企业集团财务集中管理论文

摘要：目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段，集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。随着资金管理、预算、财务等关键应用的管理模式相对成熟，集权式的集团财务管理优势显得更加突出。下面是小编整理的《企业集团财务集中管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

企业集团财务集中管理论文 篇1：

企业集团财务集中管理模式研究

摘要：从企业集团财务集中管理模式涵义出发，对企业集团财务集中管理模式的实现模式、实施步骤进行了较为详细的讨论，并利用信息技术构建基于网络的企业集团财务集中管理的技术平台和软件功能。

关键词：企业集团；财务集中管理；解决方案

文献标识码：A

集中财务管理模式是将信息技术与先进的管理方法有机融合，通过集中控制和协同处理保证企业整体战略目标的一致和物流、资金流、信息流的统一，实现企业财务会计核算和财务管理工作集中起来，统一进行的一种新的财务组织和管理模式。

一、企业集团财务集中管理的实现模式

1．实时集中管理模式。产业型企业集团一般采用该种模式。实时集中管理模式就是对企业集团整个业务发生“过程”的实时控制。在该模式下，集团与子公司组成一个会计核算的主体，集团与子公司的关系相对紧密。从会计核算上，它们发生业务的核算，相当于对这个主体中一个“部门”的核算。从财务控制的角度看，对一个主体中各“部门”的财务控制，侧重点是对整个业务发生“过程”的控制。集团总部各部门、各子公司都是费用中心，会计核算主要就是对费用核算，财务控制主要是对费用的控制，而对费用控制采取的方法是全面预算控制。当费用发生后，对费用的处理又有两种方式，第一种是会计核算集中处理。由会计人员采集原始数据，计算机自动生成费用记账凭证，并通过计算机网络实时传递到集团总部，由集团完成费用原始凭证、原始数据的采集，费用记账凭证的审核、记账均由集团总部对其进行审核，记账，在集团总部统一的经营目标和战略下，由集团统一制定业务处理规范、标准，并进行集中控制、集中审核、集中管理，集中决策；第二种是会计核算分散处理，凭证数据集中存储。当费用发生时，当地会计人员完成费用原始凭证的输入、审核、记账，同时通过计算机网络将数据提交集团总部，由集团总部集中存储记账凭证。

2．定期集中管理模式。投资型企业集团一般采用该模式。定期集中管理模式就是集团定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况，对子公司进行“结果控制”。在该模式下，每个子公司都是一个自负盈亏的会计核算主体，是一个利润中心，集团和子公司间的关系相对松散。从会计核算角度看，集团编制合并报表，需要各子公司提供的报表数据；从集团对各子公司的财务控制角度看，集团依据各子公司提供的报表数据形成反映赢利情况、营运情况等各种财务指标，通过这些指标的分析，对各子公司进行财务控制。这种财务控制与实时集中管理模式的侧重点不同，它不是一种“过程”的控制，而是通过对子公司“报表”的分析，而进行的一种“结果”控制，即定期集中管理模式。在信息化环境下，该模式主要表现为“账簿”的集中管理和“报表”的集中管理两方式。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，就能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性程度降低于账簿集中。

3．实时与定期集中管理相结合模式。一般跨行业的大型企业集团采用。跨行业的大型企业集团有二级行业管理部门，并将三级相同行业的成员归属相应二级管理部门进行管理。二级对三级采用实时集中处理方式，一级对二级采用定期处理方式。对于跨行业的大型企业集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中管理模式，可实现对一些子公司采用实时集中管理，对于另一些子公司采用定期集中管理。

二、企业集团财务集中管理解决方案

(一)企业集团财务集中管理模式的实施步骤

1．集团内部财务的协同。首先在集团内部将所有财务部门实现网络连接，以便集团总部的财务部门可随时了解各下属机构的财务信息，并将所有下属机构的财务信息集中到集团总部，实现集中核算、集中管理。要实现这一目标，企业集团应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。

2．集团财务与企业内部业务链的协同。企业通过网络技术，构建最佳财务业务一体化流程，财务和企业内部业务融为一体，使企业内部网络中信息流实时、动态、通畅地流动。当经济业务发生时，各业务部门及时采集相关业务信息，一旦有会计信息产生，要并行传递进入会计信息系统进行加工、存储和处理，使该业务流程中产生的信息和资金流管理相协调，会计人员可实时获取信息，对采购、入库、付款、出库、销售、财务等形成的物流、资金流进行控制，协同各部门有序运作，合理配置企业资源，最大限度降低库存，提高资金周转；会计系统同样应及时将产生的有关数据传送给业务系统，保证财务与业务协同处理，并使得事中适时控制管理成为可能，实现财务管理从业务源头开始对整个业务过程的全程管理。集团财务与企业内部业务链的协同实质就是对企业全程业务的协同，是将财务管理与业务管理结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，实现对集团内部供应链的管理。要实现这一目标，需要对企业集团内部流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。

3．集团公司财务与外部供应链的协同。外部供应链包括供应商、制造商、分销网络、客户等。利用互联网将集团财务与外部供应链各方紧密结合，构建以集团公司为主体的价值链，在企业间网络、电子商务的支持下，通过信息流协同上下游企业与集团公司的商务关系，并通过网上采购、网上销售、网上收款、网上报帐、网上银行结算等模式，将外部物流信息、信息流信息、资金流信息瞬间传递到集团公司财务系统，促进整个供应链的同步，以满足企业集团利用社会的市场资源，快速高效地进行生产经营活动，实现整个价值链的增值。要达到这一目标，企业集团需要对整个供应链进行业务流程再造。

4．集团财务与社会部门的协同。社会部门包括如财政部门、网上银行、网上证券、网上保险、网上税务、网上中介机构、网上海关等，通过因特网实现企业集团与社会部门的协同。如企业集团运用网络财务功能，实现与网上银行的联网，集团可随时查询银行帐户最新资金信息，并随时进行网上资金的划转，直接进行网上支付和网上结算。而每次网上支付、结算都会伴随相应会计信息的处理，实现企业内部和外部信息流、物流、资金流的整合；与海关网联网实现网上报税、网上报关；与网上证券联网实现在线的证券投资等。要实现这一目标，需要提高全社会的网络化程度。

(二)财务业务协同处理的硬件平台设计

1．实时集中管理技术架构。实时集中技术架构是在B／S(浏览器／服务器)技术支持下，

集团管理中心与子公司间建立实时网络通讯系统，只在集团管理中心设立服务器，整个企业只使用一套管理软件；在客户端(子公司)只需安装浏览器，支持企业子公司实现远程“点对点”通信，子公司(客户端)全部通过网络进行日常业务处理，并将数据实时传递到集团管理中心的服务器上进行集中存储；服务器数据仓库由集团管理中心进行统一维护和管理，通过在管理软件中设置组织结构，并在不同控制层面上设置控制参数，实现集团与子公司单位信息共享、单据在子公司单位间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能利用信息评价整个子公司的绩效等，达到对整个企业集团财务信息的集中管理目标。

2．定期集中管理技术架构。定期集中管理技术架构是在B／S技术的支持下，集团和各成员单位运行统一的财务管理软件，并在集团总部设立应用服务器和数据库服务器，将应用服务器与数据库服务器分离，各成员单位也都设立有数据库服务器，其间通过高速以太网连接。在日常工作时，集团各成员通过本单位的服务器进行业务处理，并将数据保存在本地服务器中，各成员单位定时将报表或账簿数据传递到集团的数据库服务器中，实现集中管理。

3．混合集中管理技术架构。混合集中管理技术架构是在B／S技术支持下，采用实时集中和定期集中技术架构共存的混合形式，具备两者的共同特征，可满足多种集中管理和控制要求。

(三)财务业务协同处理的软件功能要求

1．财务集中核算与控制功能。这是企业集团进行财务管理的基础，该功能完成对企业集团财务集中核算的框架、内容、流程的合理规划，解决企业集团和子公司的会计信息实时传递、共享和集中管理，保障会计信息真实、准确、完整、有效。

2．全面预算管理功能。全面预算管理就是将财务系统、业务系统进行有机集成为一个整体的系统。全面预算要完成四个功能：一是制定全面预算体系，由集团确定全面预算体系并输入存储在财务管理软件的预算子系统中。二是编制预算，通过在预算子系统中定义规则和存储规则，在进行预算表的编制时，只需录入关键数据，整个预算表由系统自动生成。三是实时控制，当业务事件发生时，该事件实时驱动相应的业务子系统获取信息，同时驱动预算子系统控制器接受数据，预算控制器将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。四是预算分析，计算机自动从数据库中提取数据，按照分析要求自动生成预算分析结果。

3．资金动态管理功能。资金动态管理需要具备三大功能：一是资金动态管理的基本框架的建立，框架的内容包括三方面，第一，资金计划层利用软件制定资金的长期预算，以便了解未来现金流入和流出的情况；第二，日常经营层通过对日常现金管理，实现实时反映现金流入流出的情况；第三，短期预测层，通过从中央数据库中获取采购订单、应付款项、货款到期等信息，以取得集团到短期现金流出信息，自动生成短期现金流动预测表，合理安排资金。二是资金管理组织结构的确立，信息化下设立的集团财务结算中心，具有结算中心和内部银行的双重功能。因此软件必须要具备完成整个集团公司日常资金结算、资金协调、规划、调控的功能。三是内外部结算流程的设计，内部结算是指在集团内部发生交易时，由财务结算中心对各子公司的资金实施统一结算，外部结算是指集团与外部供应链上的客户或供应商进行的资金结算业务。当内部结算交易发生时，要求软件具备自动生成划拨结转单，自动生成调整对应帐户增加的单据，自动生成会计信息的功能。当外部结算业务时，要求由系统对超预算进行审批，并依据资金支付计划和预算自动完成向分公司的帐户拨入资金或分公司对外支付款项，同时，对外付款通过银企联网实现外部结算，而外部结算过程中相关单据经动态会计平台自动生成记账凭证传递到财务管理系统。资金动态管理的目的就是要实现资金业务标准化、业务管理规范化、业务处理效率化、资金成本可控化和资金收益最大化，使资金集中管理的集权与业务管理的分权有效统一起来。

(责任编辑：沈庆玉)

作者：李光凤

企业集团财务集中管理论文 篇2：

企业集团财务集中管理探讨

摘 要：目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段，集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。随着资金管理、预算、财务等关键应用的管理模式相对成熟，集权式的集团财务管理优势显得更加突出。简要介绍并分析了企业集团财务集中管理的主要内容及企业集团实现财务集中管理的必然趋势，并对集团企业财务集中管理理由进行了阐述，提出了如何完善集团企业财务集中管理模式。对集团公司实行财务集中管理做出一些探讨，以利于集团公司适应现代企业发展的需要。

关键词：企业集团；财务集中管理

1 企业集团财务集中管理的优势

1.1 资本经营及调控功能

充分利用集团公司现有各种资源优势，加强资本经营。企业集团通过实施财务集中管理后把集团内各单位分散的资金集中起来，实行资金集约化管理，达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节，有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减少银行贷款和贷款利息，有利于减少资金的体外循环，加快资金周转。提高资金使用效率。同时把握集团企业各成员单位的脉搏，通过资金集中管理可以随时掌握企业集团各成员单位的营运状况，透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，有利于集团决策层对各单位有效调控。

1.2 提高内部监控

财务集中管理运用统一的核算方法对业务进行优化处理，使会计基础工作更加规范化。保证了会计信息的真实性、完整性、及时性和统一性，从而大大提高了会计信息的质量。同时会计集中管理使财务管理的控制点前移，突出事前预算控制，强化事中核算分析，完善事后考核监督。使集团管理层全过程跟踪子公司的经营活动、财务信息、预算执行情况，可以合理评价子公司的经营成果，实现子公司管理层与集团利益的统一。

1.3 控制财务管理成本

财务集中管理后，一方面，通过业务流程的优化、信息系统进一步的集中，提高了财务人员工作效率，大大节约了结算成本和核算成本。另一方面，由于资金集中控制使用加速了资金周转，节约了一定的交易成本。

1.4 充分发挥专家的功能

现代经济发展，首先缺少的是人才，目前越来越多的集团企业都意识到专家的作用。总部通常拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司财务管理水平。降低公司财务风险和经营风险。

1.5 提高信息质量

通过集中会计管理，减少了信息处理环节，提高了信息传递速度，信息及时性得到了提高，其次，会计集中管理实现数据共享。财务工作重心由会计核算转向管理分析和决策支持，财务管理与控制的职能更加突出和有效。

1.6 可获取税收优惠

企业集团实行财务集中管理后,统一开设银行账户、建立账簿和记账,为集团的合并申报纳税创造了条件。合并申报纳税即为汇总缴纳,允许各成员企业的盈亏相互抵补后缴纳所得税。这种税收征收办法实质是一种税收优惠,在部分成员企业产生亏损的情况下,企业集团减少了应纳税额,合理增加了利润。

1.7 增强集团公司信贷的信用

企业集团进行财务集中管理后，集团内子公司不再与银行发生信贷关系，而是用集团公司的名义进行信贷活动，集团公司整体经济实力保证了其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团公司可以比较容易地从银行得到融资，为集团公司的发展和提高竞争力提供资本。

2 企業集团财务集中管理运作体系

作为一种新型的财务管理模式，集团企业的会计集中管理是以提高集团管理效益为目的，这种管理模式不是简单地将资金纳入集中结算，而是对资金计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程实行集中管理，建立起以核算、预算、资金管理为核心的财务体系。文旅集团在财务集中管理中实施了以下几项工作。

2.1 设立财务结算中心

财务结算中心作为财务集中管理的金融平台，集团企业资金管理的专业职能部门，其作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制整个集团资金流向，将分散在各家银行的账户统一集中管理。结算中心的设立对集团的财务管理和资金统筹调剂监督管理等工作发挥重要作用。首先，结算中心统一管理各单位资金，有利于集团集中调配资金，缓解资金紧张的的局面，结算中心全面掌握资金运营情况，能及时调剂余缺，大大提高资金的使用效率，其次，设立结算中心，加大了集团对各单位的监督力度，控制费用开支不合理性的因素，根冶了资金管理中存在着漏洞现象。结算中心通过申请银行贷款等其他筹措方式筹集资金，同时，将所筹资金以信贷方式在内部各部门间调控。确立了集团企业的整体概念。结算中心的运作，对集团资金运行实施了事前、事中、事后的动态监督，强化财务管理的监督控制功能，不仅使内部结算工作更加便捷高效，而且能够及时为领导决策提供资金运营方面的信息，把财务管理为中心的经营思想落实到实处。

2.2 全面预算管理

企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团公司内部各自的责权利，实现集团的整体战略目标。当前集团预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各公司及直属单位编制年度预算，汇总编制全集团预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核各公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

2.3 实施收支两条线管理

收支两条线财务集中管理的核心是“资金收支两条线”。就是将企业资金划分为收入、成本费用、工程建设三种不同类型来管理，收入资金做到“只进不出，实时上划”，成本费用和工程建设资金做到“预算拨款，总量控制”。也就是说所属公司全部收入按规定上缴公司集团公司总部，不得留存或坐支；所有支出由集团公司总部根据预算下拨，收支差额留存总部，由集团公司总部集中使用，主要做法可以归纳为十六个字，即“集中资金、统一支付，预算管理、内部转账”。收支两条线管理为全面预算管理奠定了基础。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开，便于对资金的考核、监督与控制。

2.4 统一设置基础科目，实现集团信息可比性

为适应应用特点和财务信息可比性需要，集团公司利用系统统一基础科目的功能，由集团总部指定集团使用的所有一级科目和特定明细科目，下属单位在建账时可以根据总部的基础科目信息并根据自身特点个性化地增改明细科目。通过统一的报表体系，自动生成、汇总各个单位的会计报表，这样就解决了总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题，以便整合集团内外部资源，发挥总部的计划与控制作用。

2.5 实现会计集中核算与控制管理

集团可以结合自身的实际情况选择适宜的统一的财务网络软件，在集团内部所有财务部门实现联网，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将下属财务机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个报账单位，从而可以节减基层单位会计人员和会计费用支出。采取这种方式能够较好的解决成员企业会计信息失真和会计控制不力的问题，适时掌握各子公司经营与财务情况，加强财务监控的力度。

2.6 强化集团内部审计制度

内部审计是集团实施内部监督、事后控制的重要手段。内部审计的主要业务为年度审计、专项审计、离任审计、专案审计和内部控制审计。内部审计对下属公司审计的职责有：一是财务审计，审计的内容有：财务状况；经营成果；下属公司财务预算的执行情况；财务收支及其有关的经济活动的真实性、合法性；内部控制制度等，保证公司财产的安全、完整及合理使用。二是对执行国家财经法规和公司规章制度的审计，预防经济犯罪的发生和堵塞财务漏洞，确保公司的经营方针、策略、政策以及制度的贯彻执行。三是管理审计，采用独立的、客观的分析方法，对整个公司的组织、控制、职能进行检查，审查公司各职能部门管理控制制度的履行情况，针对管理和控制的缺陷，提出建设性意见和改进措施，协助管理人员更有效地管理和控制各项活动，提高经营管理水平，合理使用资源，提高经济效益。

3 集团公司财务集中管理尚需进一步探索的问题

每一种管理模式都有它的不足和局限性。由于集中财务管理是一个新和管理理念，因此也存在着很多争论与实际操作中的难题，需要进一步的讨论和探索。

资金集中管理下的协调问题。财务集中管理要处理好几个关系。财务集中管理工作涉及权限和利益的调整和再分配，集团内各层级单位和各方面人士都必须统一思想，全面正确认识财务集中管理，努力消除认识上的误区，妥善处理好以下几方面关系：

3.1 科学授权，统一管理

这种授权分为两部分：一是一般授权，即对处理一般经济业务时的权利等级和批准条件的规定：二是特别授权，指对特别业务的权利等级和批准条件的规定。

有人认为实行财务集中管理后权力过分集中到集团总部，严重削弱了经营管理者的权力，影响其积极性，阻碍了基层的发展。

笔者认为，实行财务集中管理就是要把财务控制权、决策权集中到集团总部，是为了提高效率和效益，在集中的同时，在一定范围内和一定程度上给基层有原则、有导向的授权。

在实施财务集中管理的过程中，始终注意做到“集权有道，授权有序”，从资源和企业整体利益的角度，抓大放小，集中了应该集中的权限，同时充分考虑到基层的积极性，给予基层适当的机动权。如在日常费用的管理上，集团公司主要通过全面预算进行总额控制，由基層在预算额度范围内自由调控。在资本性支出项目上，集团总部总盘子控制，一般性小型维修工程项目在投资预算内基层可根据实际情况，在集团总部授权在项目部指导下自行进行实施。

3.2 合理控制预算

集团总部必须掌握各单位制定的以财务管理的目标为前提，根据规划、具体、系统地反映出企业为达到生产经营目标所拥有的经济资源和配置情况的财务预算，并时时对预算的执行情况进行监督，统一监控，及时了解各单位的财务状况，更好的为其服务。

3.3 严格履行考核、监控、激励制度，完善控制制度

建立好对成员单位的评价体系是集中管理的核心，必须对总目标进行层层分解，实行责任目标控制考核，确保整体目标的实现。在评价标准的选择上对责任人的评价以预算标准为主，对责任单位的评价则以综合指标为主，评价指标包括财务指标和非财务指标。注意发挥各单位负责人的积极性。采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果相挂钩等各种措施，调动其经营积极性。

3.4 加强财务会计队伍建设，提高财会人员的综合素质

财务队伍建设是做好企业财务管理工作的根本保障。要实现财务管理的战略性转型，全面提升集团的财务管理水平，没有一支政治业务素质过硬的财会队伍，就难以实现既定的战略目标。一方面我们将调整和充实财会人员，招贤纳士，广泛吸纳人才，特别是一些高素质、高学历的人才；另一方面要加强对现有财会人员的培训。只有重视人、技术和管理的集成，才能真正实现网络环境下企业集团对财务的集中管理和控制，从而实现集团整体利益的最大化。

4 结束语

财务集中管理是集团型企业顺应时代发展需要，符合集团公司财务管理要求的一种行之有效的管理创新模式。集团企业推行财务集中管理，能有效盘活存量资产，优化资源配置，降低企业风险，增强企业活力，提高企业经济效益，从而提升核心竞争力和企业价值，促进集团企业可持续发展，实现企业的战略目标。

参考文献

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［４］蔡曼琳.企业集团集权式财务管理体制探讨［Ｊ］.交通财会.2006．

［５］张薇薇、于文凯.我国企业集团集权式财务管理体制的构建［Ｊ］.商业经济.2006．

作者：朱明华

企业集团财务集中管理论文 篇3：

企业集团财务集中管理研究

[摘 要]随着市场经济的发展，为实现集团公司可持续发展，提升企业管理效率，大部分集团采用财务集中管理模式作为企业内部的管理方式。文章从集团财务集中管理概念出发，阐述了当前财务集中管理中存在的管理体制不健全、信息化建设不完善、资金管理分散、内部审计缺失等问题，提出了加强财务集中管理制度、促进信息化建设、强化资金集中管理、提升集团内审效率的措施，以期进一步完善企业集团财务集中管理工作，发挥财务集中管理模式在企业降本增效中的作用，实现企业的高效管理。

[关键词]企业集团;财务;集中管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.12.149

1 企业集团财务集中管理概述

1.1 企业集团财务集中管理的概念

企业集团财务集中管理模式主要依托互联网技术平台，将集团及下属子公司的资金流、物流、信息流整合，对企业的资源进行合理配置，以实现企业价值最大化。企业集团财务集中管理涉及的范围主要包括会计核算的集中管理、资金集中管理、重大经济活动的集中管理。其一，会计核算集中管理强调运用信息化手段，由子公司将自身的财务数据信息上报给集团总部，集团总部对下属子公司的财务信息分类、汇总、统一核算。其二，资金集中管理是企业集团依托外界银行网上功能和信息化技术相结合，将集团各下属子公司资金集中汇集到集团总部，由集团总部对资金进行统一调配。

1.2 企业集团财务集中管理重要性

1.2.1 实现资源配置最优化

财务集中管理模式通过对资金的集中管理，将集团下属子公司的资金集中到集团总部，由总部对资金统一调度、使用和分配，可以科学合理地整合企业内部冗余资金和现金流，提升了资金的使用效率，可以发挥资金的整体规模优势，实现资源配置的最优化。

1.2.2 规避企业经营风险

财务集中管理模式是一种有效的财务管理方法，有利于集团总部掌握下属单位的经营状况和财务情况，及时发现下属单位运营过程中存在的问题，针对经营中的纰漏，及时调整经营策略，合理规避企业经营风险。

1.2.3 规范企业财务核算

建立集团财务集中管理机制有利于进一步规范企业各项财务核算工作，确保集团及下属公司业务流程的统一。集团财务集中模式以信息化手段为基础，子公司上报财务数据信息给集团总部，集团总部对下属子公司的财务信息分类、汇总、统一财务核算，有利于减少母子公司信息不对称所带来的弊端，保证企业会计核算数据的准确性与及时性，最终确保财务核算的规范化管理。

2 企业集团财务集中管理问题

财务集中管理是一种有效的管理模式，但基于这种管理模式仍处在运行初期，企业集团在推行财务集中管理模式过程中，仍存在诸多问题，主要表现在如下四个方面。

2.1 集中式的财务管理体制不健全

基于财务集中管理模式是一种全新的财务管理方法，在企业实践中运用时间不长，这种管理方式明显存在一定的缺陷。其一，集团公司在制定集中式的财务管理制度时，通常只是从集团总部整体利益出发，未结合集团自身特点而采取简单粗暴的“一刀切”方式来制定相关制度，继而通知子公司遵照执行，同时在制定相关财务实施细则时，也未能充分考虑子公司实际生产经营情况的特点，导致子公司参与集中式的财务管理模式的积极性不高。其二，集团财务集中管理的工作通常只停留在表面，未将财务集中管理制度落到实处，特别是对资金集中管理中资金的报销、审批流程细则未做具体说明。此外，集团各部门之间，集团总部与子公司之间在制定制度过程中缺乏有效沟通，集团认为资金管理只是集团财务部门的工作，与其他部门无关，集团财务部门不仅承担会计核算角色，同时担负着资金管理的重任，资金管理效率低下，不利于保证资金安全管理。

2.2 集团财务信息化管理不完善

信息化建设是保证实现企业集团财务管理集中化的基础，现代集团的财务管理工作离不开网络信息化的支持，在很多企业中，财务管理人员对网络信息化技术的掌握存在一定的业务短板，仍按传统的思维和账务处理方法进行会计核算，导致财务信息数据传递的滞后，整体财务工作效率低下。此外，财务信息化是集资金流、信息流、业务流于一体的综合性管理平台，信息化平台各个模块是企业集团各部门及下属子公司职责分工及权限分配的集中体现，然而很多企业在信息化建设系统搭建初期，未对资金流、业务流等信息统一规划，导致信息化系统建设的未来适应性差，存在企业信息化系统多次开发的现象，信息化建设成本呈现不断上涨的趋势，增加了企业运行成本，造成企业资源不必要的浪费。

2.3 资金管理较为分散，内部管理混乱

资金集中管理是企业集团实现财务集中管理的保障，资金的安全管理关系着企业的生死存亡。基于集团及下属子公司所处的地域范围广、行业跨度大的特点，目前，集团下属的子公司是独立经营的法人主体，为方便子公司日常工作的便利，集团下属子公司的资金存放于各个不同的银行分支机构，同时又在多个机构开立多个账户，集团资金存放较为分散，资金管理成本较高，同时容易造成资金管理的疏漏。其次，资金的分散管理，难以实现集团总部对子公司资金的整体管控，集团总部无法获取各下属子公司资金的流入，流出的实时、准确数据，资金数据信息传递的滞后性，阻碍了集团总部对资金集中调度、分配、规划的效率，从而影响企业重大经营决策的效率。

2.4 内部审计流于形式

内部审计是现代企业财务管理活动正常运行的保障，然而在实际企业运营过程中，企业集团内部审计工作流于形式，其主要表现在如下两方面：首先，内部審计缺乏独立性，在很多企业，内审机构只是财务部门的一个分支机构，其日常的审计工作经常受到管理层的影响，同时大部分审计人员的福利及审计成本均纳入集团财务核算，不利于审计人员在审计工作中保持独立性，影响了审计工作的客观性。其次，企业内部缺乏有经验的审计人才，审计人员是审计工作的实施主体，审计人员业务水平高低决定着审计工作的质量，当前集团审计人员很多是由财务部门人员临时抽调到审计部门，其审计经验不足，容易导致集团审计效率低下，不利于发挥审计的监管职能，影响企业集团发展。

3 完善企业集团财务集中管理措施

基于当前企业集团在财务集中管理模式中所存在的问题，为更好地发挥集团财务集中管理模式在实现企业可持续发展中的作用，提升企业的管理水平，现提出具体完善措施如下四点。

3.1 加强财务集中管理制度建设

企業集团要实现财务集中管理的目标，需要遵循一定的制度约束。其一，在符合国家法律、法规政策要求下，建立科学合理的财务集中管理制度，包括财务核算、资金审批、投资管理、筹资管理、利润分配、会计档案管理等，制度应具有普适性和通用性。其二，收集子公司对财务集中管理的相关建议，子公司可根据自身实际经营情况在不违背集团公司总的财务集中管理制度背景下，制定子公司财务实施细则，并上报集团总部备案。此外，各下属公司制定的财务实施细则应与集团总部财务管理制度目标保持一致并同步配套运行，集团总部定期或不定期对下属子公司的财务制度实施情况进行检查，对存在的纰漏予以纠正。

3.2 进一步完善信息化建设

其一，加强对财务人员的培训力度，定期或不定期的对财务人员进行信息化管理的理论培训及实操训练，提升财务人员信息化处理业务的能力。其二，提倡全员参与信息化建设管理，将财务部、业务部、信息部、人力资源部等各个业务流程进行梳理，建设集业务模块、财务模块、资金管理模块、人力资源模块、预算管理模块等各个模块于一体的综合信息化平台，打通业务板块与财务模块信息壁垒，实现企业集团信息共享，保证各部门信息高效流畅运转。此外，财务信息化是一项系统工程，信息部的负责人需站在公司未来发展战略的高度来统筹规划信息化系统建设，将企业的经营战略、财务战略、管理理念融入财务信息化系统，避免信息化建设未来适应性差的问题。

3.3 强化资金集中管理

资金集中管理是财务集中管理顺利实施的保障，通过资金集中管理能提高企业资金使用效率，而且能规避企业集团在运行过程中不必要的资金流出。其一，在国家法律、法规的要求下，结合自身实际经营情况，建立合法有效的财务管理制度，同时明确资金集中管理的职责及相关权限。其二，建立独立的资金集中管理机构，负责完成集团及下属子公司资金的统一归集及支付工作，借助企业集团信息化的平台与网络银行的有效衔接，建立符合制度标准的资金集中管理信息平台，保证资金集中管理的高效运行。此外，集团设立预算管理委员会负责集团及下属子公司年度预算工作，配合资金预算编制及资金计划管理，引导各子公司编制资金预算计划，并提交给集团总部，由集团总部统一汇总、审核、计算各部门的资金需求，统一规划并合理安排资金，以提升资金集中使用的效率。

3.4 提升集团内审效率

为确保企业财务管理制度服务于企业战略，保障集团经营目标的实现，企业集团应加强对内部运营情况及财务情况监督。目前对企业集团监督主要包括内部审计监督和外部机构审计监督，由于内部员工最了解企业的情况，因此内部审计监督是财务监督中最为关键的一环。其一，建立独立的内部审计机构，以保持内部审计的独立性，同时在国家法律、法规的要求下，结合自身经营特点、组织结构特征、内部业务流程制定科学合理的内部审计制度，用于指导和规范日常的审计工作。其二，引进和培养专业的审计人才，定期或不定期对审计人员的专业知识进行培训，促进审计人员的交流学习。最后，进一步明确审计工作的内容和范围，不能仅限于财务审计，同时对业务流程的规范、资金集中管理审批流程规范性，融资管理、投资管理、人力资源管理均应纳入审计工作范围，充分发挥审计监督职能。

4 结论

随着市场经济发展，各行各业面临着激烈的竞争，企业集团作为多方利益的联合体，其财务管理工作面临着巨大的挑战，财务集中管理是一种有效的管理方式，企业集团可结合自身经营特点，利用财务集中管理模式的优势，规避其在生产经营中的经营风险和财务风险，提升企业运营能力，推动企业进一步发展。

参考文献：

[1]丁华.企业集团财务集中管理模式探讨[J].财会学习，2018（12）：66-68.

[2]刘洪德.企业集团资金管理模式研究[D].济南：山东大学，2018.

[3]杜静.企业集团财务集中管理的相关研究[J].经营空间，2019（11）：125-126.

作者：王晓燕