石化公司预算管理论文

摘要：全面预算管理已成为目前大型集团公司管理中的重要组成部分。然而，大型集团公司的层级化经营模式和总公司发展战略及子公司个体利益间的矛盾使得预算管理的难度在逐渐增加。为了改善大型集团公司预算实施和预算松弛的现象，杜绝这种预算管理问题给集团的发展带来的负面影响，坚持对大型集团公司预算考核激励机制的改进成为不断完善集团预算管理体系的核心环节。今天小编给大家找来了《石化公司预算管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

石化公司预算管理论文 篇1：

如何加强勘测设计企业预算管理

【摘要】 石化勘测设计企业由于其不完全的企业性质、繁多与分散的项目、较长的业务周期以及不确定的支出等特性，对企业预算管理带来了较大的困难。石化勘测设计企业在预算管理方面面临的主要问题体现在预算的编制难以精准化，预算执行的监督、调整难度较大。针对以上问题，本文提出相应的政策措施强化企业的预算管理。

【关键词】 石化勘测设计企业 预算管理 问题 措施

全面的预算管理是企业财务管理的重要组成部分，是实现企业财务管理的基础。建立健全全面的预算管理体系是实现企业战略目标，提高企业经营效益，提升企业内部控制水平，进而控制企业财务风险的重要保障。经历了经济波动造成部分企业陷入财务困境之后，企业经营管理者逐渐意识到预算管理在企业管理中的重要地位。企业预算管理应紧密结合企业所处行业、企业的参与的项目等，选择适当的预算管理办法。石化勘测设计企业由于其自身独具的财务风险特征，应加强预算管理工作，防范财务风险，提升企业竞争力。

一、石化勘测设计企业的特点

石化勘测设计企业较一般企业具有独特的特点，由于历史原因石化勘测企业一般由事业单位改制而来，因此其企业性质并不是很完全；勘测设计企业的业务一般周期较长，一般的石化勘测项目难以在一个会计周期内完成；同时勘测设计企业的收入一般已由合同规定并在签订合同时即获得款项，因此其收入一般较为稳定；由于石化勘测企业一般为知识密集型企业，因此其主要成本为人工成本，具有一定的波动性。

第一，企业性质不完全。石化勘测企业多由事业单位改制而来，受以前体制的影响，该类企业在财务处理、绩效考核等方面都保留了事业单位的传统，难以适应市场对其提出的要求。这为石化勘测企业进行预算管理工作造成了较大阻力。第二，业务周期长。由于石化勘测工作周期较长，少则三五年，多则大十余年，远远超过了一个会计周期。较长的业务周期为石化勘测企业的预算编制造成了巨大的困难。第三，收入的相对稳定性。石化勘测企业一般在签订合同之后再开展勘测工作，且项目收入基本上在签订合同时即获得，因此其收入具有一定的稳定性。倘若合同期内需要添加某项工作，需对之前的合同进行补充并补足短款。第四，支出的的不确定性。石化勘测设计企业的财务支出项目主要有人工成本、管理费用、设备等固定资产购置成本。在工程实施过程中会有许多诸如原材料成本、人工成本等不确定因素的变动，造成支出项目的不确定。

二、石化勘测设计企业预算管理面临的问题

预算管理工作的主要内容包括预算的编制、预算的执行、预算的调整以及预算执行情况的监督四方面。预算的编制是指根据企业在未来年度的经营目标、公司战略进行筹集资金并分配的财务活动。预算的执行是指企业各部门对经过审查批复的预算编制进行实施的过程，预算的执行是预算管理工作的关键步骤，也是预算管理工作的中心环节。预算的调整是指在预算执行过程中，由于各种特殊原因或突发事件导致总支出增加，使原本平衡的预算总支出超过了总收入。石化勘测设计企业在预算管理方面面临的主要问题有项目周期长、数量众多、明显的分散型、企业性质的特殊性给勘测设计企业的预算编制、执行、调整以及考核带来的阻碍。

第一，石化勘测设计企业由于其项目众多、项目周期长，其预算编制难度大。同时预算的编制未实现程序化，偏离基层实际情况。石化勘测企业承包的项目一般周期长，使得在合同执行过程中不确定性因素的更多，造成预算编制的困难。同时由于许多石化勘测企业并未建立程序化的预算编制制度，导致预算的编制领导化，脱离了基层的预算编制不符合实际。

第二，石化勘测设计企业由于其项目具有分散性，预算的执行与监督难度大。石化勘测项目一般遍布全国各地，且由于勘测设计企业承接众多的勘测项目，造成了项目的分散性明显。分散的项目给预算执行情况的调查与监督造成了困难，弱化了预算的约束职能，同时不利于世华勘测企业的项目成本控制。

第三，石化勘测设计企业由于其合同执行过程中具有较大不确定性，预算的调整难度大。由于石化勘测项目合同周期较长，合同执行期间伴随很多不确定性因素，给预算数据的调整带来较大的不确定性，增加预算调整难度。

第四，石化勘测设计企业由于其企业性质不完全，激励考核机制不完善，降低了预算管理的积极性。由于其受事业单位性质的影响，普遍存在对企业管理者的激励结构不合理、激励力度不够等。激励机制未将预算管理纳入其考核范围，降低了相关部门的预算管理积极性。

三、加强石化勘测设计企业预算管理的措施

由于石化勘测企业特殊的行业特性，为企业预算管理造成了较大的困难，同时增加了石化勘测企业的财务风险。加强石化勘测设计企业的预算管理职能，要构建全面完善的预算管理结构，明确企业预算管理组织层次；建立程序化、科学化的预算编制体制，强化企业预算编制；加强预算执行的监督与检测，完善信息反馈机制；建立突发事件应急机制，实现预算调整的及时化，最后将预算管理纳入绩效考核体系。

1、建立全面的预算管理体系，明确预算管理组织层次

建立预算管理委员会，负责预算工作的决策。预算管理委员会成员由石化勘测企业各部门负责人组成，负责审批企业经营战略目标、预算管理目标、预算管理规章制度、单位年度预算执行情况、预算的调整、预算管理工作的考核等。该部门能够有效确保预算管理工作合规、高效地进行，在制度上保障预算管理的顺利进行。

成立预算管理办公室，负责预算工作的具体实施。预算管理办公室的具体负责制定石化勘测企业的年度总预算目标以及预算管理规章制度，组织实施单位的预算编制、审计、监督预算的执行情况，评估与评估单位的预算执行结果。预算管理办公室作为预算管理的执行部门，将直接向预算管理委员会汇报。

2、强化企业预算编制，实现预算编制的程序化、科学化

建立程序化的预算编制体制。在建立全面的预算管理体系、明确的预算管理组织层次的基础上，注重预算管理工作的程序化建设。首先，建立健全预算编制制度，构建由各基层部门提出年度预算申请，由预算管理办公室审核批注的预算编制体系。该审批制度能够充分了解基层部门的资金需求，使得预算编制充分反映基层实际情况。其次，预算管理办公室由多个部门的领导人构成，能够形成各部门相互监督、相互协调的预算管理体系。

确定适宜的预算编制方法。首先，根据勘测项目的特性选择适宜的预算编制方法。由于石化勘测设计企业独特的行业特性，其预算编制难度较大，且其项目各有各自的特点，因此其预算编制的方法不应统一。其次，要将合同规定作为预算编制的重要依据。项目合同较为准确地反映了企业未来年度的经营目标，根据预算的编制原则，依照合同条款是充分符合预算要求的。再次，根据合同规定的总收入情况，对项目总成本进行预测。采用概率预算的方法能够有效提高预算的准确性。对于费用的预算应充分结合增量预算与零基预算，针对较小金额的一般性开支项目，可以根据往年其占总费用的比例进行确定。针对难以确定其具体数值的变量，可以通过估计种种情景发生的概率，进而得出该变量的变化范围及其各项数值对应的概率值，计算其期望值进行预算编制。

3、加强预算执行情况的监督，完善信息反馈机制

针对石化勘测设计企业项目众多且较分散的行业特性，应着力构建财务数据共享平台，实现资产管理、账务处理、预算管理的网络化。基于此财务信息管理平台，可以实现预算申请、预算审批、预算调整以及预算监督管理的实时化、动态化。构建及时、敏锐的预算执行信息反馈系统，能够及时发现超出预算的信息，并反馈给相关负责人，从而实现对超额预算支出问题的甄别、分析以及控制。

强化勘测项目成本预算的管理，控制项目成本。首先，基于财务管理平台，定期监控并预计合同总成本的变化，针对关键成本因素，要加强其成本变动的观察与预测，及时发现不利因素的出现，采取积极应对措施确保合同总成本在可控范围内。其次，调整会计核算周期，按月定期对人工成本、原材料耗费、折旧、费用均摊进行结转，及时反馈企业的月度经营成本，确保企业月度财务数据的真实可靠。

4、建立程序化的预算调整体制，及时调整预算

首先，加强预算执行数据的收集与分析，重点分析预算编制与预算执行差异的大小及原因。针对项目执行过程中出现的预算指标过剩或不足，要及时根据工程项目量的大小调整预算，并建立科学的预算分析方法。针对在项目执行过程中出现的突发事件，建立概率预算模型，并在预算测算的过程中充分考虑风险因素，努力构建一套涵盖不确定性因素的预算概率评估模型。其次，针对不同因素导致的预算调整，要建立不同的预算调整程序，避免预算调整程序的同化。针对预算指标不符合合同执行情况的，要及时调整预算编制方法，及时纠正预算编制方法存在的不足。针对突发事件造成的项目成本增加，要构建反应快速的预算调整程序。

5、建立全面的绩效考核机制，将预算管理纳入考核机制

建立涵盖预算管理的绩效评估体系，能够充分调动员工预算执行的积极性，有利于企业战略目标的实现。将预算管理纳入绩效评估体系，首先将预算执行情况的指标纳入经营绩效考核指标体系。再次，要将绩效考核与奖励挂钩，奖励形式可以为薪酬增长、年度奖金、职位的晋升等，通过该种形式的激励，可以充分调动员工对预算执行的积极性，实现企业经营的战略目标。

良好的预算管理体系，从组织与制度层面上，需要明细的预算管理组织结构与层次、完善全面的预算管理制度；在预算管理活动层面上，需要程序化、科学化的预算编制程序与方法、严格高效的预算执行监督检测体制、及时敏锐的预算调整；在激励层面上需要全面的激励体系，将预算管理的成效纳入考核机制，充分调动勘测设计企业执行预算的积极性。

【参考文献】

[1] 李涛、颜红、周宁宁：电力勘测设计企业预算管理模式与编制探讨[J].会计之友，2011（30）.

[2] 颜红、李涛、郭小晶：电力勘测设计企业预算管理体系研究[J].商业会计，2011（32）.

[3] 王艺：勘测设计行业预算管理中存在的几个问题[J].西部财会，2013（1）.

[4] 武胜生：勘测设计单位全面预算管理探讨[J].西南农业大学学报（社会科学版），2007（5）.

作者：顾英

石化公司预算管理论文 篇2：

论大型集团公司预算考核激励机制的改进

摘要：全面预算管理已成为目前大型集团公司管理中的重要组成部分。然而，大型集团公司的层级化经营模式和总公司发展战略及子公司个体利益间的矛盾使得预算管理的难度在逐渐增加。为了改善大型集团公司预算实施和预算松弛的现象，杜绝这种预算管理问题给集团的发展带来的负面影响，坚持对大型集团公司预算考核激励机制的改进成为不断完善集团预算管理体系的核心环节。本文结合大型集团公司全面预算管理现状，对预算考核激励机制的改进问题做了简要的探讨。

关键词：大型集团公司 预算考核 激励机制 改进

随着国内全面预算管理理论的不断成熟，全面成本管理办法在国内企业中的应用范围得到不断推广。在现代企业制度和市场大环境的前提下，科学合理的全面预算管理办法有利于实现企业生产经营中资源的有效配置，实现企业经济效益增长的经营目的。但是，由于预算控制考核激励机制失效等原因造成的预算松弛的现象，严重影响了企业，尤其是大型集团企业的全面预算的指导和控制能力。由此产生的不真实的预算数据和财务信息如果长期存在并持续恶化，将会影响到整个企业集团的发展决策和战略性目标。

一、大型集团公司预算管理特点

首先，大型集团公司预算管理中最大的特点在于集团公司组织结构的复杂化造成了全面预算管理难度的增加。大型集团公司在管理上要想取得更好的效果，就要对集团下属公司的管理进行有效整合。然而，目前一些大型集团公司在经历了兼并、重组、上市等集团化公司改革后，传统的公司管理模式由于受到了多层级的经营单位构成影响，集团公司的管理上开始或多或少地出现松散的现象。目前，集团公司的关键结构基本上是由集团总公司、集团分公司、全资子公司、控股子公司和参股单位等不同层级的集团单位构成。其中，集团公司总公司中设立预算管理委员会、薪酬与考核委员会及审计委员会等组织，对下层结构实施的全面预算管理进行统一管理。然而，由于管理组织结构复杂化的倾向和管理制度不完善等原因，集团公司的全面预算管理工作在各组织层级之间难以起到良好的效果。

其次，大型集团公司预算管理中上下级组织结构之间信息不对称问题相当严重。由于大型集团公司层级式的管理结构，母公司在实行全面预算管理过程中要从下级公司及生产工厂和部门处取得预算和经营信息。这些财务信息相对零散，母公司在全面预算管理编制与执行阶段要对下级部门呈报的零散的经营和预算信息进行加工、整合和处理，增加了集团公司预算编制与执行的难度。同时，当集团公司下级部门生产经营能力及外部市场条件上存在较大的差异时，统一的集团公司预算制定、考核工作和激励机制存在失效的可能，会导致下级经营代理出现瞒报生产、消极怠工等现象，给集团公司的进一步发展带来严重的阻碍。

二、大型集团公司预算考核激励机制的现状

（一）预算松弛

在大型集团公司中，预算松弛的现象突出表现为，在母公司制定全面预算编制的过程中，下级公司经理或负责人人为地低估公司的产能、高报生产所需的资源的预算成本，通过压低预算标准，扩大预算弹性，以便从集团母公司处获得更容易达到的预算目标，从而在预算考核中取得更大的优势并获得更多的激励性报酬。一般来说，集团公司的预算松弛现象主要体现在两个方面。一方面是在预算编制阶段，通过低估、高报的手段，向集团要求更多的生产消耗的成本费用，并压低自身的生产能力，从而降低下层公司的生产经营难度。另一方面，在预算执行阶段，在获取弹性较大的预算后，下层公司在管理上仅仅局限在该目标的任务范围内，缺乏超额完成任务的动力，形成消极怠工的生产文化，严重影响大型集团公司综合实力的发展。

（二）考核激励机制失效

目前，大型集团公司管理组织结构的层级化和分散化给集团公司预算管理带来了更大的难度。由于集团内部层级之间信息的不对称性和集团公司预算考核激励报酬方案等原因，集团公司内部预算松弛现象严重。一旦集团公司下层公司或部门以个人利益为经营驱动目标，在预算管理信息交互，也就是向母公司上报预算需求和产能评估结果时，就会从个人或下级单位利益最大化的角度出发。在这种前提下，集团公司需要依靠更为科学合理的考核激励机制约束集团下层管理者。然而，集团公司预算管理中，由于预算考核激励机制的失效或是缺失，导致了集团下层单位或部门的管理者在预算目标制定上愈来愈低，从而减轻自身的工作任务和工作压力。在人为压缩预算目标后，集团下层部门管理者通过按时完成或超额完成预算目标可以从集团公司中获得更多的獎励和报酬，以及更多的升迁和晋升的机会。但是，压缩后的预算目标对于集团整体的发展具有明显的抑制作用。因此，合理的预算考核激励机制是目前大型集团公司全面预算管理中最为突出的问题所在。

三、大型集团公司预算考核激励机制改进总思路

为了大型集团公司整体利益和战略性发展目标的实现，防止预算松弛现象给集团公司发展带来阻碍性的作用，实行预算考核激励机制的改进工作成为了全面预算管理工作的当务之急。为了改进大型集团公司预算考核激励机制，公平和高效是完善预算管理的核心理念。在管理上要加强集团公司的内部管理，通过审计和建立信息系统等手段减少集团公司层级间信息的不对称性，为改革集团公司预算考核激励机制创造更加有力的集团公司文化环境。在大型集团公司组织管理模式的制约下，想要促进预算考核与激励机制的合理化，可以将下级公司或部门管理者之间的预算情况与业绩结果信息整合起来进行对比的评价和考虑，形成下级公司之间相互对比和制约的管理机制，通过这种横向的约束力来突破集团公司内部信息不对称和预算松弛的局限，从而实现从集团公司整体利益角度出发对下级公司和部门的客观评价，鼓励子公司领导阶层在预算基数恒定的前提下提高业绩水平和产能，实现子公司管理中多奖少罚少发的管理办法，提高集团公司的生产积极性和能动性。

四、大型集团公司预算考核激励机制的改进实践

（一）引入下级公司经理横向约束机制

为了解决目前大型集团公司中子公司领导在预算编制回报过程中瞒报产能、市场需求变化等问题，引入下级公司经理预算上报的横向约束机制可以有效地解决预算考核的不公平问题。举例来讲，集团公司下属分公司A、B，在总公司确定预算基数时，子公司A按照实际产能的80%上报，子公司B按照其最大产值上报。但由于市场宏观环境的变化，在总公司进行预算核算时，子公司A在生產过程中消极怠惰、管理松散，依旧可以完成实际产能的85%。按照之前向总公司提供的80%产能进行结算，超额完成预算任务5%以上，还能够获得集团总公司的奖励，而子公司B按照最大努力正常完成上报预算产值却无法获得相应的奖励。因此，为了解决类似于子公司A这种预算松弛现象的问题，集团总公司可以引入下级公司间横向对比的机制，通过实际考察和科学预算信息整合与计算的方式，通过平级公司间的对比重新对子公司年末经营状况审核进行定位，从而实现集团公司管理上的奖惩制度的科学性和合理性。

（二）实行下级公司经理间业绩对比机制

在集团公司进行年度总结和考核工作时，为了确保预算考核激励机制的公平和合理，需引入子公司间的业绩对比机制。因此，在预算考核工作中绝不能只依靠子公司业绩和上报预算之间的差距来确定集团考核的结果并实行相应的奖惩。除剔除市场宏观经济大环境的影响外，还应综合考虑各子公司实际业绩同集团公司战略发展总体目标值上相对的比例，通过子公司间业绩对比的方式，对子公司该时间段内的努力程度和生产、销售指标完成情况进行公正、客观的考核。因此，在集团公司预算考核激励机制改进过程中，要总结并引入子公司管理层相互制约的机制，从而实现通过这种制约关系降低子公司同总公司间信息不对称的管理状况，实现集团公司全面预算管理的进一步完善。

（三）建立并执行多指标及其间牵制关系机制

针对预算指标的改进也是集团公司全面预算管理考核激励机制总体改进中的重要组成部分，为了实现考核的客观性和奖罚制度的公平，集团公司在收入、投资、成本等方面可以依靠子公司间的牵制关系来进行再次评价和改良工作。例如，集团分公司的投入规模应与其利润规模相匹配，集团公司重点发展的子公司在预算基数上应大于其他分公司。因此，分公司管理层在上报预算的过程中，要保证各项预算指标，即资本、成本费用、投资、融资等情况根据自身所处的环境和状况进行考量，绝不能出现为了应付集团总公司预算考核工作而设定出的不匹配生产状况的目标，从而规范集团公司的全面预算管理结构，并调动整个集团的工作能动性和积极性。

五、结语

客观、公正的集团公司预算考核激励机制应以集团发展战略目标为导向，对集团全面预算管理在各个层级的执行状况通过考评和奖惩机制做出相应的调整。在考评激励机制的作用下，逐步帮助下级子公司建立和完善预算绩效管理体系，并完善其经营管理程序和组织成长能力。为了应对现代市场宏观环境瞬息万变的状况，大型集团公司的组织结构和业务活动也应向多样化和复杂化的趋势发展，传统的预算管理模式和办法越来越难以满足大型集团公司管理上的需求。因此，只有坚持对预算考评激励机制的改进工作，才能突破传统预算管理方法的局限，最终达到完善大型公司经营管理结构，实现其战略发展目标的目的。

参考文献：

[1]翟方安.集团公司全面预算管理应用研究[J].财经界（学术版），2016，（3）：139+261.

[2]朱晓蓉.基于战略导向的全面预算管理研究——以集团公司为例[J].商业会计，2016，（10）：17-20.

（作者单位：中国石化股份公司化工事业部财务处）

作者：程新建

石化公司预算管理论文 篇3：

中石化实现预算信息化

大力推行“低成本战略”，强化全面预算管理，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。根据企业的预算和计划，对比实际生产经营数据，进行行之有效的预算监控和分析，是帮助企业及时调整生产战略的重要手段。

从国内情况来看，行业内的中石油和中海油已成功实施全面预算管理系统，在系统中实现了预算编制、控制、分析的全过程，同时利用系统实现总公司层次与二级单位层次的预算管理衔接，收到了很好的管理效果。

管理现状

中国石化股份公司自成立以来始终在不断探索与完善全面预算管理的措施。按照相关办法，中国石化在中长期规划的基础上，每年9月份开始编制下一年度的预算，总部负责制定总体的预算指标体系，预算指标逐级下达到各事业部、板块和企业，企业根据总部指标编制各自预算，经反复对接，最终形成下一年度各企业的预算及关键指标数据。每月企业和总部进行月度预算的编制，并在执行完毕后进行实际数据与预算数据的对比分析，作为绩效考核的依据。全面预算管理的理念正逐步深入企业和基层，全面预算管理在中国石化实现资源配置、业绩目标、风险控制等方面发挥了越来越重要的作用。

近几年来，中国石化大力推进信息化建设，在信息化改造、提升、带动石化传统产业方面做了大量卓有成效的工作。截至2010年，总部和下属企业的ERP系统已实施完毕，进入全面完善和深化应用阶段；MES系统也在多家炼化企业成功上线；与生产密切相关的基础数据库、先进控制等各类信息系统在各企业大量应用，企业生产过程、生产管理、经营管理三个层次的信息化建设框架已经基本构成。信息化程度的不断提升，为中国石化全面预算管理的网络化、信息化提供了有利条件。

总体看，中国石化总部和企业的全面预算管理具备了制度保障，日常的预算工作也有了一定的水平，如何应对新的市场经济条件下激烈的市场竞争？信息化能为中国石化的全面预算工作做些什么？是摆在我们面前的实际问题，本文针对现存问题进行如下分析探讨：

首先，预算的编制还没有做到“全员、全过程”。中国石化全面预算管理办法和月度预算管理办法颁布后，对总部和企业预算编制的内容、责任、时间、过程等进行了规范，但仍有部分业务部门对预算的重视和参与程度不够，认为做预算只是财务部门的工作。认识有问题，多么好的制度也会流于形式。

其次，存在着“重编制、轻执行”的情况。由于执行过程中缺少实时、准确的生产经营数据对预算的执行情况进行监督，无法及时了解预算是否得到了有效的执行，也无法对预算进行及时修正。没有监控，预算的效果就会打折扣。

再次，在当下市场竞争加剧，原材料供求关系复杂的情况下，预算也需要对市场做出及时的反应，多变的市场供求关系对炼油、化工各板块产品的盈利情况影响巨大，目前的预算管理方法无法对此做出准确的分析判断，也就无法为领导的决策提供支持。

最后，没有信息系统的支持，总部和企业的业务人员一直是使用手工操作EXCEL表的方式进行大量预算报表的整理和汇总，费时费力，易出差错；数据传递和对接频繁使用电子邮件，实时性和安全性都得不到保障。这也限制了中国石化全面预算管理工作水平的提高。

系统实施效果

目前，全面预算管理及生产经营监控系统（简称TBM系统）已经在中国石化炼化板块实施完毕，系统的上线，解决了中国石化总部和企业预算管理工作中一些长期存在的问题。本文针对已经解决的一些问题，做如下分析研究，希望能够抛砖引玉，更希望在当前市场环境不断发展变化的情况下，能够不断提升对于国有企业全面预算管理的认识水平。

首先，TBM系统的实施使中国石化总部和企业实现了网上编制预算的功能，预算编制过程“横向到边、纵向到底，不留死角”，这是预算管理信息化、网络化最大的效果。总部和企业两层管理模式，做到了企业预算编制、汇总上报、总部对接的网络化自动实现。总部全面掌控下属企业预算数据，一抓到底，有效地控制了各项成本、费用支出，有助于解决炼油和化工产品成本“降不下、抓不住、控不了”的老大难问题。

其次，基于ERP系统和MES系统的实时数据，实现了企业生产经营情况的实时监控，并且运用多种分析方法对预算完成情况进行分析。中国石化的信息化建设，走在了我国大型央企的前列。ERP系统的财务会计、管理会计、生产计划、销售和分销、物料管理、资金控制等模块已经全面实施，广泛应用于企业的财务、采购、生产、销售等业务部门。MES系统以物料平衡和能源管理为主线，提高了企业生产管理精细化水平。TBM系统采用标准化的数据抽取技术，获取各类业务数据，并进行加工处理，在系统中进行预算完成情况的对比分析，还可以进行趋势分析、比较分析，大大减少了手工分析的工作量。

再次，中国石化化工产品品种繁多、涉及领域非常广，不同产品的加工工艺和装置设备各不相同，存在生产原料品种多样化、生产方案多样化、生产装置多样化的特点。化工企业按照产品大类，可划分为基本有机、合成树脂、合成橡胶、合成纤维、合纤原料、化肥及C1、特殊化学品和公用工程几个大板块。TBM系统的板块分析功能，基于生产装置归集成本数据，并且按照板块进行成本、利润的汇总分析。板块预算和板块分析功能在当前的市场条件下，为企业的生产经营提供了最为有价值的数据，是领导进行生产经营决策的好帮手。

最后，完善的预算指标体系是建立经济责任考核体系的基础，只有预算做得准，分析做得细致，绩效考核才能做得有效。因此，建立全面预算管理及生产经营监控系统也是企业进行绩效考核的需要。

背景资料

TBM系统简介

系统架构

中国石化全面预算管理及生产经营监控系统在部署架构上分为事业部、企业两个层次，如图1所示。数据存储也是采用两层存储方式，事业部的数据库服务器存放事业部数据；各企业数据库存储本企业的明细数据，企业数据库中的基础数据通过数据抽取平台从本企业的ERP系统、MES或其他生产管理系统中抽取，通过数据传输功能在企业和事业部TBM系统之间交换数据。

系统功能

中国石化全面预算管理及生产经营监控系统部署实施时分总部层和企业层，分别满足事业部层和下属企业预算管理和生产经营管理的需要，为总部和企业领导的经营决策提供支持。总部对企业上报数据进行汇总，形成总部预算和监控数据，并在总部层对各企业生产经营状况进行对比分析。

TBM系统在业务层面上分为五大功能：预算编制、生产经营监控、快速分析、动态产品链分析、板块预算/分析，如图2所示，同时TBM系统还提供了系统管理的功能。

作者：候长松