基于全面预算管理下集团企业内部控制问题思考

2022-12-08

1 集团企业内部控制的含义

一般而言, 集团企业内部控制分为审查与调整两方面, 审查即对集团企业当前的发展具体实施和计划进行审查, 若存在实际情况与所拟定的计划不符合的部分, 当立即对此偏差进行核实, 找出偏离的原因;调整则是在审查分析出偏差原因后, 对当前实施的实际活动进行调整, 采取新拟定的应急预案, 使有偏差的部分得以及时纠正, 不影响集团企业的正常运行。那么, 集团企业内部控制的进行有何意义?首先, 内部控制会对集团企业经济运营可能遇到的风险进行评估控制, 企业的管理人员就因此能对风险制定出相应的解决对策。其次, 内部控制能使企业内部更紧密团结, 提高员工的工作能力, 若企业的管理者和其他工作人员均能对内部控制有一定重视, 企业一旦出现问题也能通过公司上下共同来解决, 内部控制则能得到更主动的运用。同时, 内部控制有利于完善企业生产经营管理模式, 因为企业的良好发展不能只靠一个部门或单一个人来完成, 这需要企业内部的财务管理部门、质量监管部门和方案实施部门共同来参与。在三者共同参与经营建设的时候对三者进行内部控制, 不仅能让三者权责划分更明确, 也能让集团企业的生产经营和外部建设更高效且合理。最后, 内部控制可变动性较大, 能更好适应企业发展变化。集团企业的生产经营不会是一成不变的, 为了顺应新的经济趋势或多或少都会产生一些变动, 内部控制会跟着企业的变动而产生一系列的变化, 能及时发现问题并解决问题, 对企业发展至关重要。

2 集团企业内部控制存在的弊端

2.1 企业制定的内部控制总体系还需完善

现如今的很多企业并没有将内部控制用于企业管理, 或是并没有认识到内部控制对企业管理的重要性, 因而企业内部控制的体系大多杂乱, 没有一个明确的标准。这多是由于企业的经营管理者把内部控制归入企业的财务部门的工作范畴中, 但财务部门又缺少对其他部门的管理约束力, 使得企业内部的部门没有一个完善的控制体系来进行监督管理。若长此以往, 会使企业在生产经营或财务管理上都受到限制, 不利于企业的经济效益增长, 也不利于企业进行更进一步的集团内部建设。

2.2 企业的内部控制审查体系应健全

企业要进行生产经营活动, 除了生产部门, 内部的审核考察体系也应健全, 但目前仍存在不少企业内部控制审查体系没健全的情况。若集团企业在进行内部的实施方案的审核时没有以大局观为前提对全部的方案都进行审核, 则会使一些项目没被列入评估范围, 这会让企业的生产考核缺少真实性和实际性。另外, 一个集团企业所进行的经营项目不会均从同一方向出发, 不同的项目必定要以不同的审核标准来进行考察, 这样才会让企业的实际生产更合理。更严重的是, 企业内部若无健全的审查体系, 会使集团企业的经营质量得不到质的提升, 生产活动的负责员工对生产活动不会主动尽责, 管理层对下层的监管会因此受到多种外界阻碍, 这将会导致一个集团的内部崩溃与不合。

2.3 集团企业内部监管体制不完善

集团企业的内部控制不只存在于公司内上级与下级之间, 同样存在总公司与子公司之间。由于总公司与子公司存在着资源联系上的时间差, 总公司对子公司的监管总是不能及时而有针对性, 这会使对其的内部控制效果与预期效果相差甚远。总公司要制定出专门针对子公司的一套监管体制, 对与子公司每阶段的生产活动和方案拟定都要进行监督管理, 防止子公司项目活动出纰漏而给总公司带来经济损失。总公司与子公司都能做到对内部控制的重视和有效应用, 会使上下都有益处, 对公司的发展飞跃具有重要意义。

2.4 集团企业内部不能及时传递所需信息

纵观我国各大企业, 多数均存在着不同程度的信息准确度、真实性不高的情况, 这都是由于企业内部信息传递过程中存在不足, 信息的传递不能及时准确地进行, 反馈至上级的信息对企业的实际生产活动产生的指导作用不大。信息传递过程一旦出错, 企业内部的财务报表等资料则容易出现造假, 甚至是减税逃税的行为。在企业上级不能通过信息反馈及时得知下级情况时, 加之下级有的工作人员缺少法律意识, 企业在日后的生产经营管理中一旦发生问题, 责任就会人人推脱、互不负责。

3 关于全面预算管理对集团企业内部控制的建议

3.1 完善集团企业全面预算管理体系

全面预算管理主要对集团企业的工作预期和项目负责, 从企业当前发展现状出发, 把各个不同项目的相关指标联系成一个有机整体, 是企业拟定目标和制定计划的根本。但由于传统的企业全面预算管理体系都多具延传性, 而对于企业的内部控制不能以效益为基础来进行。集团企业应相关制度完善, 例如在预期发展中突出企业本质, 将具有最大效益的目标进行重点控制管理。除此以外, 集团企业内部的业务、财务与资本的预算管理要统一指标, 让生产过程中的所有预算都能相互制约而平衡。同时, 以遵守法律为前提, 对集团企业内部的计划与项目加强审核监督, 在不违背法律的情况下获得最大收益。

3.2 将全面预算部门与财务部门相区别

传统的集团企业全面预算管理工作对归于财务部门, 但全面预算管理与一般的财务工作具有很大区别, 负责的相关人员所要求具备的知识与能力也大不相同, 若将全面预算简单纳入一般的财务管理, 会使全面预算本身所具有的科学性和专业性受到削减, 也缺少了对内部控制的针对性。集团企业应以全面预算为中心进行内部控制, 将全面预算的工作职能与一般财务部门相区别, 可设立专门进行全面预算的部门, 还要设立对全面预算部门的监管部门或健全对其的监管制度, 对企业的各个预算环节加强控制, 让企业的资金流向和收入都有迹可循。

3.3 加强对全面预算管理流程的控制

不同的企业一般都适用于不同的全面预算管理模式, 但由于全面预算目前推广度不高, 并不是每个企业都拥有全面预算管理的实际使用经验, 这就有可能导致一些企业在运用时出现预算出错、资金流向不明的情况。这就要求集团企业合理规划其全面预算管理的流程, 以大局出发不拘泥于某一环节, 对优秀经验取其精华再加以创新, 使管理的每一步都能被加以控制。这些主要包括将集团企业内部各部紧密联系起来, 相互指导相互监督, 不同领域的工作由不同的工作人员来负责。此外, 还要求集团企业管理者与员工都要具备革新意识, 积极适应预算管理新的变化。

3.4 制定关于全面预算管理的评价考核制度

全面预算对集团企业内部控制的促进作用同样依赖于其发挥作用的程度, 但由于集团企业内部管理模式的多元化, 会导致全面预算能在其中发挥的作用少之又少, 或使得全面预算成为一个挂名空壳。集团企业的管理者应根据此情况对全面预算制定相关评价考核的制度, 在坚持以全面预算为出发点的基础上对其发挥的作用和职能进行考核, 将闲置或无太大作用的预算内容进行整改, 再结合其他部门的职能, 让集团企业内部控制的方向由目标型向制度型转变。

3.5 设定集团企业内部合理的评价考核指标

为保证全面预算评价考核制度的公正性、科学性与可行性, 集团企业的管理者要设定出合理的评价考核指标。指标一般又可分为价值性、时间性和效益性三种, 不同性质的项目应由不同的指标来评价。例如集团企业的管理者可将企业的生产经营划分出公益服务类、捐赠管理类等, 这些项目可根据其对社会的贡献价值指数来进行评价。同样可将一个年度评价指标分为阶段性进行, 以一个月或一个季度为单位, 可使各方面的预算管理更清晰明了。除此以外, 不同项目分别为公司带来了多少收益, 让公司的经济增长了几个点均可作为效益性项目评价的指标。所有的项目都必须进行评估, 这样才能让集团企业的全面预算具有全面性, 从而使进行的预算更有依据性。

4 结语

经济新常态下, 全面预算已经成为各企业的发展潮流趋势, 内部控制是保证一个集团企业稳步发展的良好基石, 若能将二者良好结合在一起, 这对于集团企业新的建设和未来更长远的发展都将具有极大的保障意义。

摘要：现如今我国经济快速发展, 综合国力也在不断提升, 不同领域的企业和集团都在时代潮流中各显神通、大放异彩。然而, 日趋复杂的经济发展模式和经济生产方式, 都在不同程度上给集团企业的内部控制带来了诸多问题, 若以全面预算管理辅以帮助, 内部控制则能得到更高效实施, 全面预算也会因此得到双重保障。为了得出更利于集团企业内部控制的适宜之策, 本文将从集团企业存在的不足入手, 提出一系列有建设性的对策。

关键词：全面预算,内部控制,评价考核,建议对策