当核心企业采购某一个零部件时，其比率假设为A最大、占70％，B第二、占20％，C第三、占10％。但A、B、C的地位不是固定的，而且各自所占的比率亦不稳定，即A、B、C之间的流动性相当大，甚至在一个合同期中也会发生变动。在作者调查的某主打产品的一个零部件里，以一个核心企业采购的总数量中一个配套厂所占的份额为单位，发现三个核心企业18个配套厂[3]所占的平均比率是502％[4]。其中，配套厂中回答“主要核心企业的份额这几年越来越少”的有11个。核心企业采用多家供货的主要动机是：第一为保证质量施加压力，第二保证进货的时间，第三降低价格的压力。在一般配套厂实力不足、质量和进货时间没有稳定性的情况下，采用这样的办法是有其合理性的。

从配套厂方面看，它也并不完全依靠一个主机厂。在调查的18个配套厂中，同时保持交易关系的核心企业的平均数是149个，其中更有5家企业与20个以上的核心企业保持交易关系。在对调查作出回答的11个配套厂中，有10个公司表明了要进一步进行交易对象多样化的意愿[5]。当然，这些数字由于零部件的性质、企业的技术、规模及核心企业的需求不同，并不能直接进行比较。但从这些数字中亦能了解到中国的配套厂与它们的核心企业之间的互相依存度是比较低的。

2开发—设计

三个核心企业和它们的配套厂，目前在开发、设计方面的合作，也不如日本同行那样密切。一般来讲，三个核心企业的基本车型几乎都是从国外合作企业引进的、或在该技术的基础上改进的(其中，宗申基本上是在仿制的基础上改进的)，然后参照国内市场的特色和消费者的要求进行改造。目前，还没有出现日本design－in式的从产品基本概念阶段即开始共同合作设计的做法。最基本的开发、设计的办法是：1核心企业提供该零部件的图纸(一般是从国外引进的)或是对国内其他企业产品的测绘)；2核心企业提供样品(或图纸和样品)。有时候配套厂自己“开发新产品”(事实上多数为仿制)，然后促销给核心企业，但这样的案例不很多[6]。很明显，中国摩托车核心企业目前还没有起到像日本核心企业那样真正由自己进行开发的作用。它们所谓的“开发”就是引进技术的“国产化”，或者只是没有license的“仿制”，或者只是对某一个已有基本车型的“改进”。在零部件的“开发”中也存在同样的情形，其本质实为“仿制”。

但核心企业在车型开发中，对零部件厂的依靠程度并不比日本低。一般来说核心企业自己没有关于该零部件的专门设计、制造的知识、设备和技术人材。核心企业把图纸或者样品交给配套厂，由配套厂试制。在这一过程中，核心企业的主要作用是试验和装试，一般没有对配套厂提供提高性能或质量方面的技术咨询。

3由配套厂负担开发成本

中国核心企业与配套厂的关系跟日本的最大区别在于由谁来负担开发零部件费用。中国核心企业几乎不承担跟自己没有资本关系的零部件厂的开发费用这样的风险。除了特殊的情况[7]，一般来说，配套厂开发新零部件都由自己负担，核心企业预先并不向它们提供资金(如定金、贷款、担保)、技术及人材方面(如长期派遣技术人员、或专门模具和设备的出借)的帮助。而当开发出新零部件后，它们也不清楚核心企业能否真的采购该部件。主要原因是：1在开发零部件之初，核心企业往往采取让二三个配套厂同时开发的做法，所以核心企业也许会只采用其中一个配套厂的产品，而不采购其他配套厂的产品；2在开发过程中核心企业也许会作出放弃该产品开发的决定；3新产品开发后，因为市场销售情况不行，在批量生产以前，核心企业会结束该产品的销售。在作者采访时，一个配套厂(摩托车曲轴成套)说：“如果有十个开发项目，其中两个是开发过程中结束开发，两个是不被采用，两个是不到批量生产，只有四个能够达到批量生产折旧成本。”另外一个配套厂(汽车塑料前面仪表盘)说：“十年前开发的产品，因为核心企业实际采购量远远不如预测的采购量，至今连开模具的费用还没有折旧。”类似的情况十分普遍。此外，核心企业对配套厂的付款拖欠也非常普遍，这就大大增加了配套厂的风险。可以说，开发新产品零部件的风险相当大，而且多是由配套厂分担的。值得注意的是，这些第一级配套厂也用同样的方法把自己的风险(包括欠款)转让给外协(二级)配套厂。

上述“惯例”会造成下面的结果：1因为配套厂承担的风险太高，使得配套厂不能大胆地投资新产品开发领域，结果只能尽量地仿制或改造已经在市场存在的某一个产品(因为这样做风险比较少)；2加大了配套厂的负担和压力，减少了其投资的力量；3让配套厂难以对某一个核心企业产生归属感、或者团结感，增大配套厂采用“机会主义行为”的可能，结果增加了整个行业的交易成本。以上三项因素都可能阻碍整个行业的效益。

但从另一个角度看，核心企业因此能减少投资风险，把宝贵的资金集中到销售和新产品开发方面。中国核心企业之所以能快速地开发新产品，其原因正在于存在着上述将产品开发风险转让给配套厂负担的惯例。

4多家供货——无限的竞争压力

中国的多家供货方式，从配套厂方面来看，是一种令其十分被动和难受的机制。配套厂开发的新产品，一旦有幸推出、并开始批量生产，也可能无法继续享受原先独家供货厂的优位，因为核心企业很可能会找来另外一二个厂做相同的零部件。之所以出现这样的情形，是由于核心企业不能只靠某一家能信赖的厂家，从核心企业方面来看，多家供货是对配套厂无限地施加提高质量、保证进度、降低价格等压力的最好办法。且这种做法在知识产权方面并不成为问题。因为：1基本上目前拥有自己知识产权的配套厂是很少的；2所谓配套厂自己开发的产品，往往只是比别的厂家先走一步地仿制、或较少创造性的改进国外的产品，而这并不能成为知识产权的保护对象；3即使获得了知识产权，亦会因为法律保护工具的缺乏，出现尽管被别的厂家仿制但自己却无能为力的情形。

5松散的发展促进措施

从上可知，核心企业和配套厂之间的技术合作关系相对来看比较松散。就核心企业而言，由于没有足够的零部件知识和技术人材，即使想指导配套厂也不可能，主要的发展促进措施只能靠施加竞争压力。因为竞争非常激烈，配套厂必须不断地提高自己的实力。有意思的是，作者采访的每一个厂家都觉得，虽然很辛苦，但这样的市场竞争是很正常的。一个摩托车发动机零部件二次配套厂(私营模具厂) 的老板说：“现在的竞争很厉害，不能老是先等定金后开模了，有时候即使没有接到定单也要先开模具后找市场。当然用户对我们一点照顾也没有，所有的风险由我们承担。这就好像赌博。我们是农民的儿子，不这样干怎么能生存?”除了这种赤手空拳的私营老板以外，中国还有很多亏损的国有和集体企业，它们也同样是为了哪怕一点点的希望不管条件如何也想要干些什么。由之可见，中国的市场竞争十分激烈。正是由于有了这样众多企业构成的庞大的制造业积累基础，才使得摩托车、家电行业中的核心企业通过利用它们的力量展开竞争。

调查发现，轻骑的战略是，在关键的零部件上，并不依赖不能完全信赖的配套厂，而是由自己或者自己能控制的零部件子公司来开发和制造。尤其值得关注的是轻骑这几年的集团化过程。比如，从1994、1995年以后，陆续地提高了活塞、曲轴、气缸、塑料件(模具)、线束、油泵、发动电机、电装部件、离合器等重要零部件的自配化比率。具体是通过跟国内外企业合资设立子公司来进行的。此外，从嘉陵身上也可以看到同样的趋势。通过资本的纽带实现集团化的办法，提高了核心企业自制的程度，加强了质量控制，这似乎成了中国机电业核心企业现代化的一种趋势。轻骑本部对控股或参股的子公司实施提供贷款、担保、付定金、优先采购和付款等重要的帮助。展望未来，有雄厚资金力量的企业集团可能进一步走提高自制率的道路。

通过上述五项描述，作者认为中国摩托车业企业分工关系的特色是“风险管理重视型”。因为核心企业只是尽量地利用配套厂的原有技术、人材和设备等，而将所发生的风险绝大部分由配套厂来负担。利用这种制度，核心企业能把宝贵的资源集中在销售和新技术的引进方面，也能不断地和高速地推出新产品。充分利用严格的(或无情的)多家供货的方法，通过市场的自动调节，能够防止发生配套厂机会主义的行为或垄断的地位。反之，核心企业积极地培育没有资本关系的配套厂的案例十分少见。即两者之间只有定单关系，而缺乏共同发展的机制。因此，配套厂的发展目的仅是片面依靠激烈的市场竞争来促进的。上述结论也基本适合于中国的家电行业。通过观察海尔的配套情况，作者认为家电行业跟摩托车行业的差别是：1新产品的种类多。摩托车是一个比较单一的产品，但家电的领域却十分广泛，一个核心企业如海尔做的东西有电冰箱、空调、洗衣机、电视机、小家电等。其中，空调又分立式、垮式、双式和非变频、变频，等等。按照市场的变化，家电企业不得不持续、快速地推出新产品。2关键零部件方面。中国家电企业差不多都依靠外购。如，电视机的显像管、冰箱和空调的压缩机、变频空调和洗衣机的控制系统等，几乎所有的关键零部件都是靠外购的。结果，自制率一般都比较低。如，电视机的整个成本中，85％～90％是原材料、零部件的采购费用，其中关键零部件的很多部分是靠进口或者向在华的外国子公司采购的。如空调压缩机除从日本进口外，余均从三四家在华外资公司采购。从外国子公司采购时，没有出现前述那样的A、B、C等级。因为外资公司关键部件的质量比较可靠且差别不多，所以采购的时候互相合作的因素更淡。

四、中国摩托车、家电业配套体系形成的背景

中国摩托车行业形成上述配套体系的一个背景是，目前厂家还缺乏自已独特的技术、设计能力，采用差不多通用技术的企业很多，核心企业和零部件厂都在重复地生产同样的整车和零部件。假如日本配套情况能用“山脉型模式”概括其部分特色的话，则中国的配套关系可用“太阳型模式”来描述(图)。虽然日本的零部件厂也存在向复数的核心企业配套的情况，但多数是有特定的主要配套核心企业的(所谓“系列”)。而中国的配套体系，由于市场中存在复数的用差不多的技术、规格的核心整车厂和零部件厂，因此双方能比较自由地找到合作对象，这使得双方的关系比较松散。极端地描述这种情况，可用太阳型图形来概括。

造成中国通用技术的摩托车整车厂大数量存在的最大原因，是知识产权保护的不足。由于整个社会对仿制产品持宽容态度，或者表示欢迎仿制产品，在此环境下，只有、也必须由政府来纠正这些情况。从实际情况看，不得不说政府也不太认真。如国家对摩托车的安全管理和防止仿制款式方面的控制是通过“目录管理”的方式进行的。一个新产品不是已上市的某一个款式的标准仿制产品，而是有5％以上的差别，机械工业局就认定为新款式。结果像JL70或JL100等在市场极受欢迎的款式，目前有几十个厂家在生产外观上差不多的是类摩托车，其中的大部分正式登上了国家目录。JL70和JL100是嘉陵从本田公司用宝贵的外汇正式引进的技术和款式，但众多“合法仿制”的厂家在大受其益的同时，并没有负担任何开发、设计费用和风险。如果这样的情况十分突出，就会严重阻碍厂家冒风险开发新产品的企业家精神的发育，而这对走向市场经济的中国而言是十分关键的。

第二个背景是，市场存在着大量过剩的生产能力，太多的厂家在进行重复生产。在摩托车行业中，政府产业政策的控制和干预过少[8]，使得规模较小的厂家也能比较容易地生产零部件。随着社会资金积累的进展，原来不能参与的私营企业、乡镇企业等中小型企业也一下子参与到竞争行列中。90年代中期以后，市场参与者越来越多，竞争越来越激烈。原来在市场里占优势的国有大型摩托车企业、尤其是内陆地区的“军转民”企业，由于历史包袱和经营机制不善等各种原因，面临相当大的困难。另一个方面，一个大型整车厂的背后有几百个配套厂，它们的风险和困难也相当大。如果考虑到这种竞争是在中国目前存在的由众多配套厂组成的配套机制下进行的竞争，则它们很可能比整车厂还艰难。现在摩托车行业的竞争，是在很多配套厂的困难和一部分国有零部件厂的亏损(等于国民的负担)、私营企业的低工资和低利润的基础上得以存在的。日本摩托车行业在50年代末亦存在过150家以上的整车厂，但不过十年就减少到四个公司(本田、铃木、雅吗哈、川崎)，以后整个市场一直被这四家垄断。中国现在有140多家目录整车厂，如果非目录厂家也包括在内，据说有300家以上的生产摩托车的整车厂。若包括零部件厂，则数量更为庞大。在此环境中，效益不好的企业尤其是亏损企业应该从市场中退出。

第三个背景是，市场中受欢迎产品的变化十分迅速，因此对产家而言，开发新产品的速度十分关键。如果要照顾零部件厂的风险，则开发不了很多产品。调查发现，海尔竞争优势的一部分是开发新产品的速度很快。比如海尔现在生产三个种类的洗衣机(波轮式、滚筒式、立式滚筒式)，但世界上好像没有一个公司同时生产这三个种类的洗衣机[9]。海尔在很短的时间内能够生产三个种类洗衣机的原因是，它们都从国外引进的技术(日本、意大利、法国)，获取新技术比较容易；另外，海尔利用中国开发费用的配套厂家分担制度，让配套厂来承担开发，从而得以快速地国产化。摩托车业的情况也与家电业相似。

中国配套体系中核心企业和配套厂的关系跟日本不同的另外一个背景，是历史性的企业关系形成过程的差别。在日本，很多配套企业是跟核心企业从起步开始就一起长大的，所以它们对核心企业的信赖感或者团结的心情比较强。而中国企业、尤其是传统的国有摩托车企业，核心企业和配套厂在开始配套关系的时候已经是平等的关系，所以不容易形成上下或者兄弟型的关系。如嘉陵的多数配套厂，是在兵器系统里制造不同产品(如子弹、步枪、大炮等)的平等企业，只是在“军转民”以后才开始配套关系，故不易形成兄弟型的关系。

五、结束语——发展方向

目前一些中国的民族摩托车、家电企业(如轻骑和海尔)，充分发挥了自己的竞争优势，在市场占有份额上胜过了日本明星企业在华的子公司(如本田和松下)。作者认为它们的优势在于掌握了中国市场消费者的爱好，如适合于中国老百姓的款式、功能设计、廉价、销售—售后服务网络的建设等。特别是在市场变化很大而且消费者意向不确定性较强的情况下，高速、廉价地开发和推出新产品的能力是业绩较好的民族企业共同的关键竞争优势。通过前面的描述和分析，可以发现“风险管理重视型”配套体系正是这种竞争优势的重要基础之一。不过，随着市场、特别是消费者意向的变化，这种优势可能已经过时，中国的民族企业亦应相应地改变它们的竞争战略。作者认为，随着市场的收入水平的提高和成熟，中国摩托车、家电业核心企业今后的竞争优势也要改变，即从高速度改造型产品开发、售后服务优势转到独创型产品开发、质量优势。如果这样，则整个行业配套厂的实力(自我开发能力和质量保证方面的实力)的提高将成为一个关键的因素。所以，作者认为，前面描述的现有的配套体系也应相应地转变到关照、促进发展配套厂的方向来。当然，这并不意味着中国企业要采取日本的模式，因为两国的历史背景和市场的性质有着相当大的差别。但作者相信日本式的“共同发展重视型”配套体系具有很多值得参考的东西。

总的来说，中国配套体系的现状是由一些不太理想的市场情况所造成的。为了改善现在比较混乱的市场情况，政府应该起更大作用的领域有两个：一是减少市场参加者的数量，二是知识产权的保护。作者并不主张政府限制新的企业加入摩托车和家电行业。其他国家的经验表示，这种靠行政裁量的手段往往会造成该行业竞争力的减弱。作者的主张是，政府应该尽量停止目前这种对效益不佳或亏损的企业进行扶持、让它们继续重复生产的做法。从现状看，作者认为“差不多式产品”的泛滥，部分原因是由政府直接造成的。最值得忧虑的是，在合法的范围内积极地冒风险来开发新产品、开拓新市场的企业家精神正在整个经济制度中被大泼冷水。如果政府恢复知识产权秩序的努力失败，则国内的一些民族企业也许不能充分地发挥自己的潜在发展能力。因此，保证公正的市场秩序应是政府最重要的产业政策。

(作者单位：日本贸易振兴会亚洲经济研究所，山东大学日本研究中心)

注释：

[1]在像汽车、电器行业等用批量生产方式生产的耐久消费型机械行业里，一些标准零部件在spot市场里采购比较合适，但许多部分零部件是custom零部件，为某一个型号配套的特殊零部件，不是能随便在spot市场上采购的。解决这些custom零部件的配套问题，一般用自制的办法解决，或者由配套厂按照核心企业(主机厂)的特殊要求(图纸等)制造和供给。虽然这些“make or buy”的选择在产业组织理论上是一个很重要的问题，但本报告专门分析核心企业怎样设计配套体系、让配套厂按它们的要求行为的机制。

[2]这里的“配套厂”，指配给该核心企业为主业务的主要配套厂。

[3]18个，是从作者调查的三个核心企业的21个主要配套厂中扣除了轴承〈标准件〉和非比量生产产品〈模具〉以后剩下的。它们的零部件，除了一个车架厂以外，都是供给发动机部件(整套发动机、气缸、活塞、曲轴、变速机、离合器、箱体、油泵、化油器等)或电气系统部件(磁电器、CDI、线束等)。可以说，它们都生产各核心企业的关键零部件。

[4]502％指在某一个车型中所占的份额，如仅以某一个核心企业的整个采购量计，则可能低于502％。

[5]其主要原因是因为几个主机厂不能满足配套厂的整个生产能力。

[6]如，宗申的一个配套厂(压铸箱体)参考台湾某一个企业的图纸，开发了外观比较好的箱体，然后促销给宗申。宗申配套体系里这种从配套厂积极“开发”新产品的案例较多。

[7]如因为开发费用太高，所以在核心企业不保证风险的情况下，没有一个配套厂愿意参加开发，或市场中没有一个配套厂能生产该零部件，所以不得不从零开始共同合作开发等。委托加工(如模具)也是此例。

[8]除地方政府的保护、特别是对亏损企业的扶持以外。

[9]因为日本市场是以波轮式为主，欧美市场是以滚式为主。

参考文献：

青木昌彦、伊丹敬之：《企业の经济学》，岩波书店。

浅沼万里：《日本の企业组织革新的适应のメカニズム——长期取引关系の构造と机能》，东洋经济新报社1997年版。

今井贤一、伊丹敬之、小池和夫：《内部组织の经济学》，东洋经济新报社1982年版。

大原盛树：“中国家电产业の优位性——エアコン产业の产业组织と海尔グル一ブの事例から”，アジア经济研究所《アジ研ワ一ルドトレンド》1998年7月号。

大原盛树：“不安定化する企业间分业关系”，アジア经济研究所《アジ研ワ一ルドトレンド》1998年12月号。