企业母子公司财务控制论文

摘要:阐述国有企业母子公司管理现状,指出国有企业母子公司管理中存在的问题。分析国有企业母子公司有效管控模式确立的内部和外部环境因素,相应的提出几点有效管控体系的建立的对策。关键词:母子公司;环境因素;管控体系国有企业母子公司管理控制的核心是整体价值持续最大化。今天小编为大家精心挑选了关于《企业母子公司财务控制论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

企业母子公司财务控制论文 篇1：

角色的强制性安排与母子公司财务冲突

摘要：母子公司财务冲突是企业集团中普遍存在的现象。母子公司冲突的起因，可以从强制性角色安排、显现利益和潜在利益差别、人格独立和文化差异性等方面解释。母子公司财务冲突是围绕资本和收益展开的，具体表现为目标冲突、权力冲突、资源冲突和收益分配冲突等多种形式。对母子公司间财务冲突的协调和管理，需要依照法律的规定，并采取多种协调和管理手段。

关 键 词：角色的强制性安排；母子公司；财务冲突

随着经济发展，企业集团化运作的现象越来越普遍，但在理论研究领域，一个直接影响企业集团化运作效果且普遍存在的现象——财务冲突，却被人们忽视了。可以肯定地是，集团内部的成员企业都是具有合作倾向的，否则集团也难以组建起来。但一旦若干个企业组成了企业集团，则在集团内部的强制性角色安排必然导致各种类型的财务性与非财务性冲突。本文的关注点，则是从角色的强制性安排的角度，来分析那些表现各异的财务冲突形式及其协调的机制。

一、母子公司的角色安排与母子公司间冲突的形成机理

从一般意义上说，冲突是源于资源的有限性和人的自利性特征。在社会学上，冲突的起因有资源稀缺说、不平等社会系统说、权力分配不公说、强制性角色安排说、文化规范差异性说等多种解释。[1]而在经济学上，对冲突的解释通常与理性经济人的自利性、信息不对称等概念联系到一起。

可以肯定地说，企业集团内部母子公司间是有合作倾向的，并且合作的基础或目标是合作盈余，并相信能够从合作盈余中分得比独立行动更多的收益。在经济学上，合作盈余通常被解释为总体价值大于其成员独立行动的收益之和的差额，也就是人们常说的“1+ 1> 2”的效果。很显然，合作盈余是以母子公司为核心结构的企业集团存在的利益基础。

母子公司间的合作是借助资本市场以资本为纽带实现的，换句话说，资本联结是母子关系得以确立的物质基础。在母子公司关系中，母公司是子公司的实际出资人，根据法律，母公司按投入子公司的资本额承担有限责任，并享有对子公司的资产受益、重大决策和选择管理者等权利。由于母公司的出资通常要达到子公司有表决权的资本的半数以上，也就是说母公司是子公司财务资本的最大提供者和风险的最大承担者，所以在法律上和经济上，母公司都被确认为实质上拥有对子公司的控制权。在法律上和会计准则上，“控制”一词被解释为“统驭一个企业的财务和经营政策，借此从该企业的活动中获取利益的权力。”

母子公司关系是否属于契约关系，学界的看法不一。笔者支持契约论的解释。尽管母子公司间客观上存在控制与被控制的关系，也就是母公司能够实际控制子公司，但在法律上，母子公司均是平等的主体，都是独立的企业法人，各自依法享有民事权利并承担民事责任。其次，母子公司是以资本为纽带联结到一起的，而联结的方式在现实中就是契约。当一家公司收购另一家公司、或一家公司投资另一家公司，实践中均是通过签订协议来规范各自的权利和义务关系的。因此，如同将企业解释为一个契约结合体，实际上企业集团也是一个契约网络，所不同的只是契约主体及内容上的差别。

不过值得注意的是，母子公司虽在法律上是平等的主体，但在经济实质上是不平等的，表现为母公司能够控制子公司。母公司对子公司的关系可以从社会学上的“权威”一词来描述。在一般意义上，权威是期待他人屈从的合法化的权力，其基本特点是主从性。任何权威关系的存在，都是由于上层控制下层的行为，采取规定、命令、警告、处罚、禁止等方式。这些权威性的表现方式，在母子公司间是普遍存在的。在集团内部资源有限的情况下，母公司的权威性是导致母公司能够占用或掠夺子公司资源的权力基础，并且这种资源的占用或掠夺本身就是母子公司冲突的一种表现形式。

尽管母子公司间的关系契约会对双方的权利和义务进行合理界定，并且借助契约界定的结果是力图使双方避免出现不公平和冲突，但事实上存在的经济控制关系实质上又是不平等的。这种强制性的角色安排，可以说是导致母子公司冲突的一个根源。企业集团实际上就是一个“强制性协作团体”，其内部成员都可以划分为控制者与被控制者两类基本角色类型，控制者的角色对维持现状感兴趣，而被控制者则热衷于权力和职权的重新分配，两者按照角色分化的对立方向进行。

强制性角色安排从权力方面解释了母子公司冲突的起因，但任何忽视利益差异的解释都不足以完整地解释母子公司冲突的根源。事实上，母子公司作为两个独立的法律和经济主体，彼此都拥有独立的利益，这种利益可以是经济的也可以是非经济的，既可以是“显现利益”也可以是“潜在利益”。显现利益是为母子公司双方意识到的、被自觉地当作目标来追求的利益；潜在利益则是一种双方均没有意识到的、客观存在的角色利益。

对母子公司冲突起因的解释还必须关注文化层面。在一般意义上，人的行为是因其“人格”因素和环境的相互影响而发生。母子公司都是具有独立“人格”的实体，具有各自独立的“思维”、“习惯”，同时又存在于一个大的组织环境里——企业集团，因此，母子公司间发生冲突是必然的。同时，由于母公司、子公司分属企业集团中的核心层和紧密层，这又决定了母公司与子公司间的冲突较集团内部其他成员间的冲突程度要大得多。

二、强制性角色安排与母子公司间财务冲突的表现形式

母子公司间的冲突形式是多样化的，有财务性冲突也有非财务性冲突。说到财务，人们通常会联想到资金和收益。在财务学中，财务的问题通常被归纳为三个方面，即：如何选择项目（投资决策）、如何合理筹措项目所需要的资本或如何合理确定资本结构（融资决策或资本结构决策）、如何合理分配项目所产生的现金流（股利决策）。因此，财务性的冲突实际上就是围绕资本和收益产生冲突类型。现实中，围绕资本和收益产生的财务冲突的主要表现形式有：

1. 目标冲突。目标决定行动。很显然，母子公司间的目标设定是具有一致性的，这就是合作盈余。合作盈余的产生，源于母子公司间的资源优势互补与协同效应。合作盈余的形成，需要集团统一的战略、预算和管理来保证。在集团运作中，合作盈余作为母子公司合作运营的目标，体现在集团预算之中，合作盈余的水平及其实现就取决于集团预算的编制与执行。很显然，战略和预算是协调母子公司立场和行动的基本工具。问题是，集团是一个结构复杂的组织，集团内部结构中的强制性角色安排，势必会影响战略和预算权力的分配。在集团内部，鉴于母公司的权威性地位，子公司的预算目标通常是由母公司安排或分配的，这种预算的权威分配关系其实就是一种冲突。其次，子公司作为经济人的自利性趋向和特征并不会因为母公司的权威而消除，子公司依然是有着自身追求和个性特征的实体，在这样的权威分配关系中，子公司对母公司的讨价还价就在所难免，并且讨价还价的结果常常导致集团内部预算的“松弛”现象，也就是对子公司预算指标分解时的“留有余地”现象。为了提升自己的谈判能力，使母公司对子公司预算指标的分解下达更有利于子公司，子公司通常会向母公司提供虚假的信息，或强调或夸大完成预算指标的风险和困难。为规避子公司的故意偷懒行为，母公司反过来会将预算松弛度（预算偏差率）纳入对子公司的绩效考评指标体系，并借助内部审计等手段来防范子公司的造假行为或夸大难度的行为。

2. 资源掠夺。资源（包括各种硬资源和软资源）是企业生存和发展的基础。交易成本理论或许能够解释企业为什么需要存在，但要解释企业为什么能够存在则需要从资源入手。对企业集团来说，内部的资源总是有限的，尤其是财务资源更具有稀缺性特征。基于强制性角色安排，母公司在分配集团财务资源时也会出现不公现象，这种不公表现在两个方面：一是有利于母公司的集团公共资源的配置；二是母公司占有、抽调或掠夺子公司的财务资源与非财务资源。对非财务资源的掠夺是很常见的，比如当母公司需要人才时，母公司的权威地位确保了母公司能够随时从子公司抽调优秀的人才，以使集团人力资源的配置更有利于母公司。财务资源的占用、抽调或掠夺也是常见的现象，大股东持续占用甚至是掏空其所控制的上市公司资金现象就是例证。2003年每股亏损高达2.844元的ST江纸就是大股东占款的典型牺牲品。该公司2003年亏损4.58亿元，加上公司2001年和2002年亏损的2.99亿元和3.32亿元，三年累计亏损高达10.89亿元。年报显示，ST江纸一年巨亏完全源于巨额资金被大股东占用。由于大股东江纸集团已不具备偿巨额欠款的能力，ST江纸只得对这笔欠款计提坏账准备。2001年ST江纸计提了应收账款坏账准备2.61亿元；2002年ST江纸被占用的资金增加到10.03亿元，公司相应计提了应收账款的坏账准备2.28亿元；2003年被占用资金仍高达9.94亿元，公司再次计提了应收账款的坏账准备3.53亿元。类似的案例在中国资本市场上比比皆是，这也反映中国企业集团内部母子公司财务冲突的频度和强度之大。

3. 权力剥夺。基于权力的冲突有权力争夺和权力剥夺两种类型。前者是自下而上的展开的，或在平等的利益主体之间发生；后者则通常是自上而下地进行的。母子公司间的权力冲突方式主要表现为权力剥夺。尽管母子公司在法律形式上是彼此独立的法律主体，都独立核算并承担民事责任，但在经济实质上，子公司通常并不是独立的经济主体，表现为子公司对母公司在经济上的依附关系，这种依附关系又具体通过战略和目标设定、决策流程和管理控制等事项体现出来。在企业集团的实际运行中，基于强制性角色安排和母子公司权威分配关系的存在，子公司的战略和目标通常是由母公司安排的，子公司的重大财务与非财务决策流程通常也要延伸至母公司，并且在决策实施过程中母公司还要保持适时的监控。在实际运行中，子公司形式上是独立的法人，但在集团中所扮演的经济角色也可能是职能中心或责任中心，并且这种责任中心式的角色定位还在不断强化。伴随集团内部管理信息系统的建设和运行，越来越多的大型企业集团（比如中石化集团）在内部通过流程再造的方式来强化母公司的权威角色，并同时弱化子公司的权力和独立性，使子公司成为集团母公司的一个执行单位或功能中心（比如资金中心、制造中心、研发中心、物流中心、采购中心或营销中心等），这就是实行所谓的集中管理或集权管理模式。在财务上，越来越多的大型企业集团在内部实行资金集中管理，子公司的资金被部分地或全部地集中到母公司设立的集团资金管理中心或财务公司，子公司甚至都不能在银行单独设立账户，或者即使设立独立的账户其资金保存量也被严格地加以限定。通过流程再造来削弱子公司的权力以实现集团内部的集中管理，尽管是信息技术在企业集团管理中应用的必然结果，因此也是大趋势，但结果往往招致子公司较为强烈的怨言、抵触甚至是抵抗，因此实际上也是母子公司冲突的一种形式。

4. 收益冲突。冲突皆因利益而引起。有些利益是基于权力而产生，因此围绕权力的冲突实际也是利益的冲突，有些利益是基于会计收益而产生。基于会计收益的冲突体现在利润形成和利润分配两个环节。在利润形成环节，冲突起因于母公司对集团管理费的收取和转移价格的应用。在一些管理上不甚规范的企业集团，集团母公司向子公司收取的管理费水平直接影响子公司的会计收益水平，因此常常受到子公司的抵触。即使在那些管理规范的企业集团，对内部转移定价的使用也常常被用来作为在母子公司间或子公司相互间调节或转移利润的手段。借助转移定价转移或调节利润也许是逃避集团整体税收的有效途径，因此被国内外的企业集团所广泛采用，但其结果无疑会影响子公司承担民事责任的能力。在一定意义上说，转移定价制度是把子公司视为事实上不独立的利益主体，这与公司法对子公司法律地位和民事责任的确认是相冲突的。

在强制性角色安排和权威分配制度下，子公司的利润分配常常也是为母公司所主宰或操纵的。在中国的资本市场上，股利分派曾经历一个从低派现到高派现的转变过程。上市公司中不分配的比例，1994年不足10%，1997年上升到48%，1999年达到55%以上。2000年上市公司以发行、配股和增发等形式从股市拿走了1550亿元，而当年仅有90亿元左右的分红派现。2002年以来，上市公司一反常态，“高派现、高送转”的公司骤然增多。这一转变无疑是与证监会改变上市公司再融资条件有关。从表象看，上市公司的分配政策会直接影响其大股东的投资收益所得，但事实上上市公司的分配政策又是受其大股东所掌控的，这体现了大股东的角色权力。由于大股东多半扮演母公司的角色，因此上市公司的股利分派问题实际上还是体现母子公司间的关系问题。

三、角色重新安排与母子公司财务冲突协调

母子公司间的冲突具有破坏性和建设性双重属性。菲利普·科特勒对战略联盟冲突的看法是：建立了合伙关系的企业必须认清一点，和谐性也许并不是彼此追求的最重要的目标，偶尔的冲突反而有可能是互利性合作和新创意来源的最佳明证。但是，冲突也会导致分裂，导致母子公司运作失调、关系恶化、效率降低甚至最终导致集团解体的潜在危险。因此，冲突需要有效的调节和管理。

如果把母子公司间财务冲突的起因归结为角色的强制性安排，则调节和管理母子公司财务冲突的措施就应该着眼于矫正双方的角色。试图彻底改变双方的强制性角色安排，也就是改变母子公司间的控制与被控制关系，显然是不可能和不现实的，否则就不是所谓的母子关系了。问题是，如何在不改变双方角色安排的前提下，寻求冲突调节，也就是寻求双方冲突表现的控制方式。

从一般意义上说，冲突的调节需要具备三个条件：（1）正在冲突的双方都认为有着合法的但都是相互独立的利益；（2）利益群体依靠结构上的条件组织起来了，具有处理争端的公共机构；（3）正在冲突的双方同意共同遵守一些正式的冲突规则，包括预先假定冲突在哪里会合、如何会合、如何进行、如何达成协议、若不遵守冲突规则以什么来制裁以及何时、如何改变规则本身等。按照社会学家的观点，在一个极权结构里，这三个条件是不具备的，因为极权结构中的权威者可以禁止对抗性利益群体的形成。[2]但在企业集团内部，尽管母公司也是权威者，但出于集团发展的需要，子公司的存在是必然的，并且总会有一套规则来界定母子公司间权利和义务关系，以使双方的利益都得到维护。

对母子公司财务冲突的调节和管理需要借助于制定冲突规则来进行，冲突规则表现形式可以是协议、章程、制度、流程等。在这些规则中，一些基本的调节规则和机制必须受到关注，包括：

1. 角色确认机制。母子公司的强制性角色安排是无法改变的，但在企业集团这种强制性协作团体中，母公司与子公司的独立法人地位也都是应当确认和肯定的。作为独立法人，母公司和子公司都依法独立承担民事责任，这就要求母子公司的财产和利益要有明确的界限，也就是事实上要作为两个独立的会计主体对财产和利益进行分别计算和核算。即使母公司可以对子公司采用集中管理的体制，但子公司作为独立财产和利益主体的角色都不能改变，这是调节母子公司财务冲突的基本前提。要做到这一点，除要求母子公司分别独立核算之外，还要求在母子公司之间建立一种利益平衡和追索机制，也就是当母公司利用其权威对子公司进行集中管理时，必须对因集中管理所造成的利益损失承担相应的责任，这方面可以借鉴德国的经验。德国公司法规定，无特殊支配合同时，母公司与子公司应被视为事实联合，母公司可对子公司行使其支配权，但必须对其造成的不利结果予以赔偿。如果存在利益转移协议，则利润转移受最高额限制，且母公司必须承担子公司的年度亏损。

2. 权责平衡机制。即使子公司具有独立的法人资格，母公司依然可以凭借其权威者角色对子公司进行集中管理，这并不违反法律。有一种常见的观点认为，子公司作为独立法人应依法享有独立的法人财产权，[3]其实这是一种误解。作为单体企业，独立法人财产权的解释是能够支持的。但在集团化的母子公司之间，客观存在的是母公司对子公司的“控制”而不是子公司的独立财产权。即使子公司保持有财产权，也是不完整的法人财产权，否则就不存在事实上的“控制”。大概也是出于这样的考虑，2005年新颁布的《公司法》只是明确“子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任”，并没有规定子公司依法独立享有财产权。不完整法人财产权理论为母公司对子公司的控制或集中管理提供了理论支持，同时也为母公司能够分享子公司更多的财务与非财务的决策权提供了理论依据，但根据权责对等的原则，母公司也必须承担因为分享子公司决策权所给子公司造成的利益损失，承担对子公司的各项财务与非财务的责任，这也是调节双方财务关系的基本原则。

3. 权力配置机制。权力既是冲突的起源和内容，同时又是调节冲突的手段。母子公司的权力配置应与各自在企业集团结构中的角色定位相适应，也就是母公司作为权威者应享有对子公司的控制权。实践中，母公司控制权的实现有多种方式，从财务控制的角度看，有制定统一的战略和预算、统一委派财务总监或其他财务人员、资金集中管理、审批重大财务决策事项、制定转移价格、会计政策和会计信息管理、绩效考评、财务激励等方式。母公司的控制权可以由母公司直接行使，也可以采取授权行使的方式，但不管采取何种方式行使何种控制权，都必须借助预定的规则明确界定双方的权力和责任，并且预定的规则还必须经双方同意。这也就是说，规则在冲突调节中具有十分重要的作用，母子公司之间必须形成一种尊重规则的文化，将各自的权利地位纳入集团统一的目标、政策的规范或“秩序”约束之下。[4]

4. 信息沟通机制。沟通是协调和管理冲突的一种有效的工具和机制。即使在调节财务性冲突，母子公司间信息沟通的范围也应当是全面的，也就是包括财务的与非财务的信息沟通。因此，仅仅借助财务会计报告和财务分析报告进行信息沟通还是远远不够的。有效的信息沟通机制是利用现代信息技术在母子公司之间搭建一个共享的信息平台，使母公司能够对子公司实行适时的了解、监督和控制，同时也让子公司能够适时掌握集团运行和发展的意图和进程。此外，母子公司间还需要一种协商机制，也就是针对母子关系运行中所可能出现的财务与非财务性冲突的问题，能够实现在双方间即时、有效地沟通与协商。作为权威者的母公司应当考虑制定一条协商规则，以确保母子公司在出现现实冲突问题时能够适时、有效地化解。

5. 调停仲裁机制。正在发生冲突的双方往往都愿意征询第三者的意见与建议，即使这些意见和建议对冲突双方没有强制的约束力，调停也是实际生活中经常使用的冲突调节的有效方式。调停和仲裁机构或委员会显然是由母公司牵头组织或设置的，但为了能够体现其公平性，调停和仲裁委员会的构成应当是多元化的，也就是由母子公司或企业集团内部的主要成员单位安排共同组成调停和仲裁委员会，必要时甚至适当引进独立的第三方加入，这就类似独立董事制度一样的。结构多元化是确保调停和仲裁委员会公平公正调节冲突的重要保证。当然，相应的规则和程序的合理性也很重要。

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参考文献：

[1][2]宋林飞. 西方社会学概论[M]. 南京大学出版社，1997.

[3]尚衍国. 母子公司财务控制[M]. 企业管理出版社，2005.

[4]李心合. 利益相关者财务论[M]．中国财政经济出版社，2003.

责任编校：朱星文

作者：蔡　蕾　邓福贤

企业母子公司财务控制论文 篇2：

国企母子公司管理存在的问题及管控体系的完善

摘 要:阐述国有企业母子公司管理现状,指出国有企业母子公司管理中存在的问题。分析国有企业母子公司有效管控模式确立的内部和外部环境因素,相应的提出几点有效管控体系的建立的对策。

关键词:母子公司;环境因素;管控体系

国有企业母子公司管理控制的核心是整体价值持续最大化。当前国有企业母子公司管理中存在着管控模式不切合实际、母子公司架构紊乱无序及管理控制体系不健全等问题 。只有建立和完善母子公司有效的管理控制模式和控制体系,才能真正发挥集团公司的规模效应、组合效应和协同效应,通过节约交易费用、减少代理成本、优化资本结构,企业集团才能增强核心竞争能力,才能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。笔者通过分析目前国有企业母子公司管理实践中存在的一些问题,提出了建立完善母子公司有效管理控制体系的措施。

一、国有企业母子公司管理中存在的问题

(一)管控模式不切合实际

母子公司体制的核心问题是权力分配,与之相适应的是控制方式,不同的控制方式决定不同的管控模式。目前,母子公司体制大体上有三种管控模式,即集权模式、分权模式和统分结合的模式。企业采取哪一种管理控制模式,与其所处的行业、市场竞争态势以及产业的关联程度等密切相关。目前在我国的国有企业中,不论行业特点及其发展阶段,众多企业采取极端化的形式,要么过度集权,控股的母公司习惯上沿用计划经济时代只适用于内部的管理办法去管理子公司;要么是过度分权,根本不去过问或无法过问子公司的事情。不切合企业发展实际的母子公司管控模式阻碍了企业集团健康有效快速地发展。

(二)母子公司架构紊乱无序

随着市场经济体制的完善,一些国有企业集团走上了规模扩张的道路,一方面通过投资实业扩张规模,另一方面通过资本运作快速拓展产业空间,然而过快的规模扩张也带来一些问题。一些企业集团对于企业发展专业化还是多元化的方向不明,哪个产业能盈利就涉足哪个产业,只考虑短期利益,缺少理性的投资和并购。有的企业虽制定了企业发展战略,但盲目扩张导致子公司数量迅速膨胀,繁杂的子公司、孙公司以及孙孙公司业务庞杂,交叉经营严重,一些子公司甚至孙公司也成为了投资控股公司,整个组织机构层次重重叠叠,母子公司架构紊乱,而作为母公司的集团公司管理控制乏力,企业陷入了治理困境。

(三)管理控制体系不健全

主要表现在管理制度不健全,管理模式缺乏协同性;母子公司功能错位,责权关系不对称;激励机制和约束机制不健全,绩效考核评价体系不完善。

二、国有企业母子公司有效管控模式的确立

国有企业母子公司管理控制体系是一个有机系统,要确立有效的管理控制体系应先确立科学的管控模式。企业采取的控制标准、运用的控制手段和控制模式,在很大程度上取决于母子公司所处的内外部环境因素。这些环境因素是对管理控制模式有影响作用的因素总和。

(一)外部环境因素分析

外部环境具有不确定性,不同企业所处的行业、供应商、客户、生产技术等均存在差异。外部环境的不确定性越高,动态性越强,管理控制系统的开放性和外部性就越强。对于开放性和外部性强的企业,集团就应当采取开放的管理控制系统,加大对子公司的分权力度。对于那些环境较为简单和稳定的企业,母公司则可以适当提高集权程度,采用集权的母子公司管理控制模式。对于具有一般不确定性下的母子公司而言,宜采用统分结合模式。

(二)内部环境因素分析

影响国有企业母子公司管控模式及体系的内部环境因素可分为母公司层面内部环境因素和子公司层面内部环境因素:

1.母公司层面的内部环境因素

①在集团类型方面,对于生产经营型为主的企业集团,宜采用集权的管控模式,对于资本经营型的企业集团,采用分权式的管控模式,而对于资本、生产并重型企业集团,宜采用统分结合的模式。

②对集团战略而言,采用专业化战略的企业集团,其各个子公司之间的业务类同,实施集中经营和统一管理的集权模式有利于快速地进行经营决策,降低生产运营以及筹融资等成本;采用多元化战略的企业集团,因其子公司涉及的产业众多、生产经营活动的复杂程度高,如是全资或绝对控股的,采用集权式控制模式,若是相对控股的,采取分权式或统分结合的模式。

2.子公司层面的内部环境因素

①在子公司战略方面,可分为成本领先、标歧立异和目标聚集三类。成本领先战略的重点是成本的降低,其对生产过程控制紧密,适宜集权式的管理控制模式;标歧立异战略强调的是创新和变革,需要营造相对宽松的环境和氛围,采取分权和授权;目标聚集则是介于集权和分权之间,如子公司地域分布集中,采取集权式管理,便于统一指挥,如果子公司地域分布较广,采取分权式或统分结合的管理控制模式。

②在子公司的规模及其地位的重要程度方面,一家子公司如与其他子公司依赖程度较高而且属于影响层面广的企业,母公司宜采用集权式的管理模式,对母公司而言地位不大重要的子公司,则采取分权的管理控制模式。

③在子公司的生命周期方面,在子公司成长初期,可采用集权的管理控制模式,随着子公司的成长,适宜采取统分结合或分权式的管理控制模式。

三、国有企业母子公司有效管控体系的建立

在确定了管控模式后,还需要建立科学有效的具体管控体系。国有企业母子公司有效管控体系的建立需要遵循以下原则:一是集团战略导向原则。围绕集团公司的发展战略,显现企业集团的集约化经营效应。二是优化组织结构,提高母子公司管理效率原则。合理控制管理跨度和组织层次,按照各级国资委系统的要求,努力使集团公司的管理层级控制在一定层级内。三是坚持权责分明原则。明确其业务分工和职责权限,达到有序、有效运作。四是符合公司法和公司治理原则。建立科学有效的管控体系重点要抓好四项制度建设。

(一)在经营决策控制方面,完善出资人管理制度

建立科学有效的母子公司管控体系。国有企业母子公司管控体系,需要由一系列的管理制度来实施,这些制度涵盖了经营决策控制、财务控制、人事控制、绩效评价控制、审计监督、信息管理等方面。通过控制子公司的董事会,来控制子公司的发展战略、经营战略、经营思路、人事、财务、投资等重大决策的战略方针,使子公司围绕集团公司的战略来运作。要完善产权代表制度,加强下属单位董事会、监事会的功能,制定董事管理办法,形成定期进行董事、监事人员培训的制度,对董事、监事的任职条件、选派、管理、工作程序等做出规定,通过派出产权代表,行使母公司对子公司管理控制的权力。而对于日常的管理控制,按制度和程序进行。

(二)在财务控制方面,健全一系列财务管理控制制度

作为所有者的母公司将资产委托给子公司的经营者进行经营和管理,而只保留最终的控制权和奖惩权。在信息不对称的前提下,要建立和完善财务决策机制、建立健全对子公司的财务管理制度等,并加强实施监督。在人事控制方面,做好选派工作,增强对子公司的有效管理。一是把管人管事相统一,推行任期责任制和契约管理;二是完善责任机制,实行一级考核一级的方法,做到过程监控具体。按照规定权限和程序,考核、任免或推荐的形式选择子公司的经营者,从而将母公司的经营战略意图贯彻到子公司的具体经营活动中。

(三)建立薪酬与绩效考核制度,保障对子公司的管理

在业绩评价控制方面,根据所属企业经营业务的特点,制定薪酬管理与考核制度,建立严密的资产经营考核体系,对企业实现的利润总额、净利润、国有资产保值增值率、净资产利润率、不良资产比率等项经营指标进行考核,并给予相应奖惩,形成对子公司经营者的动力和约束机制,促使子公司自觉完成母公司制定的资产经营目标,以此来加强母子公司的管理协调与控制。

(四)完善审计监督制度,以多种审计方式确保母子公司的正常运转

平时做好对子公司定期或不定期的审计。审计的方式具体可采取常规审计、遵循审计、抽查审计和调查审计。建立信息管理制度,保持母子公司间的信息畅通。做好对子公司的运营监控管理工作,确保子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息管理制度包括市场开发、重大合同执行情况等市场信息,财务会计信息,生产经营信息,还有投融资信息等等。了解掌握这些信息不仅是为了防范可能出现的风险,也是为了集团公司与下属子公司发挥协同效应,提升管理控制的效率。

作者：范中华

企业母子公司财务控制论文 篇3：

母子公司财务管控体系的有效构建

摘 要 在母子公司体制中，由于存在着管理层次多，投资链条长等问题，在无形当中增加了管理资金，大大提高了财务风险和管理风险，所以如何有效的提高投资整合力度，随时监管财务管理工作，统合财务资源配置，是最大化的提高企业集团总体效益的一个有力手段。本文主要对母子公司财务管控体系的有效构建进行了探讨。

关键词 母子公司 财务管控体系 构建

在以财务数据指标为准则判定母子公司管控成功与否为标志，以财务管控为关键的母子公司管控体制中，母子公司要想做到长期性的发展，就需要母子公司之间建设出一个合理的督查制度和完善的会计管理标准，确立出和公司整体战略发展目标相符合的财务管理战略。由母子公司一体化整合运作资金集中、财务信息化、财务预算、财税等资源配置。以市场化的现代企业管理制度为中心规范化的处理企业面临的各种不同问题。这样才可以更好的提高内控管理、降低财务风险，从根本上提高企业的竞争力，提升集团经营品质，从而使得母子公司可以长期稳定的发展。

一、母子公司财务管控的主要内容

在以财务数据指标作为母子公司管控成功与否为重要准则、为核心关键的母子公司管理体系中，财务管控就不得不引起我们的重视。

为了实现公司整体的资本升值，母公司会不断的收购一些个人企业作为自己的子公司或者投入资金建设自己的子公司，这时如何能够使得母公司在基于资本纽带的基础上更好的管理控制子公司就成了一个核心问题。基于这个问题，使财务掌握下面几条权益是母公司集权管理的根基：（1）对子公司的资金投入和利润的分配母公司拥有最后的决定权。（2）子公司必须严格执行母公司所统一制定的会计政策和会计管理制度。（3）母公司对子公司财务要有一个合理的规范标准，也就是指除了重要的财务决策事宜外其它事项的财务规范权力，包括基本的费用支出标准、资金的调动等。同时母公司也要具有对子公司完整的考核和审计权等。（4）财务总监委派权的制定。

二、集团公司财务管理模式的选择

当前国内企业集团财务管理形式虽然很多，但是总结起来主要是由混合制财务管理模式、集权制财务管理模式、分权制财务管理模式三种基本模式构成。企业集团一般根据自己的财务关系所关联的内容，选用适合自己企业本身的财务管理模式。

企业不可以完全使用分权制财务管理形式或者集权制财务管理形式来构造集团公司的财务关系。如果总公司过度插手子公司的财务事宜，把所有的财务管理权力都控制在自己手里，用管理一个大企业的方法来管理母子公司，首先极大束缚了子公司的创新和灵活性。大小事都要上报，使得子公司缺乏自主性，认为自己只是总公司的一个依附，没有了自我发展的激情，同时在面度变化莫测的市场环境没有应变性，不能够彻底放开自己的手脚，总是觉得时刻在总公司的控制中，很大程度的影响了子公司的生产经营自主权。反之，如果总公司过度的分权，就会很容易引起总公司对子公司管理失控的问题，会产生子公司过度追求自身利益，不服从总公司统一安排的融资或者投资活动，损害了整体公司的利益，会严重的影响总公司综合功能和整体优势的正常发挥。

所以，财务管理应该在考虑集团公司是否对各个子公司起到了关键作用、是否和主业有密切的合作关系以及控股的多少的基础上制定出侧重点和深度有所差异的财务管理制度

三、集团总公司和子公司之间的财务体制结构设计

1. 财务控制结构构造的主要内容

一个合理的财务控制结构主要有以下内容：（1）拥有一个可以协调和掌控自己企业活动的强大母子公司财务控制机制，（2）对子公司采取合理有效财务监督制度，是一个非常必要的财务控制手段。（3）制定有效的限制财务职能的组织机构和可靠的相关财务职能组织体系。

2. 财权合理分配的搭建

依据母子公司之间存在着类型不尽相同的财权分配，所以对公司的财权进行了下面几种分配方式：（1）投资决策权。母公司拥有所有的对外投资权，子公司不可以享有这种权利，对内投资决策可以在总公司集权的根基上进行合理的分权。同时母公司在控股公司里面拥有最高的分权程度，要大于所有子公司的分权程度。子公司可以拥有简单再生产范畴内的技术改进权利和流动资金的投资决定权。限制扩大在生产内范畴内的固定资产投资额度，超出限额的投资项目需要经过母公司审批。也可以根据子公司的实际经营情况，资金的多少，给予适当的确定性内部投资权，在有效的时间内，子公司的投资总额只要没有超出总公司授权的比例，不管子公司投资项目的大小，金额，都可以进行任意支配，随意投资。反之如果超过比例项目，就需要经过母公司的审批方可投资，否则不允许擅自投资。（2）融资决策权。为了防止因融资不当对企业的生存造成影响，更好的把控整个集团的融资风险，就需要母子公司有一个正确的资本结构。这也就需要母公司能很好的掌控好下面的几条融资决策权：因投资重大项目，使得融资资金的资产负债率远远超过安全线从而引发了母公司股份比例变动的举债融资。在改制过程中子公司所触及到的融资问题；子公司在母公司集中重大融资权的时候仅被给予在资产负债率安全线以内的限额举债、税后利润留成、提存的折旧费及和自行决策的投资相配合的融资的决策权。例如技改借款、流动资金借款等；子公司自己策划的融资项目必须经过母公司的检查备案后，在母公司的监督下进行。（3）资产处置权。子公司的流动资金和剩余资产上报母公司备案后，便可以自主决定如何使用，但是如果子公司对自己的的无形资产、整套设备、核心设备、重要建筑物、对外长期投资等需要资金重组的时候，必须经过母公司的核查批准才可以对资产进行处置。子公司对重要资产的处置需要在母公司的监控下进行，子公司仅具有对资产的监管权。（4）资本运营权。子公司正常情况下不可以具备合并、分立、转让、改制、对外投资等运营权，一般这样的资本运行决定权由母公司掌握。同时为了适应集团发展对财务管理提出的新需求，集团公司财务部需要具备更高的资本运作管理权利。（5）资金管理权。子公司主要责任是制定资金内部管理方法、组织资金收支平衡、资金的日常监管、编制资金收支计划、进行资金收支业务的核查计算。而内部资金都应该由母公司统和管理。说的详细点，就是母公司将对子公司收入的资金、子公司超额支付的对外资金、子公司之间的资金调和、子公司开设的一些银行账号、集团内部资金结算等进行统一的审查办理。同时母公司可以在一定的资金限额内给予子公司一定的支付权利，用来保证子公司的自主性和日常琐碎开支等。 （6）成本费用管理权。母公司可以采用（下达预算—检查进度—考核结果）这一预算控制手段对分公司和各个分公司的下属单位实行间接管理。通过分析预算实施过程中产生的资金差异，找出差异原因。对不同的子公司分别制定出相对应其成本管理的督查方法，并制定统一检查时间。 （7）收益分配权。在集权管理的模式下，母公司应统和调动、支配全资子公司的剩余利润，但是母公司应该给子公司留下按比例的适当的利润，以保障子公司可以更好的长期发展下去。通过公司董事会制定出全资子公司的利润分配方案，然后方案直接上报母公司，经母公司审核批准后方可执行。对于有参股和控股权的子公司，同样也需要经过董事会制定利润的分配方式，而且方案制定好后，需经过股东会或者子公司的股东大会讨论通过。

三、结语

简单的说，收缩有度的财务管控体系是母子公司较为理想的财务管控体系，随着经营的日渐专业话和组织结构的日渐集权化，出现了相对比较集中的财务管理，使得可以最大化的平衡和使用资源。我们应通过使用IT途径和改善流程实现母子公司结构下的财务集中化管理。应把预算管理、战略、业务计划作为集团化财务管理的重要部分，同时也是实施和落实集团财务管理的重要措施。一个完善的报告分析和完整的财务分析不仅是企业管理中有效执行管理的重要方式，同时也是为集团高层领导作出决策方案提供了有力的信息依据。最后一个公司管理水平和运行机制是应该以财务管理费用的高低作为主要指标来衡量的。

参考文献

[1]刘晓丽.集团内母子公司利益冲突下的财务控制.经营管理者.2010（05）.

[2]张爱群.企业集团母子公司管控模式的选择.企业改革与管理.2009（03）.

[3]李爱平.集团母子公司与财务管理.中国科技信息.2005（15）.

[4]文小玲.企业集团内部控制及其核心控制.武汉理工大学学报（信息与管理工程版）.2006（08）.

作者：朱思