石油化工项目采购管理论文

全球一体化推动了国家间跨地域的合作，加深了区域间的沟通与联系。在国际工程EPC项目采购管理中，引入供应链一体化可以提高采购效率、降低采购成本，提高各利益相关方的沟通与协作效率。本文以供应链一体化理论为基础，分析国际工程EPC项目的基本情况和在采购环节中出现的主要问题；并通过探索这些问题的解决策略，对石油石化企业的采购管理进行研究。今天小编为大家推荐《石油化工项目采购管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

石油化工项目采购管理论文 篇1：

通过PDCA循环理论浅析石油化工工程EPC总承包项目中采购计划管理的重要性

作者简介：张轶，（1989.4-），男，河南省洛阳市，工程师，硕士研究生，供应链管理。

摘要：石油化工工程类EPC总承包项目作为EPC项目极具特色的一个领域对采购管理水平有着极高要求。采购计划管理作为石油化工EPC项目采购管理中一项极具贯穿性、规划性及实施性的管理工作直接影响项目质量。本文通过引用PDCA循环理论并结合石油化工工程EPC项目采购计划管理的特点就采购计划管理工作对于石油化工工程EPC项目的重要性进行讨论，并得出循环的采购计划管理起到了促进石油化工工程类EPC项目管理水平的积极作用。

关键词：PDCA循环;石油化工工程EPC项目;采购计划管理;JIT采购;4C管理;循环发展

1前言

EPC总承包工程项目（简称EPC项目）管理模式是当前工程建设的常用模式，石油化工工程EPC项目作为EPC项目中一个极具特色的领域，具有投资大、技术要求高、管理难度大、进度要求紧等特点。在此类工程实施中，设备和材料采购相关费用占投资比例高——石油化工工程总承包项目所需采购的设备、材料不仅很高比例的需要根据项目的特殊要求单独定制与制造，而且种类多、数量大、涉及范围广、技术要求强、采购频次高，并对采购物资的质量、价格和进度都有着极高的要求。因此，采购管理为石油化工工程EPC项目建设提供了物质基础，对项目的顺利实施起到了至关重要的作用，而采购计划管理作为EPC项目采购管理的首要环节，不仅在EPC项目管理流程上起到了承上啟下的作用，而且能有效的作用于控制项目的质量、进度、成本等方面。本文通过PDCA管理循环理论，讨论采购计划管理在石油化工工程EPC总承包项目管理中的重要性。

2PDCA循环理论简述

PDCA循环是由美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由美国的戴明博士采纳、总结、宣传后获得普及，因此也称作戴明环。PDCA循环的含义就是将质量管理分为四个阶段，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act），按照这样的顺序进行质量管理并循环持续改进的管理控制方法，PDCA循环不仅适用于质量管理体系，也适用于其他一切循序渐进的管理活动[1]。随着社会的发展，现代观点在戴明博士原有的理论基础上把PDCA循环延伸成以下四个阶段：

计划阶段（Planning）——包含：目标（goal）、实施计划（plan）、收支预算（budget）;

设计布局实施阶段（Design layout）——包含：设计与布局;

检查与控制阶段（4C管理）——包含：检查（check）、沟通（communicate）、清理（clean）、控制（control）;

处理阶段（2A）——包含：执行（Act），对总结检查的结果进行处理;目标（Aim），按照目标要求行事，进行改善和提高。

3通过PDCA循环分析采购计划管理在石油化工工程EPC项目管理中的作用

石油化工工程EPC项目物资采购计划管理就是对采购行为的规划、组织、协调和控制的全流程把控。采购计划管理通过对EPC项目的特点及所需采购物资的特点进行充分的策划，并在执行计划过程中结合实际情况进行合理的调整，从而形成EPC项目采购质量管理中的一个关键环节。

PDCA循环作为一个科学的管理方法，不仅客观反映了EPC项目采购计划管理活动的规律，而且它也能在运用过程中起到推动采购计划管理工作、发现采购计划管理问题和解决采购计划管理问题的作用。通过结合PDCA质量循环管理理论分析EPC项目采购计划管理活动，可以更加清晰的体现出石油化工工程EPC项目中采购计划管理的重要性及贯穿性。

3.1计划阶段

PDCA循环中计划阶段（P阶段），即制定目标和计划。在石油化工工程EPC项目物资采购计划制定阶段，通过基础设计内容、项目概算、施工分包、合同内容、工期要求、市场调查、物流管理等工作分析，摸清并制定项目对采购物资的质量技术要求、交货进度等内容，确定项目物资采购的计划目标与管理策略[2]。

根据基础设计内容，采购计划管理活动要在项目执行的准备期对石油化工工程EPC项目所需物资的种类及数量进行基础统计及预判。通过调查及分析市场供需、价格行情、工程物资特性等在结合物资采购经验的基础上制定合理的采购方式策划并按照物资种类进行合理采购分包。

根据施工计划需要，采购计划管理不仅需要客观分析物资采购成本对EPC项目成本的影响，而且需要结合采购设备与材料的供货周期及物流条件为施工现场的总体规划及进度安排提供依据[3]。一方面，通过客观分析根据项目设备、材料采购相关费用对实际工程成本的影响，并对工程项目的招标文件、承包合同进行分析和研究，结合市场现状，为施工管理做好风险预测;另一方面，根据EPC项目的进度安排及施工现场的总体规划，为施工计划管理提供依据。

根据项目物资属性，采购计划管理需要详细掌握工程所需物资的潜在供应资源情况。通过对EPC项目所需物资的供货资源进行全面的市场调查分析，详细掌握项目主要物资的潜在供应商的生产资质、供货能力、产品质量、产品价格、运输条件等内容，为EPC项目做好供应资源保障。

结合项目对物资采购的整体要求，采购计划环节也需要做好“JIT采购”[4]规划。现代石油化工工程EPC项目的JIT采购需要采购计划管理充分利用计算机网络技术，全面规划好EPC项目供应链采购管理环节的物流、信息流、资金流、人力流等，并进行组织、协调与控制，从而实现JIT采购的供应链管理优势。

制定科学的物资采购计划是EPC项目物资管理的核心，采购计划的编制直接影响到工程进度、采购质量与成本控制。结合石油化工工程EPC项目特点，采购计划适宜采用倒排工期法编制，并按照进度管理要求分批次编制，从而使采购计划更加贴合EPC项目实施阶段的工期及进度要求。物资计划的价值是实实在在存在的，对控制工程成本与质量有着举足轻重的作用，只有科学地编制EPC项目采购策略，才能在实施阶段体现时间与质量成本价值。

3.2实施阶段

在石油化工工程EPC项目采购执行阶段，要根据采购实施计划（或采购策略）所规划的内容进行物资采购的采买、检验、监造与催交、物流运输、仓储管理等各环节管理。石油化工EPC项目的特性造成采购计划阶段的实施策略需要根据详细设计内容变化、现场施工情况变化、市场变化等进行可实施性合理调整，这就要求采购计划管理在执行过程中不断结合实际情况进行合理的调整并实时作用于采购管理各环节。

3.2.1采购计划管理相关责任人员需要在EPC项目采购执行阶段与设计部门进行深入的信息交流及专业配合

设计是石油化工工程EPC项目的龙头，是制约后续采购、施工的重要因素，也是工程费用投资控制的关键[5]。采购计划管理人员应与设计人员密切配合，就设计变更导致的设备材料的规格型号、技术参数、供货范围、数量及请购时间等会引起设备材料商务价格的变动且会对采购进度产生影响的因素尽早预警并就相关问题合理调整实施计划，从而避免或减少设计变更造成的费用增加、工期延误等不利影响。

3.2.2采购计划管理相关责任人员需要在实施阶段与EPC项目施工管理组及施工分包商有效衔接与沟通

通过公开招标、询比价等采购方式确定完项目相关设备、材料的供应商后，采购计划管理相关责任人员需要及时与EPC项目施工管理组或施工分包商密切协作，做好设备、材料到货前的规划与准备工作。采购计划相关管理人員需要根据设备、材料的供货周期与催交状况进一步根据施工实际情况及时细化和改进计划阶段的到货计划，为施工的工期安排提供有力的支撑。随着工程的进展，由于施工现场各种不可预见因素的存在，会出现漏订货、追加设备材料的情况，为保证施工建设的正常进行，采购管理组应根据计划阶段所制定的采购策略建立应急采购程序，积极采取各种应急采购的有效措施，加强与施工管理组及施工分包商信息的沟通，避免因信息不畅造成设备材料采购延误，影响了整个项目的工期。

3.2.3采购计划管理相关责任人员需要在EPC项目实施阶段根据进度控制要求合理做好阶段性规划及设备材料交付进度管控

总承包项目设备与材料及时交付是项目顺利实施、按期投产的重要保障。从采购计划的制定阶段就需要根据项目整体进度规划好采购进度，并在执行阶段根据实际进度情况做好偏离状况下的采购计划调整。在实施阶段，采购计划管理尤其需要关注影响设备交付进度的设计请购进度、采购进度、付款进度、供应商生产制造进度、检验状态等关键节点的执行情况。在实施阶段会因为一些不可控的因素出现不可避免的设计请购进度滞后、采购进度滞后、供应商生产制造进度滞后等情况出现，采购计划管理相关人员需要发现实际采购进度较计划的偏差并及时处理偏差，确保项目就相关实际情况及时调整设计、施工进度。

3.2.4采购计划管理相关责任人员需要在EPC项目实施阶段加强供应商管理

目前大部分石油化工EPC总成包商已建立丰富可靠的实时供应商数据库，但EPC项目的采购计划管理仍要加强供应商管理工作。采购计划管理需要根据执行阶段中设计、采购、进度、监造、分包商、文档资料、安全质量、财务等全链条对供应商进行全面综合评价[6]。尤其是在国有石油化工工程企业大力推进公开招标采购的大环境下，更需要做好中标供应商评审、供应商考察及执行状况评价管理，动态维护供应商数据库，并建立供应商项目过程评价和信息反馈机制，从而实现在实施阶段中淘汰履约能力差、设备性能不符合要求、服务差的供应商，确保中标供应商的供货产品质量及供货进度。

实施阶段中，采购计划管理相关人员不仅要关注供应商产品性能指标的满足程度、交货状态、外购及分包要求及交货进度安排等因素外，还要重点关注供应商质保体系和方案、质量控制计划的合理性与可行性及运输方案，从而保证供应商能够按照采购计划管理的规划顺利进行相关工作。

在设备材料制造阶段，采购计划管理也应高度重视质量检验相关工作的执行情况。目前，国内仍有部分供应商质量意识不强，部分监造单位“为了完成监造而监造”，这就要求在采购执行阶段不断完善质量管理体系，优选产品质量控制严格的供应商，加强设备、材料制造过程中的监造与检验，依照采购规划阶段制定的质量目标实行全过程控制、分级管理，严格执行ITP计划，并加强监造分包商的管理。

3.2.5执行阶段与业主之间的沟通协调也是必不可少的

采购计划管理工作中要充分尊重业主意见，详细了解EPC总承包合同中业主对物资采购的要求及规定。虽然业主已经将整个石油化工工程EPC项目管理工作委托给总承包公司，但对于项目投资效益、项目进度及项目建设中的风险而言，业主仍拥有着诸多重大问题的决策权。因此在执行阶段采购计划管理人员既有定期向业主提供项目采购管理策略执行情况分析报告的责任，同时也有对业主提出的意见及建议进行工作改进的义务。

3.3检查阶段

在检查与控制阶段，主要就是检查物资采购执行是否按照计划执行，是否达到了采购计划的预计目标与效果。对于EPC项目中的采购计划管理的检查工作不仅要在EPC采购工作结束后，而且要在实施过程中不同阶段进行阶段性效果分析。正如当代PDCA管理循环理论中对检查阶段的4C管理（检查、沟通、清理、控制）要求，采购计划管理在检查阶段也需要发挥其作用。

（1）检查

石油化工EPC项目的物资采购不是简单的通过公开招标、询比价等采购方式比质比价的购买到工程项目所需的设备与材料，而是追求从工程设计、现场施工、采购实施等各方面多环节综合考虑争取在保证质量要求的前提下实现成本最低及效益最大化。这就要求石油化工工程EPC项目采购计划管理相关人员在单项物资采购或阶段性物资采购结束后，对物资采购、施工进展、设计变化、物资使用、成本核算、工程计量等每一个环节结合计划阶段所制定的策划进行经济效益、执行状况、存在问题等进行检查。

（2）沟通

采购计划管理人员根据检查结果形成总结及汇报材料，并定期同业主、设计、施工等归口管理部门或相关负责人员进行沟通，以便于EPC项目设计、采购、施工与业主及时根据采购执行阶段所体现的问题及时做到处理与调整。

（3）清理

根据阶段性检查结果，石油化工EPC项目采购计划管理人员要协同项目各环节责任部门要做好问题分析及问题处理，尤其是做好阶段性采购计划成本费用与实际成本费用及采购计划进度与实际进度的差异的问题处理。

（4）控制

采购计划管理责任人员通过分析与总结采购实施阶段所反应出来的实际问题，协同项目各管理组实现采购质量的控制及采购进度的控制。

3.4处理阶段

采购计划是需要靠资源来保障的，没有资源的采购计划是没有实际意义的。对于石油化工EPC项目的采购计划管理来说，资源不仅仅指的是供应商资源、人力资源、技术资源等，每一阶段、每一个项目采购管理经验也是一个不可忽视的资源。采购计划管理在处理阶段通过检查阶段总结出的经验改进不足，把经验与教训形成下阶段的或下一个项目的管理重点注意点。

（1）具有指导意义的经验与方法标准化

对于阶段性或整体项目性的方法与经验进行标准化推广，保持固定成绩，以便于后续阶段或后续项目的推广运用[7]。标准化是石油化工EPC项目的积累经验的最好方式，是EPC项目采购计划管理水平不断提高的重要手段。

（2）对于暴露出来的问题不要规避而是要及时总结与处理

对于物资采购计划管理环节出现的问题，不要怕暴露，而是要积极寻找问题、积极处理问题。在项目阶段性工作完成后要及时总结，实现项目采购管理的滚动向前。在项目结束后，也要总结项目整体性的采购计划管理问题，并制定整改措施，为后续EPC项目提供管理经验与预警。存在的问题在一个项目循环中无法彻底解决的，要在下一个项目循环中特别关注，并不断发现新问题解决新问题，如此循环处理，才能促进石油化工EPC项目采购计划管理的工作的螺旋提升。

4石油化工EPC项目的采购计划管理工作不是阶段性工作，而是循环进行地持续性工作

PDCA循环质量管理理念之所以被广泛推崇是因为其本质在于持续发展与改进，这也正切合了石油化工工程EPC项目的采购计划管理的特点与作用。抓住采购管理工作的源头——采购计划管理工作，对EPC项目采购管理及采购实施质量进行严格的控制，是确保最终石油化工EPC项目质量的重要措施。通过把控石油化工工程EPC项目采购计划管理，并把采购计划管理持续作用在项目采购工作各阶段，采购管理才能实现更強的控制性与预警性。全面的采购管理活动运转，离不开相关管理工作的循环转动，而采购计划管理作为可以作用于EPC项目采购各环的管理活动，通过其对采购其他环节的纠偏监控及自身管理质量的持续改进，有效地提高了采购质量的持续发展，推动了EPC项目采购工作的有序、可控地循环进行，从而保证了EPC项目采购工作的质量。

5结束语

通过运用PDCA质量管理循环理论分析石油化工EPC项目采购计划管理相关工作，可见采购计划管理工作不仅贯穿于EPC项目建设的全过程也贯穿于石油化工工程类企业业务链条的循环发展。在石油化工EPC项目采购计划管理工作中不断总结经验、完善制度，积极探讨采购计划管理工作的新思路、新方法，对提高石油化工工程EPC总承包项目采购管理水平与保证该类项目采购管理质量有着重要的意义。

参考文献

[1]万融.商品学概论[M].中国人民大学出版社，2013.

[2]张博平.浅析EPC项目中的采购策划[J].中国化工贸易，2016（11）.

[3]郭承武.PDCA循环在EPC工程项目管理中的运用[J].招标采购管理，2014（6）：23-25.

[4]田利平.ERP和JIT采购应用比较浅析[J].航天工业管理.2006（S1）：27-29.

[5]杨继柱.基于PDCA循环法的石化项目设计阶段进度管理研究[J].化工管理，2018（25）.

[6]袁麟.EPC总承包项目的采购管理探讨.建筑学研究前线，2017（3）.

[7]伍媛媛.浅谈PDCA循环在工程物资采购工作中的应用[J].建筑工程技术与设计，2017（1）.

作者：张轶

石油化工项目采购管理论文 篇2：

基于供应链一体化的国际工程EPC项目采购管理

全球一体化推动了国家间跨地域的合作，加深了区域间的沟通与联系。在国际工程EPC项目采购管理中，引入供应链一体化可以提高采购效率、降低采购成本，提高各利益相关方的沟通与协作效率。本文以供应链一体化理论为基础，分析国际工程EPC项目的基本情况和在采购环节中出现的主要问题；并通过探索这些问题的解决策略，对石油石化企业的采购管理进行研究。
国际工程EPC项目采购管理的特点分析

1.不同国家和地区所引用的技术标准不一致，导致相应物资规格和质量标准差异化较大。采购管理需要根据各国家和地区标准的不同，制定不同采购计划和方案。

2.不同国家和地区、不同业主对物资材料的审批程序和准入制度等都有所不同。比如石油化工企业经常合作的沙特地区对各项材料的审批程序极为繁杂，审批要求也相对严格。

3.采购活动需要根据项目所在地的实际情况，依据当地经济发展状况和市场成熟度等，选择合适的组织方式。石油石化企业进行物资采购时一般采取国际化与当地化相结合的方式进行。

4.国际工程EPC项目的采购管理还会受到汇率波动和各国进出口政策的影响。近年来石油石化企业受国际油价的影响，采购价格浮动变化相对较大。

5.国际工程EPC项目的采购管理需要考虑更多风险因素，比如政治因素、地方政策因素、环境因素、国际金融因素等。
供应链一体化EPC项目采购管理中面临的困难

在采购管理中供应商的不可控因素

国内石油石化企业物资采购一般采取招标方式进行，国际工程EPC项目物资采购的投标过程相对复杂，基于供应链一体化进行采购管理，可以利用信息技术的筛选与评定功能，提前设置供应商的准入门槛，对各级供应商进行初步筛选。这种筛选方式能够大幅降低招投标前期准备工作的难度和复杂度，提高采购管理工作效率，也在大型企业物资采购过程中发挥了极大的作用。但对于国际工程EPC项目而言，其中涉及的企业类别更多也更复杂，且不同国家企业各项指标系统各不相同，与我国也并不一致，设置统一的筛选标准，很容易产生程序错误，影响招投标过程的公平性。

国际工程EPC项目的采购管理，在进行供应商选择时必须从以下几个方面进行考量：首先，施工项目必须有长期可靠的物资供应，其次，仓库可以容纳施工各个环节需要的物料，最后，要选择稳妥可靠的物料供应商，施工原料的订货要实现期货化，进而保证施工原料的价格长期保持稳定。但是即便做到了以上几点，供应商坐地起价和延迟供货的现象也还是有可能会出现，这都对项目施工的平稳进行带来了较大的干扰；另外，我们还要考虑国际货币的汇率变化、大宗材料期货价格变动和运输费用的变化，公司采购人员必须对上述情况引起高度重视，做好应对项目施工可能出现风险的准备。

采购管理的成本控制困难

國际工程EPC项目一般程序相对复杂、技术难度较大，涉及工种、部门较多，采购管理需要权衡的信息数量巨大，成本控制受到地区政策、物资市场、国际汇率等多方因素的影响，困难重重。首先是国际工程EPC项目的采购管理往往需要采购负责人与项目所在地的对接人员协同合作完成。采购负责人一般为企业内部管理人员或项目负责人，项目所在地的对接人员很多为当地负责人或外聘人员，双方由于国别、语言、行为习惯等多方面因素，可能导致沟通不畅而使采购标准得不到严格执行，从而对采购过程产生影响，造成采购成本控制困难；其次，国际工程EPC项目的多项采购活动都需要在国外进行，尽管供应链一体化可以为采购人员提供信息支持，但采购人员仍然很难实时、准确地把握当地的实际情况，比如石油石化企业经常打交道的阿联酋地区，当地沟通效率低、时间观念差等问题经常会影响到日常采购管理工作的进行。而跨国采购，物资采购成本还会受到国际税率和汇率波动的影响，面临不确定的国际市场，采购成本很难精确控制；另外，国内外材料物资的各项指标、标准并不一致，这对采购过程造成极大困难，采购成本核算需要格外注意不同国家和地区各物资的具体情况，这无疑大幅度增加了成本控制的复杂度和难度。
针对如何提高EPC项目采购管理水平的具体措施

科学合理的对供应商进行灵活管理和控制

国际工程EPC项目的复杂性决定了其采购管理工作的困难性，寻找合适的国际供应商，建立稳定的供应商管理系统，无疑是国际工程EPC项目采购管理的有效选择。在供应链一体化下，物资采购的各方都能够借助信息技术实现实时的信息沟通，建立稳定的供应商管理系统，形成供应商网络，能够有效提高采购管理的高效性和科学性。目前石油石化企业已经将供应商关系管理加入到采购管理工作之中，并取得一定效果。国际工程EPC项目采购管理也可以借鉴相关经验：首先，制定《采购供应商信息及评审表》，并对之前合作过的和希望达成合作的供应商进行分类登记，并建立数据库，进行统一管理；其次，根据采购物资的种类和重要性，对供应商进行评级和分类；然后，为各采购物资的供应商设置备选方案，并分析、整理不同方案的差异性与优劣势；最后根据国际工程EPC项目的实施计划制定科学的采购管理方案，并以此为基础分析供应商名单的科学性与合理性。

供应链一体化管理方式下做好采购管理的精细化

采购管理不仅要关注物资价格，而且要与物资运输、仓储管理、企业生产、产品销售等工作相联系，通过对各部门工作的协调分析，有效控制物资采购成本，保证企业高速运转。供应链一体化能够为采购管理提供更科学的管理思路和更精细的管理流程，同时借助信息化技术提高采购管理工作的效率。对国际工程EPC项目来说，采购管理涉及的工作流程更为繁杂，利用供应链一体化的管理方式对各项工作进行精细化管理，是提高采购管理规范化和系统化的重要途径。首先，对采购管理的各工作环节进行细化分解，并借助信息技术对各环节的“技术要点”进行说明和管理。从信息搜集和决策，到采购方案制定，再到采购计划执行与总结，最后完成采购过程，都一一进行分析，并设置指标区间，上传至信息平台，形成采购管理的系统标准，采购管理的工作人员每一项工作的完成都要严格按照该系统标准进行；其次，设置单独的国际事务处理中心，专门处理与国际供应商和合作方间的信息沟通与共享等问题，为采购管理工作提供更多语言服务和技术帮助，保证跨国采购活动的有效进行；另外，企业还应针对国际工程EPC项目的采购管理出台相应规定，明确国际工程EPC项目地区负责人与采购管理负责人的职责与权利，给予采购管理负责人更多自由处置的权限，确保各项采购活动的顺利进行；但同时也要并制定相应的制衡程序，加强对国际工程EPC项目采购管理工作的监督，保证采购管理工作健康、有序进行。另外，借助供应链一体化管理方式，石油石化企业还可以将采购管理与企业管理相协调，使采购管理切实为企业发展服务。
结 语

经济一体化是世界经济发展的必然方向，随着我国经济水平的提高，我国石油石化企业涉及国际业务的机会逐渐增多，国际工程EPC项目在日常业务中占比逐渐增加。对国际工程EPC项目采购管理进行研究，就石油石化企业在进行跨国采购过程存在的问题与应对进行分析，进而有效控制EPC项目采购成本，逐渐成为我国石油石化企业成本管理的重要内容。供应链一体化作为依托于信息技术发展而来的项目管理办法，发展时间较短、应用研究较少，仍处于不断发展和完善的阶段。将其与国际工程EPC项目的采购管理工作相结合，的确能够发挥其功能一体化、空间一体化、分级一体化等独特功能，提高采购管理的工作效率和科学性，但同时也必然会遇到各种问题。本文以石油石化企业为例，对供应链一体化下国际工程EPC项目采购管理进行研究，并针对现存问题提出了几点粗浅建议，仅欲引发更多研究者和从业者的思考。相信在更多后来者的努力下，供应链一体化终将成为促进采购管理工作发展的有效手段，国际工程EPC项目采购管理也能从中受益良多。

（中海油能源发展股份有限公司采油服务分公司）

参考文献：

[1]王伟祥，孙长江，李兴龙，岗尖卓玛.浅析国际EPC项目设备采购管理[J].小水电，2021（01）：74-78.

[2]柳林.基于供应链一体化的国际工程EPC项目采购管理问题及对策——以某中东国际工程EPC项目为例[J].项目管理技术，2021，19（02）：131-135.

作者：郭雅楠

石油化工项目采购管理论文 篇3：

以设计为龙头的总承包建设模式浅谈

[摘要]文章首先分析国内常见的项目建设管理模式,然后主要阐述以设计为龙头的总承包建设模式的优势。

[关键词]设计;总承包;管理

[作者简介]于晓平,广东省电力设计研究院,广东广州,510000

[

建设工程及其管理是个复杂的系统,项目的规模越大,采用的新技术越多,这个系统越是庞大复杂,每个项目的工程及其管理都不可避免地有投资人、设计、施工、采购、咨询以及监理单位的参与,不同的参与方式形成了不同的建设管理模式。

一、项目建设管理模式比较

(一)国内工程项目建设常用管理模式

1.业主自建模式

业主自行组建项目管理机构,承担设计协调、施工报建、招标组织、采购管理、施工管理和试运行管理等。对设计、施工分包商进行管理控制,对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。

2.项目管理服务模式(PMC)

即选定一家承包商,按照合同约定,为业主提供设计协调、招标代理、采购管理、施工管理和试运行管理等项目管理服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制的一种建设模式。该建设管理模式,承包商可由项目主管单位或业主单位委托,不须经招投标确定。

3.项目总承包模式(EPC)

即选定一家承包商,按照合同约定进行项目全过程建设管理,承担工程设计、设备材料采购、施工安装、调试、试运行、交付使用即“交钥匙工程”;实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合;总承包商对工程的安全、质量、进度、造价等全面负责。该建设管理模式,总承包商须经招投标确定。

(二)项目建设管理模式比较(表1)

二、以设计为龙头的总承包的优势

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,而突出设计在工程总承包中的龙头地位,对于工程建设的技术水平、质量控制、工程进度及投资控制具有十分重要的作用。

(一)工程总承包是建设市场发展的必然趋势和客观要求,而以设计为龙头则体现了工程总承包的发展方向,得到业主的广泛认同和支持

随着国际国内市场的进一步接轨,工程建设市场正在发生深刻变化。工程建设和管理日益走向专业化,工程建设项目由业主自己成立建设指挥部进行管理的传统模式难以实现专业化的管理;而且建设项目投资省、建设工期短、技术和质量水平高的压力越来越大,业主必然要求降低或转移投资和建设风险。通过总承包模式,合同关系大大简化,监理工程师主要与项目总承包单位进行协调。许多协调工作量转移到项目总承包单位内部及其与分包单位之间,这使业主单位的协调量大为减少。所以工程总承包正好顺应了市场发展的必然趋势和业主的需求。

而以设计为龙头的总承包无疑具有更大的优势。因为设计贯穿了工程建设的全过程,是工程建设的灵魂。以设计院为主体的总承包形式,可以大量减轻业主在项目管理方面所投入的时间、人力、物力及财力。业主在委托管理公司对工程进行管理的基础上,可以抽出精力从而更好地安排好资源,组织好自身的经营生产工作,避免了一手抓生产、一手抓基建,结果两方都受影响的不利局面。从最近几年市场发展的趋势可看出这一点。近几年石油化工系统、冶金钢铁行业、电力系统等的许多大型设计院纷纷进入了工程总承包领域,并取得了不俗的业绩。许多地方的业主的项目也纷纷开始走委托设计院工程总承包的道路。可以说设计院从事工程总承包方式已逐步获得广大业主的信赖和认可。

(二)以设计为龙头的工程总承包可以充分发挥设计源头的主导作用,提高技术水平,并有效控制投资、进度和质量

国际通用的工程总承包一般采用EPC( Engineer, Procure, and Construct)模式,即对工程实施设计、施工、采购全过程总承包。以设计为龙头的设计院进行工程总承包,可以从设计源头开始实施对工程投资、进度、质量、技术的全面控制,与其他总承包模式相比具有明显的优势。设计院专业齐全、技术领先,专业人员既懂得技术,又会设计,经常到施工现场配合施工,具有了一定的施工经验。因此,在施工现场组织施工则有较强的优越条件,有利于工程施工的正常进行。

工程总承包以设计为龙头,设计院可以根据自己熟悉掌握国内外技术和市场发展状况的优势,为业主作出更科学、更系统的发展规划。以设计院为总承包单位,能够充分调动设计院的积极性,在概预算和初步设计上精打细算,使总承包的投资控制在合理水平,为国家和业主节省资金,提高项目建设的效益。由于设计院对方案的优化比选,控制投资效果明显。

在建设项目的进度上,由于设计贯穿建设全过程,作为总包方的设计院通过对设计、设备采购、施工的统筹安排,能大大缩短建设工期。建设进度的缩短,能给业主带来巨大的经济效益。

在质量保证上,设计院大多实行了与国际接轨的ISO9000系列质量体系认证,经扩展和延伸,很容易实现对工程建设各环节的质量保证体系,尤其重要的是设计院一贯精心设计、严格管理的良好传统将对工程建设质量的不断提高起到积极促进作用。实践证明,只有设计能够贯穿整个工程建设的全过程管理,真正发挥龙头作用,从优化设计方案抓起,衔接好设备制造和现场施工,确保项目的技术水平、投资、工期和质量。

(三)设计院从事工程总承包有较强的资源优势

设计院是技术和人才密集型企业,有齐全的各类专业技术人员,了解并掌握国内外最新技术,有丰富的工程管理经验、先进的设计手段和几十年创下的工程业绩,这些内部资源参与到项目总包管理中,可以将设计的技术优势延伸到项目采购和施工阶段。特别是高素质的技术人员能够很快地适应工程总承包建设的需要。设计院培养工程管理、项目管理、合同管理、招投标管理等各种专业技术管理人才的先天人力资源优势突出。

另外,设计工作同制造厂、施工单位联系密切,对制造厂、施工单位有很深的了解,可以为业主选择到最佳的制造和施工分包商。设计院最有条件选择一些水平高的公司和单位作为项目的分包商,为业主提供高技术、高水平的服务。

设计院的质量体系是以ISO9001为标准建立的,稍加延伸,就可覆盖工程设计、采购、施工的各种要素,且可从质量保证的源头设计抓起。在项目实施过程中通过建立各分承包商、工程监理在内的质量保证监督体系,可有效地协调各方关系,保证工程建设质量和进度。

三、项目建设模式的未来发展展望

工程总承包以其明显的竞争优势而逐渐成为发达国家工程发包的主流模式。我国把工程勘察、设计、采购、施工等建设环节分解开来的平行发包传统方式,不但难以应对建筑市场国际化的挑战,而且在适应国内市场发展方面也日益显露出其不足。主要表现为:勘察、设计、采购、施工相互之间脱节,造成了效率低、效益差,同一工程的承包商之间各自为政、互相掣肘,在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位,缺乏统一调度和协调。遇到质量问题时,互相推诿、各有说词,难以找到真正的责任主体。

2003年9月,建设部发出《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建设部文件建市[2003]30号),进一步明确要深化我国工程建设项目组织实施方式改革,培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业,积极推行工程总承包和工程项目管理。鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业,通过改造和重组,建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系,充实项目管理专业人员,提高融资能力,发展成为具有设计、采购、施工(施工管理)综合功能的工程公司,在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。所以,工程总承包的建设模式会成为今后几十年我国工程建设的主流模式。

作者：于晓平