煤炭集团企业法律论文

2022-04-19

摘要:煤炭企业集团的转型跨越发展战略的制定和经营规模的迅速扩张,产生集团内部经营管控危机,不断影响企业精益生产、精细管理的推进,阻碍企业生产经营。文章从煤炭企业集团经营管控危机产生的原因及应对策略入手,提出了走好主业选择、重组和整合以及清理退出三步棋,完善规范合理的公司法人治理结构和经营管理体制机制平台,使煤炭企业在规模扩张的形势下经营管控得以转危为机。下面是小编整理的《煤炭集团企业法律论文(精选3篇)》,希望对大家有所帮助。

煤炭集团企业法律论文 篇1:

煤炭集团企业资金统一管理的利弊分析

摘要:本文从宏观角度分析了煤炭集团企业资金统一管理的利弊,具体介绍了集团企业实行资金统管的模式,最后指出资金统管是企业集团强化资金管理的必由之路。

关键词:煤炭集团企业 统一管理 资金

近几年来,随着煤炭形式的好转,资金存量规模越来越大,但有些集团的资金管理方式还比较落后,集团内各单位各自在银行开户、单独对外结算,资金在集团内层层拨付、分散管理,已不适应新形势的变化。在实际工作中,由于部分企业对实施资金集中管理认识上尚不到位,资金管理的定式思维和观念不能改变,造成资金整体运行效率低、效益差,结合工作实际,笔者就资金统管的利弊进行分析,以期对推动企业资金集中统一管理有所借鉴。

1 煤炭集团企业资金分散管理存在的问题

1.1 资金管理散乱 集团企业资金的集中管理和内部单位资金分散占用的现实矛盾日益突出。各单位多头开户,造成是大量资金闲置、沉淀,另一方面集团却又为筹集急需的资金而为难,拿不出钱来调剂资金余缺,银行贷款余额居高不下,财务费用有增无减。这些情况使集团资金失控,投资随意性大,沉淀严重,使用效率低下的问题日益显露。

1.2 预算管理困难 相当多的企业集团没有建立健全预算管理制度。资金的收支缺乏统一的筹划和控制,随意性大,使用混乱,导致现金流量不平衡,支付能力不足。即使企业意识到了这一点,在原有模式下有很多问题还是无法解决,特别是集团企业。首先是如何处理一个集团企业内部不同的预算体系的问题;其次是集团控制的范围同具体的下属单位之间也是不一样的,下属单位需要根据集团下达的预算层层进行细化和分解,如何进行事中的控制,提供每个项目的完成数据是十分困难的,实效性不强而且存在误差,即使分析出来也只是基于事后的,无法做到实时地控制。

1.3 集团监管乏力 相当多的集团企业在资金流向和资金控制上脱节,集团企业难以及时掌握下属单位的财务资金变动情况,资金管理有章无序,体外循环严重。在无法建立有效的集团预算体系下,事前计划乏力,没有事中的控制,事后审计监督在实质效果上基本等同于走过场,给财务管理带来极大的风险。

1.4 财务信息失真 在集团企业中,由于所属单位受自身内部控制的影响,会计核算不准,报表不真实,有时合并的会计报表掩盖了所属单位的实际经营状况,账物不符、造假账问题突出。有的企业不良资产有增无减。该提不提,应摊未摊,盈亏不实的现象比比皆是。

1.5 存在信息孤岛 煤炭企业信息化工作特别是会计电算化从1993年就开始实施,但由于缺乏统一的规划,各单位使用的财务软件版本不相同,集团难以通过汇总各单位的财务数据以进行分析和管理,形成一个个信息孤岛。另一方面很多的财务软件主要的功能和定位是帮助企业实现会计电算化,以代替手工核算为目的,不能适应财务工作从核算到管理再到决策的需要,更无法适应集团企业财务管理的要求,随着集团企业规模的扩展和管理级别的提升,集团企业的管理需求同软件功能之间的矛盾日益突出。

以上所列举的是目前集团企业财务管理面临的主要问题,从原因来分析主要有两点:体制和手段。

①集中管理体制:资金权力过于集中,计划经济时期的“一支笔”制度有的沿用至今,已经不适应市场经济的发展。缺乏对资金运用的有效控制。虽然大部分企业制定了财务制度,设置了专门机构及专、兼职人员,但往往制度流于形式,主要表现在乱收滥支,资金严重失控;投资随意性大,失误较多,大量资金沉淀。②信息化管理手段:由于煤炭企业大多地域分布广,集团采用的传统管理手段和方式已不适应企业管理模式的变革,由于手段的落后致使企业难以及时了解市场需求的变动情况和经营决策所需要的数据,成本构成不清,定价不准,产、销、购、存信息滞后,传递不畅,应变能力差,企业内部形成一个个封闭的信息孤岛,缺乏有效的手段来实施监督和控制。特别是许多集团尚未建立必要的计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统,集团公司很难及时了解掌握各下属单位的财务动态。信息滞后、效率低下的问题十分突出。

2 集团企业实行资金统管的模式

很多集团公司已经意识到资金分散管理存在的缺陷,在不改变各单位对各自所控制的资金拥有的支配权的前提下,为了积聚分散在集团内各单位呈零散状态的资金,发挥资金的规模效益,提高资金使用效率和效益,加速资金周转,降低资金成本,纷纷实行资金统管。在实现集中管理方面寻找着最佳的模式和手段。

目前资金统管主要有“中介式”和“集团式”两种模式。“中介式”就是内部单位在专设的资金结算部门开立账户,内部开户单位之间的结算通过资金结算部门内部转账功能直接转账,内部单位对外的结算业务,均通过资金结算部门的银行账户办理。这种模式,资金结算部门实际上起了一个“二传手”的作用,所以称之为“中介式”模式。“集团式”模式是資金结算部门和内部单位均在同一银行开户,内部单位以各自的户名和账号对外办理结算,但资金结算部门的账户可以对其进行驾驭,内部单位对外结算业务,除在各自账户中反映外,在资金结算部门的账户中同样得到完整的反映,两者账户之间的关系相当于集团公司中母、子公司之间的关系。这种模式在实际中由于技术条件的限制,往往很难实现。

目前我省煤炭集团企业基本上都采用的是“中介式”模式,设立专门的资金结算机构,统一办理内部和对外资金结算。其主要职能有:①现金出纳。②内部结算。③对外结算。④资金调剂。⑤资金监控。业务办理的办法是集团内各单位均在内部资金结算机构开立账户,内部开户单位之间的各项结算通过内部转账功能直接转账;涉及外部单位的各项结算业务,均通过资金结算机构在某个商业银行的结算账户办理。以利用集中起来的沉淀资金进行市场化运作,实现了资金增值的目的。

3 资金统管的利弊分析

3.1 实行资金统管的好处 ①可以使集团的财力得到有效集中。由于各单位统一在资金结算中心开户,集团内的零散资金得以集中,可以缓解资金短缺的问题,便于集团总部对资金的统一调配,集中财力,办大事。②可以把住下属单位资金的入口和出口。由于只有资金结算中心在银行开设账户,下属单位资金的流入和流出,都要通过结算中心,可以随时了解各开户单位资金的存、取、贷,掌握资金的流动信息,有利于加强资金监管,防止下属单位隐瞒、截留收入,转移、挪用资金。③可以使集团的资金得到保值、增值。资金集中管理以后,对形成的大量沉淀资金,可以通过购买国债、定期存款、内部融资、投资等资金运作方式,盘活资金,提高沉淀资金的利用率,实现集团资金的保值、增值;可以减少银行贷款,节约财务费用,降低财务风险。④可以解决资金结算的安全问题。各单位在结算中心存、取款、办理结算业务,财务人员不用再频繁地携带现金往返银行,可以保证资金结算的安全。⑤可以降低结算成本,加快结算速度。集团内单位之间的结算可以直接在结算中心办理,随到随办,结算到位,不用支付手续费,不用再通过银行进行票据交换,减少了中转环节和资金的在途时间,可以加快结算速度,降低结算成本。⑥可以规范银行账户管理。由于各单位都在资金结算中心开设内部账户,只有结算中心在银行开户,可以大幅度减少集团的银行账户,规范银行账户管理。

3.2 资金统管的负面作用 需要注意的是,实行资金统管,在带给集团许多正面效益的同时,还会产生一些负面的作用。①资金统管最大的风险是连带责任风险。当结算中心的内部开户单位如果面临法律纠纷、冻结账户时,很可能会冻结集团的银行账户存款,如果该单位在结算中心存款不足,冻结的则不仅仅是该单位的存款,而是结算中心管理的营运资金,从而会影响到全集团的正常运转。②资金集中起来以后,就要为资金寻找出路,进行资金运作,风险也会伴随而生。开展集团内资金拆借业务,就会有融资风险,就有出现坏账的可能,而且往往由于操作不规范,加大了风险。开展投资业务,就会有投资风险。而资金结算中心的业务人员,与商业银行的专业人员相比,风险意识和驾驭风险的能力还存在很大差距。③由于目前财务信息化建设还远远滞后企业的发展需求,资金统管后,各单位往来进出款项不能通过Internet网直接办理结算,且数据不共享,加重了企业的财务成本。

追求资金规模效应,强化资金流动性,合理调配资金运营是企业集团资金管理工作的终极目标,而要实现上述目标,只要采取资金集中统一管理模式,并且该模式的有效实施,可同时实现防范、控制财务风险之目的,资金集中统一管理是企业集团强化资金管理的必由之路。

参考文献:

[1]杨战宇,王丽莉.浅析煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策[J].价值工程,2010(01).

[2]张晓彦.煤炭企业财务管理存在的问题与对策[J].价值工程,2010(35).

[3]张子英.煤炭企业精细化与内部市场化[J].价值工程,2010(20).

作者:王青峰

煤炭集团企业法律论文 篇2:

煤炭企业经营管控危机的分析与应对

摘要:煤炭企业集团的转型跨越发展战略的制定和经营规模的迅速扩张,产生集团内部经营管控危机,不断影响企业精益生产、精细管理的推进,阻碍企业生产经营。文章从煤炭企业集团经营管控危机产生的原因及应对策略入手,提出了走好主业选择、重组和整合以及清理退出三步棋,完善规范合理的公司法人治理结构和经营管理体制机制平台,使煤炭企业在规模扩张的形势下经营管控得以转危为机。

关键词:经营管控;危机;应对

随着煤炭企业政策性资源整合的全面实施及可持续发展理念的进一步深入,煤炭企业经营发展战略受到内外部环境的影响不断调整和转型,煤炭集团企业发展面临阶段性的经营管控危机。

一、煤炭企业集团经营管控危机产生的原因

煤炭企业经营规模的扩大、经营方式的调整、经营考核政策的变化是经营管控危机凸显的重要影响因素。

首先,煤炭企业转型跨越发展是依靠煤炭主产业进行产业转型和规模扩大,随着内外部政策资金和同行业竞争环境的变化,煤炭企业的大集团管理模式已成定式,经营规模的扩大带来就业人数、经济规模、生产能力的扩大、统一集中管控与以资本为纽带的母子公司管控之间的矛盾尤显突出。

其次,煤炭企业提出一系列基数增长制、授权经营制、项目管理制、投资回报制等经营考核政策的变化,促使各级分子公司短期内经营项目点多面广,管理方式和管理制度走样,以集团价值和集团利润分配为核心的价值目标扭曲,责任追究制度和秩序责任制度落实不到位的问题较为突出。

最后,煤炭企业随着国有企业改革改制的深入推进,公司治理模式和内部管理体制基本建立,逐步摆脱应当由政府和社会承担的教育、医疗、后勤保障等社会职能,实现了市场竞争主体地位的确立,经营方式实现了专一化、多元化、市场化。围绕煤炭主导产业实现煤化工、煤铝电、煤机制造、服务贸易等相关的产业延伸和循环经济园建设,必然会出现专业管理人员缺乏、管理模式和经营理念上的冲突,企业文化的融合认同低等,直接影响管控能力的提升。

二、煤炭企业集团经营管控危机的具体表现

(一)经营管控基础松散,管控能力弱

由于煤炭企业在政府的资源整合指导下,加大煤炭兼并重组力度,不同性质、不同管理方式的煤炭企业融入企业集团的快速发展步伐中,管理的方式差异大,管理区域范围跨市、跨省、遍布全国,职工素质素养层次不齐,企业跨越发展认同度低,安全隐患较大,集团公司直接管理的难度和管控的力度越来越弱,部分煤炭企业设立专业公司、区域公司进行安全责任主体和利润控制主体分级管理,实行分区域监管机制,但事实上存在点多面广,信息化程度低、组织机构重复设置等问题,集团的管控战略无法在专业公司、区域公司和分子公司之间顺畅流转,造成了企业无管控基础,无支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。再加上管理人员对跨越发展的不适应,工作作风漂浮,现场管理松懈、管理制度化流于形式,出现安全事故频发、现场管理混乱的现象较为突出,甚至直接影响企业的生产经营。母公司对子公司的治理因为信息不对称,考核不到位,出资人利益无保障,代理出现代理成本,所以治理问题突出或只做宏观决策,而运作的时候需要的中微观决策可以扭曲宏观决策。因此,煤炭集团企业的多层次治理都流于“三会一层”职位的调整表面,导致整个经营管控基础松散,管控能力先天缺失。

(二)主体间经营利益冲突,团队意识松懈

煤炭企业集团公司的跨越发展和管控体系、管理体制的建立和完善,实现了公司做大做强的基础和平台,达到了企业发展的阶段性目标和价值取向,形成了集团公司的核心价值观:追求企业价值最大化,即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值,促使各利益相关者协调平衡、共同发展,使整个供应链价值最大,最终实现企业价值最大化。但在专业公司、区域公司的组织架构和分子公司的内部管理运行中,作为责任主体中心和成本核算中心、生产经营中心的价值管理取向不能与集团管控的价值取向同向,同时由于国有煤炭企业长期引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点,坚持所有工作以价值创造作为评判标准。部分企业集团出现的分子公司职工分配利润却不上交集团利润分配的利益冲突加大,在具体的目标实施中玉集团既定的战略目标变向,管理层之间的团队建设和分子公司的基层团队建设力不从心,职工参与企业管理的民主性和积极性削减,主动性思考性合作性的团队意识松懈,使经营管控的问题成为管理层的突出影响因素。

三、煤炭企业集团经营管控危机解决途径及举措

煤炭企业集团经营管控危机的产生,一方面影响企业的安全生产形势,管理稍有松懈,就会出现不可估量的安全事故,严重影响企业的安全发展战略的实施。另一方面出现了企业经营管理项目点多、面广、利润薄,部分项目无人管、管不好、管不了,管控无核心竞争力等具体问题,不仅影响企业的经营利润,损害投资者的利益,而且带来子公司与母公司之间利益的冲突和管理的阻力加大。为科学合理解决煤炭企业集团经营管控危机,采取积极的应对策略和危机解困办法,化危为机,突破主要矛盾带来的消极因素,推动煤炭企业有序发展。

(一)选择经营产业主渠道,走好主业选择、重组和整合以及清理退出三步棋

煤炭企业经营行业和产业转型势在必行,资本运作也必将作为企业做优做久的长远战略合理掌控,因此,在市场运作时,就主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际;符合中央企业的身份,规模不大、层次不高最好不要进入;有足够的发展空间,门槛高,要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界,进行资源重组,消除集团内部企业的互相竞争,重组的深度越大,效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。在此基础上,建立集团管控体系,主要包括减少管理层次、加强内部审计、建立财务和会计集中控制制度、防范投资风险、防范法律风险、建立目标考核奖惩体系、做好母子公司体系建设等七项内容。

(二)构建合理的管理体制机制平台,完善规范公司法人治理结构

随着煤炭企业改革改制步伐的推进,公司制模式已经成为集团管理管控的主要模式,以实现企业集团和分子公司及专业公司、区域公司的分级管理模式已经形成,但集团管控模式要研究三个变量对集团管控的影响:一是集团的组织管理体制,集团的组织管理体制是母子公司制还是总分公司制,不同的组织管理体制对集团人力资源的需求不一致;二是集团总部的定位不同,对人力资源的管控模式也不同;三是企业的战略发展阶段不同,集团管控特点也不同。煤炭企业集团管控模式要反映这三个变量因素的共同价值诉求。

煤炭企业集团积极构建以集团公司的战略指导中心、专业公司区域公司的责任主体、利润控制中心、子公司及二级公司的生产经营和成本核算中心的挂空体系,加强对公司治理结构的“软”“硬”结合体系新思路。“硬“即对专业公司的责任主体和董事会职权的合理授权和强化集团公司对分子公司的监督检查,构建具有权利空间弹性、责任主体明确的高质高效组织结构分层架构。”软“即对合力的公司管控架构通过分权完善运作制度和权力分配履职能力考核机制,如部分煤炭企业实行的基数增长制、授权经营制等,实现专业化管理和科学化的考核监督机制。

煤炭企业的兼并重组和规模扩大,一方面可以通过收购兼并或投资控股等形式形成资本控制的诸多子公司,也可以自己全资设立一些分公司或子公司(至于是设立母子公司还是总分公司往往与税收优惠政策相关)。不过,无论是以母子公司为架构的企业集团还是以总分公司为架构的大型公司,国企集团母公司的存在价值必须为分子公司提供有价值的活动。以实现企业的核心价值和同向的价值取向为前提,确定母公司对子公司的管控模式,以及如何引导集团的战略,使集团公司达到战略协同,使集团利益最大化。实施煤炭企业集团战略管控型:企业集团要有头脑,专业公司和区域公司及二级公司也必须有头脑。集团总部的规模必须精简压缩,平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享。同时要落实科学的管理方法与手段、制定和完善严格且公平的管理制度、创新企业管理科学的管理体制、机制创新;如部分大型煤炭企业实行专业公司和区域公分区域监管、分行业监管、化工局、地产集团、四大煤炭区域公司、中小企业集团等实现管控模式的创新。

(三)打造高绩效的经营管理团队、实施项目精细化管理

煤炭企业要从本质上杜绝和改善经营管控危机,必须实现之下而上的职工素质提升和团队建设,实现员工和团队之间的自主性、合作性与思考性,构建价值目标取向一致的目标价值。要破解企业集团职工人数增加、专业人员和行业管理人员能力较弱、操作技能人员短缺的实际困境,企业集团的经营管控必须在以人为本理念的渗透中在团队建设上不断创新。

第一,企业要长治久安,稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍,确保在企业跨越发展中有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。实现组织结构的扁平化、科学规划职工职业生涯规划和干部培养制度化模式的特点。另外要求总经理直接领导团队,以实现信息沟通及时、准确、问题解决快,提高工作效率;职能团队直接服务到团队,从而加快服务速度,提高效率;监控人员深入现场,加强指导和服务,实现管理的管、监分离,公司的控制力增强;团队对接客户,实现快速解决问题,提高服务质量和用户满意度;实现团队管理,从而增强员工的主观能动性,提高公司的整体素质,将管控危机在员工的自觉行为和本质安全性煤矿企业的建设中发挥积极的作用。

第二,针对企业集团项目多、盈利点少、竞争优势面和行业特色面缺乏的管控现状,企业集团对于再建和将建的项目严格实施投资约束机制和造价管理体制,坚持集体研究、上报审批、审计评估等程序,建设项目任务书,项目法人负责制、工程结算谁制度等项目管理精细化的目标和举措,以生产精益化、管理精细化作为管理管控的新平台,实现煤炭企业管控危机在管理体制机制的科学指引下实现管理的科学性,化解经营管控危机的影响。

总之,煤炭企业的经营管控危机必须以实现煤炭产业化经营为目标的体制机制改善,突出公司治理结构的充分授权和分权,实现公司内部的一致的价值取向,使煤炭企业的经营管控危机在煤炭资源市场整合和政府职能转型的形式下,迅速转化为发展机遇,实现煤炭企业的宏伟战略目标。

参考文献:

1.田雅志.浅析中国公司治理结构存在的问题及解决方法[J].大庆师范学院学报.2001(6).

2.秦杨勇.集团管控——中国最佳实践经典案例解析[M].中国经济出版社,2011.

3.白万纲.集团管控大趋势[M].科学出版社,2008.

(作者单位:山西阳泉煤业集团公司财务部)

作者:李果林

煤炭集团企业法律论文 篇3:

加快煤炭产能退出和转型发展

章丘东风煤炭集团有限公司(以下称东风煤炭集团)是以煤炭为主导、家用纺织及物业租赁等多元发展的大型企业集团,原有11处生产矿井,核定生产能力203万吨/年,企业涉煤人员8600多人,另有1家非煤企业和4处工业园。2015年以来,章丘市委、市政府为进一步深化国有企业改革,加快煤炭企业转型升级步伐,促进东风煤炭集团健康持续发展,研究决定全市逐步退出煤炭开采产业,在集中关闭玉山煤矿等8处年产能30万吨以下煤矿基础上,年底又对东风煤矿二号井、东风煤矿三号井和鑫岳公司一号矿等3处年产30万吨以上的矿井实施停产,进入关闭程序,标志着全市煤炭产业全面退出。

一、强化保障,协同努力,依法稳妥实施煤矿关闭

(一)强化安全保障,认真做好煤矿关闭工作

章丘市曾是山东省重点产煤市(县),煤炭年产量曾达到500多万吨,近年来,他们通过整合兼并、淘汰落后产能,将所有煤矿重组到东风煤炭集团。为有序做好产能退出工作,东风煤炭集团对所有关停矿井均制定科学合理、技术可行的闭坑回撤方案,明确煤矿闭坑时间表和工作路线图,层层落实安全技术措施,细化责任目标,完善应急预案。到2015年12月末,已如期完成设备回撤和井筒封闭填充工作并经有关部门验收。现已纳入全市矿产资源重点监管范围,落实属地监管和巡查责任,严防私挖盗采煤炭资源。同时,配合有关部门对压煤村庄斑裂房屋依法进行了损坏认定、维修补偿等工作,切实保障群众合法权益。除矿井自有土地外,对关闭煤矿租赁使用的土地及附属物已全部移交相关镇村,由镇村实施新的开发利用。

(二)坚持企业主体、政府组织、综合施策,依法稳妥做好职工安置工作

东风煤炭集团退出煤炭产能共需安置职工8600多人,仅年底关闭的3处煤矿就需安置2700多人,其中解除劳动合同和实行内部退养2500多人,伤残安置、转产安置等200多人。章丘市把职工安置作为煤炭产业退出的重中之重,坚持企业主体、政府组织、综合施策,依法稳妥做好工作。

一是企业主体。在前段工作中,东风煤炭集团积极承担和履行企业主体责任,周密计划、精心组织职工安置的各项具体工作:一是在市委市政府和有关部门的指导、配合下,严格按照《劳动法》、《劳动合同法》、《工伤保险条例》等有关法律法规规定和劳动合同相关约定,坚持公平合理、切实可行的原则,结合煤矿实际和职工诉求,制定《章丘东风煤炭集团有限公司退出煤炭产业职工安置方案》,明确了三种安置方式:1、解除劳动合同、依法支付经济补偿;2、分流到非煤企业转产安置;3、鼓励职工回乡自主创业分流一批。二是组建专门工作团队,按照循序渐进、环环紧扣的原则,自2015年12月逐次开展离岗职业健康检查,工伤人员劳动能力鉴定,经济补偿测算审核、签约解除劳动合同,与实行内部退养职工签订相关协议、变更劳动合同,兑付工伤人员各项一次性补偿待遇,申领失业保险金等工作。截止到2016年2月20日,已筹集安置资金5.1亿元,通过转产转岗、内退和签约解除劳动合同,基本使8600多人得到安置,职工安置工作取得阶段性成果。

二是政府组织。章丘市委、市政府高度重视化解过剩产能和职工安置工作,充分发挥组织、领导和保障作用。一是在充分调研论证的基础上,于2015年11月12日出台《关于加快东风煤炭集团转型发展的实施意见》(章发〔2015〕28号),明确煤炭产业退出和职工安置工作的重要意义、指导思想、工作重点和方法,以及职工安置方式、补偿标准和资金保障。二是成立东风煤炭集团转型发展工作领导小组,下设矿井安全回撤、职工安置、信访维稳和债务风险协调化解四个工作组,由市委、市政府主要领导挂帅,强化各部门联动协调,形成工作合力,主动化解职工上访矛盾;分管领导适时调度、推动工作进程,帮助解决实际困难和问题,保证了安置工作有序、平稳推进。三是在市领导的直接过问和推动下,有关部门多方筹集安置资金,保证职工经济补偿及工伤保险待遇及时兑付到位,促进安置工作达到预期目标。

三是综合施策。针对职工安置工作的复杂性和紧迫性,坚持多措并举、综合施策、扎实推进。一是制定职工安置方案过程中在法律框架内最大限度体现和维护职工权益,努力做出可供职工自愿选择的人性化安排,使安置方案得到绝大多数职工的认可和落实;二是制定安置方案和筹集安置资金同步进行,确保资金按时到位,方案顺利实施;三是将依法解除劳动合同与促进下岗职工再就业相结合,市政府与东风煤炭集团分别成立再就业办公室,积极争取有关部门政策支持,通过技能培训、职业介绍等方式,促进失业职工再就业或自主创业,对就业困难人员,通过多种方式加大帮扶力度;协助符合条件的失业职工积极申领失业保险金,符合救助条件的及时纳入社会救助范围,保障其基本生活。

二、加快改革,创新机制,全面促进煤炭企业转型发展

为加快推进企业转型升级,市委、市政府成立了煤炭产业转型发展工作领导小组,并确定了今后东风煤炭集团转型发展的总体思路:主动适应经济发展新常态,牢固树立转型发展理念,按照“加快产业转移,聚力招商引资,盘活闲置土地,做大园区经济,加速企业转型,推进职工再就业”的工作思路,通过政策聚焦、综合施策、精准发力,全力支持东风煤炭集团实施“腾笼换业”、发展新型产业,打造关停矿井转型发展的新样板。

(一)构建经济合作园区

针对矿业工业园、东风工业园等园区土地和厂房闲置情况,在妥善经营好现有企业的同时,充分发挥工业园水、电、气等生产要素完备的优势,通过标准化厂房租赁、综合办公楼出租等形式,引进总部经济项目落地和吸引无厂房、无土地的中小企业入驻发展,既可以获取稳定的租金收入,又可以降低企业创业成本,促进中小企业的生产孵化。

(二)推进企业合资合作

统筹盘活地面资源,对现有工业园实施深度开发,通过土地作价入股、股权投资、兼并重组等方式,与优质企业进行战略合作,引进落地一批科技含量高、带动能力强、发展前景好的先进制造业项目和新型产业项目,促进土地高效利用,以先进制造业引领企业转型升级。

(三)实施“腾笼换鸟”

针对东风工业园现有企业产出效益不高的实际情况,通过“腾笼换鸟”的办法,以重组并购的方式,对东风工业园内现有企业实施重组整合、整体搬迁,实现企业资源共享和产品上下游拓展延伸。腾出的东风工业园,通过招商引资,引进现代物流等生产性服务业项目,或根据市政府统一规划,对土地变性,进行房地产开发。

(四)实施土地变性开发

对于东风煤炭集团本部、原鲍庄煤矿等区位优势明显、处于核心商圈、发展前景良好的地块,根据城市发展总体规划,对土地变性,将工业用地变为商住用地进行开发,打造城市高档住宅区,实现老矿区的华丽转身。