集团企业投资论文

摘要：现代化企业管理，投资管理是非常重要的组成部分，特别是大型集团企业中，投资活动复杂且频繁，投资管理必须具备专业性的要求。本文就集团企业投资管理的优化提升策略进行简单分析；关键词：集团企业；投资管理；优化提升在企业经营管理期间，投资是企业获取利益的重要方式。而投资质量如何，将直接关系企业后期发展状况。下面是小编精心推荐的《集团企业投资论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

集团企业投资论文 篇1：

集团企业投资管理优化问题研究

伴随国家经济迅猛发展，目前已经进入到经济新常态，在机遇与风险并存的环境下，为了寻求更快速和稳定的发展，集团企业的管理者逐渐摸索出多元化投资之路，将积累的资本以投资形式投出以实现最大化的资本增值，投资管理日渐成为企业日常管理的核心事项之一，经过一段时间发展，投资管理已积累了一定的基础管理经验，但因管理不善在投资扩张过程中逐步走向灭亡的案例也比比皆是，其本质原因还是投资业务过程中存在着一些核心问题未引起管理上的足够重视。本文拟以集团企业的对外投资管理业务为研究对象，结合投前、投中、投后全生命周期分析各管理阶段的核心内容，介绍集团企业加强和优化投资管理的意义，并从实践中总结现阶段投资管理存在的五大类问题，从立项调研、资源分配、组织人才规划、业绩考核评价、管理细节实施等方面提出优化管理策略与实施建议，以良好的管理实施应对和降低集团企业对外投资过程中存在的风险，以确保集团企业能够顺利实现对外投资的目标。

随着我国市场经济的发展和完善，集团企业从传统的通过产品运营依靠自身积累发展壮大，逐步转化为利用资本运营借助金融资本之力迅速扩张，因此，产业和金融合作空间越来越大，联系越来越紧密。多元化集团企业通常把投资、收购和合并作为经营管理的核心事项之一，与之相关的投资管理工作日渐成为集团企业实践管理不可或缺的一项管理机制。

一、集团企业投资管理概述

（一）集团企业投资管理的主要内容

集团企业投资管理的主要内容包括建立完善的投资管理流程、形成统一的投资行为规范、搭建有效的投资决策体系、及时预警的风险防范机制、进行合理的投后效益评价。在实践中，根据投资生命周期及发展阶段，投资管理活动可分为投前、投中、投后三个阶段，每个发展阶段，所关注的投资管理核心事项会有所不同。在投前阶段，重点会围绕投资项目可否立项来开展，主要包括投资项目申请、投前调研、可行性研究、风险评估、投资测算、投资管控策略等方面;在投中阶段，重点会围绕投资增值及风险管控开展，主要包括;集团管控策略、投资管理人员的委派、事项决策设定、投资运营监控和评估、资源分配和执行等;在投后阶段，重点会围绕绩效评价开展，主要包括目标评价与分析、效益评价、持续性评价、投资清算或退出管理等。

（二）集团企业加强投资管理的现实意义

集团企业投资管理最终目的服务于企业的总目标，即能获取预期的投资收益，在未来可保障实现本金并获取资本增值或经常性收益。但是，由于投资环境的复杂多变，因此，对于集团企业投资活动必须加强管理，通过建立科学、规范、标准投资体系，形成系统地风险防范机制，保障企业获取预期投资收益。其现实意义表现为：

1.有助于提升集团企业内部管理水平

投资管理是管理者着眼于投资者利益出发，用以调节和控制投资经济活动的一种手段，强调规范、稳健及高效性。由于投资属于集团企业的战略性决策行为，涉及到企业的未来经营发展和规模，非集团企业的程序化经济活动，面临市场往往波动较大，对投资活动的管理能力将直接反映出集团企业的管理水平。通过制定相关制度、管理规范、操作手册，明确各部门管理职责和义务，梳理投资全流程及关键节点来督促计划执行，建立风险监督及评价来考核和反思投资成果，同时能让各部门清晰了解公司战略发展方向和管理要求，加强优化投资管理体系有助于集团企业内部整体管理水平。

2.有助于提高集团企业市场竞争能力

投资是集团企业发展必经之路，能使技术、资金、资产、人员、资源等多要素重新得到合理配置，可在投资过程中寻找新的利润增长点，从而激发集团企业的发展潜能。同时集团企业也可通过投资吸收产品应用相关的创新技能，补充原有技术不足来降低成本，打造独特的不可模仿的品牌效应与规模效应，通过创造超额利润，稳固和扩大集团企业的市场竞争力和影响力。投资是一项长期战略管理活动，需具备长期战略发展眼光，投资管理水平的高低是企业综合治理水平高低的一种反映，投资管理的优化，也是企业核心竞争力的提升。

3.有助于防范集团企业投资失误风险

集团企业在投资过程中所面临的内外部风险因素很多，内部如市场调研不充分、项目信息收集不全等，外部如市场预期变化、政府政策变更等均会给投资项目形成影响，致使项目终止造成投资失误，损失浪费资产资金资源。只有在投资前期加强调查研究和立项条件、决策条件设定，投资执行中建立业务动态跟踪机制，全过程强化风险分析和预警管理意识，才能减少投资失误，将投资风险降至最低，并获得利益最大化。

二、现阶段集团企业投资管理存在的主要问题

（一）重投资立项、轻深度调研

投资立项是投资动作最初始和必要的一个程序，现行的集团化企业一般都会根据自身战略发展方面确定投资方向和投资领域，选择与集团企业原有业务的纵向或横向相关业务来进行投资，部分集团化企业还会进行跨行业的投资发展。立项时需要业务經办部门对项目的可行性和必要性进行论证并进行材料提交，风控部门对业务部门所提交的材料进行审核研究并发行审核意见，投资决策部门综合业务和风控意见再进行决策。在立项过程中，对被投资单位的调研一般由业务部门进行前期判断，风控部门会参与实地调研，形式上做到了多部门参与。但实践中，业务部门出于自身业绩考核压力，项目申报时往往重点阐述项目优点，而弱化项目风险的揭示。同时由于对被投资单位的调研，涉及技术、法律、税务、财务及其他非财务性事项等多方面，风控部门人数有限，专业性和综合能力无法全面覆盖，亦会无法及时披露和发现存在如重大的负债、对客户承诺事项。甚至于有些风控部门受限于项目的时间紧迫性仅能完成资料表单式复核，既无法延伸至周边和现场进行事项分析，也缺乏深度调研，事后出现投资失败也是顺理成章的必然结果。

（二）重组织竞争、轻资源分配

对于一个集团企业来讲，投资所需人力资源、业务资源、资金资源都是有限的。但为了提升效率集团企业往往会选择通过“赛马机制”，发动多个组织的力量同时开拓业务，因为业务相关性，大家都需要争取相同的资源，不可避免形成内部竞争，由于缺乏良好的组织架构和管理机制设计，不仅使得资源配置不合理投资成本上升，严重时甚至导致投资失败。此外，对于核心技术产业的投资，一般地方招商引资会强调排他性，多地开展项目投资会降低招商方评估项目在销售市场占有率的预期，进而影响地方政府引入的决心。此外，对于某些特定的行业，一些昂贵或稀缺资源如果不能匹配着项目时间进度来管理运用，会形成资源闲置，也预味着项目管理的效率低下和高额成本的浪费。

（三）重业务开拓、轻运营管理

集团化企业为实现多元化发展，会积极探索不同以往的业务领域，尝试投资发展新兴业务，比如PPP、房地产、物联网、物流和教育等行业都是近二十年的业内投资热门行业。伴随着新业务的投资进入，运营管理是企业必须面临的一道重要选题。首先在管理人员的选择方面有的企业倾向于谁开拓谁管理即投前投后一体化，有的企业倾向于划定领域向内部或外部专业化管理团队移交即专业化投后，少数企业也会选择原有班子成员继续管理，不同选择优缺点不同。前面两种选择有利于集团的管控和公司文化的涉透管理，但需要集团化企业具备充足的运营管理人才储备。而企业往往顾虑于项目开拓的周期不可确定性及人工成本的节约，会临时来进行管理人员的筛选，导致人员选聘范围、背景考察及适岗性判断均受到很大影响。其次集团化企业在日常管理文化融合的选择方面同样具有挑战性，多数企业认为属于并购主动方，为保证文化的统一性，选择强势推行集团原有文化，而忽视行业的不同管理文化的差异性。比如对房地产行业推行制造工厂的强考勤纪律检查文化并进行日常检查，因为不符合行业实际情况势必影响员工正常的工作状态。

（四）重投资激励、轻业绩考核

投资激励政策是实现投资目的一项重要投资管理措施，将公司利益和管理团队利益相结合，能调动和提升员工积极性，建立多元化项目渠道，获得稳定的项目资源，有效激发组织活力。激励结果通常通过业绩考核来评价，是激励的一种约束手段。但由于投资涉及行业甚多，部分为新兴领域，而目前国内对投资的业绩考核认识仍局限于比较小的范围，评价指标很不完整，不同行业和类别的投资亦没有形成成熟的评价指标体系参照;其次设计评价维度过于单一，而对经营业绩参考性指标如成长能力等缺乏科学性设计，如过多侧重于财务收益指标，而会计数据容易被改动和操控，无法反映出真实的经营状况;或者依赖于投资预测利润来做为激励计提基数，后续又没有建立动态跟踪调整机制，导致出现激励成本远高于实现投资利润的情况。此外部分企业没有设置独立的业绩考核评价机构，部分评价机构既参与项目实施又参与项目评价，独立性和权威性均受到很大影响。

（五）重战略筹划、轻细节实施

集团化企业投资管理通过长时间经验积累，根据投资目标和集分权思路设定不同，形成了运营管控、战略管控、财务管控三种主要思路，普遍认为集团投资管控模式选择的适合与否直接决定了企业是否能实现长期稳定的发展。运营管控和财务管控是集、分权的两种极端管控模式，更多集团化企业为了实现集团利益最大化和被投资单位目标实现的平衡，选择战略管控思路。即便管控模式确认后，仍会发现“想要达到”和“实际达到”的差距甚远，最终未能有效的按照管控模式来实施，主要原因在于投资管理工作涉及面甚多，事项繁杂，在细节实施过程中忽视了一些关键控制措施，如董事会人员委派不足、财务和业务关键管理人员未能深入做背景调查、未及时进行照证章的移交管理、业务操作指令被有目的更改等，均可能导致对被投资企业实质性控制不足，最终影响到公司稳定发展。

三、优化集团企业投资管理的具体建议

（一）强化调研广度及深度，狠挖投资风险清单

在新经济形势下，部分集团化企业已关注到投资调研的重要性，有意识让风控部门或聘请外部机构参与到调研中，但其调研大多仍停留在显性合规程度，其涉及广度和深度均不足以完整揭示风险。建议一是除了风控部门参与，一些对项目利润影响重大应组织各部门专家参与，如税务、技术前景等;二是非报表披露的潜在的承诺责任事项应运用多样化手段和渠道更应去挖掘和关注，比如与前期客户访谈是否签订合同外的返还承诺、专利技术应用市场调研、上下游客户评价、下一步发展瓶颈、是否存在团队不诚信事项等。

（二）重视资源分配影响，优选投资收益最大化

管理的必要性在于资源的有限性，集团化企业在投资战略规划时，建议把资源分配做投资管理的一项重要工作内容，配置相应的管理制度和规范。目前如何进行资源分配是一项管理难题，目前尚无有影响力理论和模式参照，但是已形成普遍共识的是，以实现收益最大化为目标，对有限资源进行分配能使投资达到最优即为最佳方案。笔者所在公司多组织投资开拓模式，对于人事及政府软性资源转化采取 “备案制”，资金资源实行启动资金根据不同规模、区间内实行等额配制，一定程度上有效地规避组织内卷现象。

（三）提升组织先行意识，推行人才与文化投资管理规划

把经营管理人才的选聘和文化管理做一项投资管理内容，提前进行组织规划和人才的储备及培养，尤其要对管理负责人的职责、权利及义务进行落实确定，拟定需采取的激励和约束机制。对于高管和人事、财务、风控等关键岗位的建议遵循先培养后委派，只有充分理解和认同集团管理文化后才能更好宣传影响并引导新组织融合。

由于集团企业不少由传统制造业转型发展起来，当进行跨行业并购投资时，应根据所投资行业特点管理，细化文化输出要点，规划制定差异化管理文化方案。如制造业工厂管理往往强调质量现场管理秩序一日三检，甚至细化至桌面整洁和如何摆放，但如果投资房地产、金融等行业，再做严格的纪律检查相关要求明显不适用，反而限制人员创造性发挥。

（四）完善业绩考核体系，倡导财务与非财务指标科学评价

从企业长远发展来看，通过建立不同维度评价模式，能更加全面和准确来反映投资项目真正实现的效益，形成良性的激励环境，改善和提升企业绩效。针对过度使用财务指标考核的情况，需要打破传统指标的设定，建议结合投资行业的特性，分行业分类别地引入现金流、价值创造、风险管控及成长性指标的考核，如房地产行业而言现金流是项目实现高周转的关键因素，投资预测时房产销售单价往往是基于过往的经验判断和乐观趋势做出的，这时引入现金流做为业绩考核评价，一方面可检验投资测算的准确性，另一方面可保持项目投资偏差的动态跟踪;当然，对于投入的行业和新兴投资领域，其风险管控和成长能力指标更值得关注。

（五）加强投资业务执行监管，定期开展内外管理评估

投资执行的有效性直接影响到投资收益，好的管控战略和思路，如实施不力或实施过程发生扭曲都无法达到预期效果。尤其集团企业涉及多元化投資领域，为了提高决策效率会选择对部分重大管理决策事项上进行适当放权，同时积极探索事中和事后监管的办法，这时以严格监管来保障投资目标顺利实施显得至关重要。建议可引入第三方内部独立管理部门如审计部或寻求第三方咨询评估机构甚至社会政府监管，定期对投资项目管理进行体检和评估，能使一些问题和潜在风险在执行过程得以及时发现纠正并采取应对措施，最终能确保投资行动能按照投资计划方案有序执行，从而提高投资收益水平。有效的监管不应仅依赖一个部门的力量，而是应该联合审计、财务、法务、风控等多部门协同监管，形成监管合力，但需要注意的是各职能部门的监管应建立沟通机制并进行信息共享，否则会形成资源浪费。

此外，在投资监管的同时，因引入责任追究制度供投资绩效评价参考，尤其对可行研究分析不充分、盲目决策、只审批不关心投资收益、无审批资金使用等现象或一些违法违规情形进行责任追究，进一步提升投资有效性。

（六）注重人力资本培养，打造投资项目高素质团队

投资是涉及拓展、技术、协调、管理、人脉等多方面的综合管理活动，所需要人才方方面面，建议集团企业应加强人力资本投入，尤其如前期决策方面需要具备长期发展眼光和高格局视野人员去分析项目，开拓阶段需熟悉技术和地方政策人员的结合来降低项目开拓风险，项目开展过程中需专业管理人才来协调项目进度，管理过程中需要财务专家对项目收益评价和管理资金提高资金使用效率，因此综合管理高素质人才团队是投资项目能得以顺利落地的有力保障。

综上所述，中国经济快速增长是我国集团企业的发展重要引擎，给予我国企业提供了大量多元化的投资发展机会，但当前投资环境受世界经济影响复杂多变，风险难控，故对于集团化企业而言，投资管理活动是一项长期需动态调整的管理活动，应本着科学管理原则，着眼于实际，通过投前、投中、投后全过程监控不断去优化完善和改进，才能切实有效提升投资水平，防范和降低投资风险，实现预期投资收益。

（作者单位：东旭集团有限公司）

作者：万欢欢

集团企业投资论文 篇2：

集团企业投资管理的优化提升策略

摘 要：现代化企业管理，投资管理是非常重要的组成部分，特别是大型集团企业中，投资活动复杂且频繁，投资管理必须具备专业性的要求。本文就集团企业投资管理的优化提升策略进行简单分析；

关键词：集团企业；投资管理；优化提升

在企业经营管理期间，投资是企业获取利益的重要方式。而投资质量如何，将直接关系企业后期发展状况。就大型集团企业来说，投资活动将更复杂和频繁，同时也是企业管理活动的重要组成部分之一。由于现代集团企业投资活动影响非常大，在进行一项投资的时候，必须经过分级审批。而集团总部则是投资管理的枢纽。如何优化投资管理，最大限度发挥投资管理的作用，实现投资价值，是集团企业投资管理活动非常重要的任务。

一、集团企业投资管理的现状

根据现今的大型集团企业投资管理现状就可了解到，其投资管理仍旧受制于政府审批程序，即由政府部门分级管理投资类型和投资规模。但是从专业性和投资系统来看，投资审批和管理必须具备理想、可行性研究、竣工验收以及后期评价等几个部分。这样一种投资管理模式，单位的投资项目必须根据现有的管理规定来实行，逐级审批完成后，才能够进行下一步的投资活动完成投资后，还必须进行验收。如此才能够保障投资的收益。如，我国南车投资管理办法就是根据投资流程实行分级审批管理模式，对于限额以上的投资项目都必须经过总部的审批。

二、集团企业投资管理的现状

研究分析当前的集团投资管理体系，其中包含决策投资、投资时是、投资评价以及投资风险控制等。但受到行政因素的影响，加团投资管理现状仍旧存在着较多的不足之处。系统来说，集团投资管理的现状不足主要体现在以下几方面。首先，投资风险认识欠缺。集团企业在编制项目可行性研究报告或投资决策的时候，通常都是根据主观判断或者是投资产品的资料展开，并未对市场、营运、技术以及法律等客观因素进行风险评估。分析风险的类型存在不全面的现象，导致投资行为受到各方面因素的影响涉及面比较狭窄，增加投资风险。且部分投资项目在受到政府政策的影响下，出现收益突变的情况[1]。其次，审批程序多，决策效率低。投资管理模式受到审批权限的影响，限额以上的项目决策和项目调整，均需要从项目承担单位到集团总部，在此过程中必须经过层层调研、审批和汇报，程序非常多，缺乏投资应有的敏锐性与灵动性。与此同时，集团总部投资管理人员下属单位不清楚具体的情况，致使项目审批与项目承担存在信息不对称的情况，必须花费相应的时间才能够协调一致，拉低投资决策效率。最后，验收工作不到位。就整个投资管理工序来说，验收应当是投资活动的最终环节，同时也是检验投资效果的最后步骤。验收工作部位，必然会影响到投资管理的最后效果。

三、优化集团企业投资管理的措施

系统分析就可发现集团企业投资管理存在着较多的不足之处。为改善这种情况，就需要采取相应的措施优化集团企业投资管理措施。

（一）制定科学的投资战略。根据企业发展趋势而制定的投资战屡，必须符合企业发展的要求。为实现企业总体发展战略，全局性规划投资活动，是企业较长时间内投资管理活动的根据。就集团企业发展状况来看，合理的投资战略，应当结合企业投资管理部门的发展战略。需要综合考虑行业发展趋势、企业实际情况以及市场经济发展形势等，对比和选择投资项目和方案，从而制定出最佳的投资效果。通常情况下，合理的投资战略可有效避免只考虑短期利益忽视长期发展，简单满足生存的项目。集团企业的发展战略必须保证投资项目的实施。

（二）建立健全封信投资管理制度。大型集团企业发展的过程中，为保证投资项目的有效性，能够创造出可观的经济效益，就必须建立风险管理机制，即预警、识别、评估以及报告等。并根据投资时间的长短来具体划分风险管理机制。合理定位投资项目产品。同时还需要对于不同阶段的投资行为，必须根据产品的实际情况进行风险控制，从而制定出风险防范措施，充分发挥出风险规避措施。就新产业投资而言，可设立专门的风险投资管理委员会，根据投资的项目来识别可能存在的风险，充分落实投资责任，建立相应的激励机制与约束机制。

（三）优化投资审批流程。审批流程在投资项目中发挥着非常重要的作用，为促使投资项目达到一个理想的投资效果，在制定审批额度和流程的时候，要想体现出差异性，就必须根据业务板块、下属单位业务开展的规模以及投资的性质综合考虑。如果企业投资项目相对较大，且具备较强的管理能力，就可赋予企业与之相匹配的决策权。与此同时，在简化限额以上项目的时候，可针对已经纳入到企业投资战略的项目或者是投资内容相对比较简单的项目中。当然，在此过程中还需要建立科学、可行的投资评价体系。通常情况下，投资体系包括了投资前评估和投资后的评价。可行性研究报告是投资决策前评估的最有效资料，如果投资项目额度相对较大，且投资的产业属于新型类的，就应根据需要邀请专业的机构编制可行性编制报告工作。而投资后的评价工作则系统分析并总结经验教训，在评价项目的时候，主要是根据战略目标和财务效益两方面综合考虑。

四、结语

随着市场改革的逐步推行，市场经济竞争日趋激烈。就现代化多变的经营环境，企业投资活动将会变得越来越复杂，集团总部在企业投资活动中起着关键性的作用。为创造更大的经济效益，就需要根据实际情况，优化投资项目管理。

参考文献：

[1]王延斌.煤电集团公司物资经济管理体制优化策略研究[J].现代经济信息，2015，15（3）：89.

[2]刘君华.集团企业投资管理的优化提升策略[J].企业改革与管理，2014，25（19）：3-4.

作者：许建

集团企业投资论文 篇3：

企业控股集团长期投资决策分析

摘 要：繁荣的市场经济带动了企业投资的热情，狂热的背后伴随着的是投资的风险。对于市场主体的企业来说，它的长期投资决策决定着企业的可持续稳定发展，但是市场上同样存在着企业做长期投资决策时没有综合全方位考量而导致决策失误，迫使企业陷入困境的情况。新兴市场存在兼并浪潮，大潮中发展迅速的控股集团试图打造生态圈这种创新的发展模式，这种模式备受学术界的关注。但是在发展同时也存在一些问题，本文将基于控股集团的发展状况，对近年来的长期投资决策进行分析。

关键词：长期投资决策;货币时间价值

企业的资金运动包括资金的筹集、资金的投资、资金的运营以及资金的分配四个方面。通常理论上认为资金的筹集是资金运动的起点，然而在现实中，我们知道投资决策才是资金运动四个方面中最为重要的。

一、企业的长期投资决策

1.长期投资决策的相关理论

投资，指的是企业或者个人为了实现互惠互利以及实现经济利益流入目的，与另一方签订合同协议的一种过程，向外付出的一种行为。投资按内容可分为实物投资、证券投资以及资本投资。“投资”一词，不同领域赋予它不同的含义。投资理财，是金融学对个人投资者投资有价证券行为的界定;财务管理学定义“投资”为未来期望得到收益而目前投入资金的举措;经济学对“投资”的定义是投入货币资金或者非货币资金资产进而开展生产经营活动，诸如改扩建工厂、并购、参股等。本文分析的正是经济学范畴内的投资行为。

长期投资是指在未来较长时期内企业为生产经营可以持续下去而进行的付出行为，一般支出金额较大，投资收益并不会在当期立马完全补偿。由于其投资金额大、期限长、要求回报也多，必然承担的风险也很大。

二、企业长期投资决策的过程

1.定性分析投资风险

投资不可避免地会有风险，关键要对企业投资风险进行评估和考量，本文将主要从宏观环境和微观环境这两个大的方面着手研究分析。

2.宏观环境

由于企业处于社会这个大环境中，国家根据环境调节经济政策、税收政策、金融政策、货币政策等。企业也应该适时调整自己的策略以适应环境的变化。

3.微观环境

投资学中讲到“不要把鸡蛋放在同一个篮子中”是风险分散的手段，但倘若企业据此理论，在缺乏风评意识和风险预警机制条件下盲目投资新项目，将极大地提高企业的经营风险，容易导致企业资金链断裂。

4.定量估计企业价值

定性对企业的宏观环境和微观环境研究之后，还需要定量分析，用准确的数据量化企业价值。林林总总的数据大致分为两类：（1）资金成本，即企业获得投资后向投资者支付的一定比例的资金;（2）企业的现金流，对于投资项目实现的收入和支出。企业价值估计关键还要考虑货币的时间价值。

5.评价投资项目

当企业面对众多互斥的投资项目时，往往需要计算评估比较各投资项目的相关数据，进而选择最优的投资，实现企业投资收益的最大化。

6.适时监督投资项目的实施

确定最优的投资项目之后就应当对其实施过程进行监督，发现执行过程中存在与预期的偏差，找出出现偏差的原因，并及时纠偏。

三、长期投资决策方法分析

1.投资回收期法又叫返本期法，是按照获取投入资金的时间来判断方案是否可行的计算方法，对于方案来说，只要回收期小于项目的执行有效期，即可行。

2.平均报酬率法（ARR）。它计算的是方案获取平均利润在初始投资额中所占比重，若计算得到的平均报酬率大于或等于企业所要求的投资收益利率，则该方案视为可行。

3.净现值（NPV）是投资所产生的未来现金流的折现值与项目初始投资本之间的差额。当净现值结果为零时，说明投资的收益恰能补偿所投入的资本;当净现值结果为正时，说明除补偿初始投资外仍有剩余的收益。

4.内含报酬率法（IRR），是测算项目净现值为零的贴现率，利用这个报酬率对投资方案每年现金净流量进行折现，使未来现金流的总现值恰好与项目初始投资额的现值相等。

四、长期投资决策的问题分析

企业企图发展成为行业内的翘楚者，凭借内容方面的优势，最终打造出利润闭环的全产业链模式。描绘的蓝图很美好，但若仔细分析仍会发现一些不足。首先控股集团在尝试多元化扩张产业规模形成自身闭环的规划时，并未从自身实际情况出发，忽略自身的基础;其次并未加强自身的核心竞争力，盲目扩张多元化的商业帝国;最后就是在进行长期投资决策时没有科学的评估系统而盲目进行企业的合并收购。

1.投资资本不配套

在多元化扩张战略下，集团依靠内容带动终端实现盈利，因此当前仅有上市板块实现少量盈利，而非上市板块仍亏损，短期内也难实现盈利。期望通过新进业务形成协同效应带动企业集团发展，可期望非但没有达成还使得原有业务依靠仅存的盈利能力所获资金流来哺育新进业务。此外由于通过发行公司债累计直接融资过多，超过了银行的授信额度，而尚未被担保的债券，由于自身存在违约风险，迫使企业将不得已降低债券的发行价格，发行费用的提高意味着发行公司债从融资方式筹资费用将增大。内部盈利以及外部融资客观存在的限制，无法为长期投资提供配套的资本。

2.收购代替研发

控股集团开展全球并购，领域涉及汽车、电视、手机、互联网、云娱乐、游戏等。这些领域要求高度的技术集成，因此在初创期这些领域业务的发展并不能依靠自主的研发，只能通过直接并购相关企业，进行多元化领域及产业的发展。在控股集团不断并购扩张过程中也不断被爆出资金流紧缺、缺乏自主創新能力等问题。没有技术储备，没有技术研发跟进，直接表现出自主创新能力欠缺。

3.多元化扩张

控股集团从网络视频平台起家，有固定客户群体之后，进一步进军电商领域，然后开始拓展电影产业等。随着网络平台产业的壮大，借机发展其终端应用产业，产品包括盒子、超级电视、手机等。继网络视频平台的成功运营之后，控股集团布局关联性不是十分高的产业，包括汽车业、房地产业、农业等。布局多元化的扩张程度超过控股集团自身的监管、决策、控制和运营的能力，其面临的问题和危机不断地浮现出来，例如前段时间的大幅裁员，推出的超级汽车只是样车却不能量产，其汽车业务管理混乱、业务庞杂凌乱、信息难以获取等诸多原因导致没有了市场价值，在汽车行业入不敷出。由此也可以看出在“不惜一切代价找寻资本高手”的路上不断地弱化自身核心竞争力。

4.缺乏系统决策机制

企业长期投资决策是管理的一部分，为实现企业价值最大化的目标，对企业投资项目的判断是关键。企业在初始选择进入终端应用领域的时候，面临多种投资抉择，但是最终选择了收购代替研发。有效的收购可以带来一些后发优势，但在考量投资额时也应该有一套系统的衡量标准。企业在进行长期投资决策时应该兼顾企业的综合方面，最基本的长期投资决策过程应当包括企业投资风险评估系统、投资企业的价值估计、对投资项目进行评价和监控投资项目的实施状况等过程，但是控股集团上述方面均未设计实施。比如，在投资手机的决策项目上，由于自身缺乏相关的技术研发，导致无法推出新款产品，在市场上的占有量和销售量很低。此外加上管理层对于风险把控和管理效率的低下，出现了企业资金链的断裂;投资超级汽车项目上，也是面临重重问题。从以上说明的长期投资决策项目来看，一味追求庞大的全生态产业链而全然没有在意系统的决策机制。

5.存在管理漏洞

“一言堂”、“一股独大”以及“治理监督机构虚设”是目前我国许多民营上市企业由于控制权集中而普遍存在的治理机制和体制结构缺陷的问题。在集团中，为了降低委托代理成本，作为创始人和第一大股东的企业所有者也同时担任集团中多家企业的董事长等管理者身份，企业的治理和决策依照意愿，带有很强烈的主观意愿。在控股集团中董事会、高管层的其他成员成为了其跟随者，甚至是实质上的一致行动人。在控股集团中，通过披露的企业公告可知，集团董事会成员一共5人，而在所有需要董事会决议的事项中，基本是全票通过。控制权人的“一言堂”，还体现在扩张战略的决策上，例如在进行造车的投资决策前，企业集团曾发起了高管层投票，大部分高管基于自身利益投了反对票。但是实际控制人为完成自己的造车梦，通过将自己所持公司股权质押来获得现金流投资于汽车，使得在其他投资项目出现资金流短缺时无法有效缓解，从而造成其他业务的不平衡发展。目前，最急需解决的问题，不单单是资金问题还有长期存在漏洞的管理短板。

五、对长期投资决策的建议

1.配套投资资本

控股企业集团为满足产业多元化以及规模扩张化的资金需求，以及保证现有业务营运资金需求、避免企业集团出现财务困境，企业需要制定合理的融资筹资体系。目前存在的筹资融资方式主要有发行股票、发行债券（公司债和可转债）、通过资本市场进行借贷，企业集团应根据自己发展需要，对比项目投资报酬率和资本成本相比较之后有所选择。比如，对于子公司如果存在严重的资金链断裂，上述筹资融资方式只会使企业难以为继，此时所采用的融资方式是大股东通过出借出让或者股权的质押进行二级市场资产的变现，获得现金流，缓解企业财务危机。此外，对于企业集团外存有应收账款的子公司来说，还可以通过保理融资的途径，以此来缓解资金的压力。而事实上，控股企业集团已经采用此种保理融资的方式，企业集团设立保理公司，将所欠供应商货款贴现打包之后成为理财产品进入二级市场进行交易。

2.加强核心技术的研发

使用外部核心技术最显著的弊端是成本波动大，容易受制于人。因此应当在研发支出上有一定的投入，有自己独特核心竞争产品。控股集团多方面全方位地进行研发虽说可以进行更多的专利申请，拥有更多的专利，但是需要注意的是专利技术是需要注重效益的。以当前整个企业的境况来看，控股集团所研发的渗透企业全部产业项目的专利技术在短期内并不会奏效。因此企业集团可以进行术业专攻的话，将企业内部资源集中于自己特有的品牌和相关渠道的建设，让独特的专利技术为品牌服务。

3.立足于核心业务

加强核心业务发展必然会分散构建生态圈的资源和精力。笔者认为，在缺乏市场调查情况下，盲目进行多元化的扩张，所制定的计划也不切合实际。事实上，控股集团发展近年来盲目进行扩张发展，对于投资者来说并未获得所承诺收益，对企业集团丧失了信心，并减少对企业的投资;对于供应商来说，赊销未来会承担更大的风险，因此他们在提供货物时会要求先付款;结合双方会造成控股集团资金流短缺。因此，控股集团想长期发展应暂时放弃扩张化的战略决策。

4.完善企业长期投资决策

在进行投资决策时，不仅要把握投资过程中的细节，而且还需兼顾投资的决策机制。比如，控股集团在处理委托代理问题过程中存在的问题，企业需要发挥委托者和受托者之间相互制约的作用，由于委托者和受托者出发点和目的不同，导致他们在进行决策时有不同的观点。比如对于委托者，他在有自己的创新观点时，急于将此付诸于行动，付诸于实践，而忽视了扩张过程中的风险，使控股集团资金周转困难，造成了企业的过度投资。而对于受托者来说，从理性人和经济人角度出发，在针对此项项目投资时，他们更多考虑的是自身利益，从而回避高风险的项目，对于斥巨资造车的项目就会搁置，造成投资不足。

5.改善企业内部的治理体系

控制人专断的决策方式导致控股集团盲目进行战略化的扩张决策，该决策虽然可以造就控股集团的盈利内核，但同时也容易将企业陷入财务困境当中。因此，对于控股集团而言，企业的相关治理结构仍然需要进行完善，搭建科学化的治理体系，形成合理的股权结构以及控制其他一些非财务因素，以此来有效降低财务风险。

比如控股企业集团迫切需要引入外部机构或战略投资者进入董事会、监事会等治理层，利用投资者的资源，改善控股企业集团公司治理结构。战略投资者的优势将集中体现在以下两方面：一方面，投机者无法为企业经营管理提供建议或意见，投资者凭借其经验和能力可以实现提供管理方面的指导，完善机制，提升公司治理水平;另一方面，投机者有强烈的逐利意愿可能会在企业出现财务困境时期做出损害企业利益的行为，但战略投资者与企业利益一致，因此不会有这种趋利避害行为。

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作者：任玉秀