国有企业绩效管理新探论文

2022-04-26

摘要：国有企业在我国经济体系中处在支柱地位，随着经济的飞速发展，经济全球化的冲击下，我国的经济体系也经历着大变革，以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的社会主义市场经济体制，面对着激烈的竞争，国有企业也需要进行改革。今天小编为大家精心挑选了关于《国有企业绩效管理新探论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

国有企业绩效管理新探论文篇1：

国企中如何管理全员绩效，提高工作效率

【摘要】绩效管理是企业管理的重要内容，是人力资源管理的重要组成部分。做好企业绩效管理，管理国企成员绩效，提高全体人员的效率，就需要以优化绩效管理指标体系和实施程序为主，全面提高员工的责任意识和增强其只争朝夕，拼搏奋进的使命感，从而推动国有企业高速发展。本文从国企管理的员工效率和绩效管理的具体实际情况出发，深入分析了影响我国国企发展活力的主要因素。针对这些问题，进一步提出了科学，有效地提高绩效管理水平的优化措施，推动国企绩效管理的高质量开展，从而全面提高国有企业的综合竞争力。

【关键词】国企;工作效率;绩效考核

人力资源是企业的核心资源，要充分调动员工的工作积极性，大力吸引人才和留住人才，就需要有完善的管理制度和激励机制作为保障，从而可以达到提高员工工作效率和有效管理绩效的目的。随着国有企业改革的持续推进，国企的生产经营管理都有了很大的改善，企业活力进一步增强，但是在实际管理过程中还存在着一系列绩效管理的突出问题。这就需要立足于这些突出问题，结合当前的时代背景和企业管理实际，研究和完善相关的优化措施，以全面提高国企的经营管理效率，提高其现代化管理水平。

一、国企绩效管理的重要意义

国有企业在我国国民经济中占有较大的比例，国有企业的发展状况直接影响着社会整体的经济发展水平，而要提高国有企业的创新创造活力，不仅要靠思想引导和教育宣传，还需要依靠绩效考核。绩效考核对于激发企业员工创新创造活力有着十分重要的作用。通过设定科学的绩效考核目标，并要求相关员工完成，对业务开展较好的员工及时给予较为丰厚的奖励，包括荣誉等精神类的奖励，也包括现金奖励，甚至有一些企业还会给予员工以股权激励。对于业务开展质量较差或者未能按时完成规定的绩效目标的员工，则要对其进行适当的处罚，主要包括罚款和要求其进行述职等方式。这种方式对员工有很大的影响力，员工会为了完成目标而更加认真工作，更加积极的进行创新实践，努力研究优化管理的新方法，立足本职岗位，研究促进企业增收和符合企业整体发展战略目标的新建议，全面推动企业管理水平的提升。绩效考核不仅对本人有直接影响，还有间接的影响，一些员工会在看到在一个部门的其他员工表现优秀而被奖励之后，更加努力向其学习，从而形成榜样示范和带动的新局面，营造有利于企业长期稳定发展的良好工作氛围，从而推动国有企业总体战略目标的加速实现和推动企业尽快转型升级。

二、国企绩效管理存在的主要问题

在全面推行国有企业改革的背景下，近年来国有企业的管理模式已经有了很大的变化，一些重点领域和关键环节的改革已经让国有企业重新焕发了更大的发展活力，进一步调动了员工的工作积极性和热情。在新的时代背景下，经济形势更加严峻复杂，不确定性和不稳定性因素逐渐增多，市场竞争日趋激烈，这些都为国企管理带来了很多的新的挑战。总结近年来的国企绩效管理，可以发现主要问题有以下几个方面：

（一）对绩效管理的认识不到位

一些国有企业的主要管理者，并没有能够深刻认识到国有企业进行绩效管理的意义，没有认识到绩效管理的真正内涵，也就没有能够充分发挥国企绩效管理对于提高效率、优化创新以及推动高质量发展的重要作用和积极意义。绩效管理是对企业既定目标的完成情况和业务开展的效率的一种评价和考核制度，及时的进行科学规范的绩效考核可以很好的帮助管理者及时了解这些具体业务的开展情况和各个部门的管理效率，可以通过绩效考核来帮助发现问题和及时解决问题，还可以调动相关员工的积极性和创造力，激发其创新创造的热情。通过奖励现金和惩罚落后，进而可以对全体员工起到激励和导向作用。

要做好绩效管理，提高业务开展的效率，就需要有清醒的认识，能够认识到这一管理的重要意义，能够明确绩效管理的重点和难点，找到符合企业管理实际，能够促进具体管理战略目标实现的考核标准和具体的指标体系，并进一步进行严格且规范的考核，最后还需要对考核结果做详细的分析和论证，研究结合这一考核结果的管理优化方法和具体措施。这一切的顺利开展都需要有对于绩效管理的正确认识作为前提，否则就会表現为考核指标模糊，考核方法不确定，考核流程过于简化，考核结果无人重视的局面。针对当前的局面，国有企业的管理者要做好总结反思，积极学习和借鉴，向同行业的先进企业学习，甚至可以向国外的优秀管理企业学习，只有不断学他人之所长，学习各种先进的绩效管理理念，并用这一正确的思想和理论来指导实践，优化流程，才能够达到科学管理全员绩效，全面提高工作效率的目标，推动企业战略目标的加快实现以及管理水平的全面提升。

（二）绩效考核组织机构设置不科学

一些国有企业进行虽然也进行绩效考核，但是具体的执行部门却比较混乱，缺乏负责绩效考核的专职人员和主要负责部门，这就导致一些管理的缺位和责任落实不到位的情况。这些企业的绩效考核主要是由行政科或人事科负责，这些科室并没有明确的人力资源绩效考核的工作岗位，缺乏完善的组织机构就会导致相应的工作没法有效的开展，甚至会出现一些敷衍的情况。这些情况主要包括没有具体的管理任务目标，缺乏有效的考核标准，甚至有些部门会简单的把企业整体绩效或者部门的绩效作为主要的考核标准，甚至把这些简单的和个人的业务开展情况直接挂钩，没有能够根据个人的业务开展情况而进行有针对性的考核，这样粗糙管理的绩效考核并不能够有效的调动员工的积极性，会导致一些类似滥竽充数的情况出现，让很多员工感受到不公平，不利于企业文化的形成和增强企业的凝聚力，也不利于留住人才和吸引人才。

（三）绩效考核开展不规范

绩效考核要想有效开展，很重要的一点就是要依照规范化的程序开展，只有规范化的、公平的、公开透明的绩效考核才能够让所有人都认可，尽量减少一些不公平的情况出现。当前一些国有企业的绩效管理存在着很大程度上唯领导意志，灵活性很大但规范化不足的情况。

从具体的绩效考核目标任务和指标设置上来看，可以发现一些企业每年的绩效考核目标都不一致，经常性的进行随意调整，没有能够科学的进行动态调整，没有充分结合当前企业发展目标进行制定，而是按照领导的意图进行设置，很多考核任务都与实际业务开展无关，与企业经营管理绩效无关，不能够很好的体现员工的实绩，不能够起到奖励优秀的正向促进作用。

在具体绩效考核阶段，也存在一些管理者没有能够及时制定详细的操作规范，相应的绩效考核管理的时间、考核流程和方式都没有标准，这种不确定性进一步增加了工作的难度和随意性，考核的效果很大程度上不是依靠制度，而是依靠执行者的专业素质，这就不利于管理水平的提升，会导致一些员工产生不公平的想法，不认可这种考评机制，严重的还会直接导致人才流失，影响企业的人力资源管理和企业的综合实力。

在考核结果的处理上，一些企业也存在很多缺陷，比如有些企业对考核的情况保密，并认为这是一种保护隐私和商业秘密的行为，实际上这不仅影响了相应员工了解短板，及时根据考核结果进行总结反思，也不利于员工学习先进，形成相互促进的激励局面，甚至还会导致一些猜忌，很多员工甚至会认为这是不公平的，存在相关人员主观操作的空间，并认为并不公平，这些都会严重影响绩效考核实际开展的效果，导致原本为激励员工的政策变成了打消员工积极性的政策。还有一些企业没有能够及时的对考核结果进行分析，相应的管理者不重视这些数据，认为和自己没有关系，其实这些数据是管理者有效进行绩效管理，提高企业管理效率的重要抓手，管理者应该及时进行定性分析和定量分析相结合的分析方式，对这些结果进行全面深入的分析，从中发现问题，并结合企业经营管理实际进行管理经验的总结，及时创新理念和转变管理方法。

三、国企绩效管理的优化措施

针对国有企业绩效管理中存在的主要问题，进行深入分析，这些企业的管理者就需要在此基础上进一步提出优化措施以全面提高绩效管理的效果。

（一）正确认识和高度重视绩效管理

要做好绩效管理，首先要有正确的观念和认识作为指导，在此基础上结合企业的生产经营管理实际进行深入的分析和研究。管理者要将绩效考核作为一项重要的任务来抓，要能够深刻认识企业绩效管理的重要战略意义。要创新管理方法和转变考核管理理念，做好详细的调查研究，严格把控各项实际的管理情况，主要应该包括员工的业务水平、实际能力和素质、工作态度、心理承受能力、企业文化等内容，结合具体的经营管理的各个环节的情况，制定企业整体的绩效考核方案。需要能够结合时代的发展变化和企业的经营战略目标的完成情况进行科学的分析，从而能够灵活的做适当的调整。这个方案要保证考核的主要内容与企业具体经营管理的阶段性目标相一致，主要方式应该是员工普遍认可且具有公平性和科学性的，相关具体工作要依据此方案进行具体的细分和完善。

不仅要管理者重视绩效考核，还需要全体员工都能够重视绩效考核，这主要是通过宣传培训，可以通过组织一些专题培训会的方式进行交流学习，主要是可以邀请一些相关行业的专家进行具体的讲解，还可以邀请一些行业内优秀企业的管理者做一些具体的实际应用案例的分享，企业内部也可以做一些先进事迹的汇报会等，通过加大宣传来全面提高相关人员对于绩效的重视，引导其在实际业务开展的过程中，始终能够坚持正确的观念和管理意识，严格约束和要求自己，从而为国有企业长期持续健康发展打下坚实的基础。

（二）完善科学的绩效管理组织机构

现代社会一个企业的核心竞争力已经不是资金实力和技术优势，更重要的是人力资源的管理，是人才的培养，哪个企业能够留住人才，吸引人才，就能够取得长足的发展，相反就会失去市场，甚至会被时代所淘汰。国有企业的绩效考核是一种人力资源管理的方式和手段，但其具体的绩效考核也是要相应的员工来执行的，这就需要能够有完善的组织机构来进行管理，如果没有完善的操作流程和具体规范，就会在很大程度上受到这些具体执行者的影响。要保障目标任务的考核能顺利开展，并且保障其公平性和有效性，就需要有完善且科学的绩效管理组织机构，将具体的考核任务作为岗位责任划入部门管理任务中，坚持依靠制度而不是依靠人来进行管理。

要完善对于相关考核部门的组织建设，包括引进专业的人才，结合实际情况制定具体的部门任务目标，能够扎实做好一线的调查研究，具有较强的专业分析能力和业务素质。还需要相关人员能够了解企业的总体经营战略和具体的财务能力，进行科学的分析和研究。要通过打造一支科学化和专业化的队伍来全面提升绩效管理的水平，推动企业长期持续科学发展。

（三）提高绩效考核的规范化水平

要做好绩效管理，除了要重视和有专业的管理部门，还需要有明确的规范化的操作流程和具体管理细则。要制定清晰的绩效考核管理制度，这个制度让员工能够清晰的理解，流程要尽量的简化和高效。绩效考核的具体制度和目标要求要与企业管理的总体目标相一致，要能够有效的保障客观性和公平性，要标准清晰，能够量化。相应的绩效考核制度标准要能够与时俱进，不断优化创新，根据不同时期的考核任务合理进行适度的调整和优化。考核制度要有层次感没能够体现不同的岗位的人员需求的差异，要能够针对不同的部门的职位进行差别化的目标设定和具体考核要求的调整。考核制度要有可实现性和把控性，要能够结合实际，符合当前时期的经营管理实际，设定的目标要能够实现，而不过度设置不合理的目标，只有科学设定合理的目标，才能够很好的保障相应的绩效考核的有效性，有效表达企业需求，并激励员工努力奋进。

具体来说，在具体的目标设计阶段，要坚持科学的目标设定原则，广泛征求员工意见，注重结合员工能力素质、岗位业务量和业务开展的难度以及历史完成情況进行综合分析，制定符合实际的目标。这个目标要让员工能够努努力就完成，但是又不可以不费力就完成，要体现一定的努力差距，从而能够促进人的成长和发展，推动效率的提升和业务质量的提升。

在具体实施阶段，要坚持公平的原则，保证使用同一的标准进行考核，要坚持公开透明的评价制度和流程，打消疑虑，让员工能够认可这个考核工作，接受考核结果，并为之努力奋斗。没有公平且规范的考核制度，具体执行中存在很多问题的情况下，就很难让员工真正信服，这样的考核就没有什么意义。只有坚持公平的原则，制定简明规范的标准，才能全面提升绩效考核管理水平。

在具体的考核结果分析和利用阶段，要高度重视考核结果的使用，要将考核结果作为一项奖惩的标准，但更重要的是要通过奖励先进和惩罚落后，来充分调动广大员工的积极性。要将考核结果公之于众，做到全流程的公开透明，避免产生一些对于考核公平性的怀疑，从而保障员工都能够支持和维护考核工作，在具体经营管理的过程中，始终按照相应的标准来要求自己，争取取得更好的成绩。要注重对于考核结果的分析和研究，充分利用这个考核结果发现问题，并及时的针对发现的问题采取优化措施，全面提高绩效管理的水平，并以此为契机，提高企业管理的现代化和科学化水平。

四、结束语

综上所述，本文在深入分析了当前一些国有企业绩效管理中存在的主要问题的基础上，进一步剖析了具体的原因，发现影响国企效率提升和管理水平提升的原因是一些管理者缺乏对于绩效管理的正确认识，有些没有建立科学且专业的针对个人的绩效考核部门来进行具体的管理，还有一些具体的绩效考核流程和方法都不规范，这些都严重影响了绩效的管理。要进一步提高绩效考核的规范化水平，完善科学的绩效管理组织机构，正确认识和高度重视绩效管理，全面提高企业绩效管理的水平，推动企业做大做强。

【参考文献】

[1]苏萍芳.国企绩效管理中的问题与对策探微[J].中国市场，2021（01）：88-89.

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[3]宋梦茜.绩效考核对国企人才培养的激励作用分析[J].财富时代，2020（11）：118-119.

[4]马志红.新形势下国企人力资源绩效管理现状及改进路径刍议[J].中国中小企业，2020（10）：185-186.

[5]陈景然.绩效考核在国企人力资源管理中的问题分析和策略探究[J].商讯，2020（25）：183-184.

[6]朴兰.精细化管理模式在国企绩效管理中的应用研究[J].商场现代化，2020（15）：102-104.

作者：吴宇

国有企业绩效管理新探论文篇2：

人力资源管理视角下国有企业绩效激励机制研究

摘要：国有企业在我国经济体系中处在支柱地位，随着经济的飞速发展，经济全球化的冲击下，我国的经济体系也经历着大变革，以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的社会主义市场经济体制，面对着激烈的竞争，国有企业也需要进行改革。本文从人力资源管理视角出发分析现今国有企业绩效激励制度存在的问题，并进行对策研究，从而寻找出一条新形势下适合我国国有企业发展的绩效激励机制。

关键词：国有企业人力资源管理绩效激励机制

一、研究背景

2016年10月10日召开的全国国有企业党的建设工作会议上，习近平总书记发表了重要讲话：“国有企业作为国民经济发展的中坚力量，必须发挥带头作用，模范执行各项改革决策，成为改革的主力军和先行者”。国有企业要想适应经济发展进行机制改革，就要充分发挥员工的积极性，从“以人为本”的角度进行绩效机制改革。

二、相关概念

1.国有企业。国有企业，在国际惯例中仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业。在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。

2.人力资源管理。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

3.绩效激励。绩效激励是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性的活动过程。简言之绩效管理就是企业运用某种管理方式来激励员工为实现包括员工个人目标在内的组织目标而奋斗。

三、国有企业绩效激励机制存在的问题

绩效考核是绩效管理中的重要环节，指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。无论运用怎样的绩效考核方法，其目的都是推动员工发挥最大价值，实现企业利益的最大化。而绩效考核的结果作为绩效管理的下一个周期起点，为了更深入的的推进绩效管理的保障。

1.绩效激励体系不规范。公平公正是绩效激励机制的原则也是绩效考核能够顺利进行考核结果能够起到相应的作用的前提。但是在现今的国企绩效激励中，由于在过程中缺乏相应的权利约束和监督手段，激励的过程往往流于形式，一些程序由于没有及时的公开，导致激励结果出现争议，而出现这种结果时，往往又没有向员工及时澄清说明，这样不仅影响了绩效激励的实际效果，反而削减了员工工作的积极性，和绩效激励的出发点背道而驰。

2.绩效激励手段单一。现今国有企业使用最多的就是薪酬激励方法，管理者只是“机械化”的公布考核结果，根据结果分层级的对于员工进行薪酬激励。根据马斯洛理论，把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。当最低层的生理需求得到满足后，员工会有更高层次的需求。同时，激励措施往往忽略员工个体之间的差异，即使是同一个岗位上的员工，不同的人有着不同的需求，没有认真分析员工需求的差异，对所有员工运用相同的激励手段，并不能对员工发挥激励效应，工作中必然会出现懈怠。

3.缺乏绩效考核结果反馈渠道。缺乏及时的绩效考核结果的反馈沟通，无法实践绩效的改进。在现今大部分国有企业中，绩效管理在绩效考核完成后便宣告结束。考核完成公布结果后，便进行奖励和惩罚，没有顾忌员工的想法和意见。由于缺乏考核结果的反馈渠道，员工很难发现自己的不足，或者是即便发现了自己的不足也无法反馈给管理层，更谈不上改善和改进自己的工作。

4.层级缺乏交流信任。国有企业员工和管理层级在工作中缺乏相应的交流。国有企业员工多数认为工作是“铁饭碗”，干好分内的活儿，无心也无力与管理层级交流，这样就导致了员工眼光局限，对企业发展方向、企业改革进程没有相应的了解，导致底层员工缺乏对企业的认同感、归属感。造成员工眼光局限、工作懈怠等等情况。

四、人力资源管理视角下国有企业绩效激励机制对策研究

综上分析了国有企业绩效激励机制中存在的问题，在问题中不难发现在企业的绩效激励过程中要“以人为本”，建立人本思想。那么，从人力资源视角下对绩效激励机制的改革刻不容缓，具体从以下几个方面考虑：

1.建立公开规范的绩效激励体系。建立健全绩效激励体系，过程中公开、结果公正，激励透明。当有员工对于考核结果不满或者不公平时，可以进行申诉。申诉工作一般由人力资源部门负责，在处理申诉问题时，要注意尊重员工，认真对待员工申诉的的问题，找到原因。还要把申诉的过程当做员工和企业互动的过程，一个完善绩效管理的体系，也是促进员工提升工作效率，提高绩效的的机会。重视员工提出的问题，健全绩效激励体系。

2.以人为本，完善多元化激励制度。企业应该根据员工的需求变化，结合企业的实际情况、因人制宜、因地制宜第制定激励措施。在绩效激励中，应该表现出层次性和差异性，不能采取单一化的模式。不同年龄段、不同知识结构的员工对于企业的激励需求也是不尽相同的，企业在制定激励机制的時候，应该根据员工不同的需求采取不同的策略和激励方法来激发员工的进取心和对工作的积极性。如年纪轻刚入职的底层员工可能更需要进行薪酬的激励；而年纪大的员工则更倾向于稳定和福利等。可以运用多种的激励手段，如加薪、特殊津贴、颁发奖状、休假等。

3.重视绩效考核结果，建设培训和激励相结合模式。重视绩效考核的结果，根据结果分析员工的内在潜能，激励员工发挥潜能最大化。通过分析员工在绩效表现和员工沟通，为员工制定一个长远的工作能力改进计划，明确未来的发展途径，组织员工培训和再次接受教育，有针对性的对不同员工进行不同的培训计划。实现工作能力和工作技能的提升，从而让员工对企业产生归属感和认同感。

4.加强沟通，构造管理者和员工伙伴关系。构造管理者与员工的伙伴关系，需要加强层级沟通。通过及时有效的沟通，员工可以及时有效的发现自己的缺点，工作中的不足，提高工作效率。沟通也可以拉近管理者与员工的关系，员工对工作有想法或者不满，可以通过及时沟通来消除抵触情绪，更高效的工作；管理者方面，建立和员工的伙伴关系可以及时掌握员工的心理变化，对工作的要求以及内在的需求，可以使管理者更好地制定绩效考核标准，提高员工对企业的忠诚度和认同感，从而实现企业发展和员工自我价值实现的“双赢”。

五、结语

综上所述，从人力资源管理视角下进行绩效激励机制研究，以人为本是一种理念，绩效激励是一种方法，当今的国有企业要想在竞争激励的历史大环境下长远发展，管理者必须要将两者结合起来，在工作中不断完善进行优化，制定出科学、规范、实用的绩效激励机制。

参考文献：

[1]沈世峰.绩效工资对人力资源培训与开发的积极作用[J].中国培训，2001（10）.

[2]杨新莉.企业薪酬激励方式新探[J].产业与科技论坛.2010（05）.

[3]赵旭.国有电力企业建立绩效激励机制的分析[ J ] . 煤炭科技，2010（4）：39.

[4]王国庆.中国现代企业人力资源开发培训[ M ].北京：北京大学出版社，2013，3.

作者：潘慧中

国有企业绩效管理新探论文篇3：

国有企业物资集中采购财务管理体系构建

企业想要进行生产与运营离不开各种物资资源的支持，可是企业不太可能自己具备生产所有物资的能力，因此，必须进行采购。下文中我们为国有企业构建集中采购的财务管理体系过程中，都是以企业为立足点的，以此为基础构建出适合国有企业的采购管理体系。随着体系科学性与合理性的提升，国有企业能够有效降低采购成本、降低采购风险、提升采购效率，从而为后续的生产以及经营环节做好铺垫，令国有资产得到妥善的管理与保护。作者在下文中集中研究了国有企业应该如何构建更加适合自身发展的物资集中采购财务管理体系。以企业为立足点构建的物资集中采购财务管理体系见图1：

一、科学设置组织机构

对于国有企业来说，进行集中采购的时候必须有科学的组织机构，这样不但使采购工作更加高效顺畅，还能提升国有企业内部组织的运作效率。结合当前国有企业的采购管理现状，作者认为，最好使用细致分工、简化流程、规范操作的方式拆解企业的所有采购工作环节，并明确不同环节的责任部门或者责任岗位，在此基础上科学设置组织机构，具体见图2：

二、实施全面预算管理机制

整个全面预算管理机制的结构见图3：

（一）成立预算管理组织国有企业应成立专门的预算管理组织，负责管理与监督企业进行的物资采购全面预算管理工作。为了提升该组织的权威性，作者认为，最好能够将组织划归到董事会直接领导机构的列表中，具体管理形式见图4：

（二）实施全面预算编制管理机制

（1）预算编制。在整个对采购进行的预算过程中，第一步就是要进行预算编制。作者结合当前国有企业的采购现状，认为预算编制主要包括：一是以经营计划为基础，确立集中采购的预算目标。国有企业的预算管委会应该以经营计划为基础，确立集中采购的预算目标，从而保证采购真正起到了为实现企业经营目标提供重要辅助的作用。二是逐级进行预算的编制与汇总。国有企业的规模通常都非常大，分支机构与下设单位的数量很多，因此，进行集中采购预算编制的时候最好可以逐级进行。简单来说，就是最基层的单位编制预算之后，提交至主管单位；主管单位汇总各下属单位的预算编制结果之后，再提交至上级主管单位。以此类推，最终形成整个公司的集中采购预算。这种方式能够保证公司的预算以各单位的运营实际为基础，从而实现预算对运营的指导意义。

（2）预算审批。最终汇总为整个企业的集中采购预算之后，管委会需要对预算进行审批。审批过程包括调研与论证，并结合企业的发展战略与目标进行相应的调整，最终确定为企业集中采购预算总方案之后，上报给董事会；然后董事会按照企业的审核程序对预算进行审议，如果审议通过则可以落实预算执行，如果审议没有通过就会发回进行修改与调整，直至最终通过审议为止。

（3）预算下达。预算获得董事会审议通过之后，就需要下达至各下属单位。为了提升下达效率，作者认为国有企业最好制定规范的预算文件，从而让各下设单位在日后的工作中有据可依。

（三）实施全面预算执行管理机制

（1）细化并落实预算指标。一是执行单位或部门细化预算指标。得到了预算指标之后，各层级执行单位或部门需要进行指标的细化工作，并分析各项预算指标之间的联系，从而找出能够控制指标的核心因素，并采取针对性的控制措施；如果从时间角度来分析的话，执行单位或者部门应该将指标细化到各月，这样不但可以让预算目标更加明确，还能提升控制工作的针对性。二是落实预算执行责任。国有企业的集中釆购部门必须明确自身的预算执行责任，并在实际工作中处处以责任规范自身的行为，最好和企业预算管委会立下军令状，同时在工作过程中接受各方的检查以及监督。

（2）加大预算执行力度。一是加大对采购资金收付预算的管理力度。国有企业需要加大对采购资金收付预算的管理力度，合理安排采购资金的支付程序，控制好各项资金的申请与使用，尽量平衡企业总体资金运行情况，从而降低资金支付过程中可能产生的风险。二是规范釆购资金的审批与管理。国有企业必须规范集中采购资金支付的审批流程，如果资金是预算范围之内的则可以进行审批；如果是预算范围之外的需由主管领导审批之后，提交至更高管理层审批；如果是超预算的，那么就需要由预算管委会审议，若是金额超过一定数额的，还需要提交至董事会决议。三是监控釆购预算的执行情况。国有企业需要在集中采购预算执行之后，对其进行密切的监控，从而实时掌握预算执行的具体情况，及时发现其中存在的问题进行相应的改进与完善，从而保证预算按照企业原计划那样有条不紊的执行，进而推动企业实现经营目标。

（3）进行预算分析。一是制定预算分析制度。为了提升对预算执行实际情况的掌握程度，国有企业还需要进行预算执行分析，不过开始这项工作之前需要制定相应的制度，从而让分析人员在分析的过程中有据可依，对预算执行问题进行深入细致的分析，并寻求解决对策。二是优化预算分析流程。集中采购预算分析涉及到国有企业采购的方方面面，不但分析工作量很大，分析的内容也非常复杂和琐碎。所以，分析流程就显得十分重要，合理的流程能够提升分析效率，改善分析质量。所以，国有企业应根据自身运营的实际情况优化集中采购预算分析流程，从而让分析能真正为企业完善集中采购预算执行提供有意义的对策与建议。三是处理预算执行偏差。预算出现偏差的真正原因有很多，因此，进行的处理也有所不同。作者建议，国有企业可以进行以下处理：如果是集中釆購部门没有进行有效执行而造成的偏差，就需要明确具体的责任岗位以及责任人，并进行相应的处罚，同时找出完善途径；如果是企业所处市场环境出现了改变而造成的偏差，就需要分析这种改变会不会对企业未来的采购行为产生影响，并在编制后续预算的时候综合考虑这种影响。

（4）调整预算。一是规定调整预算的要求。集中采购预算一旦下达，没有发生特殊情况是绝对不可以进行调整的。国有企业必须规定调整预算的要求，只有满足了要求条件的情况下，才可以进行预算的调整；如果不满足条件，那么就算申请部门有再多理由，也不能批准其调整预算。二是明确预算调整规范。对集中采购预算进行调整也要把握好限度，国有企业应结合自身的发展规划，对预算执行中根本性的偏差进行调整；同时调整必须遵循公正、客观、科学的原则，调整之后可以实现更大的经济收益。

（四）实施全面预算考评机制

（1）完善考评制度。一是进行考评必须有完善的制度，只有这样才能保证考评的公正性与客观性；二是制定规范的考评制度，并在考评过程中严格执行企业自身的预算执行考评办法；三是定期进行考评，从而将考评与预算执行工作有效衔接起来。

（2）科学选择考评主体。国有企业执行集中采购预算的单位或者岗位都可以作为考评主体，不过选择考评主体的时候应遵循重要性原则，也就是先考评重点预算执行对象，之后考评次要预算执行对象，最后考核一般预算执行对象。

三、优化物资集中采购流程与控制采购风险

（―）识别集中采购流程中的风险点借助分析与优化集中采购流程业务，我们能够识别出其中存在风险的核心控制点，并对其进行更加具有针对性的监控，具体过程见图5：

（二）控制集中采购风险

（1）计划管理部分。这部分主要是控制集中采购计划过程中的风险：一是国有企业的集中采购部门进行采购计划编制的时候，必须以科学的方法为基础，并综合企业实际的运营情况，合理制订采购数量，避免出现物资短缺或积压的现象。二是注意计划编制时间的控制，计划提交之后的审批过程应尽量简洁，从而提升计划的时效性。

（2）供应商管理部分。这部分主要是控制集中采购过程中供应商可能带来的风险：一是国有企业采购部门负责管理供应商的人员应根据企业制定的供应商选择规范，公正、客观地选定供应商，从而在源头上控制好供应商风险。二是国有企业最好能够与供应商建立长期稳定的合作关系，这样不但能提升企业采购物资的稳定性，还能获得更加优惠的价格。因此集中釆购部门需要进行全面的市场调研，并将供应商分为不同等级，与评级高、运营前景明朗的供应商签订长期合作协议，最终实现双赢的理想局面。

（3）绩效管理方面。这部分主要是对集中采购进行绩效考评，考评指标的设置见表1。集中采购部开展绩效管理之前，需要连同人事部进行绩效培训，让员工明确工作过程中需要重点注意的事项。培训目的见表2。绩效管理是一个连续的过程，员工的具体参与内容见表3。国有企业的集中采购部应保证绩效考评的公平性与客观性，从而提升考评结果的说服力与反映员工真实工作绩效的能力。具体如表4所示：

四、打造物资集中采购电子信息平台

（一）规范业务操作流程国有企业需要组建专门的电子信息化采购小组，全面分析企业当前的采购业务流程；在分析流程的基础上，规范业务操作，从而准确定位流程中的核心環节或者节点。

（二）提高网上采购的比率当今世界处于信息时代之中，因此，讲求的是高效率。国有企业应该认识到网络传输信息的便捷性，通过培训提升采购人员操作电子信息平台的能力，从而进行网上采购。不过，如果发现网上采购的过程中存在了之前没有预计或者忽略了的问题，则必须进行马上处理，保证网上采购以健康的方式逐渐推进。

五、完善物资集中采购信息报告体系

（一）定期报告如果是一般性的采购，则可以定期进行报告，并在报告中说明这段时期内各项物资的出入库情况。

（二）即期报告对于那些重要的采购活动，或者是对企业发展影响深远的采购活动，则需要进行即时报告。国有企业采购部应衡量采购活动的重要性，虽然得到了正规的审批与授权，也需要在采购之前进行报告，从而保证信息传达的正确性，避免出现购买出错的情况。

六、建立物资集中采购内审体系

（一）内审组织设置企业很多内审组织的设置形式可以选择，当中最科学以及最能保证内审工作独立性与权威性的莫过于图6所示的这种。因此，作者建议国有企业可以采取这样的内审组织设置方式：

（二）内审流程安排有了科学的内审组织之后，国有企业需要定期进行物资集中釆购内审。整个内审过程是一个非常完整的循环，环环紧扣、缺一不可。只有完整的内审流程，才能真正找出企业当前集中采购工作存在的问题，并进行针对性的改善，从而改进国有企业的集中采购工作，进而提升工作质量。具体的内审流程见图7：

参考文献：

[1]叶隼：《神华集团集中采购管控模式探讨》，《企业研究》2011年第12期。

[2]谭颖：《企业物资采购风险防范管理新探》，《法制与社会》2011年第23期。