油田施工企业技术管理论文

摘要：面对竞争日趋激烈的管道建设市场，中石化江汉油建工程公司（以下简称江汉油建）在实际工作中总结摸索出一套适合自身实际的工程项目过程控制的“八制”管理法，有效提升了项目的市场占有率、经济总量和经营效益。今天小编为大家精心挑选了关于《油田施工企业技术管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

油田施工企业技术管理论文 篇1：

油田项目管理中的技术管理及其作用

项目管理在长庆油田的运用已有10余年的历史，积累了不少成功的经验，面对国内外先进的管理方法和油气田的高速发展，本文通过对油田项目管理过程中技术管理及其作用的分析，来探索一条进一步提高油田项目管理水平的途径与方法。

油田项目管理具有工作量大、工艺复杂、材料繁多， 以及野外、露天、高空作业多， 流动性大， 不安全因素多， 技术专业化高、组织管理工作复杂等特点，因此为加强油田项目管理，尤为重要和复杂。

一、项目管理与技术管理的概念

1.项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目活动的进展。

2.技术管理通常是指在技术行业当中所作的管理工作，管理者一般具有较高的技术水平，同时带领着自己所管理的团队完成某项技术任务。技术管理的实际操作当中，強调的是管理者对所领导团队的技术分配、技术指向和技术监察。管理者用自己所掌握的技术知识和能力来提高整个团队的效率，继而完成技术任务，技术管理是技术和管理的融合。

3.通过技术管理，可以逐步提高项目整体的生产建设和管理水平，进而提高企业的竞争能力。因此，管理者必须对技术管理工作予以足够的重视。技术管理贯穿项目实施的全过程，是从技术保证角度实现对工期、成本的有效控制、加快项目进度，良好的技术管理能促进项目管理目标的实现。

二、技术管理的内容及在油田项目管理中的作用

项目管理成效都必须通过项目的进度、质量、成本控制等管理目标来体现。技术管理贯穿于项目实施的全过程，技术管理内容与项目其他方面的管理内容相互衔接、相辅相成，共同为工程项目管理的顺利实施而服务，是实现项目管理目标的重要手段之一。

1.建立技术管理体系，制定技术、质量管理制度，明确各级、各岗位技术责任制、制定项目质量计划，组织各类管理人员进行原始资料的调查分析， 充分收集各生产要素信息，根据调查分析资料选择经济合理的技术方案、劳动力组织方案、设备布置方案、材料组织方案、工期优化方案等。

2.编制、审核技术措施、技术方案，并确保方案的经济合理性，检查各技术方案的实施情况，对执行偏差进行纠正，收集、整理工程技术资料，建立工程技术资料档案，对项目的各种检测、试验、计量、测量工作进行管理。对涉及项目的技术标准、规范、上级技术质量管理文件进行管理，及时识别、确认其时效，确保项目施工符合当前规范和技术标准的要求。

3.对技术管理成效进行分析总结，汲取经验和教训，提出新问题和建议，促使项目技术管理工作得到全面提升，这也是提高项目管理水平的一个关键环节。

4.技术管理是从技术保证的角度实现对项目工期、成本的有效控制。良好的技术管理能促进项目管理目标的实现，如果技术管理水平较低，会使整个项目管理陷于混乱，严重时会导致项目的进度、质量、成本控制失控，造成工期和经济方面的损失。因此，必须将项目技术管理与项目管理中的资金管理、合同管理等放在同等重要的位置，相互配合协调，才可能实现优化的项目管理过程。

三、油田项目管理中技术管理存在的问题

1.技术管理措施落实不到位，未能认真执行技术方案、安全方案，导致相关部位工程质量下降或留下安全隐患，工程技术资料、项目内部技术管理资料不按规定进行记录、收集和整理，导致工程技术资料不能与工程实体进度同步甚至存在严重错误，影响了工程项目的验收工作和工程进度，项目内部技术管理资料的缺乏、错漏给以后项目技术管理经验的总结提高带来困难，也难以给项目其他方面的管理传递正确有效的信息。

2.技术管理人员工作经验和技术水准不足，当前由于我国经济快速的发展，对石油及其产品需求量大幅增加，石油企业新项目迅速增加，导致项目技术管理人员的缺乏和部分在岗的技术管理人员素质达不到要求，有些技术管理人员同时兼任了几个项目的技术管理职位。

3.技术管理经验的积累和提升，由于在石油生产企业中新的项目都临时抽调人员组成项目部，项目完成后，项目部也就随之解散，因此在项目后期的技术管理工作方面存在不足之处，技术管理总结程序没有得到很好的实施。

四、如何做好油田项目技术管理工作

1.明确技术管理的职责，注重技术水平的提升。建立和健全石油生产企业的技术管理机构和技术责任制，明确企业有关部门及人员的职、责、权，健全技术管理机构、配备相应管理人员。

2.技术管理水平的不断提高也需要项目部内部的努力，也需要石油生产企业更高管理层面的管理机构有力支持和指导，从程序上明确技术管理人员在项目管理中的地位。

3.充分发挥好技术人员、技术工人的才干和作用。组织各项目部之间的交流学习，组织技术管理人员业务学习、进行培训、开展交流，总结学习先进的管理方法和管理经验，不断提高技术管理水平。

4.不断加强对技术工作的管理，通过技术管理，探索、研究与推广新技术的应用，积极发挥技术管理的作用，针对油田项目急需解决的技术问题进行创新和引进，从而促进项目管理水平质的提升。

综上所述，油田作为国家重要的能源生产基地，是能源、资源产出大户，因此加强油田项目管理，提高施工质量，也是缓解资源瓶颈制约，建设资源节约型社会的重要基础。本文针对油田建设项目高风险、高投入、高回报、牵扯技术专业广、时效性强等特点，从技术管理的角度来探讨提高油田项目管理水平，只有对项目的技术管理给予必要的重视，才能使其发挥出良好的管理效能，使技术管理为项目提供技术、质量方面的保证。

（作者单位：长庆油田采油二厂）

作者：石道涵 王瑞杰

油田施工企业技术管理论文 篇2：

工程项目过程控制的“八制”管理法

摘  要：面对竞争日趋激烈的管道建设市场，中石化江汉油建工程公司（以下简称江汉油建）在实际工作中总结摸索出一套适合自身实际的工程项目过程控制的“八制”管理法，有效提升了项目的市场占有率、经济总量和经营效益。

关键词：项目过程控制;管理法

隨着国家成立管网公司，原隶属于“三桶油”（中石化、中石油和中海油）的石油石化管道投资主体和管理格局发生了重大变化，管道建筑市场竞争加剧，各管道施工企业如何提升中标项目的利润空间，是每一家企业永恒的研究课题，而成本管理作为项目过程控制的中心，则是研究这项永恒课题的关键。经过多年的探索和实践，江汉油建逐步总结出一套适合自身实际的“八制”管理法，使外部市场占有率逐年增加，经济总量逐步提升，经营效益逐年显现，员工收入稳步提高，为企业实现经济利益和社会效益奠定了坚实的管理基础。

一、项目投标评估制

一是组建评估团队。评估先行，为项目提供了充分的决策依据。作为一项系统性、专业性较强的工作，江汉油建组建了一个固定的项目管理团队，由市场营销、项目经理、工程造价、技术管理、投资分析、经营管理等人员组成，通过了解项目所在地施工现场、市场状况、经济形势、造价定额、政府费税、贷款利率等经济政策，在市场调研、项目策划、投标定位、风险评价、投资分析等方面，做出充分的分析和判断，形成可研报告，为制定合理的投标方案、编制技术标书和商务报价提供决策支持。

二是做到三个“清楚”。知己知彼，才能有所“为”有所“不为”。项目的标前评估，保证江汉油建做到了“三个清楚”，即清楚自身条件，清楚对手实力（参与投标的其他施工企业），清楚项目效益，可以扬长避短，制定投标策略，科学合理地确定各项技术经济指标，明确技术标应该突出什么，商务标能够放弃什么，如何使投标的效果达到综合平衡，了然于心，最终从项目的起点上守住成本控制。

三是熟悉施工现场。一旦项目中标，江汉油建立即组建项目经理部，由项目管理团队组织技术、经营、班组长等主要管理人员，重新踏勘施工现场，熟悉合同条款，了解施工条件、施工图纸，摸清材料价格，结合项目经理部的生产要素、施工能力、管理水平，对比商务报价、合同价款、实际成本三者之间的差异，预计各工序节点消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，编制项目施工预算成本，测算项目的经济效益，客观、公正、合理地确定分项工程单价和该工程项目的目标成本。

二、目标成本责任制

一是细分目标成本。目标成本既是江汉油建层面追求利润最大化的目标要求，也是江汉油建对项目实施成本控制和考核的尺度。为达成上述目标，江汉油建积极推行项目目标成本“两单”管理制，根据项目的施工环境、技术特点，商务报价等条件，进行单项目标后成本预算和单机组承包核算，并根据不同的成本对象和要素，建立纵向到施工班组、横向到项目经理部各管理部门的目标责任成本体系，分解落实到每个阶段、每个责任者身上，真正做到领导管理到位，班组指标到位，个人责任到位，通过受控的单项成本实现整体经营目标。

二是下达责任指标。按照项目前期制定的成本预案，经公司预算委员会讨论决定，江汉油建以责任制的形式，将目标成本控制和单机组承包价格下达到各施工项目部和承包机组，根据责任指标的重要性，赋予工程进度、利润等重点关注指标一定的考核权重，按月进行绩效考核，同时兼顾经营单位容易忽视的其他经营性指标，如应收款项和合同资产等“两金”指标清理，经营单位平时往往注重施工进度、安全和施工质量，而忽视了项目的资金和结算情况，江汉油建通过加大指标的考核权重，近几年应收款回收情况较好，不仅降低了公司的营运成本，也提高了单位的现金流量。

三、物资材料采购制

一是采购前主动询价。以往的管道施工项目，工程材料成本是成本管理的大头，主材、辅材往往由施工单位提供，仅此一项就占项目成本的65%左右。近几年，建设单位逐步将辅材交由施工单位采办，对某个项目而言，需求量不大，占项目成本的比例也很低，管理上往往更容易忽视。面对采购由“卖方市场”转向“买方市场”后，为企业提供了更多选择的机会和权力，为加强这部分材料的外购控制，江汉油建实现了材料集中采购、询价采购和框架采购，职能部门指导项目经理部通过充分的市场调研，主动询价，比质比价，合理定价，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。

二是采购中对外招标。根据材料采购部门了解的信息，按照内控管理程序，选择合适的供应商，江汉油建招标采购。在采购过程中，综合各个供应商的企业资信、材料报价、产品质量、售后服务等情况，择优选定，既避免了特殊项目、特殊地域材料价格的突击上涨风险而且可以较好地避免一些心术不正的人“串标围标”“暗箱操作”“吃回扣”等丑恶现象的发生，最大限度的降低了项目成本。

2019年，江汉油建实现财务收入   万元，发生材料费用   万元，材料占比  %;2020年同期实现财务收入  万元，发生材料费  万元，材料占比  %，低于年初预算  个百分点，占比下降  个百分点，降低的原因主要是材料招标节约形成，材料招标投标金额  万元，节余  多万元，同时，实行项目两单管理后，改变了员工“旧的不去、新的不来”的材料领用观，替代用、重复用的行为得到很好的释放。

四、分包招标制

一是建立管理档案。为保证分包商资质和信誉，江汉油建从分包商的资质条件、施工业绩、技术力量、人员情况、安全生产等方面入手，按照资信大小对应建立不同资质等级的分包商管理档案，实行“总量控制，年审淘汰”的考评机制，重点从履约情况、后期服务等方面进行评审，重点引入和建立战略合作机制。近几年，江汉油建通过队伍引进、项目合作、检查评价等一系列形式，分包管理从无到有，从分散到统一，逐步建立起一套符合生产实际的分包工程管理机制，基本达到了合作双方共赢的目的，为降低项目成本提供了制度保证。

二是实行“阳光”操作。受制于现有资源条件，部分项目不得不对外发包。按照“规范操作、程序管理，集中与适度分权”相结合的管理原则，江汉油建对外工程分包实施三级审批管理，发包单位初审后报机关生产部门履行资源审批，如果内部资源能够满足施工需要，项目不能对外发包;若不能满足需要，则进入管理部门的过程审批阶段，由机关各部门按照分包商上年的施工表现签署意见，报公司主要领导审定，最终进入分包招标程序。

某管道工程土石方分包是公司较大的一项分包工程，整个工程的分包量达   多万，油建公司通过组织公开招标，从发布信息、编制招标文件、确定标的、选择分包商到项目的最终审计结算，全过程参与，仅此一项就降低分包成本   多万元。

五、动态管理制

一是开展经营分析。成本控制不能习惯于“秋后算帐”。项目在实施过程中，节超如何，是否突破目标责任成本，哪些环节需要进一步改进和完善等，管理人员要做到心中无数。江汉油建通过“两召回一警示”，即召开两次经营分析会，上半年和第三季度各一次，对经营亏损或经营欠账较多的单位实行预警机制，预警期间停发绩效奖金，约谈经营单位党政主官，停发的部分视下月的经营情况而定。同时，机关相关部门帮助经营单位查找问题和成本节超的原因，分析工费、料费、机械费等单项费用，制定并采取切实可行的改进措施，使项目的成本可控可管。

二是考核獎罚分明。成本控制事关项目利益，不是那家部门可以通盘操作的，必须实施全员全岗位全过程的管理，逐级传递成本压力，才能取得实效。为此，江汉油建始终坚持层级成本负责制，上一个层次对下一级层次监控，下级层次对上级层次负责，各个层次逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，与日常管理工作挂钩，严格按标准进行节点考核和奖惩。

2020年度责任制考核过程中，某经营单位施工业绩较好，经营效益明显，按照责任制考核细则，公司核定了该项目部的绩效奖，但在日常性的管理指标考核过程时，因安全管理、设备管理和合同管理等部分管理指标没有达到要求，按照部门管理指标的考核规定，年终一次性扣减了该项目部兑现奖   万元。

六、拨款审核制

一是核实工作量。对项目分包层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是因为多计多拨造成的。江汉油建明确规定，分包工程项目验工计价必须由项目经理部主管牵头，现场技术、质量、财务、物资、造价等部门人员参与，及时完成实物工作量的核定，对工作量超合同价总量±5%的，重新签订变更合同，切实做到计量看现场，计价看验工，多方共签认，留足质保金，程序可追溯，那个环节出了问题追究那个部门人员的责任。

二是拨付工程款。不论是内部还是外部施工队伍，也不论工作量大小，即便是完成一座涵洞、一块挡墙，只要完成合同内的工作量，都要做到完工一项、清算一项，切实做到一事一报一结算，不留尾巴和后患，为项目的完工清算和竣工决算奠定基础，确保在结算中化解经济纠纷和施工风险，减少项目竣工决算的难度。在拨付工程款时，特别要关注该单位聘用人员的工资支付情况，特别是农民工工资的支付，如果已经全额发放完毕，则留足质量保证金后，可以向机关财务管理部门申请工程款拨付，并按照公司批准后的额度，按时足额拨付，有利于管理层随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。

七、经营管理“一票否决制”

一是经营亏损“一票否决制”。经营的最终目的是为了取得良好的经济利益和社会效益，与所有生产要素的运行息息相关，特别是关键点的控制。因此，江汉油建始终把收入、成本、“两金”等事关项目效益的核心指标，作为项目管理的重中之重，无论其他管理工作做的如何好，管理如何优，只要经营出现亏损，坚决执行“一票否决制”，不再对其他管理指标进行考核，经营单位年度兑现为零。

二是QHSSE考评“一票否决制”。江汉油建责任制考核推行效益优先的理念，符合经营项目利润最大化的原则，但绝不搞唯效益至上论，特别是影响市场信誉的质量和安全指标，采取与经营亏损同样的考核办法，实行“一票否决制”，在经营指标考核之后另行进行质量和安全考核，对发生重大质量、安全事故的，无论成本控制的多么完美，项目经营取得多大的效益，该单位当年的考核一律为零。

经营效益和重大管理指标的联动考核考评机制，使公司的责任制指标更加完善，考核更加严格。2020年，公司某经营单位在上级的日常检查过程中，受到系统内通报批评，属于制度规定的严重不合格项，年度考核时，一次性扣减该单位得分300分，等比例换算后扣减绩效奖金   万元

八、项目完工考核制

一是实行完工报告。为加强施工项目的全过程管理，确保项目部全面履行工程施工合同，江汉油建对验交项目实行完工报告，要求项目必须在通过建设方竣工验交完工30内，向公司考评委就该项目合同履行情况、经营情况、经济责任制完成情况、资金管理情况、机械设备转移、档案资料的清理移交等作出详细的说明，申请对该项目就合同关闭、责任制考核作出最终评价。

二是项目考核关闭。江汉油建根据下达给项目部的内部经济责任制，就项目的经营管理情况作出合理的评价，及时考核兑现。考评办公室收到项目部完工报告后，向审计部门发出完工审计工作函，审计部门则组织人员对项目部报告的内容进行合法性、完整性、真实性、规范性审计， 核实项目发生的实际成本，并出具审计报告。考评办根据审计意见，结合责任制考核指标执行情况，确定项目部兑现总额，最终形成项目考核关闭意见， 提请考评委审定批准后执行。

科技再发展，需要人的发明创造;制度再完美，需要有效的执行。江汉油建通过实施工程项目过程控制的“八制”管理法，其目的就是通过项目的市场评估，使各级管理人员知道管什么、怎么管，管理努力的方向，可能出现的风险，如何有效的规避和完善。江汉油建“八制”管理法的成功实施，正是充分利用人的主观能动性，发挥制度上的优势，真正实现了企业社会影响最大化、项目效益最大化、职工需求最大化的目标。

参考文献：

[1]李明.油田公司工程项目全过程成本控制管理探讨[J].科技经济导刊，2018，26（28）：229.

（中石化江汉油建工程有限公司  湖北武汉  430070）

作者：蒋俊红

油田施工企业技术管理论文 篇3：

高含水开发阶段延长油井免修期的对策与实践

摘要：近年来，一直在探索适合油田的控躺井技术管理方法，取得了显著成效。建立油井偏磨基础资料，整理与分析偏磨井的井史和作業现场资料，形成系统的检索与查询系统，为制定防偏磨措施和优化设计提供准确的基础数据。针对不同的井采取的不同措施，优化抽油杆组合，有效延长油井免修期。

关键词：老油田；开发；躺井；油井免修期

躺井是制约油田企业采油生产的“瓶颈”，躺井多了原油生产就面临瘫痪，随着老油田的不断开发躺井也会相应地逐步增加，通过靠先进技术管理方法，躺井不但没有增多，反而开始大幅下降。油田某区块管理着断块单元，目前综合含水已经高达 93.24%。油井普遍存在着腐蚀严重、偏磨加剧等问题，严重制约着油井免修期的延长。2016年躺井率2.02%，较2015年同期下降 2.8個百分点，平均检泵周期由2015年的451天上升到目前的 592天。培养出三年以上长寿井13口，两年以上长寿井9口，共培养稳升井组 9个，占注采井组的 60%，实现了日增原油14.4吨，累计增产原油1965吨。

1以因素分析和躺井预警为基础分层次管理

一是从可能导致躺井的因素和细节入手，提炼总结出 45条容易造成躺井的原因，按照“分因素控制，分层次管理”原则，对油井“量体裁衣”，从根源上进行预防。他们对全部油井进行了“过筛子”，逐一录取、摸排资料，针对单井动态资料，尤其是沉没度、泵效、电流等数据，技术人员都结合井组动态进行分析，摸索单井生产规律，掌握动态发展方向，找出存在问题，确定下步管理措施。2016年以来提前发现和消除了躺井隐患11 井次。A井是量油发现产液量下降 5吨，及时汇报并仔细检查站内流程和单井管线，未发现异常。对该井进行憋压，发现憋至 3兆帕后，压力不稳定，有下降趋势。技术人员及时通知测试示功图和动液面，示功图显示该井固定凡尔漏失，技术员安排站上碰泵、热洗后该井产量恢复正常。

二是全面探索加药热洗周期，实施动态跟踪。积极利用油井作业现场跟踪优势，发挥其对油井日常维护的指导作用。根据油井的作业史、产液量、含水矿化度、凝固点、密度等，每季度修订一次加药计划，并时时跟踪进行动态调整，保证优化加药工作，确保加药到位。同时，制定合理的热洗周期，确保流程通畅，避免冬季因气候影响导致堵管线、井卡等现象。

三是改善注采关系，强化油藏动态管理。自 2016年起，不断强化注水工作，完善注采井网，采取注水调配、提高注水水质等措施积极培养稳升井组。先后进行了注水调配 31 井次，同时积极实施“注水量化考核办法”和“注采单元评比”等制度，确保了注合格水，注有效水，使地层能量得到及时充足。

2 制定符合油井“体质”的“药方”

为每口油井制定了符合自身“体质”的药方，实现了油井井筒的最优化。一是加强了作业施工过程管理，采取“四不放过”原则，即“躺井原因调查不清不放过，重点工序无监督人员到场不放过，存在问题无整改措施不放过，作业方案执行率达不到100%不放过”。二是把每一次躺井作业都看做是对油井优化调整的有利时机。在优化过程中，以“泵径合理化、冲程最大化、冲次最小化、泵挂最小化、沉没度最佳化”为目标，在不影响产量的前提下，对油井泵径、泵挂、冲程、冲次作出合理的调整，保证油井在合理、顺畅的状态下运行。2016年以来，调整泵径 35井次，调整泵挂 19井次，实现了井筒参数的优化。三是合理配置杆柱组合，减轻油井偏磨。2016年以来，联合工艺、地质两所，对每口检泵井均进行不同级别方案设计，实施重点偏磨治理井 21井次，其中与工艺所结合专项治理 14井次，有效延长了油井免修期。同时建立了油井作业施工档案，使油井历次作业情况网络化，进一步完善作业管理信息系统。使这次作业的事后控制变成了下一次的事前预防，避免和减少习惯性错误的重复发生，形成了科学的、良性的循环。以B油井为例，技术人员根据作业资料判断导致该井躺井的主要原因是偏磨导致的油管漏失所致。2016年重点对该井进行优化，初期在底部加耐磨杆 400米，后又在 2016年作业时发现 97 号管本体磨有裂缝，700～800 米较为严重， 1300～1400 米偏磨较轻，耐磨杆节箍腐蚀。技术人员进一步对该井杆柱上部加耐磨杆 180 米，下部加耐磨杆 220米。全井换专项治理抗磨油管，泵下下入 3级阴极保护器，井口并加装抽油杆旋转防偏磨器，每天旋转。根据油井含水 85.5%、矿化度46948 毫克/升、动力黏度 21.92毫帕·秒的现状，制定采用拖拉机每周一、三、五、七加入缓蚀剂 3 千克的计划，并严格执行。计划实施后，不但救活了该井，而且检泵周期由 94天延长至 213天。该井成为名副其实“长命井”。

3 优化油井生产参数，治理管杆偏磨、断脱

建立油井偏磨基础资料，整理与分析偏磨井的井史和作业现场资料，形成系统的检索与查询系统，为制定防偏磨措施和优化设计提供准确的基础数据。针对不同的井采取的不同措施，优化抽油杆组合，采取管柱锚定、底部加重、杆柱扶正、管柱与井口旋转等治理油井偏磨措施；应用旋转封隔器、扶正器、防偏磨井口等成熟的配套工艺、推广应用无管采油和连续抽油杆等新工艺技术，提高油井偏磨治理水平。另外，开展专项治理大沉没度油井工作，降低泵挂深度，减少抽油杆的下井用量，控制偏磨油井数量的上升。在低渗油藏要求沉没度较大的，进行大泵低冲次生产参数试验，弥补小泵深抽工艺的不足，解决低渗区块油井偏磨与杆断的问题，同时降低油井作业成本。对油井抽油设备不匹配的情况，尤其对高压低渗区块油井抽油机配套不合理问题，应当加大更换和改造力度，解决“小马拉大车”现象，减少因生产参数不合理而造成的抽油杆断脱躺井，提高低渗区块的油井泵效。

3 结束语

总之，通过探索适合油田的控躺井技术管理方法，取得了显著成效。2016年躺井率2.02%，较2015年同期下降 2.8个百分点，平均检泵周期由2015年的451天上升到目前的 592天。培养出三年以上长寿井13口，两年以上长寿井9口，共培养稳升井组 9个，占注采井组的 60%，实现了日增原油14.4吨。

参考文献：

[1]停躺井捞出原油6000吨[J]. 李凤林，钟敏.中国石油石化. 2013（07）

[2]实施分级分类精细管理控躺井[J]. 崔丽丽.内蒙古石油化工. 2013（08）

[3]深入躺井分析寻求控躺井对策[J]. 高敬儒.东方企业文化. 2013（08）

[4]“三剂猛药”治理躺井[J]. 王秉.中国石油石化. 2013（20）

[5]运用“三三强基”管理法，构建控躺井长效机制[J]. 张华.内蒙古石油化工. 2012（06）

作者：刘华