行政管理下民营医院论文

摘要本文透过实际案例执行经验，发现公办民营医院风险管理最重要之影响时机是在经营权更换的时候，即在政府设定公告招标条件、评选民间厂商并签定委托经营合同的过程中，决定了政府对于公办民营医院风险的分配与负担程度。招商条件设定、评选项目、及招标流程等三个方面进行改善，避免此问题之发生。下面是小编整理的《行政管理下民营医院论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

行政管理下民营医院论文 篇1：

重庆市民营医院人力资源影响因素及对策的深度调查与分析

【摘要】目的调查和分析重庆市民营医院人力资源的影响因素，提出对策，为重庆市民营医院的健康发展提供理论参考。方法对重庆市5所民营医院经行问卷调查，采用因素分析法分析。结果得到影响重庆市人力资源的六大因素：绩效考评、收入与专业提升、培训与制度、个人发展、被表扬与认可、职业认同。结论重庆市民营医院需要建立科学有效的人才引进机制，全方位培养人才，走专业化人力资源开发与建设道路，要立足长远来建设人才队伍。

【关键词】重庆民营医院；人力资源影响因素；对策；调查；分析

民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的以民间资本、社会资本和外资资本为主的多种所有制形式并存的以赢利为主体的医疗服务机构。民营医院凭借灵活的管理机制和强烈的市场意识，在一些医疗服务领域上明显优于传统的公立医院，同时赢得了患者的满意和信赖。为了使民营医院在卫生体系大环境中得到更好的发展，国内外专家都在不断探索符合本国、本地区的行之有效的方法和途径。近年来，随着国家医疗改革的不断推进，重庆市辖区的民营医院队伍在数量和规模上逐渐壮大，在当地医疗卫生系统中发挥着越来越重要的作用。在制约重庆民营医院发展的众多因数中，人才问题正成为民营医院最迫切需要解决的问题。本文通过调查和分析重庆市民营医院人力资源的影响因素，同时提出相应的对策，以期为当地民营医院的健康发展提供理论参考和借鉴。

1对象与方法

1.1研究对象随机抽取重庆市主城八区内的5所民营医院（包括综合性、专科民营医院），对其院内已经签订正式劳工合同的医务人员、医技人员、行政管理人员及后勤工作人员进行随机问卷调查。在本次研究中，被试主要包括两部分内容：第一部分是通过对被试的施测结果进行探索性因素分析，共发放问卷180份；第二部分是通过对被试的施测结果进行验证性因素分析，共发放问卷140份。总计发放问卷320份，剔除有明显反映倾向及缺失项过多的问卷，剩余有效样本量分别为145份和102份，有效样本量总计247份，总回收率为77.2%。

1.2方法在《员工满意度调查表范例》（来源于中国人力资源网）以及人力资源管理相关知识的基础上，征求专家意见，对问卷做出改進，经过严格的信度与效度检验，制成“重庆市民营医院基层员工认同度”问卷调查表，进行问卷调查。问卷调查结束后，首先采用EpiData3.0进行数据录入和管理工作；其次，运用SPSS18.0forwindows对第一部分问卷数据进行描述性统计分析和探索性因素分析，运用Amos16forwindows对第二部分问卷数据进行验证性因素分析。最后运用因子分析方法，找出影响重庆市民营医院人力资源的相关因素。

2结果

2.1重庆市民营医院员工的年龄跨度为19-64岁，平均年龄29.8岁，SD=7.6。

2.2重庆市民营医院员工的性别情况、文化程度及收入情况的描述性分析见表1、表2、表3。

2.3“重庆市民营医院基层员工认同度”问卷的因素分析结果对“重庆市民营医院基层员工认同度”调查结果的因素分析，认为起主要作用的共六个因素，包括绩效考评（特征值4.287，贡献率17.146%）、收入与专业提升（特征值3.473，贡献率13.892%）、培训与制度（特征值3.403，贡献率13.614%）、个人发展（特征值2.451，贡献率9.805%）、被表扬与认可（特征值2.897，贡献率11.587%）、职业认同等（特征值1.962，贡献率7.846%）。

3讨论

3.1重庆市民营医院人力资源结构不是很合理根据调查结果显示，重庆市民营医院员工主要以青年员工为主，同时，员工年龄跨度较大，可见重庆市民营医院员工队伍的年龄构成不合理。表1显示，民营医院员工男女比例为1：1.7，这一比例与医学院校招收生源比例大致相符，同时也与本地民营医院大多从事妇科、整容专科相关，在这些专科中，往往女性医务人员比重相对较大，男性医务人员相对较少。表2显示，重庆市民营医院员工的学历主要以大专文凭为主占60.7%，具有本科学历的员工占21.1%，具有研究生及以上学历的员工仅占6.5%，可见重庆市民营医院配备的医务人员受教育程度较低，人才学历结构配置不合理。

3.2重庆市民营医院人力资源管理中，绩效考评对员工影响最大在对“重庆市民营医院基层员工认同度”调查结果的因素分析当中，绩效考评贡献率最大，高达17%。在现代企业制度中，绩效考核作为企业绩效管理的重要组成部分，其目的是促进企业获利能力的提升以及综合实力的增强，实质是使公司员工都能人尽其才，从而使企业人力资源作用发挥到极致。在重庆市竞争日益激烈的医疗服务市场中，新兴的民营医院对医院人才缺乏有效管理，尤其在绩效管理部分缺乏正确的科学理论指导和实践经验。

3.3重庆市民营医院中医院薪酬制度、专业水平提升机会等对医院人才管理作用较大在“基层员工对医院的认同度”中，“员工的收入与专业水平提升情况”贡献率达到13.89%。但据调查显示，重庆市民营医院员工的收入水平并不高。表3中，重庆市民营医院员工收入低于1500元的达到35.2%，60%的员工收入低于3000元，仅10%的员工收入超过5000元。民营医院日常工作量大，但是薪酬较低，与公立医院丰厚的福利待遇差距悬殊。民营医院低水平的薪酬体系难以留住高技术水平医务人员，同时医务人员职称评定体系与公立医院不同也是人才流失的重要因数。

3.4民营医院中医院管理及培训制度对医务人员的吸引力强，员工个人职业规划影响人才的稳定性重庆市民营医院员工在“基层员工对医院的认同度”中，“医院对员工的培训与医院管理制度”的贡献率较大，达到13.61%，“个人的发展”贡献率为9.8%。目前，重庆市民营医院主要以营利为目的，医院从管理层到基层一线人员倾向与片面消费已有医疗服务能力，缺乏系统高效的培训制度及医院管理制度。同时，民营医院缺少有益于医务人员长远发展的职业环境，各民营医院“人才流动率高”、“留不住人才”的现象不断上演。在民营医院中，医务人员独自承受医疗风险，以及民营医院缺乏学术科研交流平台和继续深造的机会，大多数高知识和高技能的医务人员都有向公立医院跳槽的打算。

3.5重庆市民营医院人力资源管理中，激励机制发挥着重要作用“基层员工对医院的认同度”中，“被表扬与认可”的贡献率达到11%，员工对自身职业认同的贡献率最低占7.8%。管理学的五大职能当中，激励作用是起加强、激发和推动作用，指导和引导行为指向目标。［1］对员工的表扬与认可，属于有效的激励方式，这在本地民营医院中颇为适用。在民营医院企业化的道路上，民营医院领导人运用管理知识经营管理企业，将有利于调动员工工作热情，建立良好的工作氛围。

4建议

4.1着手建立科学有效的人才引进机制医院人才已成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，如何“吸纳人才、留住人才”成为困扰众多民营医院经营管理者的重大问题。本文认为民营医院首先应当建立科学有效的人才引进机制。实施“人才强院”战略，重点抓人才引进和培养。通过提供具有竞争力的薪资，聘请具备良好医德和丰富临床经验的技术骨干作为重点科室的学科带头人；多渠道招聘适合医院发展的可塑型青年人才，有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生。通过强有力的人才引进措施，为民营医院的运营管理注入新的力量，为医院可持续发展提供充足的人才储备。

4.2加大对人才的全方位培养在积极引进人才的同时，需要根据专业发展方向做好后备人才的培养工作，使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地。“十年树木、百年树人”，人才建设并非一朝一夕的事。因此，建立开放、长效的人才培养制度对重庆市民营医院十分必要，以“高标准、严要求”为指导思想，培养各类专业人才。需要加大对高层次创造型人才的培养力度，造就一批拔尖专业人才；加大中青年学术带头人和学术骨干的培养力度，鼓励中青年医务人员积极建功立业；建立完善的培养体系，全面提高医疗水平和创新能力；可成立院内人才培养基金，邀请国内外著名学者专家访问，资助中青年医务人员参加国内外各项医学讲座、学术交流会议等；在资金充足的情况下，可提供科研项目经费支持，鼓励医院员工积极参与科研工作，为民营医院医务人员提供有利的职业发展环境。

4.3人力资源开发与建设必须走专业化道路重庆市民营医院的人力资源管理走专业化道路，加强对人才的开发与利用，需要管理者学习现代管理知识，特别是人力资源管理知识。首先，重庆民营医院管理者需要更新人才观念，把人力资源管理工作作为重点来抓。借鉴国内其它地区以及国外民营医院管理经验，改变过去单纯依靠经验和医学专家管理医院的管理模式，转向依靠现代化、专业化管理法发展本地民营医院。此外，重庆市民营医院还需要变革从企業照搬照抄过来的薪酬管理体系，［2］充分考虑到医学专业价值、社会价值及医务人员岗位价值等因素，用合理的薪酬平衡制度公立医院与民营医院的待遇差距；制定适理的绩效考核制度，用专业、学术、质量和贡献来考核员工对医院的贡献；提倡员工成长性培训和长久稳定的职业规划设计，使员工的个人发展与医院的发展目标一致，真正实现待遇留人、体制留人、前途留人的新机制。

4.4要立足长远来建设人才队伍培养一支优秀的医疗服务队伍，需要一个相当长的时间周期、相对稳定的人才队伍，民营医院建立长期的人才发展战略十分必要。针对目前重庆市不少民营医院普遍存在以消耗人才已有技能而不是帮助员工积累职业经验的用人思路，各民营医院领导层需要进行思维方式的转变，走自主培养的道路，真正突破医院人才管理“瓶颈”，实现医院的可持续发展。民营医院要长远发展，必须努力改变渗透到民营医院管理和运营各个环节中的短期行为，制定更多适合医院的可持续发展策略。各民营医院需要建立起完善的福利、培训制度，使员工享受充分的保障。医院管理层要重视员工的职业生涯发展，不压硬性指标，不搞恶性竞争，努力为医务人员营造宽松的行医环境。

5结束语

民营医院作为重庆市医疗服务领域中的重要组成部分，它的发展不仅需要政府制定、落实相关政策对其进行有效监管，创造有序的、公平的竞争环境，同时更需要民营医院自身在管理机制、人才队伍、诚信体系建设等方面加强自我调整、自我完善。重庆市民营医院基层员工对医院人事管理的满意度在一定程度上影响着人才队伍的建设，重庆市民营医院的领导层可以从本研究所构建的六个维度出发着重提高基层员工的满意度，从而使民营医院尽快走上健康、快速发展的轨道，更好地满足人民群众不同层次的医疗服务需求。

参考文献

［1］杨文士.管理学原理［M］第二版.北京：中国人民大学出版社，2004，1P：272.

［2］陈丹丹，陈向东.医务人员工作满意度文献荟萃分析［J］.医院管理论坛，2011，8（28）：40-46.

作者：王净 杨洁 李奎

行政管理下民营医院论文 篇2：

公办民营合作合同风险管理之探讨

摘 要 本文透过实际案例执行经验，发现公办民营医院风险管理最重要之影响时机是在经营权更换的时候，即在政府设定公告招标条件、评选民间厂商并签定委托经营合同的过程中，决定了政府对于公办民营医院风险的分配与负担程度。招商条件设定、评选项目、及招标流程等三个方面进行改善，避免此问题之发生。

关键词 公办民营医院 促进民间参与 ROT 风险管理

我国台湾地区十六年来共释出九家公立医院由八家民间医疗机构接办经营，目前此九家公办民营医院皆为整体委托经营，均是政府将闲置或无力经营之公立医院，以民事合同的形式与民营医院签约合作，公办民营医院合作合同期限自五年到九年十一个月不等，其间政府仍肩负社会医疗责任，并扮演监督及辅导之角色，这些稽核成果乃为评估是否续约之重要因素。九家公办民营医院目前仅有一家第二期续约经营期满，面临重新公开招标之程序，其余有六家进入第二期续约经营合同中。本研究人员因实际参与了首件公办民营医院第三期公告招商之前置评估作业，发现本案拟依新法「促进民间参与公共建设法」办理第三期招标作业时，面临前期合同订定内容不够完善、原民间经营厂商二十年经营期间投入资产、人员、设备之金额庞大，致使经营权交接时可能产生经营中断、人事、资产移转纠纷等问题。现有案例中，公部门欲透过重新公开招标使原有公办民营医院经营绩效更佳，却受到前一期委外经营合同之牵制，致使本公办民营医院再次委外经营权仍为原经营厂商，虽由原有厂商继续经营，是双方所负担之交易成本及不确定风险最小的方案，然在协商过程中回馈金的多寡似乎成了唯一谈判的筹码与依据，对于公共利益之强化、社会福利需求并无法透过再次招标过程而被提升。本案例亦提醒我们信息的不对等，可能造成再次公告招商作业之公平性与公开性受到质疑，本文建议可从。

一、 绪论

（一）公立医院「公办民营」之趋势。

在社会结构改变，民众生活质量之需求日益提高，我国台湾地区政府在公共建设及社会福利支出大幅增加，财政面临极大的压力，政府高层计划从开源及节流两方面着手。在节流方面，参考世界各国之趋势及作法，于2000年立法通过「促进民间参与公共建设法」，使公共设施民营化具有法定之依据，其中「公立医院」亦属于政府计划交由民间经营之公共设施，未来计划将政府所辖之公立医院逐步释出，以节省可观的经费支出，使「公办民营」医院成为社会福利民营化的方式之一。

（二）公立医院民营化之模式。

我国台湾地区公立医院民营化的模式分类，以公立医院所有权的释放程度将其分为业务外包、委托经营、出租、成立财团法人、出售等方式。其中对于「委托经营」之类型，可分为部分委托经营与整体委托经营两种。其中部分委托经营系以合约方式将公立医院所需的医院业务部分委托其他私立医院经营，原有医院人事制度不做变更，政府仍掌握医院资产所有权，包括医疗业务委托、行政管理、经营业务委托。另一种整体委托经营系由主管机关(公部门)与受委托之私立医院依实际订定合约，在不违背公立医院服务宗旨的前提下融入其效率化的经营方式，藉其具有经营管理医疗机构的专业能力与经验的长才。直接委托时，医院所有权与财产不必移转，只委托出经营管理权，其绩效由主管机关监督考核之。

（三）本文研究范畴。

本文研究以整体委托经营之公立医院为研究对象，我国台湾地区十六年来共释出九家公立医院由八家民间医疗机构接办经营，归纳整理有以下几项特色：释出公办民医院多为地方政府医院系统，九家公办民营医院其中六家为市立医院，二家为县立医院，一家为公营事业机构附设医院之邮政医院；目前此九家公办民营医院皆为整体委托经营，均是政府将闲置或无力经营之公立医院，以民事合同的形式与民营医院签约合作，政府仅提供土地及房屋硬件并收取使用费，而不参与营运，亦不作人力安排，而委托之民营医院需提供所有营运所需的仪器设备、人力及管理等资源，因此该公办民营医院人员不具公务人员身份，所有人事任用均由委托医院自行决定，经营权亦为委托医院所有，须自负盈亏，当合约期满后具有优先议约承办权。

公办民营医院之合同期限自五年到九年十一个月不等，其间政府仍肩负社会医疗责任，即由县市府卫生局与辅导团体共同保障民众需求，扮演监督及辅导之角色，这些稽核成果乃为评估是否续约之重要因素。九家医院签约时政府要求经营者投资金额从3 仟万到1 亿不等，但实际投资金额都高于合约金额，可见目前我国台湾地区接办公营医院之民营医院皆抱持着长期经营之决心，全力以赴。九家公办民营医院目前仅有一家第二期续约经营期满，面临重新公开招标之程序，其余有六家进入第二期续约经营合同中。

本研究人员因实际参与了首件公办民营医院第三期公告招商之前置评估作业，发现本案拟依新法「促进民间参与公共建设法」办理第三期招标作业时，面临前期合同订定内容不够完善、原民间经营厂商二十年经营期间投入资产、人员、设备之金额庞大，致使经营权交接时可能产生经营中断、人事、资产移转纠纷等问题。乃以此次经验作为本文研究之案例，从中探讨公办民营医院重新签订合作合同时，其可能引发公立医院民营化过程中不可避免之争议问题。

（四）研究發問。

公办民营医院如何在以公共利益、居民福祇为最高考虑需求下，建立最低风险之合作经营模式，并且当再次征选厂商时，如何兼顾公平正义之原则，使再次之委托经营案，其公部门与委托经营厂商间的成本最低、居民承受最低之就诊风险，且公办民营医院可发挥最高公共利益。且如果在以最低委外经营风险之考虑下，是否可能造成公办民营医院独占市场之情形发生？是否有因应或其他相关之对策？

二、我国台湾地区公立医院现况及问题分析

（一）现行公立医院执行所面临之问题。

我国台湾地区的公立医院，依其所属机关，可分为五大系统：(一)行政院卫生署所属医院；(二)教育部所属之国立医学院、护理学院附设医院；(三)国防部所属之国军医院；(四)行政院国军退除役官兵辅导委员会所属之荣民医院与荣民总医院；(五)地方政府所属医院，又可再分为直辖市立医院、县市立医院。在现有体制下公立医院的属性为政府组织的一部分，视同一般的公务机关，因此在依法行政原则下，其经营结构面如人事、会计、预算及采购等均受到各行政机关以防弊而非兴利为基本精神的行政法令限制，致使无法提高经营弹性，就现行我国台湾地区公立医院在经营面上面臨之问题分析汇整如下：

1、组织结构受制：大多数公立医院的组织架构其分化单位多，管理幅度过大，组织架构易流于僵化，致使公立医院组织中各单位功能无法发挥，造成各科室间劳逸不均而影响工作士气及效能。且许多公立医院仍缺乏在管理上专业的幕僚单位（如企划室、管理中心等），无法提供专业的管理咨询与技术以协助经营医院。

2、人事制度受限：公立医院为公务机关，在人员聘任上受限于「公务人员任用法」「公务人员考绩法」、「公职人员聘用条例」的规定，因此在用人上受到极大的限制。公立医院的人事隶属行政院人事行政局，医院院长受层层法令规章之束缚，无法依实际需要机动调配人力。公立医院的人力编制均须由主管机关核定，且员额编制缺乏弹性，升迁考核制度流于形式，难以长期留任良才，且公务人员受到法令规章的保障，故不论其考绩如何，如非自动辞职，则难以裁彻，使得能力不足或不适任者依此编制僵化之掩护得安稳留任于医院，而影响人事正常的新陈代谢及经营成效。

3、财务会计问题：由于公立医院被视为一般行政机构，为免产生弊端现象，公立医院之会计运作制度多受政府单位之规范与要求，以致产生重重限制，致使公立医院之院长难以因应实际业务需要而加以调配。

4、其他干扰部分：包括政治因素（如民代、立委），如利益团体关说；政策实际执行效率不彰；无法追随管理思潮的演进导致经营管理不善，符合民众需求；经营成本观念欠缺，使得所拥有的资源无法有效运用等。

（二）全国医院评鉴制度及全民健保制度之影响。

1、 全国医院评鉴制度。

1970年代随着医院数量的增加与医疗资源分布的不平均现象，我国台湾地区为均衡医疗资源与确保医院的医疗水平，从1985年开始推行医疗网计划，1986年11月公布施行医疗法，于第63条第1项规定「中央卫生主管机关，为促进医疗资源均衡发展，统筹规划现有公私立医疗机构及人力合理分布，应划分医疗区域，建立分级医疗制度，订定医疗网实施计划」，而为达到分级医疗制度的目标，卫生署并自1987年起开始进行全国性的医院评鉴工作。

根据卫生署所定的医院评鉴标准，医院可区分为三个等级：(1)医学中心；(2)区域医院；(3)地区医院。医院评鉴制度本意系以医院转硬设备建立医疗分级，不过由于劳工保险及健康保险规定其适用之医院，当医院评鉴等级成为健保支付标准依据时，自然加强医疗院所在评鉴等级上争取「升级」的强烈经济诱因，此升级的诱因又会鼓舞我国台湾地区的医院产业朝向大型化发展，进而导致医产业的经营，需逐步整合形成医产业市场的「中心、次中心、边陲」三元位阶结构，而医院评鉴的等级直接影响到健保核付的健保支出分配。

2、全民健保制度。

我国台湾地区自1995年实施全民健保制后，公、私医院的医给付额相同，造成医院所的运作辑完全以迎合健保给付，形成「治胜于预防」的营辑（国明，2003）。在此一前提下，公医院仅再享有优势，而且在医产业市场的竞争之下，许多经营条件较为逊色的公医院如果图变革，将有面被淘汰的危机。

就健保的内涵看，我国台湾地区健保制设计采取似社会保险模式的国民健康保险（National Health Insurance, NHI）模式，属于国民全体强制性保险，以社会医保险为主，经费自个人为大宗，而国家或地方政府的税收支出为辅，体制上是同于英国由政府税收支付的模式。而且医机构涵盖所有公、私医院，民众有自由选择就诊医院的权，民众对于就诊的性及满意较NHS制国家为佳，但这种就医为却是很容产生供给及消费过的问题。

全民健保制实施十二，对于医体系的冲击相当明显，特别是中小型规模的医院或地区医院的经营空间受到严重挤压。从相关的统计据显示，医院型态的分配呈现朝大型化医?组织及小型诊所发展的M型趋向。

三、案例分享

（一）案例介绍。

本研究对象为一地区政府所管辖之市立医院，此市立医院兴建于1980年代，因当时地方极缺乏大型医院，急重症患者需转送其他地区之医院，造成市民就医不便，故于1980年于当时距离市中心较为偏远地方策划兴建，1982年完成医院建筑体工程后，随即因市府财务、医师来源、营运方式及人员任用等因素而告停摆前后达六年之久。至1987年终于寻得一民间厂商有意愿承接市立医院之经营，于1987年市议会表决通过后，以公办民营方式委托此民间厂商经营市立医院，在签定委托经营合同后，经营团队立即派员进驻市立医院，并花费十个月完成医院硬件工程整修及医疗仪器的购置，于1988 年5 月29 日正式开幕，并以6 月8 日为正式营运日。

市立医院于1987年签订第一期委托经营合同，不含整建期，其经营期限为期九年，第一期期满后，复签订第二期委托经营合同，为期九年十个月；第二期将于2007年5月期满。此市立医院属于区域医院，其所处地点因时空之转变及都市发展，目前已为市区之新兴发展的地区，且由于位处行政区之疆界，来诊的客源除本地人数较多以外，其他县市之病患亦为重要的来诊客源。且市立医院在此地经营约二十年，其经营之前十年为顾客快速成长期，目前已达稳定成长的阶段，医疗的口碑与医疗市场占有率大致上已呈稳固的状态。

1980年市府开始兴建市立医院；1982年完成硬件工程；1987年民间厂商有意愿经营；1987年7月市议会表决通过以『公办民营』方式委托民间机构经营；1987年7月市府与民间厂商签定『委托经营契约书』（第一期）；1988年5月正式开幕(9年)；1997年市府与民间厂商进行『委托经营契约书』续约(第二期)；2005年市府委托顾问公司进行市立医院委托经营案(第三期)公告招商之评估；2007年5月第二期续约期满(9年11个月)；2007年5月市府与民间厂商签订短期委托经营合同(4年)。

民间厂商于接手经营市立医院后，陆续投入资金修缮本医院，自2000年至2004年民间厂商在建筑硬件及医疗设备汰旧更新所花费之金额约为台币2.93亿元，另依市府与民间厂商之合同规定，第一期委外经营期间民间厂商每年给付市府台币600万元之回馈金；第贰期委外经营期间民间厂商每年给付市府台币700万元之回馈金。

（二）以促进民间参与模式委外之评估过程。

有鉴于市立医院第二期委外经营年限将于2007年5月份期满，台南市府于2005年委托顾问公司进行市立医院委外经营计划之评估，本计划乃依据2000年公布，2001年修正之「促进民间参与公共建设法」进行第三次市立医院之委外计划。

经顾问公司评估，市立医院原有建筑物至2006年第二期委托经营期限届满时，仍具有继续使用之效益，故依据「促进民间参与公共建设法」之规定，建议第三次市立医院之委外计划以R.O.T. (Rehabilitate-Operate-Transfer)模式办理，即「由政府委托民间机构，或由民间机构向政府租赁现有设施，予以扩建、整建后并为营运；营运期间届满后，营运权归还政府(促参法第8条第1项第4款)」。市立医院第三期委外计划案评估，分别从市场、法律、财务及社会可行性等角度进行本案之评估作业，相关评估内容简述如下：

1、市场可行性。

市立医院经第一期、第二期委外经营，其客源上已趋于稳定，在台南市已具有一定的市场占有率，故认为第三期委外案其医疗市场将维持现有市场，并有稳定之成长。

2、法律可行性。

法律之分析为本案之重点。市立医院于1997年与民间厂商签订民事合同，委托民间厂商经营管理，为期九年十一个月，至2007年5月合同到期，其合同内对于合同期满时，资产移转、医事人员处份、民间厂商是否具有优先续约权等规定间接影響了本案后续招商计划之规划。以下简述市立医院第二期之委外经营合同中，影响第三期公开招标作业之规定：

(1) 优先续约权问题。

第二期委外经营合同第九条第一项约定「…甲方(市府)于本契约期满后，继续委托经营时，乙方有优先续约权。」，此为未附条件之续约条款，如市立医院第三期委外招标直接依本条款给予原委托经营之民间厂商无条件优先续约之权利，恐失公开招标之公平性，且第三期委外招标系依「促进民间参与公共建设法」办理，在该法中明订委托经营厂商，均应受委托单位(公部门)经营之绩效评鉴为优良者，方得给予优先订约之权利。合上述说明，认为优先续约权应解释为「如另有竞争对手可提供更佳之服务，回馈更多之权利金者；在相同条件均可为原受托单位接受时，原受托单位可以优先与委托人成立合同之权」。故原经营厂商(第二期之经营厂商)如欲继续经营，则应参与市立医院第三期公开招标作业，进行公开竞标，其优先续约权之行使方式，为「应于与最优先申请人同一条件」之前提下方得主张优先续约权。

(2)人员移转问题。

第二期委外经营合同第九条第一项约定「…。如乙方愿继续经营，甲方不同意乙方续约时，院内人员应由接办单位完全承担。各医疗、行政等器械及设备，接办单位应依时价评定予以补偿。…」原合同规定如乙方愿继续经营，甲方不同意乙方续约时，院内人员应由接办单位完全承担。依上述合同规定，市立医院之员工虽非由市府经由公务人员招考程序聘用之人员，市府仍应在接办单位转变之时，确保市立医院现有人员之工作权，即由接办单位接手聘用院内人员。

分析医院人员与院方(原民间厂商)之关系，依是否适用劳工保险之规定，可将院内人员区分为医生及其他医事人员二部份。其中医生不属于劳工，其与院方仅有雇佣合同，未来如市立医院转手经营，医生与原院方之雇佣合同是否继续，或另与新的经营厂商签订新的雇佣合同，皆由医生及资方供同协商，并不生人员移转承接之问题；除了医生以外，其余院内医事人员、护理人员、行政人员等依法皆属于劳工，享有劳工保险及年资累计之权利，依「劳工基准法」之规定，若本案更换经营团队而留用相关人员，其留用员工之工作年资，新雇主应予以承认，但如原经营者主动提出年资结清，则由原经营者结清员工年资、发放资遣费，员工年资归零，当员工再进入新经营团对时年资应另行计算。惟在新经营团队承接旧有员工时，如何完善之接手原经营团队为提拨劳工退休金所设之专门账户，此为未来可能衍生出后续人员接管及退休金提领之问题。

故在人员承接部分建议市府应于市立医院第三期公开招商时，将医事、护理及行政人员(不包含医生)承接之规定列为招商条件，要求提出申请之民间机构应承接原经营厂商之人员，且申请人可向市府查阅市立医院现有人员之名册、薪资等数据，以作为投资经营评估之使用。

(3)医疗器械设备移转问题

第二期委外经营合同第九条第一项约定「…。如乙方愿继续经营，甲方不同意乙方续约时，院内人员应由接办单位完全承担。各医疗、行政等器械及设备，接办单位应依时价评定予以补偿。…」

经法律评估及与市府多次协商讨论后，建议如原经营厂商经评选后非最优申请人，又未依上开约定同意以最优申请人所提出之同一条件优先续约，最优申请人(新经营厂商)无须承接原经营厂商之医疗、行政等器械及设备；如原经营厂商经评选后非最优申请人但同意以最优申请人所提出之同一条件优先续约，但市府不同意由原经营厂商优先续约时，最优申请人(新经营厂商)应承接及价购原经营厂商之医疗、行政等器械及设备。

3、财务可行性

以工程经济学之概念进行财务评估，分别估算了原有建筑物整建及设备增设之期初投资成本、未来医疗市场成长之营运收入及支出情况，进行财务试算，并依财务结果规划未来委托经营年限及回馈金之额度。

如仍由原来市立医院第一、二期经营之民间厂商再行得标经营，其重行整建之成本为约台币壹亿元，第三期委托经营期限九年之整体财务评估结果为具有投资效益，且市府可提高回馈金额度至现有回馈金之二倍。但若是由其他的民间机构得标经营，市府受到前一期合同约定，将现有人事、资产之回收成本转移至本次(第三期招商)招商条件中，则得标厂商期初投资成本除了现有建筑物整建、设备资材添购成本外，还增加了购买之前厂商现有资产，以及之前厂商人事退休金、劳保金、劳保年限等概括承受之成本，其重行整建及现有资产、人事概括承受之成本最高可能高达约台币七亿七千万元，第三期委托经营期限至少需15~20年方具有财务效益，且本次得标厂商额外需承受与前一期经营之厂商间协商、资财人员移转之风险，对市府而言，回馈金仅能维持原有之水平，并承担前后厂商移转时可能造成时间延迟或其他可能风险。

（三）市立医院招商条件设定。

依据上述委外作业评估，以经营风险之高低初步拟定方案A及方案B二招商条件 (如表2)，方案A为经营风险较高之方案，方案B为经营风险较低之方案。二方案相同的部分为：(1)期初整建投入金额应超过台币一亿元；(2)得标厂商应与原第二期经营厂商协议价购现有资产(初步估算约台币三亿)；(3)得标厂商应接收现有市立医院医事、护理、行政人员及其年资(初步估算约台币三亿七千万)；(4)应提供符合卫生署与市府规定之社会福利标准。差异的部分为：(1)委外经营年期不同，方案A为九年，方案B为二十年；(2)回馈金额度不同，方案A为每年台币1800万，方案B为每年1000万。

以民间厂商投标的角度观之，方案A对原有经营厂商较有利，因为原经营厂商不生资产价购及人员承担之成本，在较短的经营年期与较高的回馈金额之下，原经营厂商获益性必然高于其他投标厂商；相对而言方案B则对其他投标厂商较为有利，因为较长的经营年期基本上足以满足厂商获利需求，倘使新得标厂商愿意承担资产价购及人员接收之成本，并且提出更优惠的回馈措施，则将迫使原有经营厂商重新调整其竞标条件，简言之，较长的经营年限与较低的回馈金需求可以使新投标厂商的竞争力与原有经营厂商较为相当。

以市府的角度观之，如以市府委外效益及风险考虑，方案A似乎为较佳之招商条件方案，因为其委外年限短、每年可收取较高的回馈金、医疗质量及社会服务条件至少可维持在现有水平。然公告招商案除了市府成本效益及风险因素考虑外，招标之公平性亦是市府特别在意的，方案A造成厂商有较高的经营风险，就市场条件评估，此招商条件几乎只有原第二期经营厂商有能力竞标，如以方案A作为招商条件，其公平性将可能受到质疑。

（四）公办民营医院风险分析。

（一）风险分类。

公办民营医院乃以合作合同的方式由政府委托民营医院经营，以合同期限为公办民营医院风险之分界，可将风险归纳为兴建期、营运期及移转期：(1)兴建期：我国台湾地区目前成功之公办民营医院皆为由政府规划兴建医疗硬件设施，再委托民间医院经营，故兴建期兴建成本涨幅、工期延迟等风险主要由政府负担。(2)营运期：民间厂商进驻后添购医疗器材、设备，并雇请医师、相关医疗、护理及行政作业人员，肩负经营管理之风险。(3)移转期：前一期合同终止与后一期招商作业之进行，二者息息相关，原民间厂商尽力追求续约，其他厂商亦追求竞标之可能，政府则肩负招标公开公平与追求交易成本及不确定性最小的风险。

我国台湾地区医院之设置与开发规模皆受中央部门统一管理，行政单位透过医疗评鉴与健保总额给付制度，控制我国台湾地区医疗市场与医疗机构的质量，因此公办民营医院在已经成功委托经营之情况下，其可能的风险主要将发生在经营权更换的时候，即每期之委托合同终止及重新招标时。

（二）招標风险之检讨。

市立医院第三期公告招商条件之设定，考虑市府对医疗福利之需求、对经营管理厂商自身条件之期望，设定投标厂商之投资门坎，相关问题如下：

1、资产收购及医院现有医疗人员安置：考虑前一期合同内容对未来承接厂商之影响，经法律检讨及财务试算，可发现如期初投资成本不同，将影响后续委托经营期限长度、回馈金额度。如仍由第二期厂商得标，期初整建成本约台币1亿元，且无资产收购及人员接收问题；但如由另一厂商得标，则除了期初整建成本之外，将产生资产收购及既有医疗人员安置问题，此将使欲参与本案之另一厂商与市府之履约争议风险大幅提高。

2、医疗服务质量的确保：市府于第二期合同届满前委托专业顾问，针对原厂商进行使用者满意度调查，结果显示原第二期厂商团队所提供之医疗服务质量评分为满意程度，然而市府对于厂商应缴纳回馈金多寡为主要评选考虑原则下，未来另一厂商是否亦能提供优良之服务质量将存有潜在不确定之风险。

3、招标信息之公开：第三期委托作业依促参法第46条，由政府规划后办理公告招商，即由市府提供所有招商信息，包含现有设施情况、资产明细、人员状况等，然设施维护、资产购买、人员聘用状况皆由原民间厂商自行处置，政府在取得相关资料上具有一定的不准确性，在此情况下，不能保证本期招标作业信息完全公开，且不具有公信力，信息的不正确不仅使招标作业公平性招受质疑，更增加其他厂商之竞标风险。

五、结论与建议

由政府委托经营之公办民营医院，乃以合作合同的方式委托民营医院经营，因此招标条件设定与合同内容签订时，为影响公办民营医院风险管理的重要时机。委托经营合同签订后，民间厂商将依招标条件及合同内容设定其投资策略与经营风险分配，并尽力追求再次续约的机会，对公部门而言，如何提供较公平的竞标机制，创造良性的市场竞争机会，以得到最有效率的服务，为公办民营医院最终的目的。

从市立医院第三期公告招商作业分析可知，原经营厂商在长期经营情况下，建立稳定的客源与知名度，并且控管全院之资产与人事资源，此在后续重新进行招标作业时，即造成竞标上之条件之不对等，本文建议可以从三个层面着手，降低此种不对等竞标条件关系：

（一）招标条件设定应为最低门坎。

招标条件为征选厂商之门坎，其标准应尽可能宽松，以最基本公共利益之满足为订定之原则，并以合理的医疗市场经营风险设定委外年期与回馈需求。另外为确保当新旧厂商交接时，医院之营运不中断，病患资料不任意外流，建议此二项目不仅应列于招商条件公告中，在未来签订之委外经营合同中皆应详细规定。

（二）厂商评选之策略。

在厂商竞标的时候，新旧厂商所提出的(1)期初投入金额、(2)使用者认同度、(3)社会福利回馈、及(4)回馈金都将有极大的差异。如将(1)期初投资金额视为厂商开发医疗市场所提出之成本承担风险，而非所欲提供医疗质量之保证、(3)社会福利回馈视为厂商承诺事项，则(1)和(3)在评选上仍具有可比较性；此外目前在(2)使用者认同度方面仍无法评比，如何建立具有公信力之使用者認同度评比，能够同时客观地调查并评估原有厂商及其他厂商之使用者认同度，则为后续可研究之方向；至于(4)回馈金项目则应视为在其他条件相当之情况下，加分或协商之工具。

（三）鼓励民间自提之模式。

由市立医院案例分析可知信息之不公开为重新办理公开招标之最大问题，原因在于本案由政府规划公告，政府对于原民间厂商信息掌握不足，而无法提供公开透明之信息。此问题除了应加强政府对公办民营医院监督之责外，更有效的处理方式可采用促参法第46条，由原民间厂商自行提送重新经营之计划书予市府，将此视为具有优先续约权之条件，由市府审查其投资经营计划书，于审查通过后，公开其计划书内容及条件向其他民间厂商进行邀标。透过计划书审查过程避免原厂商信息之隐瞒，并透过公开邀标之过程，使信息真实而独立地呈现，且保有招标之公平性，在此情况下进行协商议价，可使公办民营医院委外作业更能符合实际市场需求，保障最大公共利益。□

（作者：中国政法大学民商经济法学院10级博士研究生）

参考文献：

[1]白佳原、王铭雄、张钧萍.公立医院民营化之策略研究.产业论谈.第五卷第一期，2003.

[2]李雅樱.我国公办民营医院管理机制与经营绩效之研究——以组织生命周期观点.静宜大学企业管理学系硕士论文，2002.

[3]王东进.市立医院未来转型方向之研究：小港医院公办民营个案分析，中山大学政治学研究所硕士论文，1999.

[4]陈金哲.准市场机制与区域治理-以秀传医院、署立医院及台北市立医院之执行经验为例.公共行政学报.第十九期，页91-126， 2006.

[5]丘昌泰、曾文秀、陈怡伶、林凤燕、林长宏.台北市立医院组织在造之探讨－从台北市立联合医院成立谈起》第五十一期中阶管理才能发展研习班.

[6]杨泽泉.公立医院组织再造之探讨.研考双月刊.第22卷第3期，页66-73，1995.

作者：黄鉴今

行政管理下民营医院论文 篇3：

台资医院“鲶鱼”来了

台湾民营医院冲破公立医院垄断，以效率竞争最终改善医疗环境的先例，能在大陆重演吗？

5月6日和12日，一周之内，两家台资综合医院在厦门和南京相继开业。

厦门长庚医院和南京明基医院，投资者分别为台湾两大企业集团——王永庆的台塑集团和李焜耀的明基友达集团。背靠的医院，则分别是台湾地区知名的长庚医院和中国医药大学附设医院。

一个“鲶鱼效应”正在发生。背负医改压力的国家卫生主管部门，终于自上而下地向国有垄断的医疗市场引进外资竞争主体。多年来，政府投入不足导致医疗资源供给短缺，“以药养医”的公立医院依靠垄断地位维持收益，高昂的医疗价格令消费者不堪重负，如此恶性循环已是积重难返。

上世纪80年代，台湾岛内医疗环境与今日内地并无二致。正是长庚医院等民营力量的竞争最终改变了困局。《财经》获悉，国家卫生部目前或有部分借鉴台湾经验之意，引入竞争机制冲击大陆医疗市场格局。

2000年以来，外资医院集中于眼科、牙科或肿瘤等专科领域，迟迟未能进入医保体系。近两年来，已有多家台资综合医院先后在长沙、东莞、上海和苏州等地开业，部分已纳入社保体系，大陆公立医院已面临竞争。

今年5月6日，卫生部党组书记、副部长高强在厦门长庚医院开业时首次透露：截至目前，卫生部已批复了14家台资综合医疗机构。同时，台湾医师赴大陆行医的体制障碍也正在扫清。2月出台的最新政策规定，只需符合在台湾地区合法行医满五年等三项条件，台籍医生不经考试即可获颁大陆医师资格证书。

然而，医疗垄断的最后屏障尚未消除。以营利或非营利划分医院的标准，令大陆公立医院仍然受到税收保护，国内医保体系也刚刚开始向外资和民营医院开放，台资医院“鲶鱼效应”尚待检验。

“另类医院”

5月初，一位南京市民在明基医院获得了全新的就诊体验。

两周的住院治疗后，粉红色的床单已不再让他感到新鲜，态度温和的护士则让他印象深刻，“她们有点像宾馆服务员”。这位患者更乐于谈论的，是一名医生在整个诊疗过程中伴随其侧，从接诊到住院，从手术到出院——一个亲和而友善的全程看护。

欣喜之下，他对过去的体验颇有怨言，在当地的公立医院，他必须对不同环节的医生反复陈述病情，同时难免看人脸色。

“主诊医师全责制”，正是各家台资综合医院力推的全新医疗服务模式，每位病患入院后均由一名主诊医师全程负责，与此相对应的，还有“主护护理制”、“门诊跟诊制”等，患者在医院中的各项服务均有专人跟踪。

台资医院的治疗费也没有想像中的昂贵。南京明基的诊疗和药品价格，与南京公立三级甲等医院相当，且同样接受医保卡支付；床位费略高，常规的三人房间每人每天为80元，相应公立医院则为30元至40元，而当地的床位费医保标准是每天30元。

南京明基负责人陈贻善告诉《财经》记者，他们的经营方针是80％的医疗资源面对普通市民，诊疗、医药等费用严格执行当地物价部门对三级甲等医院的定价；其余20％则面对高端人群，以精细化服务对应较高价格。前文所述的那位患者，所接受的并非高端服务。

陈志坦正是向那位病人提供全程服务的主诊医生，在南京一家公立三级甲等医院工作20多年之后，明基医院短短数月的工作对他来说也是全新体验。

“公立医院的模式更像是流水线作业。”陈志坦过去就是流水线中的一环，门诊、住院部或者手术，其他工作则交给同事。在他看来，“流水线模式”的背景是医疗资源供给不足，公立大医院的医师，每天要面对数十名病人，诊疗速度快、效率高，但医生疲于应付，对患者难免态度冷淡。

在“主诊医师全责制”的台资医院，医患双方将共处数日甚至更长时间，“我们就不太可能板着脸，而是要与患者达成一种信任关系。”陈志坦说。由于每月的公开收入较过去大为提高，陈志坦感到自己30余年求学、行医的知识价值获得了肯定。

陈贻善介绍说，从内地医院“挖角”，明基给出的薪酬通常是这名医生公开收入和隐性收入的税后总和——如果一名医生月薪3000元、部门小金库收入6000元，外出会诊收入9000元，明基医院给这名医生的月薪将达到21000元。由于收入透明化，纳税的因素必须考虑。

“实际收入比过去多不了太多，但医生们获得了尊严。”陈贻善说。

北京的一位医改专家指出，目前的公立医院就外部而言普遍存在政府投入不足，内部则工作强度过大，医生公开收入偏低。作为高技术工种，医生们的月薪一般只有数千元，这是计划体制造成的严重扭曲，也决定了医院和医生不可避免的趋利倾向，最终导致医生谋取药品回扣、医院以药养医的顽症。

台湾之鉴

据统计，2007年，北京市三级甲等医院住院病人医疗费约为2.6万元/人次，超过民营的台湾长庚医院。而北京市医生的平均月薪仅3000余元，台湾长庚医院医生的月薪则约合人民币3万元。

参与起草中国医改方案的北大光华医药经济研究中心主任刘国恩对《财经》表示，大陆医疗服务悬殊的供需价格，昭示了体制之病。这是一个与全民福利愿望相悖、医患双方均难以接受的结果。

上世纪80年代开始，中国医疗体系经历了近30年的歧路。在市场化改革的口号下，政府一度以切断投入的方式将医院推向市场，医院“以药养医”的利益格局随之形成。“药品回扣”的阴影笼罩了整个医药产业链，由此产生的利益集团则最终依靠公立医院的垄断来维持其利益。

目前执掌南京明基医院的陈贻善，曾先后供职于台湾长庚医院、台湾中国医药大学附设医院，从事医院行政管理达25年。早在1995年，有意推动大陆医疗改革的卫生部高层，曾邀陈贻善至京问计医改。

当时，大陆每位患者的医疗费用中，药费比例高达70％，美国病患药费比例则为10％以下，台湾则为20％-30％。陈贻善当时便提出，医改的重点是药改，在医院层面应引入竞争机制，即引入外资医院、放开民营医院；政府卫生部门则应在尖端医学科技及基层医疗体系“两端着力”，不该开办过多的公立大医院。

十多年艰难行进之后，中国大陆医改方始局部纳入陈贻善所建议的路径。这位“医院管理专家”对《财经》表示，他当年的建议并不高深，那只是台湾医改走过的道路。

上世纪80年代初，台湾地区医疗环境与今日大陆基本相似，公立医院比重超过80％，以药养医、医生索取红包现象突出，医患关系紧张。

1983年，台塑集团兴办长庚医院，岛内医疗风气为之一新。“塑胶大王”王永庆以其父之名命名这家民营医院，并取效美国医院模式，引入台塑集团企业式的效率管理。

陈贻善介绍，长庚医院以患者为中心，类同于企业以顾客为中心；主治医师责任制则类同于产品质量责任制。“长庚模式”的核心，就是按经济学规律，对医院的人、财、物等资源进行有效地分配和管理。

经历约三年的亏损期后，台湾长庚医院最终获得每年15％的利润率，成为台湾最赚钱、同时也最令病患满意的医院。台湾各大企业集团则纷纷效仿，民营医院一时风行。当时，国民党元老陈立夫所开办的多家民营医院长期经营不善，其管理模式亦与公立医院相近。1995年左右，陈立夫名下中国医药大学附设医院引入“长庚模式”，此后所设十余家医院，均取得成功。

民营医院以优质服务竞争，台湾公立医院的市场份额则不断下降，最终被迫改革，以著名的台大医院、台北荣总医院启动改革为标志，台湾的医疗服务业就此提高效率，进入良性竞争。至今，岛内80％的医疗份额为民营医院占据，公立医院仅占20％。古典市场经济原理最终得以体现——民营医院虽然以趋利为目标，最终却依靠提高效率实现了公众福利的提升。

在中国大陆，公立医院份额至今仍在80％以上。陈贻善认为，台湾医改之路表明，仅靠公立医院自身改革难奏其效，引入良性竞争才是当务之急。

迂回“登陆”

台塑集团是第一家向大陆官方提出兴建大型综合医院的台资企业。十几年前，王永庆即率团赴京拜会卫生部官员，首次提出创办连锁医院的设想。

为履行中国加入WTO的承诺，2000年5月，卫生部和外经贸部联合发布《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》，令外资医院进入中国成为可能。但像其他行业一样，中国暂时禁止外商设立独资医疗机构，要求中方持股不得少于30％。

时机来临，2001年，王永庆宣布首期出资4.36亿美元，在北京、福州和厦门同时建起长庚医院。北京长庚医学中心规模为5000张病床，这超过当时大陆任何一家医院的规模；另两家医院均为3000张病床，建成后无疑是当地最大医院。

石化、电厂项目“登陆”顺风顺水的台塑集团，其庞大的医院计划在一开始也得到卫生部和各地政府的高度重视。在北京，市政府很快为其选址于昌平区回龙观镇的中关村生命科学园区内；福州、厦门也很快完成选址。

然而，2002年5月，北京长庚医学中心并未如期开工，最终项目夭折，当初的选址目前已被改作他途。福州、厦门医院项目亦延期。

时至今日，卫生部和台塑集团双方均未正面澄清停建的真正原因。舆论一般认为，台塑集团倾向设立独资医院，而这与大陆的合资政策不符。一位国内知名医改专家则告诉《财经》记者，台塑集团坚持独资只是问题的表象，深层次原因则在于大陆卫生部门对医院“又管又办”的体制。

以北京为例。知名的协和医院、北京医院、北京中日友好医院、阜外医院等皆为卫生部直属医院；其余30多家三级甲等医院则包括在京中央直属医院、部队医院以及北京市卫生局所办医院。可以说，国有大医院垄断着北京市的医疗市场。

台塑集团庞大的医疗中心一旦落户北京，这种垄断局面必然被打破。问题的关键是，台湾长庚医院必定带来不同的游戏规则，这将极大破坏大医院既有的利益格局。作为卫生部门，既想引入竞争推进医改，又想保护自己羽翼下的医院，陷入左右为难。

2004年，台塑集团重启大陆医院计划，宣称在沿海投资21亿美元打造其大陆医疗体系。台塑此番申请避开了北京、上海，目光投向二、三线城市，如厦门、郑州、洛阳等。

当年6月，台塑集团按程序向厦门卫生局提出建院申请。11个月后的2005年5月23日，经国务院批复，卫生部最终同意其在厦门设立2000张床位的综合医院。

从最终的批复看，台塑集团作出了重大妥协——不再坚持以内资基金会全资投建医院，而选择与厦门市属的海沧公用事业发展有限公司合资，后者持股30％；不再坚持设立非营利医院，最终的批复为“营利医院”，厦门长庚在“两（年）免三（年）减半”的优惠政策之后，将按企业模式缴税，而厦门的公立医院都是免税的。

2008年5月6日，在申请提交七年之后，台塑集团在大陆的首家医院终于在厦门开业。然而，台塑集团计划在河南省设立的两家医院至今未有进展，其医疗产业链计划，同样进展缓慢。

台塑集团的迂回“登陆”过程，正是众多台资医院进入大陆过程的缩影。

后进者如台湾明基友达集团，显然吸取了台塑集团的教训。2003年其申办医院伊始，就未选址北京、上海等一线城市，而是选择其经营十多年、人脉较好的江苏省（其IT产业主要投资于苏州市）大城市南京、苏州。

相比台塑集团，明基友达集团的申办极为低调，甚至在相当长时间内不为外界所知。不仅未坚持独资，反而力邀南京市国资部门入股30％；在医院性质上，直接申办“营利性医院”。

尽管如此，明基友达也非一路顺风。从申请到开业仍然经历长达历时五年。集团董事长李焜耀给《财经》发来的电邮，将申办过程形容为“一路折冲沟通”。成功的“秘诀”，则是“遵守本地规定，入境随俗”。

其间鲜为人知的是，明基友达为向当地政府和民众表达办医诚意，于两年半前在南京市主动托管二级医院港口医院、一级社区医院江北医院，并投入1000多万元进行硬件改造。目前，两家医院在当地已有较好的口碑。

事实上，外资医院进入中国大陆，一个更大的迂回则是先专科医院、后综合医院。其缘由是专科医院在大陆相对处于空白，并不直接与公立医院发生竞争。

短兵相接

医改专家称，医院对外资开放的政策颁布以来，台资优先“登陆”的原因，一是台湾与大陆文化同源，语言相同，不存在沟通障碍；二来是台湾医疗业的技术和资本力量均相对发达。

目前已开设的数家台资综合医院中，台湾宝成集团在东莞设立的裕元医院，先期主要服务于本企业的职工；台湾坜新医疗集团在上海设立的联新国际医院和辰新医院，则主要服务于台籍人士和上海本地高端人群。真正与地方大医院短兵相接的，主要是长沙旺旺医院、南京明基医院和厦门长庚医院三家。

竞争尚未真正展开。试营业数月之久的南京明基、厦门长庚还处于业务推广期，患者流量较小甚至显得冷清，尚不为当地居民熟悉和信任。开业一年多的长沙旺旺医院经营虽较两家医院为好，但仍处于亏损期。

然而，起点较高、后备资本充足的南京明基医院，仍然引起当地众公立医院的警惕。南京业内一直在密切注意着该院的动向。例如，南京某三甲公立医院医师，曾如此告诉一名要求转院至明基医院的患者：明基硬件设施虽好，但除了部分台湾医师，没有过硬的医师，新招的护士更是经验不足。

南京市某知名公立医院高层不愿就明基医院向《财经》记者作出评论，但表示密切关注该医院，也在思考其经营模式。但他认为，短期内，外来医院并不会造成南京市公立医院病患减少。

掌舵者陈贻善则对南京明基未来盈利的前景充满信心。他表示，目前无非是重复20多年前创办台湾长庚医院时同样的工作，而台湾长庚用了三年的时间才获得民众信任。他同样对厦门长庚充满信心，认为该院“不缺经验”。

前述医改专家认为，目前进入大陆的外资医院尚嫌过少，并且其首期各自开设的500余张床位，无法形成对当地医院的规模化冲击，并不能指望良性竞争立即展开。但中国政府高层终于下决心引入外来竞争者，仍是极为可喜的进步。

更为现实层面的担忧在于，虽经历多年医改，中国各级卫生主管部门和各级大医院间仍未实现中共十七大报告中所提出的“政事分开，管办分开，医药分开”；即便是新进入的外资医院，仍然受制于大陆体制。如果未来数年间医改进程不能明显加快，那么外资医院会不会不但难撼大陆医风，反被大陆医风所“同化”？■

本刊记者张映光对此文亦有贡献

作者：宫　靖