现代企业集团财务管理模式转型的案例研究——以国家开发投资公司财务共享中心为例

2022-09-10

一、财务管理模式转型相关概念

(一)财务共享服务基本概念

财务共享服务是企业集团为提升企业运营效率,减少运营成本,加强分支机构监督管控并实现企业价值增值而采用信息化手段将财务组织剥离为独立的业务单位(财务共享服务中心FSSC)集中收集并处理子公司的分散财务相关信息的一种经济管理模式。财务共享主要涉及核算共享、应收账款共享、应付账款共享、资产共享、费用共享、出纳共享以及报表共享。

(二)财务管理基本概念

财务管理是遵循国家有关法律法规并按照财务管理原则进行投资、筹资、运营资金管理以及利润分配的管理模式。集团公司作为较大的经济联合体,其财务管理模式要求具有本集团的财务管理原则和相关具体的规章制度,并以集团的组织框架、运营管理模式以及战略发展目的为基础,在集团运营管理过程中行使相应的监督管理职权,实现以企业集团为核心的多个子公司的财务风险管理,促进集团的健康稳定发展,达成战略目标。

二、财务共享服务中心建设的意义

财务共享服务中心可以提高财务管理水平与效率,将会计业务集中处理可以使工作简单化、标准化、流程化。同时,统一的管理会计标准也可以提高服务质量。财务共享服务中心可以有效整合分散的子公司的业务,集中分散化的信息,使内部员工分工明确、专业化细分,而被统一起来的数据充分发挥财务信息价值。

共享服务中心可以提升企业风险管控能力。通过财务共享加强事前与事中控制,统一标准,明确责任,提升会计信息质量,增加风险管控能力,强化资金集中管理,降低财务运营成本,实现核算标准化。

共享服务中心可以加速企业标准化进程。通过平台化、智能化的财务处理模式的转变促使财务人员从简单重复的出纳工作转变为到管理会计,完整的功能定位和公司的金融体系的转型,最终财务资源管理的有效释放。由于专业人员相对集中以及效率的极大提高,原来各单位的人工成本和业务处理费用也会应大幅度降低。

共享服务中心可以促进企业核心业务发展。为业务单位提供足够的后台支撑,提供更多的财务数据支撑,使专业管理人员不必为复杂的财务工作费时费力,而能将更多的精力投入到扩大生产规模等核心业务中去。

共享服务中心可以降低成本。通过集中的会计核算提升工作效率,降低单位工作时间,减少机构重复设置,降低企业管理成本。

三、国投集团财务共享服务中心的建设

(一)国投集团财务共享服务中心建设背景

在贸易全球化的大背景下,国投集团有19家全资及控股子公司,其中有8家拥有海外业务;拥有三级以上全资和控股投资企业151家,在传统的财务管理模式下必然会导致资源无法实现最优配置,并给集团带来巨大风险管控压力。国资委于2013年开始就财务共享服务进行了大力宣传和推进,鼓励现代企业集团借助大数据、云计算等互联网技术对财务工作进行系统化处理,建立财务服务共享中心,加强集团管控。财政部于2016年10月颁布的《会计改革和发展“十三五”规划纲要》也强调了现代企业集团利用“互联网+”行动模式和信息技术实现财务管理模式转型的重要性。2015年国投集团全面推进转型升级,为适应公司改革发展,财务转型势在必行,三分财务因时而立,共享服务应际而生。

(二)国投集团财务共享服务中心建设目标

目前,财务共享服务中心的建设目标主要体现在效率、内控和成本三个方面。通过集中处理会计业务以及标准化、流程化的方式提高工作效率,减少各类业务的处理时间。而规范化的会计核算与报表同时又可以降低操作风险,经过外部审核可以加强内部控制。最重要的一点是,通过建设财务共享服务中心,集中财务人员,减少不必要的机构设置,从而降低管理与时间成本。

(三)国投集团财务共享服务中心建设过程

2014年国投集团提出“探索具有国投特色财务共享”并同年启用了母子公司网上报销系统;2015年国投集团制定了集团会计核算手册,统一了全集团会计核算标准;2016年国投集团试点建设了中成集团财务共享中心,积累了实践经验;2017年国投集团正式启动集团财务共享服务平台项目建设;2018年1月国投集团财务共享服务中心正式投运,推动财务资源集中共享。

(四)国投集团财务共享服务中心建设成果

在财务核算方面,各单位经济业务均通过在线提单或业务系统自动生单,经业务审批后,根据预制的标准化核算规则,自动触发生成会计凭证,提升了会计信息质量。在资金结算方面,财务共享中心人员完成单据审核后,平台自动生成支付指令,通过财企接口完成实时支付,财务公司结算比例持续提升,资金归集平台、资金监控平台、资金结算平台以及金融服务平台的功能得到有效地发挥。

在业财融合方面,业务表单集成采购、招标等业务信息,OA、合同等审批信息,资金、预算等管理信息,发票、认证等税务信息实现共享模式下业务、财务、税务一体化,财务共享中心实现业务标准化。

在业财融合方面,共享平台内嵌业务合规、核算规范、资金计划、预算管控等风控要求,财务共享中心人员通过发票检查、附件核对、规则判断等标准化审核,有效甄别、预计和规避财务风险。

在效率提升方面,财务共享中心平台实现拍照、填单、审批、OCR识别等功能的移动应用,满足全员移动报账需求。财务共享中心平台通过预制对账规则,实现一键自动对账,自动生成余额调节表。财务共享中心平台获取资金交易信息,识别摘要业务类型,实现收款在线认定,上划、下拨、计提、结息业务自动制单。财务共享中心平台打通税务系统接口,实现发票真伪系统校验、发票认证实时触发、开票指令在线传送、税控系统联动开票、纳税申报表自动生成。财务共享中心平台打破传统纸质档案管理模式,实现三类单据智能匹配,多维度数据穿透查询,通过完整性校验、组卷、归档,实现会计档案电子化,节约大量人力、物力和财力。财务共享中心剥离了属地财务大量基础性工作,使各级企业财务人员有更多精力聚焦兼并重组、管理分析、税收筹划等高附加值业务,平台提供跨组织跨层级多维度的查询分析、BI展示能够为决策层支持。

四、国投集团财务共享中心建设的经验启发

国投集团财务共享中心的建设实施,为财务会计和管理会计相融合提供了基础,实现了会计业务从分散到集中的跨越。国投集团的财务共享中心建设的经验很有启发借鉴意义。

(一)建设符合集团自身特征的财务共享中心

由于我国没有成熟的财务共享中心模式建设模板,企业集团的财务中心建设不能直接运用“拿来主义”生搬硬套国外模式。国投集团考虑到财务共享的创新性,通过招标的方式聘请久其软件,协助公司梳理财务共享流程,进行财务共享的方案设计,要求其全面、细化梳理各财务管理流程,并完成顶层设计,最终提供的专项报告。由于我国特色的财务处理方式和不同行业的特殊性,财务共享中心需要根据企业集团本身特点和需求度身定制。

(二)循序渐进,打好基础

财务共享服务中心的建立显然不是一挥而就的,国投集团首先解决了母子公司核算异构问题,于2015年制定了集团会计核算手册,统一了全集团会计核算标准,为集团财务共享中心建设做准备。然后,国投集团并未直接启动集团总部财务共享中心建设项目,而是选择中成集团进行项目试点,考察财务共享中心建设项目的必要性和可行性。最后再招标久其软件启动集团总部财务共享中心建设项目。经过四年的准备,国投集团真正实现了财务共享,通过对基础业务的流程化、制度化、规模化处理,提高了财务人员的工作效率,从繁杂的重复性工作中释放出了高素质人才到业务财务和战略财务中。因此,在进行财务共享中心建设时需循序渐进,打好基础,并非直接建立共享平台,而需大量前期工作的准备。

(三)各部门分工合理,协同合作

财务共享中心建设是一项涉及到架构、岗位设置、工作方式等重大调整的变革,需要进行业务处理,需要从管理层到基层员工全体人员的协同合作。财务共享中心的建设过程也是实现业财融合的过程,需要重新调整相关部门的职责内容,根据企业财务共享的需求,制定合适的财务数据访问权限和财务支付审批流程,推动业财融合模式的运行及企业集团的良好发展。

(四)以信息和资金安全为前提

财务共享服务中心对于计算机软件的需求,使信息安全受到威胁,一旦企业计算机系统的安全遭受入侵,会给企业带来相对严重的危害,因此,在建设财务共享服务中心之初,应加大对相关系统的检测和保障,维护企业财务等信息安全。也要加强对财务人员的定期培训,获取及时有效的财务及税务信息,减少财务人员因为不与业务接触导致的经营和税务风险。同时,由于资金集中管理,分散的风险减小,但对于共享中心的要求也要提高,以保证企业资金的安全。

结束语:

随着财务共享服务的快速成长与发展,财务共享服务的理念被广泛接受,国投集团关于财务共享中心建设的中国特色实践经验会为后来的建设者提供经验借鉴,为其他集团财务管理模式转型提供积极作用。集团建设财务共享服务不仅要有规范化的标准,还要明确建立财务共享的目的,加强人员的管理,这样才能在降低成本的同时提高效率、加强内控。

摘要:我国企业集团为扩大自身规模建立海外子公司或新增业务板块,在传统的财务管理模式下必然会导致资源无法实现最优配置,并给集团带来巨大风险管控压力。作为财务管理转型之一,财务共享服务中心应运而生。基于对现代企业集团通过财务共享服务中心进行财务管理模式转型的探究,本课题拟以2018年1月正式投运财务共享服务中心的国家开发投资公司为例分析总结出财务共享中心构建及实施的经验,为促进未来我国企业集团实施财务管理模式转型提供借鉴意义。

关键词:财务管理,财务共享服务中心,转型

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