油田企业全面计划管理论文

摘要：石油企业一直我国的支柱产业，具有高投入、高风险、高能耗的特点，企业成本控制难度较大。而全面预算管理是企业成本控制的重要方法，通过对石油企业的全面管控，提高企业成本控制能力，增强企业的综合实力。基于此，本文对全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践进行具体的分析，旨在更好的促进石油企业发展。今天小编为大家精心挑选了关于《油田企业全面计划管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

油田企业全面计划管理论文 篇1：

企业全面预算管理文献综述

摘要：作为现代企业管理模式，全面预算管理被视为内部管理体系的重要组成部分，广泛应用于各种企业。但由于我国全面预算管理实行时间较短，缺乏实务处理经验，使得企业对全面预算管理的认识和实践操作中存在很多盲点。本文从全面预算管理的发展、内涵、模式以及体系构建等方面较为系统地梳理了国内外全面预算管理的相关文献，期望为我国企业更有效地开展全面预算管理提供参考。

关键词：全面预算管理 预算管理模式 预算管理体系构建

一、国外研究现状

1922年美国芝加哥大学教授麦金西（James O.Mckinsey）出版了《预算控制论》一书，基于控制的理念，重新梳理了企业全面预算管理的理论与相关的方法，并指出预算控制可以像运用于政府组织一样，运用到现代企业，这是企业全面预算管理理论开始形成的标志。

（一）现代理论对企业全面预算的影响研究。20世纪50年代以来，西方学者在现代理论的影响下，开始注意运用经济学原理来解释预算管理方面的行为特征。Argyris（1952）对美国四家制造业公司的高级管理人员及中层会计从业人员进行了调研，经过整理数据分析后发现，人员的部门、身份差异会导致预算的执行情况存在很大差异，使企业内部各部门不够和谐统一，影响预算的执行。为了能够使编制的预算更好地被理解与执行，他提出“预算参与”的新理念。Onsi（1973）的调查结果表明，80%以上的下级工作人员在编制预算的时候，会做出比自身实际水平低的预算，例如低估收入与利润，高估成本与费用。他基于代理理论进行分析，将预算编制看作上下级博弈的过程，由于实际情况中，下级工作人员通常比上级掌握更多的影响业绩的实际情况，如自身努力程度、实际工作能力等，所以很可能出现企业确定的预算目标低于下级自身能力水平实际可以达到的部分，即出现“预算松弛”现象。Onsi（1973）认为“预算松弛”现象的广泛存在导致企业资源不能得到最优配置，无法发掘企业获利的潜力。Weitzman（1976）的研究验证在不确定情况下，基于预算计算的报酬，能减少基层工作人员隐瞒或低报工作业绩的动机。此理论验证后的合理应用，有助于促进基层工作人员真实信息的披露，从而依据合理的信息对企业进行预算的编制。Shields和Young（1993）基于代理理论，假设从下至上参与程度的不同是由于信息传递过程的潜在好处不同造成的，此假定的论证意味着编制预算的成功关键在于上级工作人员怎样引导下级工作人员披露出真实有用的信息，达到双方共赢的目的。Kerry Jacobs（1995）通过对企业管理层进行深入采访、调查后发现，预算与组织结构有一定关系。他认为预算沟通了内部结构与外部环境变化，起到桥梁的衔接作用。Jerold L.Zimmerman（2000）认为企业全面预算管理不仅为一项决策制定活动，更是一种重要的管理活动，它对企业未来经济活动进行预测以此制定决策，同时也要对决策活动加以控制。Theresa Libby（2001）进行参与实验，实验者被要求完成一定的工作，但并没有参与预算的机会。他通过与其他参照实验进行比较从而确定工作目标是否公平。结果表明，预算目标不公平性会导致工作业绩低下。Margaret Ponn、Chard Pike、Dean T Josvold（2001）在对我国香港的一家提供公共基礎设施的公司进行调研后发现，当有着共同预算目标的团队组织中出现不同的意见时，大家更愿意进行公开讨论，互相协调，找到解决问题的最优方案，这样的结果使得大家的团队意识很强，并且使预算的理念能够更准确得到贯彻，全员参与的形式提高了团队的工作效率，进而优化了预算的编制，使预算得到更好的贯彻执行。

综上所述，国外各时期学者将出现在不同时期的管理理论引入企业传统预算，将预算管理与代理理论、社会心理学、管理学、经济学等相互渗透，形成新的预算管理模式。在这些研究过程中，管理模式均是深入到预算编制与实行的具体工作中，并且不再仅仅局限于企业财务，而从更宽的角度扩充企业预算，向决策靠拢，具有较强的应用指导价值。

（二）企业全面预算管理的发展困境。20世纪80年代中期以来，美国等西方国家的经济全球化和高新技术的发展明显加快，消费者主权意识也空前强化，从而使得预算或财务控制暴露出弊端（Kaplan，1987）。与此同时，全面质量管理、业务流程再造、平衡计分卡、作业管理法、标杆法等富有启发意义和实践意义的管理工具日益盛行，严重威胁了传统预算管理工具在企业内部管理中的核心地位。在这种背景下，各国学者对全面预算管理模式的发展出现了两种相反的态度，一是“改进预算”系统，它将问题的焦点定位在预算的计划制定层面上；二是“超越预算”系统，它将问题的焦点放在预算的业绩评价上。20世纪80年代以来，Margaret.A.Abernethy、Peter Brownell首次将焦点定位于企业面临战略变化时预算所能起到的作用。他们通过建立理论模型，验证战略目标、预算方式与企业业绩的关系。据研究结果，他们提出“交互式预算”可以弱化战略变化给企业经营带来的不良后果。Kaplan和Norton（1996）利用平衡计分卡将传统预算与战略、非财务指标联系起来，增强预算的适应性和灵活性，形成Kaplan预算模式。Peter Pyle（1997）首次提出零基预算的现代管理理念，并在企业预算管理中进行应用，极大地推动了企业预算管理方法的进一步发展。零基预算强调预算的“计划性”，偏重于长期和整体的思想观念，改变了传统企业预算孤立的格局，而将其与决策相结合。企业预算管理与决策相结合，推动了企业全面预算管理的发展，进而提升内部管理能力，使企业得到迅速发展。改进预算主要思想是对传统预算管理模式进行“批判性接受”，也就是说，既不能全盘否定现行预算管理，也不用另起炉灶，而是将一些新型的管理工具引入到传统预算管理中来，围绕现行预算管理模式进行改革，组合出新的预算管理模式。在“改进预算”的思想影响下，先后出现了零基预算、作业基础预算、项目基础预算等，虽然这些方法在某些方面有不可比拟的优势，但其实行约束条件过多，对企业环境有很高要求，因此，未能被企业广泛采用。欧洲学者Jeremy Hope、Robin Fraser（2003）研究放弃传统的预算管理方式并找到合理的新方式来代替原有预算管理。他们的观点是基于对欧洲许多未采用或者以前采用如今放弃使用预算管理的公司进行研究后得到的，他们提出放弃现行预算的“超越预算”系统，其核心思想主要是两个“超越”：一是超越现有的业绩评价系统；二是超越现有组织架构，通过分权增强组织的适应能力。这两位学者的“超越预算”思想的提出，在理论界和实务界都引起了较大的反响。超越预算是指放弃编制预算来评价组织的业绩，将各个层次的决策以授权的形式进行权利分化。

以上国外的研究，从不同角度诠释企业全面预算管理的发展进程，指出了预算管理由于实践与理论的不匹配所面临的困境。当然，其中一些观点也存在较为明显的局限，比如“超越预算”中提出的放弃编制预算，采用后期的非财务性指标进行企业业绩评价。此观点的局限性在于，没有预算的情况下无法系统、有效地监督那些没有直接勾稽关系的非财务性指标，至少目前没有比预算更加合适的指标工具。笔者认为，尽管预算管理在不同企业产生的效果有所不同，但就企业管理而言，预算管理工作起着不可替代的重要作用。著名管理学家戴维·奥利曾这样肯定预算管理，它是“为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。

二、国内研究现状

我国学者对企业全面预算管理理论的系统研究起步较晚，大约于20世纪90年代开始展开，迄今已取得长足的进展。

（一）关于全面预算管理内涵的研究。王斌（1999）提出，全面预算管理体现的是“权利共享下的分权”，预算本身不是目的，更重要的是作为企业战略与公司经营业绩之间的联系工具。汤谷良、李苹莉（2000）从经营机制角度理解预算管理的内涵，指出预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，企业健全的预算管理制度是完善的法人治理结构的表现。潘爱香（2003）认为，全面预算管理是建立在权、责、利相结合基础上的各责任单位的预算体系，通过其监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题，全面预算管理是企业综合的、全面的管理。张长胜（2004）认为，全面预算管理就是对企业预定期内的经营活动、投资活动、财务活动，进行合理的规划、预计、测算和描述，并对其执行过程与结果进行控制、调整和考评等一系列管理活动。何瑛（2005）认为，全面预算管理综合了现代管理思想，集适当的分权、明确的授权和合理的评估于一体，整合企業各种资源，进而实现企业资源优化配置，高度协调各级工作人员，贯彻企业战略目标的现代企业管理模式。焦勇（2008）认为，全面预算管理是企业以战略为指导，为实现企业经营目标而开展的对企业全部经营活动过程所需资源进行合理配置以使企业整个的经营活动处于受控状态的管理机制。扶群英、彭小平（2010）认为，全面预算管理是建立企业战略方针来有效管理企业的机制，从而对公司未来的经营活动和财务活动等情况进行预期，控制并安排企业营运情况，随时监测公司的状况，及早发现问题并提出有效的解决方案。郭颖（2012）指出，全面预算管理的起点是实现企业经营目标，通过评价企业的生产、经营等情况，制定一系列量化后的企业未来一定时期内与筹资活动、投资活动以及经营活动有关的预算，进而监控和协调企业执行预算的一种企业管理模式。

（二）关于全面预算管理模式的研究。王斌（1999）最早提出预算管理模式并进行讨论。他为了便于理论分析，假定预算管理模式中的企业为单一产品生产企业，基于生命周期理论，将预算管理划分成四种管理模式。在企业初创期，以资本预算为起点的预算管理模式；在企业增长期，以销售为起点的预算管理模式；在市场成熟期，以成本控制为起点的预算管理模式；在衰退期，以现金流量为起点的预算管理模式。这种模式的划分比较新颖，但明显忽略了利润预算。利润是企业存在的理由，利润预算不容忽视（于增彪、袁光华、刘桂英、邢如其，2004）。董伟、张朝宓（2001）根据江苏省电力公司预算管理的发展、演变过程，概括出四种预算管理模式，分别为：生产技术财务计划模式、目标利润——目标成本管理模式、全面预算管理模式和电脑网络支持下的预算管理模式。于增彪、袁光华、刘桂英、邢如其（2004）提出“中国式”预算管理系统模式，该模式按照企业所有制形式和产品或服务的供求关系，结合财务会计、战略、平衡计分卡、非财务指标、奖惩制度等，将预算管理分成产能导向、销售导向和利润导向三种模式（于增彪、梁文涛，2002）。梁莱歆（2007）根据对企业研发预算管理的调查，认为研发预算管理应树立资源有效性与价值链思想，提出建立契合企业研发特点的动态预算管理模式。梅刚（2013）鉴于国资委自2010年起对中央企业全面推行EVA考核体系，结合胜利油田的实践，提出建立以EVA为导向的预算管理模式。

（三）关于全面预算管理体系构建的研究。汤谷良、李苹莉（2000）分析了以销售量、目标成本、现金流量和目标利润为中心构建的不同侧重的全面预算管理体系，他们认为，各种模式下的预算管理体系并不是相互排斥的，大型企业集团可以以一种模式下的体系为主，其他为辅，形成综合的、系统的全面预算管理体系。于增彪（2004）结合国外成功经验及我国实践，提出了我国集团公司预算管理体系。他认为全面预算管理系统应该由编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证（或内部审计）和技术支持等八个模块组成，每个模块都有技术、组织、行为和环境四个层面。前五个模块形成预算管理循环，后三个模块是全面预算管理的运行条件。何瑛（2005）认为全面预算管理体系是以企业战略为导向，应该包括十个模块，分别是：组织体系模块、目标设定模块、编制模块、执行模块、计量模块、分析模块、反馈模块、调整模块、考评模块和管理及技术支持模块。他指出，全面预算管理体系若得以真正落实、运行并发挥作用，可以创造管理效益，最终实现企业价值最大化的目标。魏春奇（2007）结合新《企业财务通则》和《中央企业财务预算管理暂行办法》提出了构建企业全面预算管理体系。他认为，企业始终应关心的问题是预算诱发的行为是否与其战略目标一致。许蔚君（2010）指出传统预算管理体系与企业战略目标脱节，应构建战略预算管理体系，主要方法是利用作业分析法编制基础预算，利用平衡计分卡将战略转化为年度预算。

三、启示与述评

总体而言，我国理论界在国外研究的基础上，结合经济管理理论和我国企业特点，对我国企业全面预算管理体制进行深入研究探讨，理论界目前的研究具有系统性和前瞻性。但是，我国企业全面预算研究集中在理论基础方面，相比较而言具有应用指导作用的实证研究是可预期的方向。同时，我国实务界对预算管理的认识并不够深入，全面预算管理实务需要对新型预算管理方法进行探索性研究。我国目前对诸如战略预算、作业基础预算、滚动预算和网络预算的关注也不够，需要加强对这些方面的研究，在外部环境的影响下，全面预算的实施还有待提高。

参考文献：

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13.南京大学会计学系课题组（杨雄胜，陈丽花，苏文兵，缪艳娟，杨惠敏，韩永斌，李翔，曾颖，刘颖，刘佳，王南）.中国企业预算管理现状的判断及其评价[J].会计研究，2001，（4）.

14.潘飞，石美娟，童卫华.高级管理人员激励契约研究[J].中国工业经济，2006，（3）.

15.高晨，汤谷良.交互预算：应对战略不确定性、契合管理控制的新机制——基于天津一汽丰田公司的案例研究[J].会计研究，2010，（9）.

16.田思民.决策与控制的调和——论预算准确性和博弈难题的改进[J].中国总会计师，2012，（2）.

作者：孙振华 王倩

油田企业全面计划管理论文 篇2：

论全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践

摘 要：石油企业一直我国的支柱产业，具有高投入、高风险、高能耗的特点，企业成本控制难度较大。而全面预算管理是企业成本控制的重要方法，通过对石油企业的全面管控，提高企业成本控制能力，增强企业的综合实力。基于此，本文对全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践进行具体的分析，旨在更好的促进石油企业发展。

关键词：全面预算管理；石油企业；成本控制；应有措施

0 引言

石油一直是生活生产中必不可少的能源之一，但是石油企业的不断发展，其面临的市场压力也越来越大，尤其是经济全球化以及经济区域化的不断发展，原油国际市场的竞争也是越来越激烈，石油企业为了获得更大的盈利空间，除了采用新技术提高生产率的同时，成本控制也是石油企业关注的重点。并且随着企业管理体系的不断成熟，成本控制方法也得到不断的完善，特别是应用全面管理实现成本控制更好取得了不菲的成绩，减少了企业的生产成本，提高了企业的经济效益，满足了企业可持续发展的需求。

1 全面预算管理概述

1.1 全面预算理论分析

全面预算主要是对未来的企业经济活动以及财务数据进行合理、全面的预算与规划，从而实现企业发展战略的重要管理方法。并且全面预算还是一个动态的管理体系，在管理的过程中进行实时监督，依据企业的经营实际，不断的改进和优化全面预算管理目标，提高全面预算管理的科学性、有效性，也保证了石油企业经济管理的高效、科学，全面调控企业发展，实现其经营目标。

1.2 全面预算管理特性

根据企业的运行实际可以发现，全面预算管理具有以下的特性：一是，全面预算管理贯穿于企业经营活动的全过程。全面预算管理体系在建设和实施的过程中，不是进行简单的财务预算，并且其关注的重点不再仅仅局限于预算管理目标以及项目汇总的平衡项目中，而是贯穿于企业的整个经营过程，并且在管理的过程中，不断的调整全面预算管理目标，保障全面预算的科学性、有效性。二是，全面预算管理还具有全面性的特性。全面预算管理工作不仅仅局限于企业的财务预算工作，还包含企业筹资预算、业务预算等内容，其管理内容非常的广泛和全面。三是，全面预算管理工作还具有全员参与的特性。全面预算管理工作不是由一个部门能够完成的，它需要企业全员的积极参与。全面预算管理将企业资源与企业的部门之间的工作具体结合，合理分配全面预算管理目标，有效降低企业成本，提高企业的经济效益。

2 石油企业成本控制特点分析

2.1 石油企业实现低经济成本发展战略

石油资源在全世界的资源结构中占有重要地位，并且石油资源是不可再生的石化资源，其产值十分的有限。换言之，石油资源的竞争是十分激烈的，在相同的市场环境中，只有降低石油企业的生产成本，才能更好的应对市场竞争，获得更大的利益空间。因此石油企业一直贯彻低经济成本的发展战略，实现企业的可持续发展。

2.2 石油企业的经济成本呈刚性发展

上文中已经明确提出石油资源在开发的过程中，其蕴藏量呈递减的趋势，尤其在油田、油井开发到中后期，油气产量不断的下降，但是成产成本却在不断的增加，很长一段时期油气的生产量和生产成本不成正比，可能还会出现负增长的现象。因此在进行油气生产成本控制的过程中，应该依据企业的具体产值、技术条件以及生产成本等因素综合考虑。

3 全面预算管理在石油企业成本控制中的作用

首先，全面预算管理一直与企业的绩效考核相结合，可以提高全面预算管理的执行力激发员工的工作积极性，提高生产效率，从而实现减低生产成本的目标。其次，全面预算在编制、执行的过程中都是依靠动态的管理理念进行的，并且从企业的发展整体进行具体的分析，也保证了石油企业成本控制的科学性和可行性。再次，产出、成本一直是石油企业全面预算管理关注的重点数据，并且可根据其变化的趋势，分析市场的变化需求，使得预算执行部门可更好的调整预算管理和成本管理目标，提升企业应对市场变化的能力。

4 全面预算管理在石油企业成本控制中的实践措施

4.1 建立完善的预算管理体系

预算组织的核心要本着“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”全面管理化宗旨，将预算在生产经营管理中原本就具有预测、监控、信息反馈、奖励约束等方面的职能作用最大化。明确规定两级预算管理机构的职责，对于经营预算的总控目标，资金预算的审批、执行、检查、分析、考核以及最终成型版本的编制都要标准化、细致化，保证预算工作在制度上不存在纰漏，顺利推进预算组织的成立。另外，还应该将预算组织责任化、部门化，建立起一整套具备管理能力的委员会班组，对于企业中重大事务具备研究和决策能力，在日常的工作中负责审议企业经营年度规划，给年度建设排出合理的控制计划，还有审议企业经营业务年度的预算和结算等工作也都应该担负起相关的责任。

4.2 提高石油企业内部员工的管理参与程度

石油企业全面预算管理工作的实施不是仅仅局限于企业的一个部门，它需要企业员工的共同参与。在全面预算管理目标制定的过程中，将企业预算管理目标与员工的个人经济目标相结合，提高企业员工的参与性，充分激发学生的工作积极性，提高全面预算管理的科学性、可行性，保证全面预算管理工作的高效性。企业员工是石油企业管理工作的最终执行者，提高全面预算管理的执行力，从本质上来说，就是提高员工的参与热情，因此提高石油企业员工的参与度，对企业发展而言至关重要。

4.3 不断加强经济成本习性分析

为了有效强化企业内部经济成本控制，需要解决石油企业传统成本预算管理活动中出现的一些问题。全面建立完善的、基于经济成本合理分析的、具有可控性的成本分析和预算管理机制。以经济成本的科学分析作为前提条件，弹性预算分析模式，充分结合石油企业实际成本支出、管理情况、生产能力、设备以及具体经济能力等内容进行全面调查和科学的分析，及时发现实际生产、运营以及成本支出过程中出现的各项考核指标。然后依据石油企业的实际生产能力，针对不同的生产要素创建科学的生产指标和经济运营目标，使我国石油企业成本控制编制更具有实效性和可控性。

4.4 提高石油企业预算管理的执行力

首先，石油企业应该树立“现金流管理”为主导的预算管理理念，同时，还要将预算目标分解成具体的量化目标，纳入绩效考核体系中，切实提高预算管理的执行力。还要以企业的生产实际情况为依据，重点管理企业的各项付现成本，降低可控付现成本支出。其次，规范石油企业资金支出程序，严格规范企业的审批制度，保证预算控制计划与企业实际生产的差额。如果企业遇到突发事件超出企业预算控制，开支部门首先应该提出申请，说明实际情况，逐渐申请审批，保证资金支出的合理性、科学性。最后，石油企业可建立专门的原预算考核体系，提高预算管理的强制力，并且还要真正发挥出预算考核体系的奖励和约束作用。

4.5 石油企业应该建立实时监控系统

建立完善的实时监控系统，保证全面预算管理的科学性，同时也有效提高了全面预算管理的执行力。石油企业的实时监控系统主要针对石油企业经济成本的变化情况进行科学的监督，及时收集和反馈石油企业的成本变化数据，为企业成本管理提供科学依据。并且石油企业还可以利用实时监控体系采用实时经济预算和核算、经济成本预警等方式，指导石油企业的成本控制工作。同时，石油企业也可以依据具体的生产内容，建立相适应的企业成本控制机构，合理、规范石油企业的成本控制工作。

5 结语

综上所述，成本控制已经成为企业提高收益获得可持续发展的重要举措，并且成本控制方法和管理模式呈多样化的发展趋势，全面预算管理就是其中应用最为广泛和有效的方法，并且取得了不凡的成绩。在石油企业全面预算的成本控制中，要建立完善的全面预算管理体系，提高预算的执行力以及全员参与的积极性，同时还要强化石油企业的监督体系，通过全面预算管理的多方措施，实现石油企业成本控制的管理目标。

参 考 文 献

[1] 张春生.试论全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践[J].时代金融（下旬），2014（11）：23-23，26.

[2] 沈萍.论全面预算管理在现代石油企业成本控制中的实践[J].改革与开放，2016（7）：127-132.

[3] 吴蓉蓉.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].中国商论，2015（25）：26-27.

[4] 张菊萍.全面预算管理在企业成本控制中的意义及实施策略[J].财经界，2011（2）：59.

作者：李署英

油田企业全面计划管理论文 篇3：

电力企业强化全面计划管理的途径研究

【摘要】在当前经济体制下，企业间激烈竞争。电力企业各项事务要良好发展，一定离不开全面计划管理。基于全面计划管理，开展电力企业的各项经营活动，要求经营管理者一定要夯实发展，推动电力企业的健康发展。电力企业进行全面计划管理，也是一种先进的管理形式。

【关键词】电力企业 强化 全面计划管理

全面计划管理，电力企业在经营中，结合市场及电力企业内外部等条件的改变，考虑当前及长期发展，合力配置人力与物力，整体规划经营活动，以实现预期目标，收获经济效益。电力企业的全面计划管理表现出全电力企业、全过程及全体成员的基本特征。将电力企业所有部门、各个过程及所有人的工作协调在一起，有效开展经营活动，落实电力企业任务，这种管理方式涉及了计划管理与专业管理。

一、全面计划管理的强化一定准确了解计划管理的内涵

电力企业全面计划管理，按照国家政策及电力企业的经营方针，全面计划编制，包括人力和物力等资源的编制，促使电力企业各项经营活动良好进行，协助执行单位践行任务，保障任务有效完成；采取各种手段，掌握执行单位计划践行信息，考核结果，计划执行受自然环境与国家政策等的影响，先要做好调查工作，适时整合已有计划，发挥计划组织电力企业经营活动的作用。电力企业只有全方位控制计划，才能实现各类资源的合理配置，充分协调好电力企业经营活动，创收电力企业经营效益，促进电力企业健康发展。

二、全面计划管理的强化一定准确了解计划管理的特点

特点一，计划管理具有前瞻性。计划管理，电力企业在经营活动开始前，预估、确认活动目标、任务等，以国家与部门政策为引导，以电力企业现实为前提条件，根据电力企业历史进程，合理评估电力企业发展状态，预估准确与否，和电力企业经营活动成败有很大关系。

特点二，计划管理具有目的性。电力企业生产经营计划，对电力企业特定时期的经营活动，结合国家政策及上级部门工作安排而指定。全面计划的顺利实施要结合电力企业管理者综合能力及各种主客观条件[1]。

特点三，计划管理具有约束性。计划管理在经营管理的整个过程中都有涉及，围绕计划管开展工作。在计划管理范围内，依照计划内容开展工作与活动。

特点四，计划管理具有可行性。在实际经营活动中，可行性计划一定要目标明确；目标制的太高、太低都不能获得对应的目标价值，也就无法突出可行性。

特点五，计划管理具有效益性。为实现电力企业目标，制定计划，准确的目标有助于目标的实现，如此会对组织目标产生巨大的贡献。

三、电力企业实施全面计划管理的摸索

方法一，构建完善的规章制度，立体覆盖全面计划管理。逐步强化计划管理，完善管理流程，保持高质量的经济运行，产生良好的专项资金使用效果，将全部费用归入计划管理，把各费用支出落实到具体的责任单位，针对性制定了全面计划管理，包含了管理职责、保障措施等。

方法二，计划管理程序规范化，有序实施计划管理。构建良好的季度计划分析例会制度，具体分管部门与科室，将计划运行状况汇报给上级部门，统一管理平台。

方法三，践行全面计划管理，细分管理格局。经营压力不断提升，通过市场分析及上级需求引导公司发展，抓紧制度建设，改革流程，设置平台，在公司内部全面践行全面计划管理。

方法四，以生产需求为中心，切实执行生产计划。使生产与经营形成一个整体，在生产经营中，追求效益的获得，这是计划管理的重要内容之一。计划管理和生产需求、工作关键及效益实现要对应，生产、计划管理、成本控制同步。

方法五，强化计划管理考核。公司强化年度工作、季度工作的考核力度，项目超计划的部分，依照超出计划额的比例，考核项目超计划的部分，并进行通报，成立的考核体系要围绕经济中心、以责任目标为引导。下属单位管具公司利用模拟经营承包方式，要求各基层单位与职能部门。公司内部设置了分析模板，包括月度经营、费用计划管理、物资动态等的分析，在模拟经营承包体系中融入挖潜增效，细分考核方案，确保了年度承包任务的实现[2]。

方法六，逐渐积累成果，养成意识。全面计划管理实施以来，公司强化管控整体经营流程，完善了管理理念与方法，所有管理制度逐步健全，一定程度上提升了管理集成与创新意识。让大家了解到，全面计划管理工作的顺利实现，一定要搞好关键工作，提供必要保障。

四、电力企业实施全面计划管理需注意以下问题

电力企业实施全面计划管理，是市场经济条件下电力企业的必然选择，在具体的应用过程中，必须把握好以下几个具体的问题：

问题一：考虑计划管理的阶段性特征，切实做好重点工作。全面计划管理可分为三个阶段：事前阶段、事中阶段、事后阶段。

“事前”的管理。对一定時期内电力企业的经营活动，编制、审核电力企业制定的计划，该阶段是电力企业对自身经营活动的提前预估，许多电力企业尚不能充分掌握这一阶段。

“事中”的管理。对电力企业在计划践行中的工作，实施检查和纠正。先要能预估电力企业执行计划中出现的各类偏差问题，紧接着采取的措施要体现有效性，“事中”管理，全过程追踪计划践行，保障计划在稳定的运行状态中。

“事后”的管理。对电力企业在这一阶段的计划进行考核、总结及资料档案的汇编等，为后续技术提供资料准备。这一阶段有助于编制下一个时期的计划，指导后续编制计划的实施。

问题二：计划管理在充分实施中，凸显两个转变。全面计划管理的执行，合理控制成本，保持高水平的经营管理，在经营中突出强大的调节功能，促使经营模式及经济增长方式的改變。利用管理及科技的创新，实现经济增长方式的转变。完善生产经营模式。电力企业要想实现良性发展，一定要充分认识并借助全面计划管理，凸显其在电力企业经营管理中的重要作用。

五、结束语

全面计划管理包含了各项专业管理，如生产、技术、劳动等，同时也涵盖了计划管理，如不同级别电力企业、不同部门及不同环节等，是一个综合性的管理过程。总之，在市场经济中，电力企业要想实现良好的发展，一定要先对全面计划管理形成充分的认识，促使其在电力企业经营中凸显自身作用。全面计划管理的实施，采取有效的方案，立体式展开全面计划管理，促使电力企业健康持久发展。

参考文献

[1]刘国虎.浅论油田电力企业如何加强全面计划管理[J].现代经济信息，2012，01：15.

[2]李雯.浅论电力企业如何加强全面计划管理[J].中国商贸，2011，12：98-99.

作者：刘少林