我国营销渠道变革论文

在同质化的时代，企业差异化只有两个途径：品牌和渠道。正所谓“品牌为王”、“渠道为王”。中国企业的竞争很大程度上是围绕着销售渠道展开的。在这个战线上，成就了不少中国知名企业，比如联想、TCL、美的等等。从这个意义上说，得渠道者得天下！我国目前正处于新一轮的营销渠道变革阶段，这一变革对厂家、经销商、销售终端都产生了巨大的影响。下面是小编为大家整理的《我国营销渠道变革论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

我国营销渠道变革论文 篇1：

论高成本时代中小企业营销渠道变革

摘　要：当今中小企业的生产经营活动面临高成本时代的严峻挑战，文章着力探讨高成本时代中小企业的营销环境，并提出了营销渠道变革应遵循的原则，期望能为关注中小企业发展的各界人士起到抛砖引玉的作用。

关键词：中小企业　高成本时代　营销环境营销渠道变革

现今中小企业生产经营活动面临高成本时代的严峻挑战，能源、厚材料、出口退税调整、加工贸易新变化、人工成本以及人民币升值和贸易壁垒等众多影响成本的因素急剧变化，给企业的生产经营活动传出了一个信号：生产经营的低成本、低价格优势已然消失，高成本时代已经来临。面对挑战，传统模式下的企业营销亟待寻找一条新的生存之路。

一、高成本时代中小企业的营销环境

1.消费需求不足，消费环境不容乐观。随着社会生产力的发展。现今大多数消费产品呈现供过于求的买方市场格局。由于社会保障机制未能同步跟上，城乡居民储蓄率长期居高不下，消费者心理及其行为越来越趋于理性和谨慎，有效消费需求的增长低于供给的增长导致内需市场不足。另外在国际市场上我国的劳动力成本比较低，为此中国产品一向以价格低廉而畅销全世界。但它在不断招致国外“反倾销”指控和海外市场同行抵制的同时，2008年在美国发生的次贷危机很快转化成了主要发达国家的消费者信心危机，导致海外市场的消费水平大幅下降。

2.原材料价格上涨、劳动力成本上升，供应环境日趋紧张。2008年以来对中小企业来说，可谓是“内忧外患”，巨大的压力和挑战随之而来，主要表现为：国际油价高位运营，能源、原材料价格持续攀升；新《劳动合同法》的实施，用工成本骤升，劳动力供应呈现“三种状态”，即高素质劳动力就业标准越来越高，企业人才成本不断上升；低素质劳动力供应过剩，企业吸纳此类劳动力越多，生产经营管理成本和风险也就越高；处于中间层次的劳动力供给尽管较为充分，但企业吸纳这些劳动力则要付出高昂的成本。另外，外汇率变动加快，人民币不断升值，国家出口退税降低，行业利润减少，企业资金供应不足，产品销售不畅，负债高，货款回收率较低，管理费用持续增加；国内外形势的复杂多变，使得国家宏观调控压力加大，决策的复杂性也增加。反映在政策上，就是政策的变动加快，对市场的干预加大。所有这些都使得企业供应环境日趋紧张。

3.竞争环境严峻。当前，在外部环境恶化、国内结构性政策调整以及经济内在周期的三重压力下，企业营销环境发生了深刻的变化。其一是买方市场条件下的企业竞争异常激烈，企业间的过度竞争导致了产品价格不随原辅材料价格上涨反而下降等非正常现象；其二是产品品种和质量与国际水平存在较大差距，中小企业普遍缺乏竞争力；其三是“出口——投资导向型增长模式”的内在矛盾全面激化，给企业经营带来许多困难，市场需求疲软、销售利润下滑，无论是从中国国内还是从全球范围来看，都已经是一个不争的事实。尤其使本来力量就很弱小的中小企业越来越举步维艰。

中小企业目前经历的这场成本阵痛是一个必然的过程，国际上许多国家在发展过程中也都经历过这样的阵痛。经历了一段时间的策略调整，笔者认为这种调控应依靠技术与生产管理来实现，而非仅靠资源投入获得，企业应在内部管理、产品创新、市场推广这三者方面多下功夫。尤其是对中小企业来说，企业市场推广是有效连接顾客和生产管理的纽带环节，同时，也是应对高成本时代的最有效途径。因此，变革营销渠道成为势在必然。

二、营销渠道变革遵循的原则

营销渠道要变革，我们就要先明白渠道是做什么的。当然都知道营销渠道能够帮助企业实现销售业绩的增长，实现企业的经营利润，同时也要考虑竞争的因素。因而进行营销渠道变革要注意以下的几项原则：

1.有效性原则。营销渠道的变革，要有助于企业经营绩效的增长。如在照明灯具的营销中，除家庭产品外，许多业绩的产生更多要依靠大客户，因此与家装公司、城市公共事业和行业经理人建立渠道关系就是非常必要和有效的了。

2.效率最大化原则。渠道变革的重要考量因素之一就是要考虑效率的最大化。为更加快捷地服务于更多的经销商，将物流从省到地再到县显然需要更多的时间成本和支付更多的物流费用，如果集合更多的物流、信息流和资金流资源，完全可以将产品直接输送到地或县，从而实现渠道的扁平化，而又获取了高效率的物流服务和更大的客户满意度。同时管理界面的下延，市场管理更加精细化，有利于产品的分销。同样道理，在区域市场中，我们根据渠道类别的产出、费用等的评估，去除问题渠道，支持更多的良好渠道，也是效率最大化进行渠道变革的一种。

3.控制性原则。掌控了渠道就等于掌控了市场，对于流通性产品的企业是非常必须的，企业能否对渠道进行有效的掌控成为关键。当然对于控制可以分为强力控制和企业吸附力增强这样强弱不同的类别。根据企业对资源整合的程度来确定企业对渠道的控制力度。娃哈哈的厂商联销体是通过娃哈哈提供产品支持、品牌支持、销售指导，经销商提供资金、网络、物流配送等来共同进行市场运作的。娃哈哈确保了产品力的畅销，经销商不得不销售其产品，从而实现了渠道的控制。可口可乐为确保区域市场的市场铺货率的提升，将原先的物流配送商改变成为单一的配送商，而可口可乐提供从终端信息采集、订单收集、服务支持等一体化的市场运作系统和资源，即其实现的“1对1管理系统”，从而达到了其通过终端控制来进行渠道控制的目的。

4.竞争性原则。渠道变革的核心是销售业绩的增长，提升在行业中的竞争地位。在同一市场竞争中，可以通过差异化的渠道成员的竞争来获取渠道竞争优势。如方便面行业中，康师傅通过其强大的品牌力和人员支持进行终端的争夺，华龙和白象则通过经销商和二批商的激励也同样取得快速的增长，现在该两个企业也已经成长为行业的第二和第三的位置。

5.资源匹配原则。为确保渠道变革取得预期的效果，资源匹配是非常必要的。如在天浩园个案中，就是因为企业缺乏现代终端的营销人员，即使花费了巨额的进场费，最后还是人不敷出，导致企业的惨败。

6.系统协调原则。系统协调是指体系管理的问题，一套渠道模式一套管理体系和一套支撑体系，这是对应的，盲目以传统渠道的做法管理现代渠道系统，显然是不合适的。中国的企业目前最缺乏的就是太相信创意的内容，而不能够将市场的信息进行精细化，掌握不了消费者的需求内涵，而盲目地进行广告投入等。

7.创新原则。别人怎么做你也怎么做，导致的结果肯定是将自己陷入资源战，更多表现在产品的价格战和渠道资源的采购战中，这不是明智之举。企业营销效益的提升之一就体现在创新性上，怎样将自己的营销激励模式做到“从众、哗众、乐众”，是企业获取效益的保证。

8.价值累积原则。渠道变革的核心目的就是如何获取渠道的高溢价能力，产品具有一定的价值，而经过企业的渠道服务后，如何让消费者更

加认可的产品，对企业的服务和产品更加满意，从而愿意出更高的价格来购买。这个时候，优质的、差异化的渠道服务职能方得到充分的体现。美容产品在行业内有个普遍的规律，那就是产品的生产成本只占销售额的8％-10％，为什么销售价那么高，就在于我们提供的美容院的服务支出。屈臣氏的一站式购物环境、产品使用技术知识的宣导培训，成就其产品的高溢价、消费者的高满意度和忠诚度就是渠道价值累积的结果。

要确保渠道变革的成功，必须引导严谨科学的变革管理理念。对渠道的变革进行科学的规划和管理。按照以下进程进行管理，方能确保渠道变革的成功：

(1)渠道变革的情景判断。渠道变革的情景分析包括外部和内部两大因素的分析。外部因素包括消费群的变化趋势分析、零售业态的变化分析、客户的需求分析、竞争企业的策略分析，以及政治经济等宏观环境的分析；内部分析包括目前的经营分析、客户满意度分析、财务和人力资源等的分析。做好以上的分析，我们还要对可能的上下游商业模式进行研究，探讨出可能的商业模式。

(2)内部资源盘整。内部资源的盘整，是指企业的战略盘整，企业需要渠道完成什么样的使命，同时对企业可能为渠道变革的买单能够有什么样的承载能力，包括软件和硬件的需求都应该有清晰的认知；企业现在具备的渠道资源是渠道变革的基础和沿袭的资本，企业必须有更加清晰的认识。

(3)渠道关系人的利益设计。对商业模式进行多种方案的设计后，可以根据外界的发展趋势和自身的资源匹配状况，在先进商业模式指导下，进行渠道关系人的利益设计。该设计要参照渠道商的利益需求、行业规则、企业支付能力等，这样设计出的利益模式才能保证其适用性。渠道关系人的利益设计不仅仅是利润的量化指标，同时为确保企业对渠道的控制还应该包括支付方式，再者就是为纽带关系的加强，应该按照上述客户价值的供给类别，进行人员价值、服务价值、发展价值等的规划和设计。

(4)渠道变革策略的修正。在经过一定的运行后，企业可以对其经验和教训进行总结，同时对其他区域的实际情况进行对比分析其差距因素，做好更多的风险预防，对原有的管理和操作系统预防进行完善和修改。此外，企业的成长需要员工的士气，同样渠道的快速成长也需要作动员，这样才能引导渠道成员向企业的领导目标靠拢，从而凝聚成一根绳，完成渠道变革的预定目标。

(5)渠道变革的持续优化。渠道变革应该具有延续性和持久性，应该随着情势的发展而不断发展。企业要不断进步，应该将渠道变革管理纳入企业变革。

综合以上分析，中小企业市场营销渠道变革应结合自身的特点，对其进行量身定制专业化营销渠道，这样中小企业就一定能迎来明媚的春天。获得长足的发展。

作者：周 悦

我国营销渠道变革论文 篇2：

渠道变革：环境与对策

在同质化的时代，企业差异化只有两个途径：品牌和渠道。正所谓“品牌为王”、“渠道为王”。中国企业的竞争很大程度上是围绕着销售渠道展开的。在这个战线上，成就了不少中国知名企业，比如联想、TCL、美的等等。从这个意义上说，得渠道者得天下！

我国目前正处于新一轮的营销渠道变革阶段，这一变革对厂家、经销商、销售终端都产生了巨大的影响。过去赖以成功的竞争环境正在发生变化。厂家、经销商和零售企业都需要认清这一轮渠道变革的趋势与方向，认识自身的价值和不足，才能在新一轮的渠道变革中找到自己的位置和生存空间。

营销渠道环境新图景

商业资本的崛起

表现为中间贸易企业的壮大，主要表现在大型零售业的发展上。商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展，任何无视这一现实情况的厂商和经销商，都可能在变革中被淘汰。

民营资本的快速发展

中间商企业由传统的国营百货的体制逐渐向多元化的股份制企业转变，其中，民营资本的壮大最为明显。由于民营资本的逐利本性和其竞争的灵活性，带动了整体商业竞争环境的急剧变化。零售业出现诸多上市公司，如国美、苏宁等通过上市进一步扩大其资本实力。

超级终端时代的来临

大型连锁销售终端如雨后春笋般地在全国快速扩张，特别是在大中城市的扩张，使得传统的批发商和零售商在萎缩。

连锁渠道的扩张

跨地域甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。

电子商务的崛起

因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上而谋求高利润的传统中间商带来了致命的打击。一旦对信息的垄断被打破，必然导致利润的下滑。因此，整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。

粗放管理时代的终结

在规模扩张与利润率压缩的双重压力下，商业企业结束了粗放管理的时代。精细化的管理，以及价值链中的合理定位将成为其未来成败的关键。

以上特点基本上决定了营销渠道的发展趋势，那就是规模化、微利化和专业化。任何违背这个方向的，逆势而为的厂商策略，都将被变革的现实给击败。

渠道发展策略

既然渠道的发展趋势是规模化、微利化和专业化，那么营销渠道管理究竟应该走向什么方向呢？明白企业定位，明白企业在整个市场价值链中的地位与作用。遵守企业在价值链中的定位，谋取与定位相符的利润，在价值链中创建自己的优势，通过价值链的定位，通过厂商供应链的管理，通过内部的效率的提升来提升顾客价值。那些试图超越自己应得的利润范围而挤占上下游的利益的做法，只能说明领导者商业智慧的缺乏。

因此，从营销管理的角度而言，仅仅把眼光盯在如何能在短期吸住大量的消费者，而不从厂商价值链的一体化来建立为消费者的价值服务链的话，那么是看不到营销的未来的。

建立“大渠道”管理系统

我国目前的营销组织设计是销售部和市场部分离。这样就会造成执行不到位和信息不对称。为了弥补这方面的不足，有必要以一种战略的眼光建立“大渠道”管理系统。所谓“大渠道”管理系统是指：设立一个独立的渠道管理部，与传统的销售部、市场部并驾齐驱。在渠道管理部内部，按照渠道类型与区域布局设置相应的机构与人员编制。设置的原则是：按照公司产品销售额的渠道分布比例设立渠道管理小组，对于重点渠道，再按区域分布进行划分。这里重点渠道的衡量标准有两个：渠道销售占销售总额的比重、公司未来渠道发展战略的重点。

渠道管理部实际上是推进销售部日常运作专业化的组织机构，传统的回款追踪落实仍然由销售部负责，销售人员以及经销商的业务人员日常如何执行渠道标准，则由渠道管理部负责，尤其是执行层面的培训、现场示范、现场检查、考核及奖惩权等。厂家在导入市场时就预先将渠道投入纳入统一规划，不仅解决了经销商销售的最大顾虑，融洽了厂商关系，而且可以将渠道资源据为己有，等于将销售管理的半径延长到经销商的运作系统，也就获得了对经销商的强势管控力量。

“大渠道”管理系统的自下而上原则决定了其对渠道从定义到最终结果的完整过程进行全程追踪与监控，确保了管理的系统性；并且从战略的高度解决了价格竞争对于品牌伤害的营销难题。

采用扁平化渠道模式

渠道扁平化，简单地说就是减少中间环节，使产品经过尽可能短的渠道与消费者见面。通过扁平化，厂家可以降低渠道的运营成本，从而有可能为终端零售商提供更低的价格，使本厂家的产品更具竞争力。对商家而言，通过集中采购、包销、买断等手段压低进货成本。价格降低，商家自然会吸引更多的消费者光顾，销量自然也就会上来。虽然每件产品的利润并不多，但是整体的利润量却多了，存货和资金的周转速度也快了起来。简单地说，就是“薄利多销”。反之，商家的销量大了，厂家自然就会对商家更重视，而商家则可能拿到更有竞争力的产品价格。扁平化渠道模式具有减少利润损耗；增加产品信息透明度，避免因流通环节过多造成信息流失；将物流、服务、库存等成本转由渠道体系分担三大优势。分销渠道扁平化、缩短供应链、降低流通成本、实现利润最大化已成为企业的共同追求。可以说，这种模式下更有可能形成厂家、商家和消费者三方共赢的局面。

建立渠道服务化体系

要明白，渠道最终是通过售卖产品来满足消费者需求，因此，营销渠道的设计和管理，与其他营销活动一样，要从最终消费者出发，了解其需求特性，以便能更好地提供服务，满足需求，使渠道不仅仅成为一个商品流通的通道，更要成为一个服务提供窗口。

正如渠道专家巴克林认为，渠道系统的存在的主要目的，就是要降低最终消费者找寻产品、等待产品的时间，节约产品存储成本以及其他成本耗费。比如国美推出的80公里免费送货、800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保、免费上门设计、4小时安装到位、投诉有奖、不满意就退换、异地购物等一系列服务举措，就突出了渠道的服务职能。渠道服务化成为当前渠道经营的趋势。

打造“无缝营销渠道”

所谓“无缝营销渠道”是指为了提高营销渠道的服务质量，为消费者创造更有价值的服务，营销渠道中的各成员组织打破原有的组织边界，在多层面的基础上相互协作，就如同在一个企业的团队中工作的营销方法。这里既包括制造型企业与其经销商之间可能建立的合作关系，也包括批发商与零售商之间的联盟（斯特恩，《营销渠道》）。

实际上，这是厂商共同的需要，一方面，生产厂家通过商家可以迅速有效地铺货，达到占领市场并保持竞争地位的目的。另一方面，商家通过这种联盟，可以进一步强化其在流通、价格和服务方面的优势，从而进一步巩固在同行业中的竞争地位。这样的战略联盟可以整合资源、降低成本、减少浪费、提高效率，使厂商资本利用率、回报率都得到极大提高。

国际市场的发展也说明了这种一体化的发展趋势。当今多数西方企业都拥有30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到了平均每家约60个主要联盟的程度。从长远看，处在同一产业链条中的厂家和商家是相互制约的，是在共同创造价值的关系。因此，“无缝营销渠道”将是企业不可回避的重要问题。而问题关键在于如何在这种进程中找到合适的方式，协调好厂商之间的利益分配。

渠道成员之间的协作是明智选择，创造价值已不再是某个公司的特权，而是整个价值链上所有企业的职责。

建立高效统一的渠道联络中心

在现有厂商的扁平化建设中，存在一个非常明显的“通病”：只注重减少产品流通的中间环节，却忽视了信息流的畅通无阻。这使得厂商在实现了快捷、高效地向用户提供产品的同时，却不能保障同步提供全面的增值服务，如本地化的维护、升级、构建方案等。建立统一、高效的渠道联络中心，将日常渠道管理工作通过设在公司总部的渠道联络中心来集中进行，将厂商各大区分公司(办事处)有限的资源更多地投入到本地化增值服务中去，这不失为一条好的解决途径。渠道联络中心作为厂商进行渠道管理和支持的信息双向交流通道，在通过实时接受渠道商反馈信息和主动联络的双向沟通方式，以标准化的工作流程和支持手段，高效率地实现渠道管理工作内容。

实施渠道差异化战略

迈克尔·波特提出了三大基础战略—低成本、差异化和聚集，其中的差异化是指有别于其他产品，树立自身独特优势，从而保持价格上和市场销售业绩上的领先地位。通常我们讲的“优质优价”即体现了差异化的核心理念。可以说差异化战略是冲出“价格战”重围的必经之路。茅台酒从来不搞“跳楼价挥泪大甩卖”，就是因为它品质、品牌等方面的卓越已经深入人心。

渠道差异化，首先要解决的是量体裁衣，让渠道以最佳的效率保持与目标市场的接触，不同的目标市场对应着不同的渠道手段。中国目前的市场在渠道适应性上有着很大的差异，中心城市、二三级城市、小城镇和农村分别有着自己的特点，所以在渠道建设中，不同的运营商要量体裁衣，有针对性地选择渠道。在目标市场定位之后，也要有一个基本的渠道定位，使渠道能够与目标消费人群的生活习惯、消费行为特征合拍。

作者：赵晓飞

我国营销渠道变革论文 篇3：

中关村企业引领互联网+产业变革

一般人讲互联网企业，往往会想起百度、阿里、腾讯，好像互联网产业跟自己没有太大关系。但是互联网时代的到来，产生的并非局部性的影响，而正在全面改变产品、企业、服务，以及人与人的关系。所以，任何企业都面临着如果在互联网时代怎么样进一步发展的问题。都必须思考营销方式的改变、战略方向的选择、商业模式的变化等种种问题。

正如用友网络科技股份有限公司董事长兼CEO 王文京所说“未来，所有企业都将成为互联网企业。”

传统企业的互联网化过程，不仅是自身信息化发展的一个新阶段，也是整个中国经济转型升级的一个重要历程。

那么，传统企业应该怎样向互联网化转型呢？

阿里巴巴总参谋长曾鸣教授曾经揭示传统企业“互联网化”三个层面：第一步是“在线”。这是任何一个企业走向互联网化必须经过的一个步骤。第二步是“互动”。以前的传媒技术，报纸、广播、电视，核心技术都是单向传播的。互联网是一次大的技术革命，所有的交流都是双向的，而且是实时的，不是滞后的。企业的产品策略中有没有互动的环节，特别是实时互动的环节，在今天变得非常重要。第三步是“联网”，互联网最终是一个大网，是把越来越多的点连在一起。你有没有可能跟同样的企业有更多的协同？你跟上下游的关系可不可以有新的组合？原来看起来完全不搭界的服务，会不会有一个混搭创新的机会？这些只有在联网之后才会发生。

在中关村这个全中国乃至全球都关注的科技创新中心，不仅有百度、新浪、搜狐、360、小米、乐视、优酷土豆等互联网企业，也活跃着金山、用友、广联达、东华、久其、华胜天成等一大批早就闻名遐迩的传统软件企业。由于IT企业之间的亲缘关系，它们对互联网时代带来的变化反应得最为敏捷，改革也往往最为彻底，特别值得作为其它传统企业的参考。

目前比较流行的一个词“互联网+”，它的本质就是产业的互联网化。互联网作为一种通用技术，改变了传统在产业环境，改变其生产方式组织模式和产业结构，并在经济社会生活各领域深化应用，从而对人类经济社会生活产生巨大深远而广泛的影响。因此，传统企业的互联网化，其实也在效力于国家产业结构的调整、国民经济的转型，不断增加国家的综合竞争力。

对企业而言，企业互联网+的核心要素就是网络连接和数据驱动。调查数据表明，企业对互联网+的认知已经出现积极变化，57.52%的企业表示已经很了解。并且，企业已从营销渠道变革等较浅层次认识向更深刻方向转变，普遍认为企业互联网+的本质是企业的互联网化，是企业利用社交网络、移动互联网、大数据、云计算等新技术实现企业商业模式变换与运营模式变革。目前高达77.29%的企业正在全面或局部行动加速向互联网转型。

本次专题所报道的三家企业，可谓企业互联网化的典型。他们不仅自身是互联网+、互联网化的先锋，而且还是引领和促进其它企业和产业圈互联网化的弄潮儿，也是产业生态转型的倡导者和领航者。它们不仅更新产品、也创新服务，同时还打造平台。

互联网+是大势所趋。对大众消费者来说，在消费领域的互联网应用，我国与发达国家差别不大，甚至有些方面已超过了发达国家。对企业用户来说，我国互联网使用率仅为21%，发达国家则占到了55-63%，我国目前发展程度仅为发达国家的三分之一，因此，中国产业互联网的发展空间巨大，方兴未艾。

可以预见，随着中关村企业互联网化的迅捷进程，它必然会产生辐射作用，引领全国性的产业变革，让互联网+的产业形态遍地开花。

作者：习牧歌