医改环境下医院财务管理论文

编者按: 看病难、看病贵的呼声由来已久，公立医院改革被视作“最难啃的骨头”。7月28日，北京医改的重头戏——北京市医院管理局终于挂牌运作了。这是我国省区市中首个列入行政序列的医管局，也是北京自6月获正式批复成为全国公立医院改革试点城市后的破冰之举。下面是小编整理的《医改环境下医院财务管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

医改环境下医院财务管理论文 篇1：

新医改政策对医院财务管理的影响

【摘要】 2009年，我国颁布实施了《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009—2011年）》，新的医改政策为医院的发展带来了新的机遇与挑战，促使医院朝着现代化管理的方向不断迈进。财务管理是医院日常管理的核心内容，它贯穿于医院管理经营的各个环节当中，占据十分重要的地位，近年来逐渐引起医院内部的重视。本文即对新医改政策对医院财务管理工作带来的影响进行探讨，同时结合医院日常工作的实际状况，有针对性地提出提升医院财务管理水平的一系列对策与措施，希望能为相关同行提供一些借鉴。

【关键词】 医院 新医改 财务管理

一、引言

改革开放以来，我国的卫生医疗体制出现了很大变化，伴随市场经济的迅猛发展，医院传统的纯公益性质逐渐消失，而向着市场化与商业化进行转变。这些变化虽然同改革的大体方向是一致的，但由于医院在社会存在的特殊作用，导致老百姓出现了“看病贵、看病难”的问题与现象，这就将改革中的医院推到了舆论的浪尖，医院逐渐引起社会各界的广泛关注。为了改变这一现象，我国于2009年颁布实施了《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009—2011年）》（下简称为“新医改”）。新医改政策为医院提出了总体改革思路：必须健全与完善管理体制、监管机制、运行机制，既要改革公共医疗的服务体系，也要切实减轻个人所支付的医药负担，这样一来，就很好地体现出了公共医疗卫生事业所特有的公益性质；在坚持管办分开、政事分开方向的同时，也要对医院的日常经营管理进行规范，从而促使医院获得较为合理、科学的经营收益，保障医院的可持续发展，不断提升医院的经济效益，乃至社会效益。

二、新医改政策给医院财务管理工作带来的影响

就目前情况而言，我国医院的财务管理工作并不十分理想，伴随新医改政策的颁布与实施，这一问题逐渐得到了改善，医院的财务管理是一项十分复杂、繁琐的系统工程，贯穿于医疗服务与医院各领域的始终。新的医改政策为医院的财务管理带来了新的机遇与挑战，具体而言，表现在下述几个方面。

1、转变了财务管理的观念

伴随新医改政策的颁布实施与医疗机构的改革深化，医院逐步被推向市场，现如今，市场竞争日趋激烈，医院的财务管理也受到广泛关注，医院必须不断提升自己的财务工作水平，不断提升医院的经济效益乃至社会效益，找到二者利益的最佳平衡点，促进医院的稳定生存与持久发展。在新医改的背景下，医院的财务工作者与管理人员应该不断提升自己的思想观念意识，认识到财务工作在医院占据的重要作用与地位。医院的财务人员应该发挥出应有的作用，在加强思想认识的同时，还要不断提升自己的财务基础知识，将新的理念与财务知识较好地融合在一起，使其更好地为医院进行服务。

2、优化了激烈的市场竞争环境

新的医改政策引入了市场竞争的机制，进一步扩大了竞争的范围，这就给医院的生存与发展带来了严峻考验。医院必须创建一个全新的外部环境，积极参与到市场竞争当中，才能不断缓解医患压力、提升医院的经济效益与社会效益、树立良好的医院形象。另一方面，市场竞争大环境给医院也带来了较大影响，这一影响通常是通过市场主体确立与市场要素介入而体现出来的。第一，医院的市场竞争机制逐步趋于完善。这主要表现在医保体系的不断规范与健全方面，它涉及到了城镇职工与城镇居民基本医疗保险、农村合作医疗等制度的全面覆盖与运行，同时又对医院展开市场竞争的体系进行了确立与规范，对医院的财务管理内容进行了明确。第二，医院的市场竞争主体更加明确。我国的医患矛盾长期存在，为了较好地解决这一问题，医院就要积极地参与到市场竞争中去，明晰自身的地位与角色，按照服务对象（医保病人等）的实际需求，不断强化医院的资金结算，完善医保费用的报销等环节，对医院财务管理工作的职能进行明确。第三，医院的市场竞争意识急需渗透。新的医改政策加大了市场竞争的激烈程度，打破了医院财务管理传统的封闭状态，因此，财务管理的标准化应用、创新水平、竞争意识等诸多问题，都需要重新加以考虑，适时调整。

3、塑造了新的风险防范理念

新的医改政策加大了医院财务工作多重变动的因素，同时也增加了财务预期收益与现期收益出现偏离的概率，对医院的财务风险防范工作提出了新的挑战。一方面，医院的收入方式产生了变化，新医改政策不但明确了政府财政给医院的补助范围，呈现出比重不断降低的趋势，同时取消了传统运营管理下的“以药养医”模式，药品价格被大幅度地降低，产生了其与医院收入间的“脱钩”，因此，医院必须对自身的服务质量进行强化，努力提升内涵建设，加强服务效益保障收支平衡，从而对财务风险起到较好地防范作用。另一方面，以负债经营的角度考虑，依赖财政拨款来化解医院负债的传统方法不再适用，政府补偿资金已经关闭，伴随新医改政策的实施，药品逐渐实现零差价，这使得医院的资本注入更加艰难，而债务风险却成倍放大，所以，医院应该对资金保有量、还贷能力、银行的信贷条件、重大设备的采购能力等问题进行充分考虑，实现对财务风险源头与过程的综合控制，不断降低医院的风险。

4、加强了医院的筹资功能

医院应该从整体上加强自身服务性的收费能力，从而弥补由于药品加成政策的消除、政府财政拨款的减少等而带来的资金缺口，所以，医院必须加大人才队伍的建设力度，健全设备技术条件，而这一系列的措施主要依靠筹资功能。医院可以考虑采用“银行信贷当主体、资源重组当手段、社会融资当补充”的筹资方式，深入了解与掌握国家政策所包含的信息，由于银行信贷拥有资金集中、利率较低、周期稳定的特点，医院可以适度扩大信贷的规模，对资金匮乏的问题予以解决。同时还要积极跟进政策扶持的节奏，利用社会融资灵活与利益共享优势，找寻有实力的企业作为医院的合作对象，由传统的“医院办社会”（大而全）转变成为“社会办医院”（集约化），完善资源重组，实现利益贯通。同时，还可以考虑新医改对地方医院并购提出的有利条件，不断加强医院现金储备和市场占有率，采取设备融资租赁与经营租赁的方式，改善技术条件较为落后的现状，实现现金流扩充与资产盘活的有机结合。

5、明确了会计核算的责任

新医改政策提出了考核医院财务工作的要求，要明确会计核算工作在医院发展中发挥的重要作用，不断完善财务管理机制，健全核算监督体系。结合会计核算工作的综合性特征，完善院科二级核算体制，从综合整体核算扩展成为专业分级核算，可以直接了解各专业科室经济动态，对医院各经济指标变化进行及时反映，提高财务管理科学化程度；要实施会计核算的责任制度，对经济活动的利弊进行衡量，考核劳动所得与耗费，遵循分期核算、权责发生制等原则，提升专业科室的成本管理理念；会计核算应以质量考核标准为基础，严格执行有关标准，实现质量标准量化考核，处理好医院声誉维护与经营成本降低二者间的关系，将会计核算作为医院财务管理的重点内容。

三、与医疗体制改革相结合，完善医院财务管理工作的对策与措施

1、健全医院的内部财务控制

首先，强化医院内部的制度建设。健全与完善的内控制度是医院展开财务管理工作的前提与基础，医院的财务管理应该围绕着内部控制展开与实施。在新医改背景下，医院应该积极结合自己日常管理经营的实际状况，引入医药行业的先进经营理念，努力找出自身内部控制存在的不足，从细节入手，健全医院的内部控制体系，具体包含有固定资产的控制制度、票据审核的控制制度、货币资金的控制制度、重大项目投资审核的控制制度、医药收入及成本费用的控制制度等。其次，健全与完善监督制衡机制。医院应该明晰内部各部门与人员的权力与职责，对资金与票据展开有效地监督与制约，保障财务安全。最后，综合运用法律手段、行政手段、经济手段，以社会舆论、政府外部监管为辅助，保障医院财务决策的科学性与高效性。

2、严格实施全面预算管理与计划管理

医院应该合理选取基期数据，除去偶然的影响因素，对医院年度的财务预算进行精心编制，兼顾常规的医疗与科研任务，重点突出专项资金计划或重大投资项目，做好统筹兼顾。在编制完成医院的年度预算和年度计划后，还要保障其被切实执行，特别是大型医疗器械的购置与更新，必须要通过严格的审查，没有列入预算的，财务部门要拒绝付款。医疗器械重置后，医院的财务部门要及时对设施的经济效益展开记录、评价与审核。

3、做好医保资金的管理

首先，医院的财务部门必须严格执行医保法律法规的政策，并以此为基础，制定医保资金的管理制度，对医保资金的管理流程进行规范。其次，为了加强医保资金的回款速度，缓解资金周转的压力，医院的财务部门要在各科室设置医保专员，由专人负责医保回款事宜，配合好医保中心的工作，如果出现问题，应该做到及时交流与沟通，最大限度地降低由于医院自身的问题而造成医保资金的滞留。最后，加强医院对医保资金的审核与监督，确保专款专用。医院的财务部门要对医保资金的总账和辅助账进行认真核对，每月、每季对各科室进行对账核查，防止出现资金挪用的现象，提升医保资金的使用效率，加速资金周转，确保资金安全，防范财务风险。

综上所述，新医改政策不但为医院的发展带来了新的机遇与挑战，同时也对其财务管理工作提出了更高要求，对多方面工作内容产生了影响。医院的管理是围绕着财务管理活动所展开的，就目前情况而言，医院应该在新医改的背景下，适应时代发展，努力完善经营，积极做出调整，医院的财务人员与管理者应该不断加强自己的知识水平与综合能力素质，转变认识，明确财务管理工作在医院中的核心地位，不断提升财务工作水平，从而不断提升医院的经济效益，乃至社会效益，保障医院的可持续发展。

【参考文献】

[1] 褚洪辉：新医改下公立医院财务管理目标及实现途径[J].会计之友，2012（6）.

[2] 李兴灵：新医改下公立医院财务管理目标及实现途径[J].会计之友（中旬刊），2010（9）.

[3] 陈莉蓉：新医改形势下医院财务管理策略的分析[J].中国医药导刊，2012（4）.

[4] 唐艳秋：论医院财务管理顺应现代化建设的优化方法——写在新医改实施的新形势之际[J].财经界（学术版），2012（2）.

[5] 刘芳、石晓云、黄元强、韩俗：新医改方案下公立医院财务管理存在的问题及其对策[J].现代预防医学，2011（11）.

作者：李烁

医改环境下医院财务管理论文 篇2：

医管局挂牌

编者按:

看病难、看病贵的呼声由来已久，公立医院改革被视作“最难啃的骨头”。7月28日，北京医改的重头戏——北京市医院管理局终于挂牌运作了。这是我国省区市中首个列入行政序列的医管局，也是北京自6月获正式批复成为全国公立医院改革试点城市后的破冰之举。北京市医管局的成立，将揭开北京市公立医院管办分开、政事分开、医药分开的第一幕，标志着北京公立医院改革进入了实质阶段，一系列公立医院改革措施将逐步展开。北京将医管局设为由市卫生局管理的二级局，是一种符合北京现实状况的决策，也是公立医院改革进程中的一个合理过渡。新成立的医管局将以国有资产出资人的身份“办医院”，负责北京22家市属三级医院人、财、物的管理，而卫生局则专注于“管行业”，力图做到“管办分开”。

筹建已久的北京市医院管理局7月28日挂牌运作，这意味着北京将探索建立现代医院管理制度，提高效率，让市民“看得上病”。同时，将打破现有公立医院人员“铁饭碗”，实行全员聘用，签合同拿绩效工资。

新成立的北京医管局的副局长毛羽在挂牌仪式后举行的发布会上介绍，北京医管局将对北京市属22家大医院实行人财物和运行的统一规范管理，推进医院服务质量和工作效率的提升，优化医院工作流程和服务流程，实现医院医疗服务行为的规范化、专业化与精细化管理。

体制：卫生局所辖二级机构

公立医院改革一向被视为医改中最难啃的骨头，今年是北京市公立医院改革之年，也被称为医改攻坚之年。

北京医管局经历了一年多的酝酿才最终亮相。值得注意的是，新设立的北京市医管局并非平行于卫生局，而是受卫生局管理的二级机构，但是级别却是正局级单位，规格显然高于行业惯例。医管局设局长1人、副局长4人——其中，医管局局长由北京市卫生局局长方来英兼任，副局长由市卫生局副局长毛羽兼任。医管局下设8个处室，包括办公室、基础管理处、医疗护理处、科研教学处等。同时定编60人，将面向社会招聘。业内人士分析，这体现了市里对未来医院改革的重视。有关负责人表示，将医管局设在卫生局下是过渡政策，是符合目前北京实际的最佳选择，最终医管局将脱离卫生局而独立存在。

由于医管局是在卫生行政系统内部成立，又和卫生局共用一套领导班子，也有人担心，若医管局只是卫生局权力的转移，那么只会是“新瓶装旧酒”，依然摆脱不了“管办合一”的嫌疑。北京大学政府管理学院教授顾昕将这种模式称为“管办分开不分家”，虽然卫生局和医管局的关系比较明晰，但负责具体“裁判”职责的卫生局医政处(医疗服务监管处)和担任市属公立医院球队“教练”和出资人的医管局变成了“兄弟”单位，能否对所有医院一视同仁还需实践检验。

职能：给市属三级医院当“教练”

此前，业界一直用既当“裁判员”又当“教练”来抨击卫生行政部门与其辖下的公立医院的关系。“管办分离”则是专家学者普遍认可的药方。

北京市医管局的成立也是遵循这样的思路。正式挂牌运作后，医管局将以国有资产出资人的身份承担市属医院的举办职能，负责北京22家市属三级医院人、财、物的管理；而卫生局则专注于“管行业”，负责制定全市统一的卫生政策，对北京的所有医院进行属地化监管，进行统一的行业管理和监督。据了解，医管局将在医院法人治理结构、医院内部运行机制、医疗服务模式、医院成本与效率等方面进行一系列改革。如果打个比方，即“医院是‘运动员’，未来医管局将担任‘教练’的角色，对各个市属医院进行指导，卫生局则是‘裁判员’，起决策作用。”北京市副市长丁向阳在医管局揭牌当日召开的分析会上表示。

在北京大学光华管理学院教授、中国医药经济研究中心主任刘国恩看来，医管局的成立是非常重要的一步。“如果不对监管体制作出深度变革，北京进行公立医院改革的难度会更大”。

医管局成立以后干什么？

北京市医改办主任韩晓芳认为，首先是要建立现代医院管理制度。目前医院扩大发展、基本建设，都是医院自己定，医管局成立后要全市统筹规划，医院之间要共享资源，一些大型仪器设备没必要所有医院都买，可以共享。北京市医疗系统要建立成本控制体系，医管局实行总会计师制度。

医管局要负责医疗人才的培养和合理配置。

要对公立医院进行绩效考核，考核以公益性为核心，一是医疗质量安全，要设立一系列指标。二是工作效率，比如工作量，平均住院天数、人均服务量等，使医院服务效率得到提升。三是成本控制，尽量压低成本，减轻患者负担。四是社会评价，公益性方面做得怎么样，让患者评价，社会满意度要与医院利益直接挂钩。五是医院发展实力，鼓励医院发展适用技术和先进技术，提高服务水平，使北京能够代表全国医疗最高水平。据了解，医管局将制定包括患者满意度、平均住院天数等在内的10个考核指标对医院进行考核，并实行年度考核制。

医管局还要负责创新医疗服务模式，创新推广便民利民措施，解决看病难。以前医院就医环境秩序管理不到位，今后这些都要管起来，要强化公立医院的公益性职能。

成立医管局的最终目的是让老百姓感受到就医环境变化和服务质量、服务水平、服务态度的变化。

医管局负责“三管”，医院院长相当于CEO

据介绍，北京市医管局的“教练”职能具体是通过“三管”来实现的——对市属三级医院管人、管事、管资产。

具体而言，“管人”主要是指市医管局将主要通过考核任命院长对市属医院进行管理。医管局成立后，将在北京市属三级医院中实行院长负责制，建立医院法人治理结构。这就意味着院长相当于一家企业的CEO，全面负责医院的发展和运营，医院同时将有至少一名主管医疗业务方面的副院长。院长将实行竞聘上岗，通过考核上岗的院长，每年还将实行年度考核。对医院主要负责人的年度考核和任期考核将综合考虑医疗质量、任务指标、社会满意度、就医费用及承担社会公益性任务的完成情况。而具体对医生的考核，由医院负责，通过绩效考核，使医生收入与其接诊量、治疗效果和患者评价挂钩，而非与处方量或开药的数量挂钩。

“管事”则是指医管局将负责市属医院的基础管理、内部运行及改革，对医疗服务行为实行规范化、专业化、精细化的基础管理，推进医疗、康复、护理分开的医院分级管理。

此外，医管局还将以国有资产出资人的身份“管资产”，对医院投资、规划、发展、成本核算等资产情况进行管理，以提高资产运营效率和效益。以往各医院建新大樓、买大型仪器设备都是自己说了算，今后将由医管局负责统筹。医院基础设施建设管理应当符合全市区域卫生规划和医疗机构设置规划的总体要求。医管局负责组织医院新建、扩建、搬迁、改造等基本建设项目规划，经市有关部门批准并报市卫生局备案后，组织所属医院实施。公立医院采购大型设备必须符合北京市大型设备配置规划的要求，市医管局负责医院大型设备采购规划。

“管办分开”需要很长的过渡期

要检验管办分开的效果，就应该在医管局运行一段时间以后问院长：“医管局管你们和以前卫生局管你们有什么不一样？” 北京医学会副会长于小千说，管办分开的关键是能否跳出原来的束缚，让医院真正成为独立法人单位。

于小千介绍，目前状况下，医管局管资产，可以代表22家市属医院招投标政府的医疗服务项目，这比过去一家医院“单打独斗”具备很大优势。因为北京的市属医院整体力量很强，各个医院都有顶尖的专业，凭借这个优势可以到科技部等竞标科研项目。

于小千说，目前的这种模式，还可能出现市属医院与属地医院管理上“拎不清”的难处。“属地医院与卫生局的关系就是业务关系，而医管局就是管业务。医管局不仅管自己的医院，其他医院的技术指导也应该在医管局，不应该在卫生局。不要让属地权限变成‘双婆婆’。”

不论是二级局还是平行机构，都将面临职能“拎不清”的挑战。于小千曾担任北京市海淀区公共管理委员会主任，在试行管办分开的过程中，积累了很多经验教训。“例如社区卫生绩效考核，到底谁考核？照推理，海淀公共委负责医疗机构的人、财、物，卫生局属于区域内的行政管理单位，当然也可以考核。再比如科研工作，科教处还在卫生局，教学都在北京的大医院，两边管，还是卫生局给医管局下任务？”

所谓医管局，我个人认为也是个过渡单位，只是目前医疗机构数量多，归属复杂，需要一个部门进行协调。”于小千说。

将探索医药分开

“成立医管局，实行管办分开是公立医院改革的第一步”。 北京市卫生局局长兼市医管局局长方来英透露，还有两步是政事分开和医药分开。实行政事分开，医管局将向市属医院派驻监事会，监事会对医院的经营管理、财务管理和医疗服务行为进行监督。医院实行监事会监督下的院长负责制，医管局负责聘任院长。院长拥有对医院人财物充分的调配权，接受医管局严格的目标管理和考核。第三步要实行医药分开。也就是彻底解决“以药养医”，北京市将首先确保政府对医院基本建设、大型设备购置、重点学科、离退休人员经费、公共卫生任务和政策性亏损的投入。其次，医保部门要探索按人头付费等支付方式改革，从机制上解决“以药养医”。

医院态度：医院管理效率将提高

北京朝阳医院是北京市公立医院改革的重要试点单位之一。院长封国生说，“医管局的成立，符合国家医药卫生體制改革的总体要求，兼顾了公立医院管理的特殊性。相信通过这一全新管理模式的尝试与运行，可以探索出一条公立医院体制改革的新路，既保持公立医院的公益性，又将极大地提高医院的管理效率”。

“朝阳医院将按照政府确定的公立医院改革方向，探索建设现代公立医院管理的新模式，形成比较科学规范的公立医院管理体制、补偿机制、人事制度、分配制度、运行机制和监管机制，逐步改革现行人事制度，实行定岗不定编、评聘分开和逐级聘任管理”。

“建立以医疗质量、费用控制、服务效率、成本控制与资产管理、可持续发展、患者满意度等为重要指标的目标管理和考核评价体系，确保医院的公益性和经营效益”。

“落实公立医院基本建设、大型医疗设备的购置、重点学科发展、人才培养等项目的补偿政策，完善公立医院补偿机制。运用目前医院已搭建的全成本核算平台，达到全院各环节的成本管理，实现全方位的成本核算，提高经营效益。通过创新服务模式，加快实施一批看得准、见效快的改革政策措施，如预约诊疗、双休日门诊、优质护理服务、区域性医疗资源一体化服务，试行按病种分组和总额预付等医保付费方式，让人民群众切实感受到医改带来的实惠”。

医管局挂牌将给公立医院改革带来什么？

推进管办分开深化医药卫生管理体制改革

北京市副市长丁向阳表示，北京市成立医管局，主要是为了落实国务院提出的管办分开、政事分开、医药分开等要求，深化医药卫生管理体制改革，推进市属医院规范化、专业化、精细化管理，提升市属医院运营效率、管理水平和服务能力，进一步缓解群众“看病难”“看病贵”。

北京是全国优质医疗资源最集中的城市之一，各类医院的隶属关系也最为复杂，号称“八路军”。以前市卫生局管市属医院的举办和管理，管办不分，全行业、属地化的宏观管理难以完全到位，对医院的微观管理也比较粗放。

北京市卫生局副局长毛羽介绍说，新设的医管局是市卫生局管理的承担市属医院举办职能的行政机构，承担22家市属三甲医院的领导班子考核任命、市属医院服务质量管理和国有资产运营管理等职责。医管局全面承担市属医院举办职能，市卫生局的职能有很大调整，不再具体管医院怎么办，将按照全行业、属地化管理的要求，重点管政策、规划、标准、准入及监管。

北京市医改办主任韩晓芳认为，北京医管局的制度设计具有创新，它借鉴了香港医管局和国务院国资委管理央企的经验但又有明显区别。香港医管局是按财团法人管理。国资委管央企重点是管资产。北京医管局则对市属医院管人、管事、管资产。医管局围绕加强对医院的精细化管理、专业管理设置处室，与卫生局的处室设置和医院的科室设置都会有明显区别。

过去北京市属医院按事业单位管理，给予财政拨款，分配上按人头实行工资总额管理，对人员实行编制管理，卫生局管医院干部任命等宏观和微观管理，存在政事不分现象。成立医管局将推进政事分开，打破医院原有事业单位管理模式，建立现代医院管理制度。

北京市从去年8月起在门头沟区医院开展改革试点，建立医院法人治理结构、实行多元监管和目标考核、建立新的人事制度和分配制度，使位居全市区县医院“末流水平”的该院发生巨大变化，管理水平和效益、质量提高，患者就医负担减轻。

韩晓芳表示，门头沟区医院的改革试点为全市公立医院改革提供了借鉴。医管局成立后，北京市将重点从四方面努力建立现代医院管理制度。一是实行院长负责制，建立医院法人治理结构。借鉴发达国家医院普遍实行法人治理的经验，市医管局将主要通过考核任命院长对市属医院进行管理，对院长全面放权，实行院长负责制。实施聘任制管理、任期目标责任制、年薪制和考核交流机制。考核称职的院长继续履职，考核不合格的将被问责直至解聘。二是实行绩效考核管理，建立并实施以公益性为核心的考核评价体系。三是全面打破传统事业单位人事管理模式，市属医院将探索实行全员聘用制，把所有员工纳入社会保障体系、上“五险一金”，实现能进能出。医院干部管理采用逐级聘用，实现能上能下。改革职称评定方法，实行评聘分开，促进人才脱颖而出。探索放开编制管理，试行按岗定编和备案制等，解决医院编制紧张、大量使用编外人员等问题。四是建立体现工作绩效的分配制度。

“现代医院早就不应该再按事业单位管理，引入现代企业管理制度非常必要。通过科学的考评促进监督医院提高管理水平和效率，可使医院回归公益性有体制保障和坚实基础。香港医管局统一采购药品，医院只是使用的‘车间’ 。如果市医管局引入现代物流管理，对22家医院药品采购等集中统一管理，仅节省的成本也将是惊人的。”北京大学人民医院院长王杉说。列入国家和北京市公立医院改革试点医院的北京友谊医院院长刘建表示，将深化人事制度、分配制度改革，提高医院管理、服务、学科建设、人才培养水平，解决好病人最关心的医疗质量、安全、费用等问题，在促进医院科学发展和回归公益性上真正取得业绩。

推进医药分开促进公立医院更好回归公益性质

公立医院改革最难的是根治以药养医顽疾和真正回归公益性质。韩晓芳对此表示，北京市正加紧研究公立医院改革试点方案，探索通过对市属公立医院建立以公益性为核心的考核评价体系、建立科学合理的价格调节、财政补偿和医保付费机制等一系列措施，逐步改变以药养医局面。

韩晓芳介绍，将把相关公益性指标作为约束性指标并与医院收入和医护人员个人收入挂钩，以考核“指挥棒”力促医院回归公益性并形成长效机制。重点考核医疗质量、安全、效率、成本控制、社会满意度、就医费用及承担公益性任务等情况。医药分开要逐步理顺，稳步调整医疗服务价格、给予政策性补偿、医保报销相应调整，不增加老百姓负担。大力加强医院成本核算和成本控制，探索按病种付费等新模式，加强诊疗流程规范管理，从机制上进一步解决“看病贵”。

滥用抗生素、滥开大处方和过度检查不仅导致“看病贵”，也对群众健康造成极大危害。韩晓芳说：“减少用药和降低药价、减少检查和降低检查费空间很大，要通过考核根治过度用药和过度检查。”

北京市卫生局局长兼市医管局局长方来英表示，北京将以成立医管局为契机继续深化公立医院改革。一要逐步缓解群众“看病难”“看病贵”。破除以药养医、药价虚高现象，减轻患者就医负担。二要使医护人员的价值和地位得到应有体现。发挥好医务人员改革主力军作用。三要建立有利于医疗卫生持续发展的体制机制。推进制度创新、管理创新、服务创新。加快推进投入、补偿和人事分配、绩效考核等方面机制建设，走出公立医院发展的新路子。

作者：潘慧琳

医改环境下医院财务管理论文 篇3：

医联体运行现状及对策分析

摘 要：以某专科医院为例，对其专科联盟医联体运行现状进行分析，剖析其存在的问题，进而提出合理化建议。研究发现，2017—2019年，医联体专科门急诊服务量、住院人次、三四级手术例数等指标呈现上升趋势;2020年，由于一定程度上受到疫情影响，前述指标有所下降。进一步分析发现，医联体还存在组织机构不健全、信息化共享不完善、绩效考核缺位等问题。基于此，建议改革组织管理机制，完善信息共享平台，加强绩效考核机制建设，以期进一步推动分级诊疗、专科联盟的发展。

关键词：专科联盟;医联体;分级诊疗

党的十九届五中全会指出，我国已转向高质量发展阶段，“十四五”时期经济社会发展要以推动高质量发展为主题。习近平总书记指出，要加快提高卫生健康供给质量和服务水平。其中，提高公立医院的医疗联合作体建设的质量和服务水平也是全面推进健康中国建设的重要举措。为了促进基本医疗卫生服务更加公平、医疗资源配置更加优化、基层医疗服务能力不断提升，2017年1月23日，国家卫计委（现国家卫健委）发布的《关于开展医疗联合体建设试点工作的指导意见》要求，从总体要求、基本原则、医联体组织模式、以医联体为载体推进分级诊疗、组织实施等五个方面诠释了开展医疗联合体（以下简称“医联体”）建设，是整合区域内医疗资源，促进优质医疗资源下沉，完善医疗服务体系的重要举措，是推动建立合理有序分级诊疗模式的重要内容。本文以跨区域专科联盟为例，就如何高效调动专科医院之间特色专科资源，联合其他医疗机构相同专科技术力量，形成区域内若干特色专科中心，提升解决专科重大疾病的救治能力，形成补位发展进行研究，以期为医联体医疗服务水平和医院管理水平的提升提供经验证据。

一、某专科医院医联体运行现状

某专科医院自 2013年 7月与第一家医联体合作以来，不断深化医联体工作。从紧密型医联体建设到区域性医联体建设不断发力、完善。目前该专科医院共有包括各级市、县、区在内的8家，以及3家社区医院为单位成员。该专科医院依托该院专科领域的特色医疗技术为支撑，始终将区域专科医联体建设作为推进分级诊疗的重中之重。该医院整合专科优质医疗资源下沉，为基层特定的需要专科服务的人群提供专业的医疗服务。该专科医院自身专业能力不断提升的同时带动专科医联体成员医疗水平的提高。

（一）专科医疗体内社区门诊服务量

建立高水平区域医联体，与专科医院签订区院合作协议，实施以街道社区卫生服务中心为主的高水平医联体建设，在社区卫生服务中心开设专科医院诊疗区，设置专科医院自助服务区，畅通双向转诊通道。2018 年全区精准转诊到专科的病患2 315人次，占精准转诊总数的 16.5%。

实现区域专科医疗体全覆盖，专科医院选派高年资的专科主治医生长期驻点社区卫生服务中心。2018年街道社区卫生服务中心专科门诊量9.6万人次，其中由专科医院派驻医生产生的门诊量为2.39万人次，占比24.88%。专科医院全面加强医疗体内人才培养工作，开设医联体专家大讲堂，与社区医院合作启动专科保健服务规范化培训项目，开展培训3期。

（二）三医联动专科医联体下沉医院业务量

2020年，两家总院牵头组成三医联动医联体医院，两总院共计下派医联体专家28人，其中任执行院长1人，任执行主任5人，副主任医师3人，主治医师5人，住院医师14人。下沉专家团队通过临床带教、业务讲座、教学查房、专科共建、科研项目协作等多种方式进行“传帮带”，将两家总院的优质资源下沉到分院，并培植落地生根，持续提升分院的医疗服务能力和医疗管理水平。共计门急诊量7 742人次，抢救危重病人92例，住院885人次，手术105人次，教学查房223次，病例讨论128例，超声检查1 502例，病理阅片1320例，科室培训讲课39次，共计培训354人次，新技术新项目20项，上转病例35人次，接收下转病例67人次。

二、某专科医院医联体运行的主要措施

（一）优质专科资源下沉

该专科医院每年选派几名专家进行业务指导，每位专家每年驻院时间不少于一个季度，并定期开设专家门诊。根据下沉医院需求，针对其管理、医教、检验、B超、放射、财务等相关科室，派专家进行指导。下沉医院托管科室人员由专科医院对应科室的学科带头骨干进行一对一帮、教、带。专科医院推进下沉医院托管科室门诊人次、出院人次和业务收入得到稳步增长，合作期间内年均增长比例10%以上。一般下沉医院由当地政府部门牵头签合作协议，专科医院作为甲方，当地政府作为乙方，在当地政府大力支持下更快、更有效地促进医联体的形成。其中一家成员由两家专科医院为主体，整合下沉专科医院医疗资源，形成顶天立地、三医联动、可持续发展的高水平医疗联合体，促进“分级就诊、精准医疗”，解决人民群众医疗服务需求，实现全民健康的目标。

尤其在2018年，该专科医院联合全国各省市24家医疗机构牵头成立专科联盟;联合沪苏浙皖地区 115家医疗机构牵头组建长三角地区专科医疗联盟;主导启动省内专科疾病分级诊疗项目;扎实开展“双下沉、两提升”工作，与下沉医院签订协议，继续做好对下沉医院重点托管工作，挂牌成立专科诊治中心。2018 年专科医院下派医务人员到基层开展门诊、手术、查房、讲座、培训、业务管理等实质性指导工作，固定派驻在双下沉以及医联体单位的医务人员142人，其中医师 144人（中高级职称73人），护士2人，基层指导工作达近千人次。

（二）雙向转诊治疗

我国医改中提出的分级诊疗，重点是按照疾病的轻重缓急及治疗的难易程度进行分级，形成“健康进家庭、小病在基层、大病到医院、康复回社区”的就医新格局。该专科医院以此新的格局为准，下派特色专科领域的专家到下沉专科医院进行专业指导，使得常规多发轻症病在基层医疗机构得到良好的就诊。由于设备仪器等一些外在原因使得不能治疗的重病及疑难杂症患者，及时上转到该医院绿色通道然后进行准确治疗。以该专科医联体为例，经过有效针对的双向转诊治疗，其中3所区域专科基层医院已经具备专科常规多发轻症病的诊疗服务能力，诊疗技术也不断提高，诊疗设备正持续更新，诊疗流程不断规范化。在基层医疗医院接收的急重病患者，可以直接通过该医院市外转运通道迅速由该医院接收治疗。经过转诊治疗，情况恢复良好的稳定期患者可以转诊回下级医疗机构。

（三）托管融合

该专科医院通过协议形式约定医联体双方的权利和义务。医联体双方合作后，独立法人地位不变、医院性质和职能不变，行政隶属和资产归属不变，财政投入渠道和标准不变。该专科医院选派管理人员任托管医院的执行院长及相关职能负责人，对托管医院与专科医院相对应的专科科室进行全面托管，并行使科室管理权。该专科医院向托管医院派出管理团队和技术团队，分期间实施托管方案，通过培训、进修等形式，提高托管医院相关科室职工的业务水平和管理能力，确保托管医院可持续的发展。合作后，受托管医院新增“某专科医学院分院”名称，把该专科医院的一切为了患者健康的文化理念、价值取向、医疗技术融入受托管医院。

（四）共享信息平台

该院通过以智慧医院建设为目标的信息化建设，成立了数据信息部，下设信息中心、互联网医学中心、临床大数据中心。该院顺利通过国家电子病历系统应用水平评级五级评审，国家卫健委医院信息系统互联互通四级甲等标准化成熟度测评。由专科医院承建的国家区域中心建设，通过大数据、梳理医联体电子病历结构化节点，有效积累结构化数据、影像数据等临床数据，研究出智能辅助医疗诊断的技术。通过利用人工智能结合，提高诊断的准确率，缩短就诊时间，并将技术研究成果与下沉医疗机构分享，实现优质技术医疗资源下沉。

三、跨区域专科联盟运行取得的成效

该专科医院通过人才、资源下沉，不断提升医疗服务质量，不断提升医疗服务效率。在专科医联体内，牵头专科医疗机构向基层医疗卫生机构派出管理人才、专业技术人才的人次数上都有所提高。统计显示，在2017—2019年诊疗人次、出院人数、二三四级别手术例数、特色专业学科治疗等方面也不断提高;2020年是比较特殊的一年，由于疫情的影响，门诊诊疗人次、出院人数等都有所下降如下页表1和表2所示。专科医院建立健全了下沉人员激励制度，把科室的双下沉任务完成情况纳入医疗质量考评体现中，统筹安排下沉专家，根据具体情况实施动态上的调整，在下派人员、职称、时段、工作机制等方面机动灵活。在最近几年，卫健委委托第三方机构考核中，该专科医院几家托管下沉分院全部通过考核。2019年，在省卫健委关于“双下沉、两提升”工作评估结果中，其中两家分管医院以优秀、良好的成绩通过了评估考核。

2017—2019年期间门诊诊疗人次不断增长，2018年比2017年增长7.88%，2019年比2018年增长11.75%，2019年比2017年增长20.56%，增长幅度也在不断上升。出院人数、实占床日数、病床使用率、出院者平均住院日等指标也是在2017—2019年不断增长，在2020有所下降。2020年是比较特殊的一年，由于受疫情的一定影响，门诊诊疗人次下降29.90%。疫情对专科医院2020年这一整年存在一定的影响，一方面，政府加大卫生管控，减少人群聚集流动;另一方面，患者自我防护做到位减少呼吸交叉感染，呼吸道这方面的门诊量明显下降。但是专科医联体丝毫不受动摇，更加团结在一起，把最好的防护技术和经验带到下沉单位，肩并肩齐心协力打好这场防疫仗。

2017—2019年间三四级手术量不断增长，其中三级手术2018年比2017年增长10.68%，2019年比2018年增长15.19%，2019年比2017年增长27.49%;四级手术2018年比2017年增长5.02%，2019年比2018年增长3%，2019年比2017年增长8.07%。随着双下沉专科医联体的建设，病情轻的患者都由下沉专科医生接诊治疗，病情重的尤其是需要做難度强度大、技术含量高手术的患者，会由下沉医院转到专科医院进行治疗。2020年由下沉医院转来专科医院做达芬奇手术的患者就达10%。

四、跨区域专科联盟存在的问题

专科联盟紧密结合提高医疗服务水平的同时也存在一些不足。专科联盟组织机制不够完善，存在多头管理，沟通无效;专科联盟资源结合有限，广度和深度都还有待提高;信息化标准不统一，信息衔接出现断层;医联体绩效考核激励不到位。

（一）组织机制不健全

医联体组织机构不完善，该专科医院有外联办，有医务科等部门对外联接下沉相关事项。医联体由外联办牵头与当地政府形成对接，也存在由医务科牵头与当地政府形成对接。在具体实施下沉人员安排，下沉人员绩效考核方便多个部门参与，职责不清。医务科负责下沉人员安排，及下沉人员考勤;医务科与下沉医院医务科紧密联系;绩效办根据医务科提供的人员考勤，按照合同规定核算下沉人员绩效，财务科收到下沉医院财务科汇来的下沉人员绩效奖后才下发下沉人员绩效劳务奖。这样的模式，存在该专科医院自己科室与科室之间断层，存在某专科医院科室与下沉医院科室之间断层，信息沟通不畅，会延误下沉人员收到当月绩效考核奖金，影响下沉人员工作积极性。

（二）专科联盟资源有限

联盟之间受限于专科、年龄段、病种、技术上的限制。专科联盟之间更多的是专科医院与下沉综合医院某几个科室之间的一个联盟，不是全面的综合性联盟。专科联盟需要多联盟一起加强专科广度及深度，而不是仅仅停留在自己原有的技术水平上。

（三）信息化平台不完善

信息系统标准不统一，信息化水平存在参差不齐。通过“互联网+分级诊疗”，通过云端门诊、云端转诊、云端查房、云端会诊、云端教学等五种应用场景还有很远的距离。还没有做到以由某院全面托管、基层中心卫生院联动的分级诊疗体系。

（四）医联体绩效考核缺位

专科联盟签订合同上规定下沉人员绩效方式，一般按照年薪制与职称结合每月考勤核算下沉人员下沉期间下沉医院需要承担的人员成本。这样的绩效考核方式缺乏激励作用，没有很好的刺激下沉人员的积极性。

五、对策建议

（一）完善组织机制建设

成立专门的专科医联体委员会负责总管医联体的各方面，监管专科联盟的有效运行。通过专科医联体委员会协调各部门之间的沟通，明确专科联盟各部门之间的责任和义务，形成一条良性循环组织模式。

（二）突出专科医联体服务特色

专科医院有自己的竞争优势与特点，专科联盟要突出自己的医疗特色，加强专科病种的深化研究，专科医院之间可以强强联合参与医联体的建设。专科联盟把专业化的医疗技术带到医联体内，根据托管专科医院需求，选派管理和临床专家常驻进行业务指导。托管专科医院业务科室主任由该专科医院对应的学科骨干进行一对一带、帮、教，变输血为造血，有效加强效加强托管医院专业学科建设，填补当地特色学科空白，并辐射周边地区，让更多的患者在当地看得上病，治得好病。

（三）共建信息使用平台，利用信息资源与临床科研数据挂钩

医联体是国家深化医疗体制改革的重要举措，而信息化建设是医联体高效运作的重要保障。统一规范医联体信息建设势在必行，医联体内参差不齐的信息技术需要结合当地实际情况进行有序调整改善。医联体建设不仅要把先进的医疗技术带到基层，还需要把顶层的信息技术传递到基层。医联体内通过电子病历，影像数据等临床数据之间的互联互通，降低医疗机构之间的运行成本，为患者提供更加便捷的就医环境。医联体内通过医联体专网中的服务器，搭建信息融合软件，将基层心电、影像、病理等数据信息上传到上级医院，从而实现数据双向通讯。医联体内通过MCU多点控制器、会议室终端等建立视频会议系统，为医联体进行远程会诊提供强大平台。

该专科医院利用“大数据+人工智能”技术赋能临床科研。通过信息资源整合研究，建立诊断模型，把诊断模型标准化统一化应用于下沉医院临床科研。从而提高医联体诊断的精准度。

（四）全方位完善绩效考核机制

建立和完善医联体绩效管理组织机制，设置独立的医联体绩效管理委员会。由绩效管理委员会统筹绩效计划制定、绩效方案实施、围绕绩效协调组织、检验绩效方案并调整方案。绩效管理委员会引导医联体之间有效沟通、财务管理、下沉人力资源安排、行动方案管理以及最佳實践共享。建立健全绩效评估机制，把医联体医疗质量、运营效率、效益以及发展后劲等纳入总体考核。精细化考核指标，采用多种绩效管理工具关键绩效指标、平衡积分卡，多维度考核下沉人员绩效。

该院派驻管理及临床人员，在下沉工作期间科研、教学、查房、门急诊、手术等工作量，应该全部纳入绩效考核;并结合物资领用可控成本、水电折旧等其他成本等给予发放绩效奖金。这既强调了按业务量分配多劳多得，优绩优酬，又体现了成本耗用与结余效益。鼓励下沉医师在基层开展成本低、劳务技术性强、高新技术等医疗项目，带动基层医院医疗服务能力。并应由绩效管理委员会全方位跟踪基层医疗机构对该专科医疗体的满意程度，根据结果反馈，实时调整绩效奖金方案，激励下沉医疗团队一起朝着同一个目标更好地发展。

总之，通过专科联盟建设，推动专科优质资源下沉，促进医疗机构功能的定位归位。专科联盟让优秀的医疗团队，先进的诊疗技术融入基层医疗机构，走进基层群众身边。专科医联体激活基层活力，提升基层服务能力，盘活现有资源，逐步形成一体化医联体服务模式，提高医疗整体效率。人类健康共同体这个伟大目标，需要基于医联体持续有效的发展来实现。

参考文献：

[1]  凤启龙.人类卫生健康共同体：长三角区域医联体发展的价值导向[J].南京社会科学，2021，（5）：63-69.

[2]  许道婧，王长青，吴文健，等.江苏省某三甲医院医联体运行现状及问题对策分析[J].江苏卫生事业管理，2021，（4）：422-425.

[3]  张爱萍.以绩效分配考核推动医联体模式下医院高质量发展实践体会——以佛山市第一人民医院禅城医院为例[J].现代医院，2021，（4）：500-502.

[4]  徐栖桐，吴加娣，王惠，等.利用“互联网+”构建整合型医疗服务模式[J].现代医院，2021，（4）：496-498.

[5]  蔡旭玲，郑伯勤.医联体财务共享服务绩效评价体系构建研究——基于层次分析法[J].商业会计，2020，（22）：72-75.

[6]  王东博，李朝军，李华，等.专科医联体分级帮扶模式下基层诊疗能力提升探索[J].现代医院管理，2021，（2）：9-12.

[7]  林加兴.大型公立医院对中小型医院帮带的路径选择——托管模式下医院文化融合的探索与实践[J]. 现代医院管理，2013，（1）：13-16.

[责任编辑 文 远]

作者：徐婉瑈