内部市场管理论文

摘要：在市场经济体制这个宏观的背景下，煤矿面临全新的竞争环境：员工效率如何提高、成本管控如何落地等等，对煤矿经营管理提出了更高的要求。传统的组织机构及管理模式无法适应煤矿现有管理主体，因此需要在传统全面预算管理、精益化管理等良好载体的基础上，进一步改进管理体制，创新管理模式，由传统的管理模式转向更为高效的内部市场管理机制，最大限度地挖掘内部管理潜力。今天小编为大家精心挑选了关于《内部市场管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

内部市场管理论文 篇1：

企业内部市场管理中的竞争合作网络研究

[摘要]竞争合作是企业内部市场交易主体之间的两种基本关系。过度强调竞争会破坏企业的分工合作特性。本文认为，使用内部市场机制的企业，需要建立一种基于价值创造过程的、具有全息式信息传递功能和动态演进特性的竞争合作网络，它由各类主体和运行机制构成。

[关键词]内部市场　竞争合作　特征

一、引言

一次世界大战后的数十年内，传统的集权式企业中出现了严重的“协调困境”，为了摆脱这一困境，许多企业开始采用多部门的组织形式(M型组织)。这次组织结构变革的浪潮为管理学学术研究产生了许多重要的影响，以内部转移价格为雏形的企业内部市场机制的产生是其中之一(保罗，克鲁格曼，约翰，罗伯茨，2004)。内部市场是指“将市场建立在公司内部过程，使它能够像固定的外部市场一样有效的发挥作用” (Rugm an，P981)。内部市场最重要的特征是价格机制和竞争机制与企业的权威机制的结合。使用价格机制，有助于解决U型企业信息传递机制的僵化和低效问题；而将竞争机制引入企业，有助于克服激励不足的问题。因此，内部市场被认为是激发企业活力，提高企业对外部环境变化的响应速度，增强企业竞争能力的有效途径(李海舰，聂辉华，2004)。但是，竞争机制的引入，并不意味着要抹杀企业分工合作的特性，相反，企业内竞争的实质是为了创造更多的合作剩余。使用内部市场机制的企业，需要在竞争和合作之间进行平衡，构建竞争合作网络。为此，本文将着重探讨内部市场环境下各内部市场交易主体之间的竞争合作网络，为进一步深入研究企业内部市场管理与运行机制提供理论基础。

二、内部市场竞争的作用及其局限

竞争机制对资源配置和生产效率的促进作用是企业引入内部市场机制的动因。但过分强调内部竞争又会带来一些负面效果。

1　内部市场竞争的作用

首先，内部市场的竞争机制可以打破企业内的计划经济体制。在没有引入内部竞争机制的企业中，上下游部门之间是固定的供给关系，生产数量由生产计划决定。随着企业规模的扩大和外部环境的变化，获取和传递信息的成本不断上升，生产计划的协调作用日益无力。即使在使用内部定价的多部门企业中，集权式的定价方式只是在一定程度上改进了企业的激励效率，协调问题依然没有得到有效解决，事业部门之间的矛盾不断出现。内部市场竞争机制的引入，不但提高了内部定价的合理性，更为重要的是将外部市场和内部市场有机的联系在一起，使得外部市场的变化能迅速传递到企业内部，生产的灵活性大大增强，僵化的内部计划经济体制被打破。

其次，内部竞争能够提供一种长久有效激励。在内部市场中，交易主体的收益直接与其绩效关联，并最终体现为交易的收益。收益的大小本质上取决于与其他交易主体之间的绩效竞争。每一次交易完成后，竞争会促使交易主体重新认识自己的工作绩效并进行改进，从而起到了有效激励的作用。在内部市场上，为了在竞争中获得更高的绩效，对交易主体所必须具备的能力和素质的要求也越来越高。这会迫使他们努力地学习，提高自身的素质。这不仅对提高企业效率是有利的，也有利于满足员工和团队的成就感。这样，不同形式、不同层次的激励都可以通过内部市场的竞争机制实现，形成了有效的综合激励。

最后，企业内部竞争有助于了解交易主体的私有信息。一是市场竞争能在一定程度上揭示有关交易主体的素质、能力、业绩和努力程度等这些私人信息，市场竞争的这种显示机制，迫使交易主体始终保持足够的努力程度。二是市场竞争的优胜劣汰机制对交易主体的地位始终构成一种威胁，企业内部通过竞争使那些被反复证明低能力、低努力程度的交易主体的真实信息得以暴露，这时业绩信息起到了杠杆作用。为了能够在企业内部市场中生存，就必须不断超越自我，战胜对手，寻求业绩的提高。

2　内部竞争市场的局限

首先，通过竞争机制配置企业内部资源会带来资源的内耗。竞争是一个“试错”过程，竞争失败者要承担一定的沉没成本。在企业内部市场中，虛拟的交易主体并不完全具备生产资料的所有权，过度竞争带来的大量的沉没成本最终得由企业买单。也许在企业的总体效率尚未得到有效提升之前，过度竞争带来的资源损耗就会使得企业难以为继。同时，企业和交易主体之间的委托代理冲突、交易主体自身的机会主义行为等影响竞争机制的因素的存在，也会在一定程度上带来企业资源的内耗。

其次，企业本身建立在分工协作的基础之上，合作是其重要特征，过度竞争可能破坏合作。竞争带来的优胜劣汰会导致交易主体之间收入差距的扩大，过大的差距会影响交易主体之间的合作关系。尤其是团队内部的竞争可能会破坏整个团队协作生产的关系，也可能出现在通过自己的努力来表现自己的能力的同时，通过破坏竞争者的工作来显示自己的能力和水平，或通过各种非正常手段来阻止潜在的竞争者的情况出现。如此则这种竞争会破坏合作以至最终损害企业的利益。

可见，在内部市场中，只有竞争是不够的，竞争不足或竞争过度都是有害的。企业自身的分工合作特性不内因内部市场的建立而消失，必须在内部市场中强调合作，以保证企业价值最大化目标的实现。

三、内部市场竞争合作网络构建

为了有效的发挥竞争机制在企业内部配置资源的作用，而又避免过度竞争带来的负面作用，使用内部市场的企业必须建立一种竞争合作网络(图P)。这个网络具有三个基本特征：基于价值创造过程、全息式的信息传递和动态演进。

1　基于价值创造过程的竞争合作

企业内部市场的竞争合作网络首先是基于价值创造过程的，这是企业的根本目的所决定的。作为经济活动的主体，企业的效率体现在“给定分配规则的情况下最大化共同创造的剩余(杨瑞龙，冯健，2003)”。分工是企业活动的基础，也是合作产生的基础。如何在合理分工的基础上最大化企业的合作剩余是企业管理的核心。分工的基础是生产过程的可分解性，无论是工厂内部分工还是社会分工都是如此，只是生产过程的复杂性不同。市场则与之相反。它关心的不是生产过程，而是生产的结果——可供交易的产品。在市场上，不同企业的生产过程最终凝结成为形形色色的产品，它们是市场得以存在的根本，也是展开市场竞争的基础。在传统的企业理论中，合作和竞争似乎是企业与市场的边界。在企业内，通过权威机制来协调和控制生产过程，内部各部门、各工序之间高度合作。而在市场上，企业和企业以产品为基础展开激烈竞争。

在企业内部引入市场机制后，企业的根本属性并没有改变，依然是谋求合作剩余的最大化，改变的只是实现目的的手段，竞争机制只能从属于企业内的分工合作。从价值链角度来看，企业的生产过程实质是价值创造的过程，它是内部市场竞争合作机制的基础。从纵向来看，处于价值创造过程不同阶段的交易主体进行合作，共享经验和专业知识，不断进行价值整合。交易主体之间的纵向关系

实质是过程导向的合作关系。横向来看，在价值创造过程某一阶段的平面上，交易主体之间相互竞争，通过竞争机制将有限的资源配置到高效率的交易主体上去。交易主体之间的横向关系实质则是结果导向的竞争关系。

2　全息式信息传递

外部市场是企业赖以生存的舞台，只有那些能够对外部市场的变化做出及时反映的企业才能在市场中生存。市场的价格机制则起到了信号传递的作用。在传统的职能制企业中，外部市场的价格变化向高层管理者发出信号，他们会依此修改生产计划，并通过内部信息传递机制传送到企业的各个生产单元。由此建立了一种自上而下的信息传递机制。但是，随着企业层级的不断扩张和外部市场变化速度的日益加快，企业计划机制的信号传递功能越来越弱。

使用内部转移定价的M型企业在信息传递方面有了很大的进步。它们把市场的价格机制引入了企业内部，各事业部门之间通过内部转移价格传递信息，效率大大改进。撇开内部定价的困难不说，这种信息传递机制依然是直线式的，以内部价格表示的信息沿价值链依次传递，传递过程中信息的损耗和扭曲时常发生。除了营销和采购这些处于市场前端的部门，企业的其他部门并不能及时觉察市场的变化。

而建立起内部竞争合作网络的企业，则可以通过内部市场和外部市场的交易主体之间的竞争合作关系实现信息的全息式传递。在这种竞争合作网络中，被赋予相应经营自主权的交易主体间既有内部市场上的竞争合作，还具有与外部市场交易主体的竞争合作关系。如果内部市场交易主体提供的产品不能满足上游交易主体的需要，可能会有外部交易主体取而代之。因此，内部交易主体必须同时关注内外部两个市场，既要同时战胜内部和外部的竞争对手，又要积极的在内部和外部市场上建立合作关系，实现优势互补。通过不同市场上交易主体的竞争合作网络关系，企业和外部市场的连接不再局限于营销、采购等部门，而是扩大到了每个具有外部产品市场的交易主体。企业获取外部信息的能力大大增强，信息传递机制由直线式变成了全息式。

3　竞争合作网络的动态演进

企业内部市场的竞争合作网络并非一成不变的，相反，在内外部市场的相互作用下，它也呈现出动态演进的特征。而这种动态演进又体现在两个方面：内部市场的交易主体变化和内部市场的范围变化。

竞争具有优胜劣汰的功能。在内部市场上，经营不善的交易主体最终会被淘汰出局，要么被内部市场的其他竞争对手兼并重组，要么彻底被企业淘汰。同时会有新的交易主体进入内部市场。内部市场的优胜劣汰最终起到了吐故纳新的作用。在这一过程中，企业的竞争合作网络呈现出动态演进的特征。图P中左下角的内部市场在优胜劣汰机制的作用下，一些交易主体被淘汰，又有一些新的交易主体进入内部市场。这种动态演进表现为企业横向分解和纵向一体化的并存。

竞争合作网络除了以交易主体变化为表征的动态演进，还有以内部市场范围变化为表征的动态演进。普遍认为，竞争是一个“分饼”的过程，而合作是一个“做饼”的过程(Teece，P992)。由于资源的稀缺性，每个经济活动主体都希望获得更多的资源，竞争以争夺资源为目的，合作则以创造资源为目的。企业内部市场的竞争合作关系亦是如此。内部竞争是内部交易主体争夺资源的表现，内部合作则是以企业为整体获得更多资源的方式。如果内部竞争实现了资源的优化配置，企业的核心能力得到提升，它会在外部市场上获得更多的资源。这又为内部市场上相互竞争和交易主体提供了更广阔的舞台。在这种“争夺资源——创造资源”的螺旋上升中，内部市场的范围也日益扩大。

当然，如果内部市场交易主体的效率普遍低下，竞争合作网络会向相反的方向演进。结果可能是企业被外部市场淘汰，内部市场也不复存在。

四、结论

内部市场的出现，对传统的企业和市场的替代关系提出了挑战。将市场竞争机制引入企业为企业的发展注入了新的动能。但是，竞争是一把“双刃剑”，过度竞争会损害企业分工合作的功能。使用内部市场化管理模式的企业需要建立一种基于价值创造过程的、具有全息式信息传递功能和动态演进特性的竞争合作网络。网络的节点是各种直接参与内部市场的交易主体和间接参与内部市场的非交易主体。谈判机制、价值整合机制、内部交易机制、内部合同履约机制、监管机制等则是竞争合作网络的运行机制。企业通过完善内部的信息传导机制，可以有效降低谈判与监督成本，并可以有效地激励创新。

作者：张奕 何雅芬

内部市场管理论文 篇2：

浅谈内部市场化在煤矿降本增效中的研究运用

摘 要：在市场经济体制这个宏观的背景下，煤矿面临全新的竞争环境：员工效率如何提高、成本管控如何落地等等，对煤矿经营管理提出了更高的要求。传统的组织机构及管理模式无法适应煤矿现有管理主体，因此需要在传统全面预算管理、精益化管理等良好载体的基础上，进一步改进管理体制，创新管理模式，由传统的管理模式转向更为高效的内部市场管理机制，最大限度地挖掘内部管理潜力。

关键词：市场化;成本;效率

一、相关北景、现状和主要矛盾

（一）实施背景

受国内经济新常态、供给侧结构性改革、“三去一降一补”等因素的影响下，煤矿面临如何提高员工效率、如何有效管控成本等一系列问题，对煤矿经营管理提出了更高的要求。从神华集团公司实施内部市场化以来，上湾煤矿便开始积极探索、深入开展，把运作的基本要求与上湾煤矿实际结合起来，形成独有的经营管理体系。

（二）现状分析

一直以来，全公司关于辅助运行管理统一执行单车核算系统，即根据运输量及台班票据核定工资总额，从表面来看是一套完整的管理体制，但与现行的企业运营管理存在很大差距。一是台班管理缺乏有效的监督与管控机制，导致派车单位司机效率低、思想松散、台班数量虚假等问题。二是缺乏用车单位的约束机制，导致用车单位随意签票，造成虚假台班增多、台班趟数反映不真实等问题。三是业务部门监管力度不够，只是依赖单车核算系统管理，“出活不出力”等问题没有得到根本解决。

（三）主要矛盾

1.内部原因。粗放传统式管理和做精做细经营管理工作之间的矛盾，在内部推行以成本承包为主要形式的目标成本管理，取得了一定效果。但是相对其他行业来讲，管理仍然比较粗放，在实际工作中，成本管理讲起来重要，忙起来忘掉。管理手段落后，管理的功能不能有效体现。企业管理大数据收集不完善，大部分工作采用手工或电子表格方式进行，由于缺少有效、先进的方法和工具，各成本项目不按各作业环节归集，不能体现各项作业的成本水平等，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据，致使成本管理对企业的重要性不能正确反映出来。在成本管理方面，只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析;只注重矿井整体的成本核算，没有深入到基层区队、班组，矿级成本核算分析的多，区队（部门）、班组、岗位成本核算分析少，没有形成上挂下联的系统机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识。

2.外部原因。只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本管控中的作用，技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，缺乏“优化设计就是减少投入，降低成本提高效益”的思想意识。成本管控有名无实，成本管控措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本管控措施不力。

二、推进内部市场化体系建立

针对发现的这一系列问题，折射出在其他的管理中也存在诸多问题。如，底板跟进缓慢，效率低，工作滞后，无法满足工程设计期限的要求;锚索、锚杆支护环境差员工不愿意打;固定岗位工作积极性不高，存在“磨洋工”且工作效率低，类似这样的管理问题日益凸显。企业不断寻求新的市场、追求利润、规模扩充的同时，其内部市场效率也呈现下降趋势。事实也证明，企业的外部和内部发生了脱节，外部的管理压力没有传递到内部基层，内部的各个主体及个人没有感受到市场的压力。在这种情况下，如何提高我们内在的管理效率，挖掘内部管理潜力，内部市场化给我们指出了一条全新的思路。

内部市场化管理，就是按照市场经济的基本原则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，使员工个人与基层单位、单位和单位之间变单纯的行政隶属关系为经济关系，使单位之间及单位内部之间的协作关系和隶属关系转变为等价交换经济往来的关系。最终的目标是实现节支降耗、提高效益、增强竞争力，是促进企业改善经营管理并持续稳健发展的必然选择。

因此，以“汽车队台班管理”为突破口，结合“按劳分配，多劳多得”的原则，以台班价格为杠杆，对汽车队台班实行内部市场化管理模式。同时在推行内部市场化管理模式过程中，矿长陈外信提出了“思、准、细、严、实”的总体思路，保障内部市场化有效落地。

第一，“思”即着力解决思想认识问题。全面推进落实内部市场化工作，首先明确了以矿长为主“一把手”工程，也是推行内部市场化工作的关键;成立了内部市场化以矿长为组长、分管领导为副组长的领导小组，主要研究和制定工作方案和实施细则，明确了监督、价格测算、定额、考核、仲裁等職责。

第二，“准”即着力解决测算精准问题。定额工作不仅是实施市场化管理过程中的基础工作，也是指导市场化管理的核心工作，同时也是核定人工费、材料费及其他费用的重要依据，因此定额测算工作要坚持先进合理性、可操作性、稳定可靠性、公开公平性四大原则，以保证定额数据的权威性和工作开展的主动性。

第三，“细”即着力解决粗放管理问题。在日常工作中，要以准确、科学的管理理念逐步代替“差不多”的管理思想。全面推行内部市场化要制定长期的规划、完善的制度、配套的办法，严禁制度朝令夕改。摒弃与现代企业管理不相适应的思想，树立“时间就是金钱”“效益就是生命”“执行就是能力，落实就是水平”等管理理念，坚守认真负责的科学态度，把每一件事做到位，形成“精、准、细、严”的工作作风。

第四，“严”即着力解决考核兑现问题。有标准就需要执行，执行是否达到了目的，要通过考核来检验。内部市场化制定了配套的制度、办法以及考核标准，就要严格执行，用考核的手段来敦促各单位不断推进内部市场化工作。

第五，“实”即着力解决实用操作问题。推行内部市场化最重要的在于能否真正的落地实施，能否按照既定的定额、定价标准，根据当月工作量进行结算。因此，在全面推行内部市场化时，要结合工作实际，以历史数据为基础，确保定价定额数据真实可靠、有理有据;工作量要统计准确，各业务部门要认真负责，不得徇私舞弊，影响数据的真实性;结算时，结算中心要按照既定的价格和核定的工作量进行结算。

三、全面实施内部市场化结算体系

自2015年10月试行内部市场化以来，上湾煤矿共形成了车辆台班、管路防腐、锚索支护、砼底板工程等11个项目，17个结算体系，1 216个结算标准，并且随着工作的不断推进，这些数据逐渐增加，具体做法如下：

第一，成立组织机构，明确分工职责。明确了内部市场化为矿长为主的“一把手”工程，并建立以矿长为组长、分管领导为副组长，各分管业务部门负责人为成员的内部市场化领导小组，负责对内部市场化重大事项进行决策和实施。同时，对矿内部市场化实施情况监督、检查，对内部市场运行方案、结算办法、运行规则进行制定，对市场交易纠纷的仲裁和运行质量的监控，不断组织修订和完善内部市场化各项管理制度。

第二，确立市场主体，形成横纵向交易体系。建立了内部市场化主体架构，形成了横向到边、纵向到底的模拟市场交易体系。根据机关职能部门和区队形成矿与区队、区队与班组、班组与个人的纵向三级市场体系，建立了矿与内部专业化、区队和区队、班组与班组之间的横向市场交易体系，形成了一套比较完善的横向和纵向的模拟市场交易体系。

四、横纵向交易体系

（一）一级市场中纵向交易体系

1.车辆台班内部市场化。以单车核算系统暴露的问题为导向，逐项封堵存在的管理风险。其一，明确事权，划分责任。上湾煤矿车辆管理分为车队自管车辆和区队自有车辆两大类。根据各单位工作实际情况，给各区队2—3台固定车辆，由区队自主管理，驾驶员由区队内部员工自行驾驶，不再由车队司机兼职，便于区队统一管理，不受车队制度的限制。其二，以历史数据为基础，为各单位用车次数进行月度定额，限制台班次数。针对以前用车单位“妥协”签票的行为，用月度定额台班次数进行限制。若用车单位超出月度台班次数，按照500元/台班进行处罚，在该单位工资总额中扣除;若节约，则按标准对等奖励。其三，对井下车辆单趟物料运量和台班趟数进行定额，保证用车单位的“利益”。为了便于用车单位开展工作，对一个台班的标准从物料运量和趟数上做出了明确规定。用车单位在签票时，就可以根据既定的台班标准给工程车司机签0.5个、0.6个或1.2个台班，避免了用车单位和工程车司机为了各自的“利益”而进行不必要的争辩。其四，由矿价格测算小组制定台班单价，单价要有理论数据支撑。单价一旦制定，与实际相差不大时不予更改，保证数据的权威性和工作的主动性。其五，每月底由相关业务部门对台班进行审核，并经分管领导签字后，交结算中心按照既定单价以及用车单位的奖罚进行结算。经过对各单位月度用车次数、车辆物料运量以及趟数的定额，大幅缩减虚假台票的数量，车辆台班得到了有效管控。

2.管路防腐结算管理办法。之前管路防腐工作一直由外委专业化负责，但在工作中发现了诸多问题。一是外委专业化管路防腐费用较高，违背成本管控的大原则;二是效率较低，无法满足井下管路安装的工作需要，导致管路接续紧张;三是由于是外部单位，不便于直接管理;四是场地摆放混乱，无法进行量化考核。面对这些问题，上湾煤矿决定管路防腐工作转为自营业务，实行自主管理。形成管路防腐内部市场后，由业务部门对工作任务和工作量进行了统计和测算，主要是整理场地、管路防腐、焊接法兰、清洗电缆钩、整理皮带架等工作。由于整理场地工作无法计件，根据工作时间给予固定工资，其他可以计件的，给每项工作进行定价，月底按照工作量给予结算。根据工作量进行人员定编，抽调不适合从事井下劳动的人员4人进行管路防腐、焊接法兰、整理电缆钩等工作。同时，制定了工作标准化作业流程，月底进行考核。月底由业务部门进行工作量核定，管路防腐以实际出库量进行结算，避免了场内调换管路而引起的重复盘点。

3.生产准备队内部市场化结算管理办法。为进一步规范生产矿务工程运营管理，合理控制生产矿务工程费用消耗，提高自营施工矿务工程效率，根据生产准备队现有岗位、施工矿务工程情况等，制定了《生产准备队内部市场化结算管理办法》。生产准备队内部市场化分三部分：砼底板内部市场化、锚索支护内部市场化和大巷维护内部市场化。其一，砼底板内部市场化。针对砼底板效率低以及锚索支护以构造为由“磨洋工”的问题，结合汽车队车辆台班管理的经验，按照多劳多得的原则计件结算，以激发员工工作的积极性和主动性。首先，按照历史数据或者上湾煤矿砼底板总体工作接续，为准备队制定月度基准;其次，根据工程量和劳动强度，对砼底板进尺实行阶梯式价格结算。根据阶梯单价标准，如果达到3 000米以上，可以达到掘进队伍的标准;最后，月底由业务部门进行验收审核，分管领导签字，最终交结算中心进行结算。其二，锚索支护内部市场化。一是由业务部门年初根据全矿锚索支护工程量作简单预算，然后结合历史数据和公司定编工效进行人员定编，上湾煤矿锚索支护工定为3组9人;二是根据每月预算锚索套数、人工工资历史数据以及支护不同型號锚索的时间，测算锚索价格;三是由业务部门进行审核，并测试拉力和锚固力，验收合格并由分管领导签字后，交结算中心结算。其三，大巷维护内部市场化。全矿辅助运输巷道共50 000米左右，根据巷道长度、维护周期、日维护量、维护标准核定19人，给予固定工资总额，月底根据各部门考核进行奖罚。区队可根据工作量核减人数，但矿内依然按照19人结算工资，鼓励区队减人增效。

4.机修厂加工工时结算管理办法。凭借1年多开展内部市场化的经验，2017年5月在机修厂试点推行了电钳工加工工时内部市场化。首先，由机修厂修理本身具体的业务量，梳理完成后交机电信息中心审核。其次，机电信息中心根据历史数据，结合电钳工提供的月完成工作量，对每一项业务核定加工或修理工时，并形成工时手册。最后，月底由机电信息中心核定工作量，经分管领导签字后交结算中心，并按既定工时及单价进行结算。同时，为了提高机修厂的综合利用率和钳工组工作饱和度，将逐步取消各单位地面电焊库房，所有工器件将委托机修厂加工。这样不仅消除厂区库房脏、乱、差现象，而且消除了各单位电焊工地面滞留时间，便于区队集中管理。

（二）横向市场交易体系

1.矿与内部专业化的内部市场化。2017年矿与内部专业化的结算模式由原来的月均年预算均衡支付向据实结算模式转变。每月由业务部门进行矿务工程、工作完成量、服务质量及服务态度给予内部专业化评价打分结算，矿内掌握了结算的主动权，保证了工作高效、高质的完成。

2.区队与区队之间的内部市场化。车队与用车单位、机修厂与各单位形成了横向模拟市场交易体系。各单位如需用工程车，则需要向车队支付“台票”;各单位如需加工工器件或维修电器，则需要向机修厂支付“工时”，最终由结算中心根据既定台票和工时的单价给预结算。

五、以绩效考核为抓手，推进内部市场化有效运行

通过内部市场化价格结算与绩效管理考核相结合，形成横纵向的全员绩效及市场化考核模式。横向抓矿管理层考核，即公司对矿所有绩效考核指标按业务分工与部门负责人、机关业务主管挂钩考核;纵向抓矿对区队和部门按照同类平均分组考核，考核结果直接与工资挂钩兑现。

六、取得成效

内部市场化推行以后，在降本、增效及其他方面都取得了比较良好的效果。

（一）降本方面

2017年1—6月，完全成本累计完成133.56元/吨，比上年同期114.41元/吨增加19.15元/吨，增幅16.74%。主要原因：安全费标准提高增加10元/吨、售价提高税费增加15.56元/吨，剔除以上两项增加25.56元/吨后，比上年同期降低6.41元/吨。其中，材料费累计完成9.01元/吨，比上年同期9.90元/吨减少0.89元/吨，降幅8.98%;矿务工程费累计完成2.71元/吨，比上年同期5.25元/吨减少2.54元/吨，降幅48.38%;电费累计完成3.98元/吨，比上年同期4.41元/吨减少0.43元/吨，降幅9.75%;内部专业化服务费累计完成24.14元/吨，比上年同期24.43元/吨减少0.3元/吨，降幅1.21%;其他费用比上年同期减少2.25元/吨。

（二）增效方面

1.用工方面。2017年公司核定定编人数1 203人，实际1 146人，缺编57人，生产一线主要单位人员基本按定编标准配备，缺编人数较多的是辅助单位，但通过内部市场化改革运行，挖掘内在潜力，顺利完成现有工作量，进一步提升了人工工效，真正实现减人增效目的。其中，工程车司机公司定编89人，实际用工57人，直接减少用工32人;砼底板工公司定编37人，实际用工22人，直接减少用工15人;锚索支护工公司定编人，实际用工9人，直接减少用工9人。

2.效率方面。首先，生产准备队实行内部市场化后，员工的工作效率有了较大提高。2017年1—6月份生产准备队完成砼底板13 448.6m3，实际人数为22人，即每人每天完成（13 448.6÷120÷22=）5.09m3（6个月按公司定额标准的120天计算），比公司定额工效4.5m3增加0.59m3，工效提升了13.2%;锚索支护2017年1—6月份完成9 360套，即每天完成9 360÷120=78套，实际用工9人，即每人每天完成8.67套，比公司定额7套/人.天多1.67套，工效提高了23.8%。其次，机修厂加工效率大幅提升。2016年全年机修厂月平均为2 506工时。实行内部市场化后，5月份所完成的工作量如按2016年标准测算需要3 351工时。但为进一步提高员工效率，将结算单价在原有测算基础上下降了10%，并将所加工的项目工时根据实际情况平均下调30%。按照此标准，5月份统计的工时实际为2 234.19工时，但所完成的工作量是原有的1.42倍。

（三）其他方面

1.通过内部市场化实现精细化管理模式。矿井从上至下各部门、各区队、各班组，直至每个员工都是独立的市场主体。每个市场主体要想得到较高的报酬，只有两个途径，一是多干活，二是最大限度地节约支出、减少投入。

2.充分发挥每个岗位的岗位职责。内部市场化以每道工序的价格为杠杆，将市场主体分解到每个岗位、每位员工，使每位员工都需要发挥自己的聪明才智，撬动和刺激每名员工的积极性和主动性，适者生存，不适者被淘汰，扭转了“吃大锅饭”和消极怠工的局面。

3.区队管理水平明显提高。实行内部市场化管理后，费用节超就等于工资多少，区队自觉地把生产过程中的各类费用作为自己的费用进行管理，逐步树立了效益意识，由原来的被动管理变为主动管理，把精力集中在班组和现场管理上，结合内部市场运作需要，制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收入分配、安全质量标准化等相关管理制度并严格考核兑现，主动把工程质量、安全管理和职工文明行為养成等纳入到内部市场化之中，形成二级市场价格，实行市场结算，创新了区队管理模式。“管理靠制度，奖罚有价格。”有效规范了区队管理，杜绝了乱罚乱奖。职工收入依价结算日清日结，当天张榜公布，把区队干部从过去繁杂的经济分配中解脱出来，把更多的精力投入到了安全生产之中，同时增加了经济分配的透明度，强化了区队民主管理。

4.员工收入明显提高。内部市场化体现了两个突出特点：一是变工时为货币，价值表现更为直接;二是由月底结算改为当日结清，体现了奖惩的即时性。二级市场价格体系的建立，由原来的以分计资变为按价格结算，“干多少活挣多少钱、用多少材料花多少钱”“收入-支出=工资”，职工对自己的收入一目了然。实行日清日结，强化了激励的即时性，每个员工当天的工作做到了日清日结，职工算着干、干着算，工作积极性明显提高，工资收入也明显提高。

七、结语

全面预算管理和内部市场化管理都是企业成本控制的工具，全面预算管理强调计划性，是将企业经营目标分解，在实际运营过程中以此为标准进行控制和考核;内部市场化则更强调执行性，是以员工工作量为依据，用内部价格对其进行工资结算。内部市场化缺乏计划性，全面预算管理可以弥补，与此同时，内部市场化的强执行性又弥补了全面预算执行力弱的缺陷。

上湾煤矿按照集团公司的总体部署和要求，全力推进全面预算管理工作，构建了一级、二级预算体系，初步形成了以经济效益为中心、以预算目标为统领、以成本控制为重点、以内部市场化为支撑的全面预算管理运作模式。在深入推进全面预算管理工作的过程中，煤矿井下工作环境复杂、环节多，生产条件变化大，造成管理控制难度大，难以把全面预算目标细化落实到每个岗位和作业环节。在不断学习和总结管理经验的基础上，上湾煤矿对前期全面预算管理工作进行了认真总结和深刻反思，认为内部市场化是确保全面预算目标实现的一个有效载体，是把全面预算指标分解落实到职工、班组、区队的有效手段，只有将全面预算管理工作于内部市场化相融合，才能深入推进全面预算管理，才能将预算指标细化分解落实，才能真正地做精做细经营管理工作。

参考文献：

[1]  高瑞荣.对推进企业内部市场化的三点看法[J].中国经贸导刊，2001，（15）.

[2]  路金波.企业内部市场化解析[J].西北大学学报：哲学社会科学版，2003，（1）.

作者：李旭瑶

内部市场管理论文 篇3：

实行合同化管理　提升企业培训效益

长期以来，职工培训在企业的襁褓中生活，脱离了市场经济的调控，其运行方式完全依靠行政手段，既延缓了现代企业制度的建立，又使企业职工培训缺乏活力，发展缓慢。现代企业员工制度的建立，要求发挥市场机制在员工培训资源配置中的作用，在遵循教育规律的同时，又遵循市场经济规律，最大限度地发挥人、财、物及信息等职工培训要素的作用，不断增强自我经营补偿能力，提高员工培训质量和办学效益。减轻企业负担，促进企业员工培训的自身发展。因而，培训项目的合同化管理，是中原油田建立现代化企业职工培训制度中的管理创新。它要求在实施培训的过程中，要讲成本，重视投入与产出的比例。要运用现代经济管理思想、管理方法和教育技术，提高培训的管理水平和效益，使企业员工培训事业充满活力，步入良性循环和健康发展的轨道。

一、培训院校市场准入

1、对进入油田培训市场的办学实体实行市场准入制度，由油田内部市场管理办公室和人力资源处负责资质审查，对审查合格的办学实体，发放招标通知，通知他们参加中原油田培训市场的交易活动。

2、油田外培训实体进入油田内部培训市场必须向油田培训专业市场管理办公室申请，经过对其办学方针、办学条件、师资力量等方面进行严格审查，达到市场准入资格者，方有资格参与油田培训项目的招投标。

二、培训项目交易操作

1、项目交易主要采取招标的方式进行。招标分为公开招标和邀标两种方式。一般性项目均采用招标方式，特殊情况下方可采取邀标方式。

2、培训市场招标工作程序。

(1)组成招标工作小组。

(2)编制招标文件。

(3)培训市场管理办公室向有资格的院校发布招标公告或投标邀请书。

(4)培训市场管理办公室会对招标方提出的问题进行答疑，解释各投标方存在的问题，并接收投标方发来的投标文件及有关资料。

(5)组织评标委员会。

(6)召开开标会议，审查投标文件。

(7)在纪检监察部门的监督下，从专家评委资源库中随机抽取评委。

(8)组织评委进行评标，决定中标结果。

(9)签发《中标通知书》，并将招标过程中所有资料整理归档。

(10)员工培训专业市场管理办公室代表油田和中标人订立合同。

3、评标

(1)培训市场评委资格名单由人力资源处按内部市场评委资格有关规定向油田内部市场管理委员会进行推荐，经油田内部市场管理委员会审批后颁发《评委资格证》。

(2)培训市场招标由内部市场管理办公室从具有《评委资格证》的人员中随机选出?-1 1人组成评标委员会，评标委员会成员一般由人力资源处、内部市场管理办公室及有关业务部门的专家组成，按照“公开、公正、竞争、择优”的原则，从投标方承诺的培训合格率、培训方案设计、培训单位资质、培训项目组主要成员资历、承担本项目的优势及投标其它承诺等方面进行综合评价，择优选择中标单位。

(3)评标一般采取评委打分的办法进行，按各投标单位得分的高低择优选取，并报经领导批准，决定中标单位。

4、签约

培训市场办公室向中标单位签发《中标通知书》，按照《中标通知书》中规定的时间组织甲、乙双方签订培训合同。培训合同要约主要包括：培训项目教学设计、双方职责与义务、学员出勤率指标、考核及(合)格率指标、培训费用、结算方式及违约责任等。

三、培训项目合同管理

1、纳入油田培训招投标的培训项目都实行合同制管理，项目中标后，甲乙双方必须按照油田规范合同文本签订培训合同。

2、合同一经签字生效，甲乙双方无权擅自更改或解除合同。在合同履行过程中，如遇到特殊情况确需变更合同，应经双方协商签订补充合同。

3、培训项目运行过程中，委托方安排有关人员对培训项目运行情况进行监控，了解项目运行情况及学员反映，协调解决项目运行中出现的问题。

4、合同一旦发生纠纷，双方主要本着长期合作的态度，按照协商的方式解决，实在协商不成，再寻求调解、仲裁等方式解决双方分歧。

四　费用结算

1、甲乙双方签订合同时必经明确结算的程序和办法，以及合同标的金额。

2、中标方与委托方签订培训合同后，由委托方负责按合同标的金额的30％预付给乙方，作为培训项目的启动资金。因培训学员达不到90％以上造成乙方无法履行培训合同的，则以培训项目的启动资金作为补偿，财务部门根据补偿金额从委托方单位承包经费或事业费中等额扣除，弥补培训经费。

3、实行培训项目独立核算，培训费用必须保证合同履约完毕后再拨付到培训院校，做到按质付费，按合同条款付费，防止培训费用的浪费与流失。

五、项目质量控制

1、在项目实施与管理过程中，委托方要提出对培训项目的质量要求，乙方要制定出达到质量标准的具体保证措施，以保证高质、高速、高效完成培训项目的各项招标任务。

2、委托方委派培训监督代表委托方到院校监督培训项目运行情况，召开学员座谈会，组织学员填写《培训学员意见调查表》，征求学员对培训项目运行的意见与建议，并于当天将信息反馈到培训管理部门，发现问题及时督促乙方采取相应措施予以解决。

3、承办项目的乙方在认真做好培训需求分析的基础上，按需施教，以提高职工技能水平为核心，组织培训项目运作落实培训设计各项措施，学员培训合格率不得低于85％。

4、乙方认真履行合同要约，强化质量意识，加强管理，确保培训项目的质量指标的完成，并主动配合委托方的质量监督工作。

5、项目委托方根据乙方对合同履约情况及各项指标完成情况，按油田《培训经费管理流程》有关程序办理费用结算手续。对培训质量差的乙方按合同规定扣除相应的费用，直接将培训质量与其生存和经营效益挂钩，促使其努力提高培训质量。

六、培训项目合同化管理所带来的变化

中原油田培训项目推行合同化管理后，对工作带来了深刻变革，具体表现在

1、培训投入与产出意识观念树立起来了。强化了成本与效益意识，每一个项目，首先考虑支出的成本与将要获得的收益，使得项目委托方更加重视对项目的设计，为提高培训质量打下了基础。项目委托方对培训对象、培训时间、培训内容、培训方法、教材资料、设施要求、培训目标、考核方式等问题进行论证，彻底摸清学员的需求，确定出学员真正需要的培训内容，由专家把关形成一套项目设计。再送交业务管理部门审查后，方可立项。

2、强化了培训院校的主动意识和质量意识。计划体制下，各院校的办班任务依靠关系的亲疏来分配，由于每个院校都曾是自己的合作单位，手心手背都是肉，不可避免地出现了任务平均分，同吃一锅饭的局面，不管干好还是干坏，为了种种原因，每家都有几个项目干。实行培训项目合同化管理以来，培训任务不再由主管部门来分配，而是由评委成员共同决定，院校态度不积极，或漫天要价者，就可能一个项目也没有。

各院校为了自身业务，态度积极了，与油田联系频繁了，主动降低了报价，努力满足委托方需要。仅2009年第一批项目招投标以来，40几个项目，累计可为油田节约20万元培训费。

3、用人单位与院校的所追求的目标由不同变为一致。员工培训实行合同化管理，委托方追求的是质量，乙方追求的是合格率，学员追求的是知识和成绩，三方利益相同，目标一致，用人单位、参训学员的需求和培训目的达到了有机结合，对员工培训产生了巨大的动力，真正地实现了由“要他干”变成“他要干”，为员工培训的发展注入了强大的发展后劲。

作者：祖钦先　牛　萌