飞机产品与关系营销策略论文

摘要:“图书馆营销”概念的提出和发展,是人们对于图书馆储存、传递知识的传统功能的积极思考以及受到诸如网络等新兴媒体挑战的结果。其根本目的在于如何革新图书馆的服务理念,建立便捷高效的图书馆服务体系,从根本上提高图书馆的利用率,以应对知识经济时代人们不断增长的知识需求。今天小编为大家精心挑选了关于《飞机产品与关系营销策略论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

飞机产品与关系营销策略论文 篇1：

波音与空客的博弈竞争对中国大飞机项目的启示

摘要：中国把大飞机项目作为国家“十二五”规划的重点，面临波音和空客的双寡头垄断，中国的大飞机作为市场挑战者，想成功打破这种垄断局面具有多重困难。文章总结了波音与空客的博弈竞争策略，从市场定位、产品差异化、自主创新等方面分析了对中国发展大飞机项目的启示，并提供参考建议。

关键词：波音；空客；博弈；大飞机项目；启示

一、引言

大型飞机是航空工业这一战略产业的一颗明珠。自主研制大飞机，发展有竞争力的航空产业会全面地提高中国的科学技术水平，增强中国企业的核心竞争力，凸显中国强大的综合实力，同时可以扩大经济产值，增加就业机会。中国对大飞机产业的重视也达到了高度重视，把大飞机项目作为国家“十二五”期间的重点项目。

大飞机项目面临着复杂的运作机制和市场准入等问题，受到各种标准和门槛约束，中国要真正在大飞机上向波音、空客这样的世界霸主发起“挑战”是很困难的。同时，波音和空客都预计中国将在20年后成为世界上第二大飞机需求市场，为了争夺中国市场他们互相博弈竞争。因此，中国要想突破这种双寡头垄断的局面，就要在他们的博弈竞争中借鉴经验，实现全球商用飞机“三足鼎立”的新格局。

二、波音與空客的博弈竞争

（一）产品定位的差异化策略

在单通道的飞机时代，空客和波音的产品定位基本上一致，产品销量基本持平，销量最好的产品是空客A320和波音737系列。随着双通道飞机时代的到来，两家公司的产品定位出现了明显的差异，在未来航空业发展趋势问题上波音和空客具有不同的观点。空中客车认为未来市场是需要“更大”的飞机，世界将出现几个大的航空枢纽，像伦敦、纽约、巴黎、北京、东京、新加坡等，未来航空运输网络是中枢辐射式的，乘客从小的地方集中到大枢纽坐飞机，运力的大小决定着未来航空业的发展，因此强调大型飞机的作用，未来的飞机越大越能够促进运输量的增长、最大限度减小机场拥堵、降低成本和提高环保性能，航空公司可以从更大型飞机的优势中盈利，在此预测下研制的A380就是全球最大的双层巨型客机。空客公司预测在未来20年间，世界航空业将需要1700架像A380这类的大型飞机。同时认为集中的人口、富有活力的大城市和发展潜力巨大的出境游，会使中国在国际长途航线、亚洲地区性航线以及国内干线上，对A380这样超大型客机的需求保持持续增长。

而波音公司指出未来市场需要“更快”的飞机，未来的航空运输将更多的是点对点之间的运输，随着运量和机场拥堵程度的日益增加，只有小型飞机才能缓解枢纽机场与日俱增的压力，直航才是解决未来空运问题的方法。自1990年以来中国国内的航班频率增长了16倍，但是飞机的大小没有大的变化，相信航班频率和直飞航班的增长趋势将继续使新购机型集中在中小型飞机上。中国会有更多的人需要中小型但快速灵活的飞机，即乘坐波音777和787这类中型级别的高效飞机。为了迎合中国人喜欢8的风俗，波音甚至将主打机型7E7改名为787，中型的210座-250座的787“梦幻客机”就是它的主打产品。

依据空客和波音对未来20年市场预测的数据，推测出了2010-2020年中国及世界干线飞机的预测，具体如表1所示。可以看出，波音与空客对未来航空市场保持良好的预期，同时都非常看好中国市场，中国市场的需求量在逐渐上升，两个公司的预测又存在差别，是因为它们的经营理念不同，产品对市场定位也不同。

（二）技术和研发的持续投入

飞机制造公司的最大竞争力是公司对于项目的整合能力，波音公司整合了世界上最先进航空制造商的资源，在研制787的过程中，把大量的制造任务外包出去，自己主要负责尾翼的生产和整机的组装。而空客的研发模式是成立一个管理公司，把欧洲的航空企业进行整合，充分利用欧洲各国的航空技术进行全机大部件分工：英国负责机翼和发动机的研制，法国负责机身的研制和飞机的整合，德国的长处是尾翼的研制。此创新模式的优势是充分发挥各国研制飞机的技术优势，将力量完全聚焦在一起，以研制出最佳飞机。此外两大寡头还打“环保战”，空中客车承诺2020年空中客车公司投放市场的新客机油耗至少减少30%，二氧化碳排放量降低一半。波音787通过技术改进，它的耗油量比同型客机节约20%左右。

坚持科技创新，是降低成本提高核心竞争力的关键方法，尤其是随着空中客车竞争力的增强，两大寡头分别增加科技研发投入以争取市场。表2、表3和图1显示了两家公司9年来的研发费用情况，可以得出两家公司的研发投入比例是呈上升趋势的，并且两家比例趋于相同。

（三）销售策略的迥异

航空公司在购买飞机时会考虑地域特点、市场流量、飞行员、工程师等因素，其中最重要的是销售商的价格和销售策略，波音与空客在销售风格上就有较大区别。30多年前，波音以绝对优势在世界航空市场担当着领导者，直到2000年空客充分抓住了“9·11”事件的契机，利用灵活的销售策略打开了国际市场并超过波音，连续5年稳坐在“飞机订单霸主”的位置上。现在空客又把这种灵活的销售策略应用到中国市场，在中国空客的销售架构是销售副总裁-区域销售总监-销售经理，这种策略比较灵活，个人决定的权限较大。而波音则采取沉稳和严谨销售风格，尤其是在销售价格方面具有较小洽谈余地。这种差异化的销售策略的差异引起的结果就是在同等座位数的飞机价格上，空客比波音便宜8%左右。

随着中国航空公司的需求不断增长，空中客车在销售飞机的同时，还随时提供优质的客户培训和支援服务。空客和中航器材共同组建了华欧航空培训及支援中心，提供新的培训设备和设施，扩建零备件及技术支援中心，提高培训和支援能力。同时波音公司也不断扩大在中国的培训机构，提供全面的研发、部署、航空培训与飞机服务，以此来争夺中国市场。

（四）采用技术合作的博弈策略争夺中国市场

波音与空客为了争夺中国这个充满巨大潜力的市场，均都选择“以技术换市场”的博弈策略。最初他们都采取了“转包生产”模式，即由空客或者波音为中国的飞机制造企业下订单，委托他们生产飞机的零部件，中国的沈飞集团、西飞集团等都因此而受益。根据统计目前空客飞机有1/4安装了中国制造的部件，波音飞机也有1/3的部件来自中国生产商。

随着中国市场潜力的不断增大，他们的技术合作方式也进一步深化。例如，空客在中国天津设立了A320的总装线厂房，A320的技术调试和试飞等环节都在中国进行，这将推动中国的航空技术的发展。同时波音在上海建立了飞机的改装维修合资公司，并持有了60%股份，这是波音在全球第一个控股的改装维修项目，建成后将参加所有的波音的客改货项目。这些都是波音与空客打“技术战”给中国带来的好处。

三、波音与空客的博弈对中国大飞机项目的启示

（一）以市场和客户需求为导向，不断开发改进产品

波音与空客的博弈经验表明，只有准确把握需求发展趋势，明辨自身优势、劣势，才能研制出适应市场、利于竞争的合适的飞机产品。发展大飞机项目是一个重大的产业投资项目，一般在制定之前一定要进行预先市场研究。在研制商业飞机之前必须要了解，在未来10年、20年和30年内，中国的大中性客机市场需求和实际购买力有多大，以此计算出投入的资金将来会在何时产生回收和利润。目前中国研制的大飞机所面临的客户需求是航空公司对于安全性、经济性、环保性、舒适性、操控性等方面的要求日益提高。波音787项目在启动前，曾耗巨资和时间，针对商务舱的10万常旅客做了全球范围的调研，主题是乘客的舒适度和飞机的关系。对于中国来说，认真聆听航空公司和乘客的声音，是大客机后来居上、在国际市场上赢得客户的重要筹码。例如，可以从客舱高度、压力飞机尺寸、行李舱、机载娱乐设施、客舱内饰和乘客舒适度的关系等方面来考虑设计出最适合客户的飞机。

（二）以产品的差异化优势进入市场

中国的大飞机作为挑战者，必须通过差异化的产品定位来区别于竞争对手，从激烈的竞争中脱颖而出，迈出进入市场的第一步。相比之下中国大飞机也具有一定的优势，从相同客座数的波音与空客同类飞机的对比看，C919的使用性能比A320-200和B737-800相近，包括起飞重量、最大航程等；有些性能还超过了波音空客的同种飞机。在性能相近的条件下，国产大飞机最大的优势体现在：售价低，中国在飞机生产上具备成本优势，在售价上要比同类飞机低15%左右；耗油少，为了提高竞争力，C919采用了CFM公司最新开发的LEAP-X1c发动机，与市场主流的CFM56发动机相比耗油量减少10%-15%，这对于航空公司来讲是非常有吸引了的。所以中国的大型客机C919以及将来的C929应该在通过对比寻找优点，在充分了解市场的基础上，采取差异化战略成功进入市场，树立良好的品牌，为日后的系列化发展打下坚实的基础。

（三）提高自主创新能力，加强国际间的技术合作

波音与空客虽然对中国采用了“以技术换市场”的竞争模式，但是他们不会向中国转让核心技术，自主创新是中国发展大飞机的必由之路，是中国大飞机项目突破瓶颈的关键方法，加强产品的技术含量才是制胜的根本。中国航空业起步晚、技术低，作为一个高投入、高风险的产业，在坚持自主创新的同时，还要兼顾国际间合作，通过共同研发机制吸取国外先进技术弥补当前的空白，通过资本合作、科技合作和产销合作等提高中国航空工业的管理水平、科技研发能力、工艺制造能力、市场经营能力和资本管理能力。中国制造业具有典型的劳动力成本优势，但是与创新技术相差很多，生产大飞机所需的零部件预计将有三分之二来自国外。所以，中国的飞机制造商需要国际间合作，通过优势互补获得高科技技术、设备及维护支持设施。不断扩大国际合作的领域和范围，增加国际合作的深度，争取掌握关键技术，突破瓶颈限制，为自行研制和联合开发夯实基础，最终形成自己的自主创新研发能力。

现在国内的一些大集团都会大范围经营，使得经营产品广而不精的现象比较普遍，这种产品的科技含量低不具有竞争力。国内的航空企业要抛开其他问题不遗余力的专心研制客机，不分散精力去开发与客机无关的产业，即使在最困难的时候也不要动摇。

（四）形成特有的灵活营销策略

空客为了打开美国市场，在向美国东方航空公司销售飞机时，采用了一种创新式的营销模式，即“先飞后买”的促销方式和为客户提供贷款买飞机的财政机制，事实证明了这种方式的有效性，现在美国东方航空公司成为A300飞机最大用户，同时泛美和美航两家航空公司也相继成为了他们的大客户。然而中国的航空企业仍然将产品定位于军用领域，政府购买在其中起主导作用，因此航空企业缺乏市场竞争。所以从长远看，中国的大飞机项目要以市场为导向，捕捉市场空间，准确地定位于市场空当，增强产品定价能力，把第三世界国家和中国国内市场作为核心市场，确定“以新制胜”的营销战略。将技术与营销相结合，以市场为导向，提高关键制胜的能力，进行商业运营。

（五）以发展国内支行线航空运输，带动中国航空业的发展

随着中国经济社会发展水平的不断提高，航空运输日益成为人们的重要出行方式，中国支行线航空运输的发展潜力巨大。但是现在国内支行线航空面临着缺乏定位模糊政策支持、成本较高、民航地区割裂管理等问题，因此，政府要营造中国支线航空的良性发展环境，促进中国大飞机项目的发展。通过鼓励支线航空发展的政策和措施，改善市场环境；放松支线航空的经济性管理政策，建立竞争有序的市场秩序；积极改善支线航空运营环境，降低运营成本；加强支线航空运行标准、技术、法规等研究和制定工作，创造良好的法规环境；吸引民间资本和外资进入支线航空运输领域，增加支线航空投入等措施推动中国支线航空运输步入良性发展轨道。保证支线航空和干线航空的发展相辅相成，做大做强中国航空产业，并为中国大飞机项目提供良好的保障和支持。

参考文献：

1、张译文,张卓.空客的竞争战略对中国大飞机项目的启示[J].經济探讨,2010(12).

2、蒲一飞.从空客公司看大飞机研制[J].航空工业经济研究,2009(1).

3、杨艳,鄢戟.美国直线航空的发展及其对中国的启示[J].云南财经大学学报,2008(2).

4、田剑,曹永才.空中客车与波音的竞争战略研究[J].交通企业管理,2007(11).

5、黄毓敏.国外大型客机的发展道路和启示[J].装备制造,2008(5).

6、Nabil Al-Najjar,Ichiro Aoyagi,Guy Goldstein,Ted Korupp,Bin Liu,Suchet Singh.Boeing and Airbus:Competitive Strategy in the Very-Large-Aircraft Market[J].Harvard Business Review,2006(2).

（作者单位：人民大学商学院）

作者：杨大伟

飞机产品与关系营销策略论文 篇2：

关于高校图书馆营销的思考

摘要:“图书馆营销”概念的提出和发展,是人们对于图书馆储存、传递知识的传统功能的积极思考以及受到诸如网络等新兴媒体挑战的结果。其根本目的在于如何革新图书馆的服务理念,建立便捷高效的图书馆服务体系,从根本上提高图书馆的利用率,以应对知识经济时代人们不断增长的知识需求。

关键词:高校;图书馆;营销

作者简介:于东君(1962-),女,辽宁大连人,扬州工业职业技术学院图书馆馆长,副教授,主要研究方向:图书馆管理。(江苏 扬州 225127)

进入21世纪以来,人们获取知识的途径愈来愈多,图书馆储存、传递知识的功能受到诸如网络等新兴媒体的挑战。如何革新图书馆传统的服务理念,建立便捷高效的图书馆服务体系,从根本上提高图书馆的利用率,新加坡南洋理工大学的图书馆营销为人们开拓了一个新的视野。

一、国外图书馆营销的历史

图书馆营销的历史早于图书馆营销概念之形成,最早发轫于塞缪尔·斯维特·格林在美国图书馆协会《改进图书馆员与读者间的人际关系》的发言。该营销意识强调图书馆应该为每个普通人服务。在1896年的美国图协大会上,密尔沃基公共图书馆馆长卢蒂·斯特恩斯谈到“为图书馆做广告”,继而1897年“管理”概念进入图书馆界。圣路易丝公共馆馆长谈到“图书馆管理中的商业方式”,但他的思想并未受到图书馆重视。20世纪初,纽约公共馆的安妮·卡罗尔·摩尔首创了儿童图书馆。另一位营销图书和图书馆的先驱是玛丽·蒂特康姆,1909年她介绍了自己用马车开展工作的经验,提出为书找人,而不能等人找书,就此形成图书文献工作的新观念。20世纪20年代后,关于图书馆的宣传和广告逐渐增多,凯特·卡普兰推出了“图书馆与社区”的观念。30年代阮冈纳赞的“五定律”说具有划时代意义。由于城市的扩张和地区的需要,图书馆工作内容日益丰富。图书馆宣传逐渐演变成一种公共关系方式,纽约公共馆的玛格丽特·爱德华滋还想通过图书与写作解决青少年犯罪,并主张在贫民区开展读书活动。从此,走出去、广告、宣传、扩展工作与社区密不可分。

1921～1932年在图书馆文献中有许多标题是“图书馆与公众”,现在的大部分文章索引和标题则是“公共关系”或“营销”。《公共关系读者指南》和“美国图书馆公共关系委员会”诞生于30年代,1935年《威尔逊图书馆通讯》设立的专栏是研究图书馆服务营销的源头。40年代澳大利亚举办了“全国图书馆周”。50年代美国萨拉·瓦莱斯的《推进公共图书馆理念》和英国的弗莱德·格林的《失去的四分之三》对图书馆员产生很大影响。60年代英国图书馆馆长哈罗德·乔利夫提出“公共图书馆活动延伸”的观念。1963年哥伦比亚大学首次安排了“图书馆公共关系”课程,10年后这一课程才被广泛接受。70年代一些著名的图书馆员撰写了《公共图书馆的公共关系》、《图书馆员公共关系》和《图书馆公共关系》,谈到了沟通的技巧。所以,有关图书馆营销应被视做广告生产、图书馆工作、宣传和公共关系的扩大。

菲利普·科特勒《非赢利组织的营销》一书居功至伟,他使图书馆服务营销被普遍接受。在使用“营销”概念时,图书馆员要引进某些商界的管理方式。要迫使图书馆将自己视为企业,即使在产品上不计价。营销的最有效方式是图书馆员与普通人之间的直接对话。

二、新加坡南洋理工大学的图书馆营销

新加坡南洋理工大学图书馆高层充分认识到:在当今世界,越来越多的东西在日益分散用户的注意力,努力抓住用户的注意力或吸引他们的目光是图书馆与用户交流过程中的重要一环。因此,南洋理工大学图书馆于2006年设立了图书馆推广部,该部设有一名行政人员、一名设计人员以及三名学科馆员,他们每个人都是至少身兼两职。推广部通过设计多样的宣传材料、开展多元化的活动和跨馆项目来把用户吸引到图书馆里来,确保用户知道图书馆已有的和新增的资源以及服务的目的。推广部在具体工作中运用了六项营销策略。

1.由推广部作为协调、协助部门开展工作

图书馆营销活动的开展不是单靠推广部就能实现的,必须发动和依靠全馆的力量来完成。要在全馆统一认识,把推广活动纳入各相关部门的相关工作环节中。由推广部作为全馆的协调部门,发动、协调及协助全馆各相关部门、全体馆员开展调查研究,举办宣传活动,在各部门的服务工作中实现流程简易化,突出便利及时的服务,向用户提供基于馆藏资源利用的教学培训,鼓励用户积极探索、深入研究,征求用户的反馈意见,及时改进服务工作。使用户认识到图书馆能满足他们的信息需要,从而塑造和维持图书馆的形象,构建一个能让用户舒适的、愉快的求知环境。

2.发动所有学科图书馆、学科馆员共同参与推广活动

学科馆员是图书馆与各院系、用户建立通畅的“需求”与“保障”渠道的重要桥梁,是图书馆营销活动开展的不可或缺的重要力量。推广部对学科馆员进行“包装”和“推销”,为他们个人和团队制作突出个性色彩的精美图片,配以简洁的文字介绍,将这些资料在图书馆网页上和图书馆内进行宣传,展现学科馆员的良好形象,拉近与用户的距离,为学科馆员定期在各学院举办茶会、展览会等活动,宣传图书馆的资源与利用打下良好的基础,有效地使活动取得实效。

3.寻找合作伙伴

根据营销活动的内容和用户群来寻找合作伙伴,通常是商家、企业协会、学生团体、学院和社区等。例如,与学院或学生团体合作举办展览会、讲座。在数字资源的推广活动中就可以与商家协商提供赞助,由商家提供宣传海报、宣传册、讲师、奖品、茶点等,图书馆提供场地、工作人员和数据库方面的相关问题,并采用网页等多种形式进行活动宣传,在其中注意突出图书馆和赞助商的标志。

4.运用创新的传媒技术和营销手法

根据营销活动的主题特点,充分利用网络的便利,运用创新的传媒技术和营销手法,选用适当的渠道进行宣传。例如,在新书推荐、资源介绍、学术新闻、资源运用等宣传方式上,通常采用集体电邮、图书馆网站、学科馆博客、图书馆电视频道、网幅图像广告、海报、时事通讯、学生刊物、学习平台和主题活动等渠道。注重设计概念和品牌经营,运用有趣的动画、鲜艳的色彩、简短的文字等元素来实现具有视觉冲击力的漂亮设计,以有效抓住用户的注意力,并定期更新。

5.进行市场细分

根据用户对图书馆的不同需求、不同使用行为,策划实施营销活动。例如,为教职员和学生分别设计制作不同的机构典藏明信片;在信息的写法上注重以益处或好处为出发点、能朗朗上口、多用动词、越短越好等原则,以期达到迅速并深刻的宣传效果。

6.多元化的活动

开展具有吸引力的、不同元素的多元化活动。针对资源宣传和使用的需要,邀请出版社、书局和传媒与信息学院的教师来馆进行学术性讲座或讲演。参与学院新生指导节目,为了吸引新生的参与,采用热门电视节目名称为活动命名,比如“极速前进”。开展折飞机游戏、问题比赛、培训课、茶会等丰富多彩的活动。把图书馆带到户外,在校园里组织相关数据库商共同举办“电子资源嘉年华”,使商家与用户直接见面,在热烈的气氛中轻松愉快地交流,从而有效提高电子资源的使用效率。

通过以推广部为首开展的一系列营销活动,图书馆2006年新增服务读者2.26万人次,比2005年增加了34%。

三、图书馆营销的思考

1.当前高校图书馆亟待引进图书馆营销理念

图书馆作为学校的文献信息中心,肩负着知识的传递、与读者进行交流和教育读者的重要使命。伴随着高等教育的发展,各高校图书馆的馆藏文献越来越丰富,文献载体的形式越来越多。面对丰富的文献资源,图书馆存在的较明显的弊端是知识积压、等读者上门,在向用户推广、宣传图书馆、提高图书馆利用率方面还存在较大距离。对此,新加坡南洋理工大学图书馆所开展的图书馆营销给人们很好的启示。建立和运用图书馆营销策略,创建新的符合时代要求的服务方式是非常必要的。通过建立和运用营销策略不仅可以使用户更好地了解图书馆、认同图书馆,还可以以营销手段向用户推广图书馆的功用,让用户有效地利用图书馆的知识资源,提高用户的个人素质以及自我竞争力,为高等教育事业发挥应有的作用。

2.结合实际制定并运用图书馆营销策略

各个高校图书馆的文献资源状况、工作人员状况和管理体制、服务方式存在不同程度的差异,要根据各自的具体情况制定并运用适当的营销策略。首先,馆领导要高度重视,加强组织领导,更新全馆人员观念,变“被动服务”为“主动服务”,保障营销活动所必需的人力、物力和财力。为了确保这项工作能落到实处,还必须制定相应的考核措施,提高全馆人员的业务素质,以适应图书馆营销活动开展的新需要。有条件的大馆可以设置专门的部门,条件不具备的就不一定要专门设置部门,可以把各部门日常工作与营销工作有机结合起来,由一个部门牵头,制定符合本馆实际的营销策略和具体的营销计划,协调、协助其他部门,全馆一盘棋,全员参与,各负其责,共同完成营销计划。

四、结语

现代市场营销学的口号是:发现需要,并满足它们。去发现、掌握读者的需求,并想方设法去满足读者的需求,这是建立和运用图书馆营销策略的最终目的。静观高校图书馆的现状,还存在着许多不足,读者对图书馆的认识和利用程度远远不够,图书馆与读者的联系不够紧密。因此,建立和运用图书馆营销策略来扩大、宣传图书馆的功用,加深读者对图书馆的印象,增加图书馆与读者的接触机会,大力提高图书馆的利用率,则是当务之急。

参考文献:

[1]Greta Renborg.Marketing library service[Z].

[2]蔡发翔,阮阳.如何应对断裂性的快速变革:从新加坡南洋理工大学图书馆的做法谈起[J].图书情报知识,2007,(5).

[3]翟华丽.图书馆营销策略的建立与运用[J].情报杂志,2003,(9).

(责任编辑:王祝萍)

作者：于东君

飞机产品与关系营销策略论文 篇3：

为什么订阅经济是业务的未来

Zuora首席执行官Tien Tzuo认为，采用订阅模式的公司的增长速度是产品公司的9倍，他的文章解释了为什么订阅关系管理平台将取代现有的ERP和CRM系统。

Zuora的目标是赢得下一场IT栈战争——但它可能不是您很容易就想到的栈战争。Zuora的首席执行官兼联合创始人Tien Tzuo希望拥有推动您订阅业务的应用程序栈，他相信不久的将来几乎每家公司都会提供订阅业务。

在本期IDG首席执行官访谈系列中，Tzuo向首席内容官John Gallant介绍了Zuora的“订阅关系管理”平台，并讨论了为什么这个软件栈比现有的ERP和CRM系统更适合颠覆性的新业务模式。

不相信您的公司会参与到新兴的订阅经济中？从Tzuo那里知道了卡特彼勒等傳统经济巨头怎样采用基于订阅的产品改变他们的行业后，您可能会重新思考。Tzuo是以订阅为基础的公司salesforce.com最早的高管之一，他埋头于这种新的业务模式，据他说，该公司的成长速度是产品公司的9倍。而Zuora旨在成为推动未来增长的平台。

CIO.com：请谈谈Zuora的起源。您为什么创立这一公司，打算做些什么呢？

Tzuo：2007年，当软件行业距离向订阅转型还有几年的时候，我们就预见到了未来。那时我在Salesforce.com，我的联合创始人在WebEx，这是当时最大的两家SaaS公司。大多数人认为向云转变是软件交付的一种技术转变。而同样重要的是业务模式的转变，人们对此谈论的并不多。

Marc Benioff（Salesforce.com的创始人）谈到两个新模式。一个是技术模式，但他直接介绍了这种基于订阅的业务模式，即付即用的业务模式，还介绍了Salesforce颠覆企业软件行业的深刻意义。现在，在2017年，所有的软件都是这样交付的。Oracle谈论他们的云收入，SAP谈论他们的云收入，微软谈论他们的云收入。Adobe也彻底的转变了。PTC股票上涨了2倍，因为他们加速向订阅转变。当今的世界就是这样。

我们要问的是，从传统的销售方式转变为订阅模式的销售，这仅限于技术行业呢，还是更普遍呢？我们发现是普遍的。我们看到了像Zipcar的例子，我们设想，有一天，您不必拥有一辆汽车，您走到汽车服务那里，刷一下您的ID，就可以用车了。那时没有优步，没有来福车，也没有城市共享单车。虽然还没有交通即服务的整体概念，但我们可以在早期的Zipcar上看到它的身影。

我们在Netflix也看到了。2007年，Netflix邮寄DVD，但我们想到，如果您可以通过订阅服务得到任何想要的电影，那就没有理由去购买电影。随后出现了流媒体以及苹果音乐和Spotify，世界就是这样演进的。我们看到的是，一开始的时候，人们不用去买东西，而是订阅东西，而这些新一代的公司将需要一种基础设施栈来发布新的订阅业务，并进行管理，实现增长——这种栈类似于我们在Salesforce构建的栈，也类似于Netflix自己构建的栈。这就是激励我们创办公司的原因。

CIO.com：我感觉听起来有点太高深了，您能否深入介绍一下订阅经济的真正意义吗？

Tzuo：我们认为向人们销售产品的模式实际上是一个破碎的模式。这不是自然的事情。企业会说他们的根本目的是运输和销售更多的汽车，更多的笔，更多的笔记本计算机，炫耀一下消费，有计划地进行报废，所有这些东西最后都送到垃圾填埋场，真的应该这样吗？人们不希望这样。人们只想要一个结果。人们需要的是服务。人们想知道的是供应商、品牌，以及电话那头的人都是在可信赖的关系中提供服务。这是我们在创立Salesforce.com时发现的，就是我们与客户建立的这种信任关系。

业务模式使得我们关心这种关系，因为我们需要这种关系继续保持下去，我们才能实现增长，赚到钱。这只是建立当今业务一种更好的方式，也就是订阅经济的含义。作为消费者，我们不用去担心产品的所有权。我不必担心日常用品、硬件，以及所有那些现在非常常用的东西。

如果我使用优步，我不用担心车是不是有油，它停在哪里，车库什么时候关门，我是不是有保险卡。整体概念是不必担心资产，只是让可信的供应商提供这项服务——如果您不喜欢这项服务，可以去街上别的地方，使用别的服务。这为大型商业和经济创造了更好的环境。

CIO.com：当您使用Salesforce、Netflix或者优步这样的例子时，人们会这么认为，但是他们会说：嗯，我们不是这类公司。比方说，我是一家制造商或者消费品包装商品公司。这怎么适用于我的公司呢？

Tzuo：如果您看一下我们现在的客户群，我们有通用汽车、福特以及卡特彼勒这样的公司。这是为什么？因为技术在推动。今天，每家制造公司都可以把传感器放在他们的产品上，连接到互联网。这些都变成了智能设备。它们仍然是实际的产品，但如果汽车自己能行驶，那我为什么还要买呢？为什么我不把它作为服务来使用呢？

施耐德电气公司销售能源管理设备。这是商业建筑中的工业产品，他们意识到：我们所有的设备都有传感器，它们都连接到互联网，我们远程管理这些东西。我们能更好地管理能源。我们可以根据人们以前的习惯模式，把空调温度调高或者调低，把灯光调亮或者调暗。他们在午餐时都去自助餐厅了，所以我们把温度调低。他们午饭后回来，那我们把温度调高点。我们在这方面可以做的更好，我们甚至可以以一种双赢的方式给这项服务定价。我们将根据我们为您节省了多少能量对服务定价，因此您不用去考虑它。制造公司都这样做。

您谈到了CPG [消费品包装商品]，联合利华刚刚以十亿美元收购了Dollar Shave Club。为什么？因为Dollar Shave Club并不认为自己只是销售剃须刀。他们有订户，他们的目标是占领浴室，如果您愿意的话。我们将从剃须刀开始，再转到湿巾等，但我们认为我们所做的是为我们的客户提供服务。

我介绍的最后一个例子是零售领域里的Stitch Fix。他们从根本上改变了零售。零售模式实际上是破碎的。在产品经济中，您不得不去商店挑选产品，但现在像Stitch Fix这样的公司会把东西交给您。他们会根据与您的关系，根据历史数据，根据和您类似的其他人喜欢什么，而知道您想要什么。我们会给您这些衣服，您选出想要的，把其他的送回去。这完全改变了整个零售CPG的体验。这就是世界的未来。

CIO.com：在公司转型过程中，他们会遇到什么样的问题或者挑战，您怎样帮助他们解决这些问题？

Tzuo：在与我们客户的对话中，我们经常展示一幅图，图中左边是传统业务。您拿出一个产品；您可以将其放入多个渠道。渠道可以是商店，您的销售人员，合作伙伴，它可以是iPhone上的应用程序或者iTunes上的歌曲。您知道在那边有客户，有时您甚至不知道他们是谁，因为这是通过分销渠道与他们进行交易。您所知道的就是您发送的产品。然后翻过来。

右边是从客户开始的图片。客户在所有这些不同的地方花时间——在他们的手机上，在商店里，与您的客户服务代表谈话，在他们的办公室与您的销售人员、您的合作伙伴和经销商谈话，您想确保他们无论在什么地方，都有与您的品牌相关的创新体验，让他们得到想要的结果。您必须从客户开始，然后围绕客户展开工作，并且必须与客户建立直接的关系。这并不意味着您不能使用经销商。您当然可以。但是您需要一个ID。亚马逊的所有客户都有一个Amazon ID。您有一个Amazon ID，并且您与亚马逊的所有互动都将返回到该Amazon ID，并且基于该ID形成关系的历史记录。每两个星期会有一亿人步入沃尔玛，在美国，这是人口的三分之一，但是没有建立关系。您从货架上挑选东西，您结账，然后离开。没有历史，没有建立关系，没有让这种关系变得更好的基础，没有基础，这种关系不能发展成像亚马逊那样拥有的流媒体电影，或者送货上门，或者房间内的人工智能小设备。您将与提供服务的供应商建立一系列的关系，让您得到生活中想要的东西。

还有就是关于系统的，会有一场战争。最近一场战争是关于本地部署与云的竞争，这几乎已经结束了。人们知道了结果，一切都将进入云端。基础设施正在进入云中，应用程序正在进入云中。但还有另一场战争在酝酿，与业务模式转变有关。当您公司的基本目标是发售产品时，来自Oracle的、SAP的这些旧ERP系统工作得很好。当您有基于订阅的业务模式时，当您试图围绕客户包装整个业务模式时，把您的客户变成订户时，这些系统都不行。

必须有一个全新的应用栈。我们在2007年就认识到这一点。我们说：这需要很长时间来构建这个栈，但让我们去做。我们建立了世界上第一个订阅关系管理中心，如果您愿意的话，它可以和CRM以及财务部门一起运行这类企业。这是一个系统，使他们能够访问订户信息，所有灵活的定价和包装，所有的财务指标——他们需要这些新的经常性的财务指标，公司扩大这些业务时，这提高了运营效率。现在，我们把世界上最大的基于订阅的公司放在了系统上——多元化、国际化、跨多个行业的公司。我们一直在为战争整装待发，战争即将到来。

CIO.com：企业内部是谁推动过渡到基于订阅的模式？您卖给谁？

Tzuo：简单的答案是我们卖给首席执行官，我们卖给所有人。为什么是这样？在老的产品环境里，首席执行官要努力应对的是职能部门都单打独斗。您去弄清楚市场需要什么，您制造这些产品，销售这些产品，提供售后服务、支持、维护，等等。最后是财务，确定这一切都完成了。

但现在这些企业都以客户为中心。每个人都必须围绕客户，每个人都必须知道客户的一切，所以，您从以前的在这些孤立的部门之间转来转去，发展为面对跨职能服务于客户的每一个人。从收款或者计费的角度看，客户与您的财务部门打交道，客户与您的销售部门打交道，客户与工程服务部门打交道。我们帮助打破那些孤岛，围绕客户而将其集成到一个系统中。财务人员加入到我们的中心，开出发票，跟踪应收款项，合上账本。销售人员加入到我们的系统，做报价和订单，等等。工程师和制造业人员加入到系统中，因为他们要知道我应该提供什么，执行什么。这里有关于客户怎样使用服务的所有有用信息，您可以利用这些信息去提供服务。

我们整个公司围绕这一全新的基础设施，订阅关系管理中心，如果您愿意，帮助您建立这些真正的以客户为中心的业务。我们卖给首席财务官，我们卖给首席信息官，我们卖给工程或者产品创新负责人，但最终首席执行官会介入我们的每一项交易。

CIO.com：让我们具体谈谈IT部门。如果决定继续执行并实现这些，那么这涉及哪些工作？哪些必须整合？需要设置什么？这里的端到端过程是什么？

Tzuo：IT投资数千万甚至上億美元建设了适用于旧环境的体系结构和基础设施。它帮助他们扩展这些基于产品的业务。有一种普遍的感觉，整体式的ERP应用已经过时了。它们变得越来越慢，也不敏捷。

人们正在分解ERP系统，将其转到云中。IT有两个选择；一个说：我的公司正在推出这些新的创新，我可以围绕订阅管理中心建立一个创新平台，我们将把所有新的创新集中在这里——我们新的互联汽车服务，我们新的家庭自动化服务，在云产品中推出的新服务，其中该产品关联了经常性收入模式。这很好。像通用汽车或者卡特彼勒这样的公司可能会这样做，因为他们仍然会在短期内卖出大量的拖拉机和汽车——即使所有的研究都表明，未来的收入增长将来自这些新服务。

第二种模式，如果您是一家软件公司，未来两三年内很快就会向订阅转移。我业务的10%是订阅，将增长到90%的订阅。这些公司会说：从报价到现金，我们要进行彻底的转型。我们将建立一个全新的平台，把所有客户迁移到其上，开始拆除Oracle，拆除SAP。

从拆除Oracle和SAP中节约的成本不仅能用于为建立这种新的基于云的订阅关系管理平台提供资金。事实上，我们在很多情况下都节省了资金，包括技术和人数。这一切都取决于您的行业向新环境转型的速度，无论您是暗地里推出这些新事物，还是由于您所在的行业和您的公司经历了巨大的变革。

CIO.com：在我许多关于数字转型的谈话中，特别是关于使用分析或者大数据，谈到的一个问题是，系统中的数据不一致，并且没有您之前谈到的关于客户的一个全景视图。这是您为您产品的客户做的，还是他们要求您这样做才使用您的产品？

Tzuo：对此我们会做大量简化。让我们看看产品记录在哪里。我们的一些客户说：我们在ERP系统上对财务进行标准化，我们的Salesforce或者其他CRM应用程序已经投入使用，因此我们第一次拥有了一份客户列表。我们在CRM中进行了数据清理过程，但是CRM和ERP之间的那些东西会怎样呢，即这些报价到现金系统，包括报价、订单、履行、收款、电子商务等。

其中一些人有42个这样的报价到现金系统。我看到了一家软件公司的架构图，这个公司有JDE、Siebel和老版本的Oracle，当推出新产品、收购公司或者进入新的地理区域时，这些东西被急急忙忙的拼凑在一起。这就是为什么他们不具有敏捷性的原因。当您有了一个订阅关系管理中心后，所有的一切不过是一个中心记录。我们希望成为定价记录系统，有时也是产品记录系统，有时还包括了具有产品构建材料和所有物理特性的记录系统。我们通常持有人们购买产品的定价。

我们已经成为我所谓的订阅记录，这以前是不存在的。想想您的Verizon计划。您有一个订阅记录，定义了您要进行的计划。您是在20 GB计划上，还是10 GB计划上，您添加短信了吗，您每月帐单从哪天开始，所有与此相关的历史记录。当您登录Salesforce时，他们知道您是专业版，您有60个坐席。这是订阅记录。我们是这些方面的记录系统。我们是由之所产生的一切的记录系统；发票、问题、收入确认时间、所有财务事项，这些基本上记录了您与客户的关系。然后您开始围绕中心对所有的东西进行包装。您插入您的报价系统，您的收入确认系统，您的收款系统，催款系统，供给系统。这是一种更合理的方式。

今天就有这样做的一个行业，电信业。这是他们使用的体系结构。他们有这些大系统，他们称之为BSS/OSS [业务支持系统/运营支持系统]，作为他们的订阅关系管理中心。所有公司将业务模式转向订阅经济时，都会采用这样的体系结构。

CIO.com：您谈了一些关于产品的问题，能不能更深入一点。您能给我们简要概述一下它的核心是什么，围绕核心提供怎样的打包服务？

Tzuo：有一个动态定价引擎。在这个新环境里，有各种各样的定价方式。您可以按用户定价，按千兆字节定价，按月定价。您可以像优步或者电话公司那样进行峰值定价。您想按月定价吗？您想按年定价吗？有一个动态的、基于事件的评级引擎。那是什么？在老环境里，发票是以个数为单位的。我买了5000个，每个是1美元，这是它的发票。新环境必须是基于事件的模式，因为发票（或者他们欠您多少）是基于一大堆事件。客户是否注册了？他们暂停服务了吗？两天过去了吗？他们只是消耗了十个单位的服务？这些都有影响，因此我们有一个基于事件的模型，而ERP系统有一个基于顺序的模型。这是第二大区别。

第三大区别是指标。我们关注诸如客户流失和续订率以及客户生命周期价值之类的事情，所有这些事情，因为我们的数据模型支持它。而在传统的ERP系统中都没有这些。第四大区别是，我们是会计术语中的子分类帐，但我们的分类账是基于时间的。您知道有的账款已经收回了，有的还没有。在这类系统中您也是有这些能力的，但传统的基于会计的ERP系统没有这种能力。第五大区别是整个订阅记录。我们跟踪整个订户的生命周期。这是推动系统中所有其他部分的核心部分，是系统中一个非常重要的部分。这些就是您在这个引擎中必须具有的核心区别。

然后我们提供的是围绕它的模块。我们有一个插到其中的报价模块，但它支持最重要的第三方报价模块，[Salesforce] SteelBrick、[Oracle] Big Machines、PROS，等等任何其他的。我们有一个收款模块，但我们将支持第三方收款模块。我们有一个税务系统，但我们将支持Avalara或者Vertex等第三方税务系统。关键是中心。中心有六个核心引擎以及人们使用的围绕着中心打包的应用模块。这就是赢得订阅经济战争——IT栈战争的体系结构，如果您愿意。

CIO.com：11月，您启动了一组名为深度分析（Insights）的功能。您能谈一下深度分析对客户有什么好处吗？

Tzuo：报告和分析是一个将要彻底重塑的领域，我们希望能够领先。我们做所有标准的东西：计费、预订、流失、收款时间，所有标准的财务报告。但今天的环境是关于预测[分析]的，所以我们把整个产品建立在一个大数据栈上。我们的客户现在开始给提供他们所有的使用数据，包括客户行为数据、他们登录了多少次、他们运行了多少报告、他们买了多少硬盘、他们打了多少电话、他们使用了多少存储、他们日常所使用的应用有哪些特性？我们可以获取所有这些大数据，我们可以将其与我们在财务中所看到的相关联。

例如，现在我们可以看到，这个客户在下一年有80%的可能性会流失，一个客户流失的可能性是20%。这个客户应该是这类加售的目标。现在，您可以按照是否有可能购买附加产品对客户进行分类，然后针对这些机会，有目的的开展您的营销活动，或者让您的销售团队出动。如果他们需要预测流失率，大多数公司会说：从历史上看，我们的客户每年减少10%，又会新增10%。我们不必这样做。我们可以把预测的流失率具体到特定客户，并将其插入到客户生命周期价值中。

您可以预订一个交易，您从中可以知道客户的预期生命周期价值，并将其应用于您决定怎样进行打折，以及您想要提供什么类型的交易。在2017年的现代报告中必须有這些能力——所有您听到的关于预测和人工智能的东西。过去15～18个月中，我们一直进行这方面的工作，这就是我们在11月所推出的。

CIO.com：您已经在云平台上了，您从其他客户那里收集了很多东西，客户能从中受益吗？您可以查看整个客户群的趋势和模式，他们在订阅方面有所改进吗？

Tzuo：的确这样。七八年后，我们已经积累形成了世界上订阅经济公司最大的名单，因此我们的客户开始提出这些問题。当然，他们的数据是他们的，所以我们必须确保是匿名的，他们可以选择加入。例如，我们刚刚发布了第一个报告，只是让人感受一下。我们问：这些订阅收入业务的增长有多快？回到大约四、五年前，在这段时间里，我们跟踪这些业务的季度增长，对偏离行为进行归一化。我们忽略第一年，因为通常有一个数据迁移进程，我们忽略前5%和后5%的偏离值。

我们发现订阅业务的增长速度是标准普尔500指数的9倍。对此，我们真的很激动。只要看看我们自己的行业，软件行业，基于订阅的软件，SaaS，每年以30～40%的速度增长，而传统的永久软件许可，剩给它们的只有3%到4%的增长。您已经看到了，在我们自己的领域中已经有10倍的差异，但我们看到这发生在所有领域；交通、出版、媒体、音乐，各行各业。

然后我们可以深入到下一层面。每季度的增长有多少是来自于争取到了更多的客户，有多少来自于您从客户那里获取了更多的价值？我们能按照时间把这些画成图表。我们会发布越来越多的深度分析。我们的目标是提供更多的深度分析，这样就能回答“应该怎样应对像我们这样的公司，在我的业务中应该优化哪些领域？”等类似的问题。

CIO.com：您能给我们一个更传统的公司的例子——大多数人不会认为它的业务是订阅的，而且是您的客户？我正在寻找更传统的公司进行这种转变的好例子。

Tzuo：我会给您两个例子。一个是Surf Air。我们都知道航空业是怎样工作的。您买票、去机场、通过TSA安检，这个过程不太愉快。Surf Air的首席执行官曾是Frontier航空公司的负责人，后来他管理一个类似度假俱乐部的会员组织。他说：如果我把它们结合起来会怎样？对于Surf Air，您每月付费，您可以飞往他们飞的任何地方。您拿出您的手机，找到接下来的几个航班，定一个座位。这是一个私人航空公司，因此没有TSA，因为您经过预先筛选，因为您是一个会员，您直接上飞机就行了。您想飞多少就飞多少。它完全改变了交通体验。对于我公司一直在加州上班的人来说，这就是一种变革。

我要分享的另一个故事是卡特彼勒，因为它真的让人为之一振。这是一个物联网（IoT）的故事。我们把传感器放在了这么多的资产上。这些可以是拖拉机，可以是发动机。他们收集所有这些数据有很多年了，现在他们意识到可以开发所有这些额外的应用程序。他们可以从他们知道的简单的资产开始，利用声波和振动传感数据，为这些资产服务。这些对于公司非常重要，因为如果发动机停止运行两个小时，损失的价值会高达数百万美元。然后想象一下拥有自动驾驶拖拉机的自我管理的农场？当您听到这些故事，您就会知道在物联网的这些智能互联设备的推动下，世界正在改变。

CIO.com：您从哪里获利？公司前途怎样？

Tzuo：这还处于转变的早期。我们非常高兴地知道，基于订阅的业务的增长速度比传统业务快九倍。但是基于订阅的业务模式的经济所占百分比仍然很低。卡特彼勒是一家市值500亿美元的公司。即使他们支付了10亿美元的订阅业务，仍然只是公司的2%。汽车行业也是这样；麦肯锡预测，互联设备、互联汽车服务将创造1.5万亿美元的价值，这是未来10～15年所有增长的来源。这仍然不到整个汽车行业的10%。

公司希望有人能够帮助他们进行这类转型，在这方面要有更多的创新，更多的帮助。我们的目标一直是成长，壮大，开发最好的技术。我们认为我们有机会成为一个平台，推动订阅经济中所有公司的成长和成功，这也是我们关注的焦点。

CIO.com：还有没有我没有问到，但是对于人们理解你的公司非常重要的问题？

Tzuo：读者要知道的一件事是，我们有一个订阅学院，提供关于定价、包装、市场营销策略、财务指标的指南和最佳实践。我获得了商学院的学士学位。您所学到的概念是建立在产品经济基础上的，人们渴望通过这些新的思维方式来推动这些新的经济理念。订阅学院已经成为学习这些概念的主要网站，我鼓励您的读者去那里看看，一探究竟。

John Gallant是IDG US Media的首席内容官。

原文网址： http：//www.cio.com/article/3180633/leadership-management/why-the-subscription-economy-is-the-future-of-business.html

作者：JohnGallant