石油企业预算管理论文

石油企业预算管理论文 篇1：

提高石油企业预算管理效率的探索与实践

摘要：在市场经济时代，石油企业摆脱传统计划经济的阴影，积极参与市场竞争。但是由于资金短缺、生产投入不足等缺陷，往往造成生产经营困境。因此，石油企业发展过程中，应树立全新观念，加强对预算管理的重视程度，强化成本控制，提升核心竞争力，实现健康、稳定、长远发展。

关键词：石油企业；预算管理；意义；问题；对策

随着我国经济体制改革步伐的加快，越来越多石油企业意识到预算管理的重要意义。但是以预算管理的实践情况来看，很多企业没有真正落实，仅停留在表面，预算执行效果不明显。本文通过分析石油企业预算管理的意义以及存在的问题，对提高石油企业预算管理效率的有效途径，提出几点建议。

一、做好预算管理的重要意义

在新时期，石油企业只有认识到预算管理的重要性，才能积极采取措施，促进企业平稳发展。归纳总结，石油企业开展预算管理，主要具有以下意义：

（一）石油企业实行预算管理，更利于整合内部资源。在推行企业战略基础上，实现企业内部资源的优化配置，统筹规划资金流、信息流、物流等，确保石油企业生产经营目标的顺利实现。

（二）石油企业实行预算管理，以此协调各部门、各岗位的管理目标。通过统一编制预算方案，可将企业整体战略目标分解到具体的部门、具体的岗位，优化调整内部各个要素，为实现总体目标努力。

（三）石油企业实行预算管理，为绩效考核提供重要参考依据。通过编制预算管理目标，进一步明确企业生产经营的目标体系，提高前瞻性、可操作性。对于客观、真实的预算数据来说，可以作为评价职工工作状况、部门工作状况的重要指标，完成科学化的考核工作。

二、石油企业预算管理现状

（一）缺乏预算编制的重视程度

在石油企业内部推行预算管理，最终目标在于加强企业成本控制，并以此作为领导管理、决策的重要依据，确保生产经营目标的顺利实现。当前，虽然石油行业已经认识到预算管理的重要性，并以此作为衡量企业发展水平的重要依据，但是预算管理仍然流于形式。预算管理作为一项复杂性、综合性较强的工作，旨在有效分配企业生产经营中人力、资源的优化配置，除了基本的成本费用、现金流之外，还涉及到诸多内容。虽然预算可为信息使用者提供决策依据，但并不是简单意义上的资金再分配。以时间角度为出发点，预算也不是年初的整体安排，随着企业经营目标的不断变化，可提高预算编制的灵活性，以确保财务目标的顺利实现。

（二）预算编制与企业实际不相符

所谓预算管理，主要包括数据和文字的结合，经过加工处理，成为企业发展战略的一部分。石油企业预算管理中，涉及的范围较为广泛，如资本支出、日常收支、财务预算等。但是当前大多石油企业的预算过于偏向财务预算，其他方面尚属空白，再加上相关业务部门的参与度与配合度不高，不利于预算的顺利落实，预算管理成为了单纯的资金管理。由于以上问题的存在，可能造成相关部门夸大业务活动的消耗量，或者任意压缩预计支出，不利于企业生产经营活动的顺利开展，导致石油企业面临资源分配不均、决策失误等风险问题。

（三）缺乏有效的考核激励体制

以我国石油企业的发展情况来看，预算考核力度不足问题明显存在，造成预算执行力、制约力薄弱，难以全面考核预算执行的结果。引发这一问题的原因来自多方面，如预算编制的合理性不足，缺乏可操作力，考核结果不科学、不客观，公信力不足；另外，由于绩效考核机制自身设置不合理、工作不到位等问题，也是造成绩效考核失效的主要原因。因此，完善预算考核的激励体制，至关重要。

三、提高石油企业预算管理效率的相关建议

（一）严格落实预算岗位责任制

当前，很多石油企业并没有设置独立的预算管理部门开展工作，而是财务部门兼任预算管理工作，缺乏对预算编制与执行的充分认识。实际上，在预算管理过程中，预算管理机构的独立性与权威性作用较大，预算管理涉及到预算的编制、实行、调整等一系列过程，只有专业机构，才能发挥协调与领导作用，否则可能功亏一篑。有关预算管理机构的工作人员，应确保其工作的权威性，确保各项权利在工作中得以落实；作为预算管理机构的工作人员，从整体代表了石油企业的利益，充分体现主要部门利益，确保预算各项指标的顺利落实；

同时，若想真正提高预算管理机构的工作效率与工作质量，应注意精简预算管理机构人员，结合石油企业发展实际情况而灵活选择。落实预算管理岗位责任制度，确保各部门、各岗位明确自身职责与权限，实现预算岗位的相互分离、相互制约。

一般情况下，石油企业预算管理的不相容岗位主要包括：预算编制、预算审批、预算执行及预算审核，它们之间存在不相容的职能关系，应分离设置，提高相互制约力，确保预算管理目标的顺利实现。

（二）以石油企业实际情况进行预算编制

石油企业应以自身实际情况为出发点，明确工作的重点与难点，在此基础上完成相关业务预算的编制工作，并提出年度预算规划。在年度预算规划中，应与企业自身的筹资规划、投资规划、生产经营目标、长远发展战略等相结合，满足各项重大决议需要。因此，石油企业应以宏观经济状况为出发点，随时关注行业市场动向，了解企業内部资源的配置效率，结合短期发展目标与长期战略目标，有针对性地编制预算，提高预算的科学性、可操作性，确保各部门的预算目标相一致，减少预算工作的随意性和盲目性。如果缺乏战略指导，则预算管理只能停留在短期层面，忽略了长远利益的重要性，而短期预算可能与企业整体发展不适应，其效果可想而知。

以企业发展的实际情况为出发点，全面意识预算管理的重要性，构建科学、完善的预算管理体系，更利于保持长远竞争优势，以实现石油企业价值目标的最大化。以战略高度为出发点，客观预测企业未来发展、评价经营业绩等，实现各项财务预算指标与非财务预算指标的有机融合，推行内部化与市场化双重评价，提高预算管理的科学性、战略性。通过多元化的分析技术与分析手段，为石油企业的学习、成长提供综合信息，以确保不同时期、不同阶段、不同部门的经营目标顺利实现。

（三）采取动态性预算管理

在市场经济大背景下，企业发展面临复杂多变的社会环境与竞争环境。因此，在石油企业预算编制过程中，涉及到各种业务活动，往往与实际业务量存在差异，如果差异性过大，将不利于预算的落实与执行。因此，若想提高预算的科学性、准确性，需要不断调整预算目标，以确保可操作性。以石油企业发展的实际情况来看，可采取动态性预算管理模式。在预算编制过程中，结合企业的实际发展状况，对预算进行优化管理。在分析预算执行情况的前提下，根据已经完成的预算目标，分析经济活动与预算编制的合理性。另外，在实施预算过程中，为了进一步分析并控制经济活动状况，及时了解生产经营活动是否与预算管理目标相适应，也离不开动态预算的作用。如果企业发现市场行情有所变化，就可及时调整业务量，同时动态配置预算，确保预算与企业生产水平始终一致。由于预算管理要求经济活动和业务量相一致，更利于预算的科学性、客观性，同时也利于进行深入的预算考核与分析，确保预算圆满完成。

（四）全面推进柔性管理与刚性管理

一方面，编制整体预算目标。由于石油企业日常工作较为复杂，再加上业务特殊性，很难完全量化预算指标。因此，若想制定可操作性强的预算管理目标，应做到定量分析与定性分析相结合，有关定性分析目标，应注重把握灵活度，给员工更多自我发展的空间，提高工作主动性与积极性；有关定量分析目标，则应严格管理，确保各项措施落实到位。

另一方面，分解预算目标。将总体预算目标细化、落实到各个部门，结合内部责任划分状况，进行分解管理，确保各组织、各部门、各岗位具有明确的发展目标和考核依据。在分解目标过程中，应全面考虑局部控制目标和整体控制目标的关系，避免部门各自为政，缺乏团结协作精神。因此，应确保各部门团结一致，实现预算目标与企业发展目标的有机融合。

（五）建立并完善绩效考核体系

在石油企业推行预算管理过程中，离不开绩效考核的保障作用，以此确保企业各项业务的良性循环。在具体实践过程中，石油企业领导人员应认识到预算管理的重要性，加大对预算管理的规范力度，通过绩效考核、落实目标责任制、制定奖惩措施等方式，在石油企业内部形成系统性、完善性的绩效考核体系，以必要的奖惩措施，推动预算全面落实。

总之，随着我国经济的迅速发展，市场竞争进一步加剧。石油企业为了实现可持续发展目标，应不断改进管理思路，加强对预算管理的重视程度，合理控制成本、规避各项风险，以此提高经济效益与社会效益。

作者单位：中国石油天然气股份有限公司管道锦州输油气分公司

作者简介：王书(1978.01.01— ),女,满族,辽宁锦州人,本科,会计师,主要研究方向（或工作方向）:资金计划管理。

参考文献：

[1]张秀英.石油企业推行全面预算管理的必要性分析[J].中国乡镇企业会计,2011,08.

[2]尚兢.成本预算管理体系在石油企业的运用与效果分析[J].金融经济（理论版),2009,08.

[3]王进军.石油企业施行全面预算管理的难点与对策[J].石油地质与工程,2007,01.

[4]滕兆静.新时期石油企业财务管理的相关改进[J].胜利油田党校学报,2011,06.

[5]杨平,石国卿,付罡.试论石油企业油藏经营战略导向全面预算管理[J].胜利油田党校学报,2010,02.

[6]李锋,李伟伟,姜翠玲,李巍.加强全面预算管理实现成本节约、效益提高[J].经济师,2010,08.

[7]樊志刚,张艳婷.石油企业结构性战略成本动因浅析[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2010,02.

[8]凌海菱.浅谈影响石油企业预算管理的因素[J].建筑与预算,2011,05.

作者：王书

石油企业预算管理论文 篇2：

平衡计分卡在石油企业预算管理中的应用

【摘要】  文章对平衡计分卡在石油企业预算管理中的应用进行了探讨，以QL公司为例，对QL公司的预算管理体系进行了详细的整合分析，指出QL公司现有预算管理体系存在的缺陷，并考虑改进的措施：在明确QL公司战略目标的基础上，根据平衡计分卡对其战略目标进行分解，得出较为具体的与平衡计分卡四个维度息息相关的预算目标，并据此选取合适的衡量指标，建立全面预算管理指标体系。最后探讨了实施全面预算管理的保障措施，以完善整个预算管理流程体系。

【关键词】   预算管理;平衡计分卡;企业

石油是我国重要的战略物资，石油化工企业在我国占据着重要地位。由于国际油价持续下跌，传统石油化工行业的利润空间不断缩减。QL公司是一家典型的石油化工企业，同样面临着国际油价低迷、难以降低成本规模等严峻问题，其现有的预算管理体系只注重财务预算指标的实现，由于财务指标具有一定的延时性，且不能满足多元化的需求，制约了QL公司预算管理作用的发挥。引入平衡计分卡能够弥补预算管理体系的不足，使预算管理与企业的长期战略目标有效地结合在一起，满足企业的发展需求。

一、QL公司预算管理存在的问题

（一）QL公司组织结构存在的问题。QL公司的总公司是一家大型国企，其具体的组织结构如图1所示。

QL公司的组织结构中并没有建立起明确的全面预算管理体系，预算管理主要由财务部门负责，没有成立专门的预算管理机构，容易造成预算监管不力。

（二）QL公司预算编制模式存在的问题。QL公司执行的是一种典型的自下而上的预算编制模式，这种模式不利于把各级预算责任单位的生产经营管理活动统一到高管层的战略意图上来，可能会导致各个部门的短期目标与企业的战略目标相冲突;而且这种预算编制模式耗费的时间和精力较多，效率不高，难以充分发挥预算管理的真正效果。

（三）QL公司预算编制方法存在的问题。QL公司的成本预算管理主要采用固定预算法，预算数据大多采用上一年的成本数据或稍作调整，对于历史数据缺乏综合分析，对影响成本的各因素的变化缺乏科学考虑。此外，QL公司所运用的传统的成本预算管理只是从数据上对成本进行计划，没有对成本进行全面反映，大大弱化了成本預算的指导作用，不利于实现公平的绩效考核评估。

（四）QL公司预算管理执行与反馈存在的问题。QL公司的规模较大，下属单位较多。由于没有建立专门的预算管理机构，导致QL公司在执行预算时难以对下属单位进行监管，不利于绩效考评。此外，为了在实际经营结果和预算出现差异时及时分析差异产生的原因，及时的反馈机制十分必要。但从图1可以看出，QL公司并没有建立明确的反馈机制，难以对造成差异的原因进行追踪分析，不利于企业的战略发展。

二、基于平衡计分卡的全面预算管理体系的构建

（一）QL公司基于平衡计分卡的全面预算管理体系的构建流程。针对上述问题，QL公司在建立全面预算管理体系的过程中引入平衡计分卡，主要分为以下几个步骤：第一步，明确QL公司的战略目标，为预算管理提供战略导向。第二步，通过平衡计分卡的四个维度对上述战略目标进行分解，根据分解后的维度目标选择评价指标，制定预算执行方案。第三步，将预算执行方案提交给母公司的预算管理委员会进行审批，审批通过之后再按照预算方案贯彻执行;如果没有通过审核，则重新编制预算方案。第四步，在执行预算方案的过程中由专门的机构负责监督实施，并及时反馈监督结果。第五步，在执行结束时将实际执行结果和预测值进行比对，如果出现差异，要及时对差异进行动因分析，将分析的结果及时反馈给上级部门，由上级部门根据重要性决定是否需要调整预算方案。第六步，在预算全部执行结束后进行必要的评价考核，分析企业的业绩是否符合预定值，同时根据评价结果制定标准并进行奖惩，以激励各部门在下一周期继续努力。流程如图2所示。

（二）QL公司的战略目标。根据QL公司的实际情况，其战略目标为：第一，充分利用原料和设施优势，借助外部机会，加快发展，适度发展规模经济，走上油化一体化的全面发展道路。第二，加强成本管理，实施降本增效，废弃部分规模小、技术落后的装置，更换为先进技术装置。第三，建立激励机制和人才引进策略，吸引年轻人才，并加强对老员工的培训。第四，实施紧缩战略，关停低效亏损装置。

（三）QL公司基于平衡计分卡的战略目标分解。通过绘制战略地图可以明确企业各个维度的战略目标。在财务层面，QL公司的主要战略目标是提高效益、降低成本。在客户层面，QL公司的主要战略目标是提高客户满意度和树立良好的品牌形象，扩大外部市场，获得更多收益。在内部流程层面，首先要提高企业的技术创新水平，对落后老旧的装置进行改革和更新换代;其次要对企业的组织结构进行精简改革，优化组织流程，提高办事效率，加强管理。在学习与成长层面，QL公司的主要战略目标是引进更多优秀的年轻人才，完善激励机制，建立良好的企业文化，提高劳动生产率。

（四）QL公司基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系。以上战略地图将QL公司的战略目标分解为四个维度。根据不同的目标选取合适的衡量指标，可以得到QL公司的全面预算管理指标，如表1所示。

本文运用层次分析法进行分析，该方法源于Thomas L. Satty的研究成果，能够在定性分析的基础上对指标进行量化，具体分析过程如下：

1.建立各指标的层次分析结构模型。为制定符合企业实际的评分标准，本文在QL公司的财务处等处室和各二级单位范围内对有关人员进行了问卷调查。调查对象包括：公司管理人员，具体包括综合管理处3人、财务处5人、计划处2人、生产管理处3人;公司二级单位负责人30人，一般管理人员50人。调查对象共计93人。在向调查对象提供相应资料后，由各调查对象根据资料及自身经验对所选取的各项指标按照影响程度进行打分，并将打分情况按照加权平均法进行汇总，最终得出“财务维度>内部流程维度>客户维度>学习与成长维度”的调查结果。

根据评分，利用层次分析法确定基本权重，构建QL公司的二级指标模型，如表2所示。

2.确定四个维度预算指标的权重。建立层次分析结构模型后，对各项元素进行两两相互比较，构建两两判断矩阵，对四个维度关键指标间的重要性做出判斷，如表3所示，再通过表4确定各个指标的重要性。

根据调查对象对各项指标的评分情况，加权平均后得到QL公司平衡计分卡四个维度指标的判断矩阵，如表5所示。

根据公式求得：

当判断矩阵的阶数大于2时，根据公式CR=CI/RI计算CR，如果CR<0.1，说明判断矩阵具有一致性，否则需要重新调整判断矩阵。CI=（λmax A-n）/（n-1）=（4.0214-4）/（4-1）=0.0071。RI的值可以通过表6查询。当n=4时，RI=0.9，CR=0.0071/0.9=0.0079，小于0.1，可以认为一级判断矩阵具有一致性，所得的权重有效。同理可计算年度预算二级指标权重。

3.建立基于平衡计分卡的年度预算指标体系，如表7所示。

为了使本文制定的预算指标体系更加符合QL公司的实际经营状况，现对表7中几个重要指标的数据进行简单描述。

2017年QL公司实现总收入250亿元，实现净利润23.4亿元，其主要产品的产量以及单位价格如表8所示。

从财务维度来看，为了实现扩大市场份额的目标，并结合石油化工企业的实际，2018年QL公司净利润预计增长5%，完全成本预计降低4%，收入预计提升3%，据此得出预计销售量为442万吨，如表9所示。

从客户维度来看，2018年QL公司预计采用稳健的策略，以保持其原有的市场占有率，在此基础上拓展新客户，力求使收入保持稳步增长。因此QL公司预计2018年的市场占有率保持在6%，新客户开发率为7%。

从学习与成长维度来看，QL公司现有的员工中年轻的高学历员工占比较少，抑制了企业的技术创新贡献率，因此QL公司预计2018年提高高学历年轻员工的比例至18%，并加强对老员工的技术培训，预计平均每人每年培训13次。

（五）QL公司基于平衡计分卡的预算管理评价制度。为了真正认识到预算管理存在的缺陷，应建立完善的评价考核制度。本文根据QL公司的预算管理指标体系制定了预算管理评价方案，如表10所示。

（六）QL公司基于平衡计分卡的预算管理考核与奖惩机制。

1.预算管理考核原则。评价之后的考核机制是激励员工进行预算管理的重要手段，为以后的业绩评价奠定了基础。

2.预算管理考核基准与奖惩指标。为了评价企业预算管理的执行情况，确定各个部门预算执行的考核标准，本文对QL公司各部门制定了考核标准。综合来说，考核分数应分为四个层次：第一，极值，即预算完成情况达到了评价体系的优秀标准，赋分120分。第二，预测值，即制定预算体系时确定的指标值，赋分100分。第三，及格值，即完成目标的最低限度，赋分60分。第四，最低值，即没有完成预定目标，赋分0分。具体考核基准与考核流程如表11所示。

各部门考核最终得分=Σ各项目标所达到的基准分×所占权重，最终得分低于60分（含60）为不合格，不予发放奖金;最终得分在60—80分（含80）之间为合格，所发奖金为该部门月平均工资的30%;最终得分在80—100分（含100）之间为良好，所发奖金为该部门月平均工资的40%;最终得分在80—120分（含120）之间为优秀，所发奖金为该部门月平均工资的50%。

三、基于平衡计分卡的全面预算管理体系的保障措施

（一）树立正确的预算管理理念。企业所有员工都要认可制定的预算实施计划，认识到全面预算管理能够使企业真正达成长期目标，是一种符合企业战略思想的战略工具。

（二）建立基于平衡计分卡的全面预算管理组织结构。要想真正把平衡计分卡引入到全面预算管理之中，需要建立相应的组织结构。预算管理部门可以负责预算的具体执行工作，确保计划的正确实施，并予以监管。

（三）合理限定财务人员的权限。预算管理需要由专门的机构进行监管，原负责预算管理工作的财务部门只起到一个辅助性的角色，不应起主导作用。在限制了财务人员的权限之后，有利于确保预算指标的合理性，从而使全面预算管理真正发挥作用。

（四）控制企业的内部预算松弛。QL公司所采用的固定预算法是根据上一年度的数据进行估算预测，该方法下制定的预算指标可能会因为上一年度的宽松造成预算松弛。企业应适时改变预算编制方法，如采用弹性预算法。

（五）建立健全预算管理差异分析环节。对平衡计分卡四个维度的预算差异原因进行分析，需注意以下几点：

1.财务维度的预算差异分析。一方面，造成净利润差异的原因可能是企业销售能力不强导致营业收入偏低，或是管理不善造成成本超支严重。另一方面，国家政策和经济环境等也会影响净利润。因此，企业要想缩小差异，应从自身出发，提高销售能力或者严格控制成本。

2.客户维度的预算差异分析。在客户层面，主要的指标有市场占有率和客户保持率。当这两个指标出现负差时，企业应做到：首先，提升产品质量，维持客户忠诚度。其次，提升技术创新能力，加快新产品的研究与开发，扩大客户规模，提高市场占有率。最后，要想提升销售能力就要获得足够的市场信息，运用合适的营销手段。

3.内部流程维度的差异分析。在内部流程层面，主要的指标有技术创新贡献率和无效措施率，针对这两项指标的负差，企业应努力引进优秀的创新型人才，提升技术创新能力，以降低老旧装置生产带来的损失以及提升产品的市场占有率。同时，企业应加大管理力度，制定合适的管理流程，提高管理效率。

4.学习与成长维度的预算差异分析。在学习与成长层面，员工的业务能力与年龄学历等是产生差异的重要因素，企业应加大对内部员工的培训力度以及人才引进力度，完善激励奖惩机制，激发员工的积极性。

（六）建立健全预算管理反馈机制。健全的反馈机制是预算管理环节中必不可少的部分，应制定多层级反馈制度，做到随时掌握相关信息并予以审核。反馈流程如图4所示。

综合来说，为了确保预算管理的合理进行，要使全面预算管理的观念深入到每个人心中，建立起完善的组织结构，加强监管，改变预算方法，预防预算松弛现象，还要建立及时的差异分析环节和健全的反馈环节，这些保障措施对于QL公司实施全面预算管理来说十分重要。S

【主要参考文献】

[1] 唐小利.预算考核与薪酬激励相关文献分析[J].现代经济信息，2015，（12）：235.

[2] 于增彪，袁光华，刘桂英，邢如其.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004，（08）：22-29.

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[4] 赵凤英，彭晓涛.战略导向下企业全面预算管理改进[J].财会通讯，2015，（26）：72-74.

[5] 李姿莹.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用问题与建议[J].商业会计，2018，（17）：80-82.

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[7] Marc Fischer，Albers S?nke，FrieMonika.Dynamically Allocating the Marketing Budget：How to Leverage Profits across Marketing Activities[J].GF K Marketing Intelligence Review，2012，（4）：51-59.

作者：田雪峰 辛燕青 薄其强

石油企业预算管理论文 篇3：

大型石油企业预算管理模式探讨

摘 要：本文对预算管理的概念、目标和功能进行了阐述，在此基础上对大型集团企业的预算管理模式进行了论述，并对其优缺点进行比较，并指出我国石油企业在实践中采用的预算管理模式存在的问题和可优化之处，为石油工业管理体制的探索和健全提供理论依据和实际意义。

关键词：预算管理 资源配置 预算模式 控制机制

预算管理最早产生于美国杜邦企业等，并迅速蔓延到各大型企业。美国McKinsey第一次对预算管理进行了定义[1]。国内学者总结并引进了发达国家预算管理的理论及经验，结合我国国情提出一些具有代表性的观点，如：王斌归纳总结了四种预算管理模式[2]；谢志华[3]阐述了预算管理的职能与作用。苏寿堂[4]考查了日本企业管理和预算的相关理论，提出了“以目标利润为导向的企业预算管理”预算管理框架。更多的学者就预算管理与企业战略、资源优化之间的关系进行了研究。

1 预算管理的效能

随着预算管理的目标及内容的不断变化，预算管理的效能也随之变化。主要表现在以下几点。

1.1 企业治理效能

企业治理包括外部治理和内部治理。传统意义上的企业治理大多停留在企业结构治理的层面上，更加注重对上层控股分配和高层经营者之间关系的研究。预算管理则通过其决策、约束、激励和信息等机制，更为有效的承担了企业的内部结构治理与责权明确的企业治理效能。

1.2 企业管理效能

企业预算的管理效能则体现在通过预算责任单位的划分、明确各单位的预算目标以及对应的奖惩措施，来衡量各职能部门的责、权、利，并按目标加以控制。具体表现在：现金流管理、预测管理、信息发布与企业标准化、绩效指标测评与控制、绩效考核、情景分析以及成本控制。

2 预算管理模式分析

大型石油企业是一个庞大而复杂的组织结构体系。若缺乏统一的计划和管理方法，其内部的生产经营和管理难以趋同于企业的整体目标，企业的经营战略就得不到有效的保证，从而影响企业的整体利益。因此进行预算管理是大型企业有效的管理制度和控制策略。

大型企业一般采用的管理控制模式大体可分为三种：战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。对应于这三种不同的控制模式，预算管理模式也相应的分为集权型、分权型、折中型三种[5]。

2.1 集权型预算管理模式

这类企业的预算管理是统一的，从管理的战略目标出发，强调预算的全程规划与监控，满足了企业高层集权管理的需要。一般流程为：总部编制预算并下达任务，流程自上而下；所有下属经营单位对任务加以执行，由总部实施内部考核，对分部预算责任进行考核与监督。其总部与下属经营单位之间具有较强的业务协同性，从而最大发挥其管理效能，提高企业的整体效益。

2.2 分权型预算管理模式

分权型企业的总部定位于资本运作，以股东的角色来参与下属企业的决策。行使投资中心和资本运作中心的职能，各下属经营单位则执行具体业务，但之间的业务关联度较低。总部主要通过下属经营单位的财务业绩来考核和控制管理。由于总部并不直接参加经营，因此，预算目标的确定尤为重要，目标过高影响下属经营单位的积极性及企业的可持续发展，过低则影响企业的收益；同时，总部需要通过严格的审计来保证财务业绩的合理和客观性。

2.3 折中型预算管理模式

这类企业的管理模式介于集权型企业与分权型企业之间。总部明确执行对下属经营单位的产业布局，但将经营权和部分投资决策权下放，通过对各下属经营单位的协调，以资本运作的形式进行总体的战略调整。包括制定企业重大决策、优化各分下属单位的财务资源、提供预算指导思想及审定预算；并对预算的执行进行监控和严格评估。

三种预算管理模式优缺点的比较如表1所示。

3 石油企业的预算管理模式

我国的石油企业大多属于战略控制型企业，即集权型管理模式，在预算管理模式上多采用折中型预算控制模式，基于以上折中型预算的优缺点可以看出，折中型预算的管理难点在于：（1）在保证预算过程有下属经济单位参与的前提下，如何提高预算效率，节约成本；（2）如何解决预算松弛。笔者认为，可从以下两方面入手：第一，总部应加强对下属单位信息系统的管理和分析，结合市场预测，尽量合理评估其预算收支；第二，利用信息技术加强对预算执行的监控，使市场预测、预算计划的编制与预算评价与考评各环节规范化，减少人为因素的干预。

4 结论

大型石油企业的预算管理涉及于企业的经营战略管理、财务管理、人力资源管理、物流管理、项目管理等方方面面。因此，如何保证预算管理有效地实施，充分发挥预算管理的作用，需要更为细致而深入的研究，采用更科学的方法来完善企业的预算管理机制。

参考文献

[1] R.S.Kaplan and H.T.Johnson. Relevance Lost：The Rise and Fall of Management Accounting[J].Boston：HBS Press，1987.

[2] 王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研究，1999（11）.

[3] 谢志华.出资者财务[M].浙江人民出版社，2001.

[4] 苏寿堂.以目标利润为导向的企业预算管理[M].北京：经济科学出版社，2001：24-29.

[5] 王斌.公司预算管理研究[M].北京，中国财政经济出版社，2006.

作者：史羽平