石油化工项目管理论文

摘要：我国的石油化工项目多采用EPC工程总承包管理模式，也是目前世界上石油化工工程建设领域比较成熟的项目管理模式。然而，在我国日趋完善的石油化工项目管理领域，也存在一些不足。本文对我国石油化工项目在风险管理、界面管理、经验教训知识库管理方面的不足及完善方法进行了探讨。今天小编给大家找来了《石油化工项目管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

石油化工项目管理论文 篇1：

EPC总承包模式下的石油化工项目管理优化

【摘 要】EPC工程总承包模式是近10年来国际上逐步发展起来的一种工程承包和管理模式。它适用于价格固定、工期固定，由承包商承担所有设计、采办和施工工作的工程项目，在实践中有着广泛的应用前景。本文对EPC模式的特征进行了分析，并论述了该模式在石油化工项目管理中的应用及其优化。

【关键词】EPC；石油化工；工程总承包；项目管理

目前越来越多的石油工程企业采用EPC（设计、采购、施工总承包工程）管理模式进行项目管理。在EPC管理模式下，承包商对设计、采购和施工进行总承包，项目运作中可充分发挥EPC项目整体协调优势，改变了传统的等待设计图纸全部完成后，再进行采购和施工的串行工程建设模式，很好地解决设计、采购、施工等环节中存在的进度控制、成本控制等突出矛盾，使企业以更好的质量，更快的速度，给业主提供更满意的服务，提升了企业核心竞争优势。

1、EPC模式的特征

1）EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。在项目实施过程中，EPC总承包商对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。同时，该模式要求总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平，而且必须熟知国际金融、国际工程设备采购的国际惯例等。

2）业主权利受到更多限制。按EPC合同条款实施工程项目时，业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务，而是由业主或业主代表管理工程项目。业主管理只是里程碑式的管理，并不严密监督或控制承包商的工作。这是因为EPC总承包商几乎承担了工程的全部责任。

3）总承包商面临的项目风险高。EPC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险。所以总承包项目风险控制的难度必然更大。

4）EPC项目一般规模大、周期长。EPC项目从立项开始到项目竣工验收并交付业主使用的时间一般为3～5年，有的长达10～15年或更长。

2、EPC模式在石油化工项目管理中的应用

石油化工工程项目相对于其他建筑项目来讲，不仅工程投入巨大、过程复杂、风险高，而且项目的设计、施工、采购各环节的联系更加紧密，专业化程度更高，难以将各环节进行标准化的模块式管理。目前，我国石油化工为满足国家发展和经济建设需要，工程建设项目规模不断扩大，要求不断提高，为保证工程项目达到预期目标，就需要对项目组织模式进行变革与更新。基于此，石油化工工程项目在管理模式的选择上较多地采用了设计、建造、采购一体化的项目总承包模式，即EPC模式。

2.1EPC模式在国内石油化工领域的实践

近年来，EPC项目管理模式在石油化工建设领域得到广泛应用。在国内，诸多项目均采用了EPC或类似于EPC的项目管理全承包模式，EPC及其组合管理模式的应用近年来已超过了50%。

中国石油天然气集团公司在几年前明确提出，工程建设业务要突出完善EPC总承包功能，积极推行先进项目管理模式，着力打造项目工程总承包、项目骨干企业和实力较强的监理公司，努力提升市场竞争力和可持续发展能力。因此，EPC总承包模式必将成为我国石油化工工程建设的主流模式。EPC模式被引入到石油石化工程的建设中，应用最多的是中外合资企业投资建设的石化项目，而且一开始就在一系列大型工程项目中取得了成功。

在建成投产的项目中，比较突出的是以下几个：2002年开始的中海油壳牌合资建设的南海石化80万t/a乙烯项目，2003年开始的中国石化与巴斯夫合资建设的南京扬巴60万t/a乙烯一体化项目，中国石化和BP公司合资上海赛科90万t/a乙烯项目等。在管道建设方面，较为突出的是2007年建成投产的中国石油西部管道项目。此外，兰州 银川输气管道工程也是一个主要采用EPC模式的长输管道工程。

2.2EPC模式在国外石油化工工程领域的实践

在国外市场，随着我国对外承包工程的快速发展，工程总承包取得丰硕成果。部分大型对外企业积极进入高端市场，不但在国外承担了不少EPC总承包项目，而且总承包合同额大幅度增长。在水电、火电、石油、化工、公路、有色金属等行业高质量地建成一批大型工程总承包项目。一些较突出的企业如中国石油工程建设公司、中国石化工程建设公司和中国成达工程公司等龙头企业，他们在国际市场上与一些国际一流总承包公司同台竞技，经过多年锤炼，已从早期的劳务输出、施工分包完成了向石油、石化和化工工程EPC总承包的转变。他们在国际上建立了与国际接轨的EPC项目管理模式和运行机制，基本配套完善了国际标准规范體系，形成了具有中国特色的项目资源配置方式，培养了国际化的项目管理人才队伍。

3、EPC模式下石油化工项目管理的优化

石油工程建设中各种信息的动态变化以及各种意外情况的发生，要求项目建设各方紧密合作，及时交流沟通。建立快速的信息传递机制、信息共享机制和解决方案机制，促进相互间的良好合作与信任，是使项目偏差得到快速解决的根本保证。而EPC模式下，业主跟总承包商沟通、总承包商再与分包商沟通、分包商再与监督、监理、设备商、供货商等沟通，使信息传递和沟通的速度相对较慢，并出现信息失真，不能快速满足项目变化的要求，基于此，一种建立在EPC模式下的新的快速反应与合作机制EPC+Partnering模式应运而生。

EPC+Partnering模式

Partnering模式即伙伴关系管理模式，是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。Partnering 模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标，建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

Partnering模式在一定程度上弥补了EPC的不足。基于EPC的石油工程项目Partnering模式充分发挥了两种模式的优点，克服了不足，可以归结为：业主和EPC总承包商以及与其旗下的分包商、设计单位、供货商和设备商在诚信的基础上，结成伙伴关系，以达到双赢的目的。既节省工期与投资，又节省交易费用，从宏观到微观都得到很好的结合，从而最大限度地使业主和EPC总承包商以及参与各方获取利益，并通过多次合作达到减少风险、增进合作的目的。

由于Partnering模式需要长期合作的特点，因此通过建立EPC+ Partnering模式，业主可以加强与其他各方的合作，大大减少了EPC 承包商的单次选择风险。许多石油化工工程项目在建设的过程中，大量的工程都需要分成多期建设，即使是单项工程，在建设完成后，也存在许多后续或扩容项目。因此，Partnering模式长期合作的特点与EPC项目管理特长相结合，解决了许多工程建设中存在的管理困难、工程各方相互信任度低等问题。

在EPC+Partnering模式下，由于业主能够和EPC总承包商通过Partnering工作小组进行及时的沟通，业主的控制力不仅没有被大大削弱反而在一定程度上加强了业主对最终设计和细节的控制力。通过监理公司必要的监督和Partnering工作小组及时的沟通，工程的质量、工期和成本都能得到一定的控制。对EPC总承包商的风险也有一定的控制，对整个工程的管理都能起到一个更好的沟通和控制作用，从而解决了EPC模式中存在的一些问题。

4、结语

EPC管理模式的优点在于充分发挥了生产专业化协作的长处，减少了计划、设计、施工等项目建设过程各阶段之间可能出现的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资；对于发包人来说，把发包人从繁琐的管理工作中解放出来，也有利于其进行合同管理和组织协调，对于缺乏工程管理经验的发包人更适用。但是EPC管理模式也有其缺点：一是不利于发包人进行细节的控制管理，发包人对承包人的监控手段的落实就显得十分重要；二是合同一般为总价包干合同，承包人获得發包人变更令及追加费用的弹性很小，承包人承担的风险高，所以工程造价也高。只有不断对EPC模式进行探索、总结、分析并予以优化，才能统筹协作，全面推进其运行和发展。

参考文献

[1]吴茵.EPC 模式下的项目管理优化[J].山西建筑,2006,36(12)： 197.

[2]邢战刚.EPC 模式下长输管道施工管理研究[M].北京:中国石油大学，2009.

[3]张建军,刘长龙.EPC 管理模式在长输管道工程建设中的应用[J] . 工程建设,2009.

[4]邹蔷.工程项目管理模式研究[D].成都:西南交通大学,2006.

作者：段江林

石油化工项目管理论文 篇2：

浅议对我国石油化工项目管理的几点思考

摘 要：我国的石油化工项目多采用EPC工程总承包管理模式，也是目前世界上石油化工工程建设领域比较成熟的项目管理模式。然而，在我国日趋完善的石油化工项目管理领域，也存在一些不足。本文对我国石油化工项目在风险管理、界面管理、经验教训知识库管理方面的不足及完善方法进行了探讨。

关键词：石油化工；项目管理；风险管理；界面管理

1.石油化工工程项目管理概述

石油化工建设项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于石油化工建设项目活动，以满足项目的目标。通过启动、规划、执行、监控和收尾五个过程，对项目阶段实施管理，以实现项目目标，达到对项目投资、进度和质量的要求。针对石油化工工程采用的EPC模式及其特点，重点是投资和成本的控制、进度控制和采购控制。同时要求总包单位项目经理对设计单位、总承包单位、监理单位和供应商等各方干系人的协调和管理。然而，在上述方面已日渐完善的基础上，对于风险管理、界面管理、技术规范管理以及经验教训知识库的管理往往不够重视，而这些因素已日益成为项目成功的必要条件。

2.目前我国石油化工工程项目管理存在的不足

2.1风险识别不全面，风险管理不完善

由于石油化工项目的高危特性，安全风险通常被识别为主要风险，从而忽略了其他风险。然而，项目风险不等同于安全风险，还包含自然风险、政治风险、财务风险、资源风险、市场风险、法律风险等。安全风险很可能是其他风险导致的结果。同时，由于风险识别和评估和不到位，非关键风险可能转化为关键风险。例如，某石油化工项目需要一批罐顶照明灯的灯杆，交货期是春节前。然而供应商的关键岗位人员在春节前陆续返乡，导致产品质量出现问题，结果是验收不合格。该案例是由于人力资源问题引发的进度和质量风险，结果导致产品退回、项目延期。

2.2工作界面管理不明确

石油化工项目界面是指不同职能部门之间的联系状况、不同工序、流程之间的衔接状态以及人与物之间的关系。包含职责界面、技术界面、系统界面、物理界面和合同界面。由于缺乏界面管理，遇到问题时各相关方责任与分工不明确，系统之间交互滞涩，引起扯皮、冲突，导致效率低下、进度风险等。

2.3缺乏经验教训的积累

目前的石油化工项目管理已经有了识别和总结经验教训的意识，然而并未作为强制性环节，对新项目的意义和价值不大。以至于每进行一个新项目，大有“书到用时方恨少”之感。为避免出现类似的问题，在项目的过程中，应当经常收集和总结经验教训，一般是在问题被识别和解决的时候、过程审核的时候进行。如果等到项目结束之后再去识别、记录、分析经验教训，团队成员容易丧失积极性，使经验教训的总结丧失时效性。

3.对于石油化工工程项目管理的几点思考

3.1全面识别风险，完善风险管理

石油化工项目的风险管理的步骤包括五个步骤：一、制定风险管理计划；二、识别风险；三、分析风险；四、制定风险应对措施；五、控制风险。

由于石油化工项目风险种类的多样性，识别风险时需要全员参与和借鉴以往的经验教训，特别是要求每一位项目执行人员参与风险识别，其作用是对已有风险进行文档化，并为项目团队预测未来事件积累知识的技能。在石油化工项目规划阶段，往往需要对项目风险的原因、风险事件本身以及概率和影响进行分析，分析的重点是风险的重要程度以及估算风险概率和影响的依据，为选择风险应对措施奠定基础和信心。

3.2关注工作界面管理

石油化工项目通常需要多个参建方，导致各参建方和相关单位交互时带来的复杂性。EPC总包单位除了需要与分包单位、勘察单位、设计单位和监理单位的内部工作界面管理，还有同住建部、安监局、质监局、环保厅等外部利益相关部门的工作界面管理。完善工作界面管理的前提是在项目管理的对内层级和对外关系层面，明确责任人、具体工作职责、纵向工作界面（权限）、横向工作界面（协作）以及主要工作的关键节点（流程）。（见表1）

3.3 注重经验教训数据库的建立和分享

石油化工项目过程中获得的知识，说明曾如何处理某个项目事件或今后应该如何处理，这对提高项目未来绩效十分重要。任何经验或教训都应在项目评审后被迅速利用，或被其他相关项目利用。在项目启动阶段建立一个经验教训日志，将有助于把该过程作为项目管理的核心的一部分，确保“经验教训”作为项目成果的一项要求。同时，项目管理办公室应负责收集所有项目的经验教训，建立数据库，可通过技术入口进行多点访问。为达到这个目的，需要设计一个知识管理系统，该系统具备索引、搜索和交叉引用功能，使用者可以通过关键词搜索迅速找到相关的经验教训数据。所有收集到的经验教训都应当被索引。引用次数多的经验教训数据和文档，可对贡献者进行适当激励。

4.结语

我国的石油化工项目管理在国际EPC项目及FIDIC合同的规范下，核心技术能力和项目管理水平已具有较强的竞争力。然而，从部分细节的管理上看来，仍然存在不足。一个细节不足以影响项目目标，而多个细节积累起来从某些程度上而言则决定项目成败。笔者抛砖引玉，从风险管理、界面管理以及经验教训总结三个方面，引出了我国石油化工项目管理存在的一些不足，只希望我国的石油化工项目管理与时俱进、精益求精。

参考文献

[1] 项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第5版，（美）Project Management Institute著

[1]史清录.浅谈石化项目工程建设管理模式选择的考虑因素[J].石油化工建设，2012，30（3）：25-27.

[2]张国辉.大型石化项目管理模式与方法研究[D].天津大学，2011.

作者：张晟姝

石油化工项目管理论文 篇3：

关于石油化工项目管理的一些措施及建议

摘要：文章分析了石油化工企业在工程管理中的常见问题，从工作作风、工程质量、安全、进度等方面提出管理措施及建议。希望可供石油化工企业借鉴，从而提高企业管理水平，降低工程成本，避免出现安全事故，提高工程施工进度等。

关键词：管理;质量;安全;采购;合同

1.深入开展“不忘初心、牢记使命主题教育”活动

组织全体党员干部深入学习中央“不忘初心、牢记使命”主题教育工作会议，并要求全体党员干部贯彻落实，同时不定期开展结合公司实际情况的主题教育动员大会，要求全体党员干部始终贯彻“守初心、担使命，找差距、抓落实”的要求，深刻认识到主题教育的重大意义。要引导全体党员领导干部以高度的政治责任感和历史使命感，通过认认真真学习理论知识，深入调查研究解决实际问题，认真检视问题查摆自身不足查找工作短板，狠抓问题整改落实，做到“理论学习有收获，思想政治受洗礼，干事创业敢担当，为民服务解难题，清正廉洁作表率”，确保各项重大任务抓紧抓实、抓出成效。

2.转变管理思路，提升管理效率

突出整治形式主义官僚主义问题。对照《形式主义官僚主义问题调查报告》中指出的突出问题，对号入座，逐条梳理，制订整改措施，落实责任单位、责任人、完成时间，限时整改，确保形式主义官僚主义问题按照要求，半年见成效，一年基本消灭，两年全面消灭，三年成健康常态。

全面加强承包商、分包商及施工队管理。一是工程管理部门应配合牵头部门，全面梳理项目管理全过程工作，完善管理制度，理顺管理流程，建立信息化管理系统，提升项目管理水平。二是建立健全战略承包商体系，规范承包商、分包商及施工队管理，彻底解决现存在的管理乱象。

制定完善项目经理管理办法，提高项目管理水平。一是在得到企业人事部的支持、帮助下，修订并完善《工程建设项目经理竞聘管理实施细则》。二是全面开展项目经理竞聘和项目经理专项考核工作。

3.深刻反思以往事故教训，扎实抓好安全管理工作

深刻反思以往事故教训。安全事故会给企业正常生产秩序造成了严重影响，任何一个安全事故教训都十分深刻。事故发生的管理原因一般有：一是工程管理安全责任落实不到位，现场监管不到位，存在着“不敢硬、不敢管”的现象;二是承（分）包商管理不到位，承包单位管理责任不落实，分包单位管理责任缺失，施工用工培训不到位，存在以包代管现象;三是对工程长期存在的问题习以为常，项目经理履职不到位，各层级管理责任落实不到位，尤其出现项目经理对小项目管理存在较大缺失。我们应深刻反思事故教训，制订整改措施狠抓整改落实：一是提高领导干部政治站位，增强责任担当。二是提升“一把手”的安全领导力。三是强化项目经理主体责任的落实。四是加强合同管理，提高合同执行力。五是强化承包商分包商管理。六是强化项目安全管理。七是全面强化小项目管理。

扎实抓好安全管理工作。一是强化安全风险意识。开展JSA分析专题培训，持续推动各级安全管理人员挂钩作业班组开展JSA分析“传、帮、带”工作，继续坚持做实每天作业现场JSA分析会，从实际工作来提升现场作业人员的安全风险意识。二是动态建立承包商施工队伍HSE管理台账。加强施工队伍安全管理人员到位情况检查，提升施工队伍自主管理水平，强化承包商施工队伍掌控力度。三是持续完善承包商安全管理体系。强化“三不作业”管理，注重发挥监理、施工单位的安全管理力量，严抓监护人履职管理，确保所有作业全过程处于严密监管状态。四是深入推进三查工作。从查思想着眼、从领导做起，进行项目安全管理形式主义和官僚主义排查整治。做好承包商管理管控，严防承包商的安全管理工作存在的形式主义，出现安全风险、隐患排查整改工作未得到有效重视等现象。特别要长期做好隐患排查工作。五是持续开展评比活动，营造“比学赶帮超”氛围，发挥示范引领作用，提升承包商安全管理水平。每月组织承包商点赞评比活动，提升承包商自主安全管理水平;每季度组织安全管理人员、监护人评比活动，强化现场管理人员责任心。

4.抓实项目过程质量管理，确保工程质量无事故

坚持严抓严管，确保质量保证体系有效运行。一是企业也严格执行工程质量管理制度，推动各参建单位落实质量终身责任制，每月開展质量事故案例警示;二是每季度更新各参建单位质量管理人员动态管理台账，对个人履职情况进行不定期检查;三是建立《工程建设质量个人诚信管理办法》，对不到岗或履职不到位造成质量问题的个人进行严厉查处。

管控关口前移，严控设备、材料、构配件物资质量。对重要设备如反应器、机组等设备监造方案进行审查;对多次发现问题的设备到工厂验收，避免到现场发现质量问题，如换热器到现场抽芯检查;对高压阀门及管件的入库验收检验进行监督检查;对混凝土等施工单位自行采购的材料，除按要求做实抽检和复检外，还对供应商进行暗访，杜绝不符合质量要求的设备、材料、构配件在工程中使用。

敢于创新，采用新工艺、新方法保证安装过程的质量。想要装置又好又快建成，必须敢于创新，采用新工艺、新方法。例如：对厚壁合金管道采用全位置自动焊接技术，既提高进度又更能保证质量，还节约成本;提高管道和钢结构预制深度，模块化施工。

压实质量管理责任，扎实做好工序质量验收工作。 做好工序在钉钉上报验的工作，对工程实体质量形成过程进行实时监控。压实质量验收人员责任，分析施工单位质检员工作质量，要求各方及时签字确认工序验收记录，以每一步工序优良确保工程整体质量优良。

5.抓好重点工程项目建设，确保项目又好又快建成

抓好主要项目的设计协调工作。一是做好已在建项目设计收尾和现场配合工作。二是做好拟建项目的详细设计协调工作。三是全力推进在建项目详细设计工作，督促长周期设备订货，并催促设计院出具长周期设备订货资料，加快完成项目详勘检测、桩基图、基础图等具体工作。四是提前项目基础设计前期工作，无缝衔接好详细设计。

突出抓好重点项目，全力拼抢在建项目按统筹计划如期建成中交。一是通过调整充实人力资源、动态优化施工统筹、加强施工组织和现场监管、控制点看板管理等手段和措施，确保在建项目按期建成中交。二是强力推进重点工作，如：抓好钢结构部分施工，按统筹计划推进设备到货及设备吊装工作，做好管线预制安装等。

突出抓好重点环保项目，全力推进拟开工建设项目的工作进程。一是继续做好绿色环保项目建设工作，按项目统筹计划积极推进。二是抓好新项目建设场地四通一平及安全区域划分等工作，组织好各个项目开工。

6.改进投资管理流程，抓设计的源头和签证管理，提升投资管理和控制水平

紧抓设计源头，完善签证管理制度。一是加强设计交底与审查工作。二是严格控制设计变更及考核。三是建立设计问题数据库。将一些常见的有代表性的变更分类分专业整理，并与项目前期管理部门，共享和对接，有助于设计方案、基础设计等工作做细做实，可以有效减少详细设计阶段的变更。四是强化签证管理。首先要完善制度，加快推进工程现场签证的业务流程建设，使工程签证工作合法合规、真实准确，使现场签证有章可循。二要提高签证的信息化水平，开发手机APP功能，将现场签证内容、质量、作业过程等各类工程信息可以很方便的通过手机上传到后台数据库，提高签证的时效性、真实性。三要对工程结算中签证措施费用占结算比例进行量化分析，制定改进措施，追责问职。

7.抓好依法治企工作，确保项目合法合规建设

提前介入最大限度尽早开展采购工作。认真对照项目总体统筹计划，积极主动与各个相关单位沟通对接，全面获取项目施工难点、进度要求、项目概算等各方面信息，提前介入并及时提出建议。对于紧急项目，在符合各项法规制度的前提下，最大限度尽早开展各项采购准备工作，提前编制项目采购方案和采购文件，从而确保合法合规保质高效的完成工程采购工作。

加强合同宣贯切实落实各项权利义务。在合同编制阶段请项目经理等现场管理人员深度介入，参与合同条款的编制和会签;在合同履行阶段，对项目经理、监理单位、施工单位等管理人员进行宣贯培训;在结算阶段，积极与结算人员和审计人员深度沟通，确保结算资金既合法合规又充足适当。从而使得各方管理人员以合同作为依据，建立起以合同管理为核心的项目管理模式，确保项目执行全过程有据可依、合法高效。

精细编制合同条款提高项目针对性。一是将根据项目特点积极与专业部门、投资部门和属地部门沟通对接，通过实地踏勘、会议讨论等方式针对工作界面划分、工程内容和质量要求等内容仔细研讨，提高合同专用条款的针对性。二是将根据最新国家相关法规、制度及建设项目要求和特点，及时修订标准合同文本等相关内容，进一步提高标准文本使用率，确保合同高效履行，保证项目质量。

针对项目特点严格审核分包方案。一是严格按照国家各项法律法规和企业各项规章制度审核分包方案和分包合同，对主体工程和关键工作原则上禁止专业分包，并严禁以劳务分包名义行专业分包之实，确保在源头上杜绝违法违规分包、挂靠和转包的风险。二是将根据各项目重点和难点，针对拟分包短名单认真审核，根据承（分）包商考核结果，对于实力差、业绩不佳的分包商和施工队严禁其承揽重要工程项目，对于实力强、口碑好的分包商将给与重点推荐。

组织编制转包、挂靠及违法分包范围的界定要素。工程中常见的有11种违法分包情形、7种转包情形和8种挂靠情形。而对转包、挂靠、违法分包情形各单位存在不同理解，导致存在分包工程量占比較高、以包代管风险较大、各承包商管理人员严重不足等问题。企业应组织各相关单位编制转包、挂靠及违法分包范围的界定要素，并制定检查表格进行监督检查。

积极推进项目竣工验收工作。一是发挥竣工验收领导小组沟通协调作用，提高竣工验收领导小组与企业相关部门单位的协同作战能力，强力推进各项工作进度。二是定期组织召开项目竣工验收专题会议，加强督办，严格考核，加快各项工作进度，从而能够按照规定要求完成项目竣工验收。

8.深入开展党建共建活动和劳动竞赛，掀起项目建设高潮

一是深入开展“共创和谐”活动，及时解决施工过程中产生的进度与安全质量矛盾问题、进度款支付问题以及农民工工资发放问题。二是深入开展“共推项目”活动，组织开展党员责任区活动和劳动竞赛活动，充分调动参加单位和参建职工的积极性。三是深入开展“共建廉洁”活动，联合开展廉洁宣传，联合处理廉洁问题。

9.结语

科学高效的管理是企业立于不败之地的重要保障，石油化工企业面临的管理问题更加复杂，涉及面广泛，涉及人员众多，责任重大。其中施工项目的管理难度尤其大，项目的安全、质量、进度、人员等管理对项目的成败起着决定作用。而如果工程项目能够高效、安全顺利建成投产则会对企业的利润有很大提升，因此只有不断的提升管理水平、不断学习、与时俱进才能为企业创造更加美好的未来。

作者：马媛