石化工程项目管理论文

【摘要】石化工程是高风险、高投入、高产出于一体的产业项目，具有流程复杂的特点，对管理和实施过程的要求都较高。本文主要通过对国内外在石化工程项目管理模式的现状进行阐述，分析国内石化工程项目管理模式的发展趋势，针对项目管理模式出现的问题提出对策。以下是小编精心整理的《石化工程项目管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

石化工程项目管理论文 篇1：

关于提升石油石化工程项目管理的探讨

【摘 要】面对新时期社会信息工作和维护稳定的新形势，处于高危行业的国有石油石化企业，应当通过持续加强工程建设管理，严格遵循项目管理的原则和要求，不断提高工程管理水平，掌握事件处理的主动权，树立良好的企业形象。

【关键词】石油工程；项目管理；措施

一、新时期石油石化工程项目管理所呈现的新特点

1.石油石化工程项目管理从粗广式向精细式转变。一直以来，我们的工程项目管理工作将实现项目高质量完成作为管理的单一目标，而长期的计划经济体制的影响以及片面最求速度等观念的制约，使得我们的项目管理工作存在着粗、疏、漏等问题。而随着经济发展模式的转变以及对建立节约型社会观念的确立，使得工程项目管理必须从传统的粗广式的模式向节约、高效、高质的精细化管理模式转变。特别是随着企业之间竞争的不断加深，有效控制工程成本已经成为了企业生存的重要因素。在这样的背景下，成本管理已经成为了与质量管理同等重要的地位。这就对项目管理人员也提出了更高的要求，不仅要求其能够了解工程项目干的如何，更要知道其消耗的多少，是否合理。这一重大的变化，成为了当前工程项目管理工作一个突出的特点。

2.石油石化工程项目管理从硬件管理向软硬件结合管理转变。在以往的工程项目管理工作中，施工单位为了能够在行业内取得一席之地，不得不将项目建设质量作为标准，特别是在建筑领域，为了赶工期、赶进度，项目管理忽视其在安全监理以及对环境影响等因素，造成项目建设与环境发展不同步，与企业文化相背离。而在新的历史阶段，构建和谐文明的企业文化则成为了企业的一个重要内容，同样在工程项目管理工作中，企业越来越关注管理工作与企业文化的相互结合，使得工程项目管理从传统的硬件管理向软硬件结合管理的转变。

3.石油石化工程项目管理从阶段管理向全过程管理转变。传统的认识中工程项目管理工作按照不同阶段实施管理，重点突出项目建设现场的管理工作。但在当前工程项目管理已经从事中管理向事前、事后管理延伸。从项目建设提出开始，一直到项目竣工后的跟踪问效，项目管理工作已经延伸到了项目建设的全过程、全要素。项目管理也从以往的行政管理模式向综合性管理模式转变。这一转变不仅仅体现了制度的制定了，更是要求在工作的实际落实过程中，项目管理人员能够切实发挥其应有的职能，从而实现管理目标。

二、当前石油石化工程项目管理工作的现状与存在的主要问题

1.對工程项目管理工作存在认识上的误区。工程项目管理作为第三方管理，对项目建设的进度、完成质量都具有监管职能，同时其与日常的项目行政管理工作有着本质的差别。但在实际的工作中，一些施工方，甚至是招标方对于工程项目管理工作存在着误解，对其在建设过程中所承担的职能认识不到位，认为只要能保证建设技术质量就无需再聘请项目管理公司来进行项目管理。这就使得项目管理工作在开展的过程中容易遇到各种阻力，工程项目管理的职能发挥难以让人满意。

2.工程项目管理在法律保障上还有缺陷。虽然我们工程项目管理制度已经实施了多年，也取得了一定的效果，国家也投入了大量的人力、物力来保障项目管理工作的有序开展。但整体而言，我们在法律制度保障方面距离西方发达国家还有很大的差距。目前我国建筑市场项目管理工作极不规范，缺乏一整套具有较强操作性的法律法规做一保障。

3.工程项目管理人员的素质还有待提高，不少工程项目管理人员对于管理对象没有全面准确地认识，加之自身在专业技能、责任心等方面存在不足，导致其无法有效履行管理职能。特别是近几年随着我国建筑行业的快速发展，工程项目管理人员数量缺口极大，一些公司为了承接业务、提高资质，采取“挂靠”等形式吸引人员，而这些人仅仅存在于书面上，难以深入项目建设现场进行指导，给项目建设质量带来了隐患。而有的管理人员虽然有着丰富的工作经验，但缺乏必要的知识积累，而随着一些新工艺、新技术的使用，使得其难以适应这一新的变化，给管理工作带来极大的不便。

4.工程项目管理模式还有待改进。一方面，管理内容不全面。目前，国内的工程项目管理机构人部分都是由监理企业发展而来的，他们通常不能提供项目全过程所需的所有服务，大多也只局限于项目某些阶段的管理工作。在更多的企业中，也没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织“项目启动建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍。另一方面，信息技术使用还不普及。随着我国对建筑行业监管标准的日益提高，工程项目管理涉及的内容也越来越复杂，需要借助信息技术、互联网技术来提高管理的效益。但在现实中往往是懂网络技术的人员不懂项目管理，而熟悉项目管理的人员则缺乏必要的信息技术，造成在一些大型项目中，工程项目管理存在着漏洞，给项目建设工作带来不便。

三、提高石油石化工程项目管理质量的意见建议

1.转变观念，端正对工程项目管理的认识。大力宣传石油石化工程项目管理工作的重要性，端正对项目管理工作的误解。无论是施工方还是投资方都应当认识到工程项目管理工作对项目建设的积极作用，能够主动配合项目管理开展工作，特别是要发挥项目管理对项目整体的监督职能，从投资设计、风险预测、高效管理能方面发挥其有益的作用。施工方要能够主动配合项目管理单位或人员开展工作，加强两者的沟通，从提高公司形象的角度出发，提高工程项目管理的质量。项目管理人员更要增强责任心和主动性，切实履行监管职能，实现项目建设高质高效。另一方面，要建立必要的责任追究制度，督促项目管理人员始终将安全放在第一位，一旦出现质量问题能够实现责任倒查，“强迫”项目管理人员、施工方重新审视项目管理工作，端正自身的思想工作。

2.完善法律，构建工程项目管理科学体系。尽快贯彻国家有关的方针政策，建立健全各类建筑市场管理与“工程项目管理”相关的法律、法规和制度，做到门类齐全，互相配套，避免交义重叠，遗漏空缺和互相抵触。这样不仅可以给项目管理提供法律依据，还能解决“工程项目管理”工作存在风险以及风险转移问题。政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的于段，培养和发展我国的建筑市场体系，从而确保工程项目管理自前期策划、勘察设计、工程承发包、施工管理到竣工验收等全部活动都能被纳入到法制轨道中来。同时，通过建立完善的制度和信誉评价体系，来增强企业的自律意识，确保企业能够切实履行职能，防止出现与施工方沆瀣一气的事件发生，确保工程建设质量。

3.把握关键，提高工程项目管理整体质量。工程项目管理涉及项目建设的多个内容，在新的历史阶段，只有准确把握其中的关键才能起到提纲挈领的作用，带动工程项目质量的提高。一是加强进度管理。切实明确合同要求，特别是对于可能影响工程建设进度的诱因进行梳理和确认，如施工环境变化、设计图纸变更等因素要加以明确，从何严格把握工程建设进度。

同时要严格违约责任查处。从而在制度上确保工程建设进度如期完成。二是加强质量管理。质量是工程的生命线，对此，要进一步明确质量目标，将工程质量指标进一步细化，建立单项工程质量目标、各部门质量部门、各岗位人员质量目标等体系，从而便于管理和监督，充分调动全体人员参与工程质量管理，有效衔接工程建设各个环节，落实管理职责。三是加强成本管理。完善成本核算机制。相关职能部门要加强管理，严格控制工程建设成本，统一调配工程建设成本管理人员，客观准确计算工程建设成本，从而确保工程建设效益的提升。同时要加強成本预测控制。及时了解、掌握、对比、校正工程建设过程中的相关数据，通过与施工方的沟通来控制和避免超成本、超预算施工的问题发生。

4.提升素质，满足工程项目管理实践要求。一是要将人才培养工作应放到首位，对于项目管理专业人才的培养和资质认定在发达国家里是非常重视的，并形成行业规模。今后还要对项目管理培训和资质认定工作进一步规范。二是通过行业协会、高等院校等机构的组织培训，并组织专家开展项目管理学科的国内外交流和研讨工作，人力支持专业人士开发具有国际先进水平的项目管理技术和项目管理软件。三是注重对信息技术的学习。特别是对于一些具有丰富工作经验的管理人员，要学会相关的信息技术知识，从而提高工作效率，能够熟练使用电脑等设备统计、梳理、分析相关数据，提高工作质量。

结束语

石油石化工程的整个项目管理是项目建设生命线"项目管理必须贯穿于整个工程项目的全过程，通过有效地控制，才能为项目带来良好的效益。

参考文献：

[1]陈亚宁，余晓钟，谢洪顺，张焕杰.中石油工程管理现状浅析.内蒙古科技与经济.[期刊论文]，2011，（8）

[2]汪志忠.钻探石油石化工程管理战略思考.中国石油企业.[期刊论文]，2012，（7）

[3]宋辉辉.石油石化工程项目管理模式选择的影响因素研究[J].才智，2014（20）：163.

[4]许敏强.国内工程项目管理模式研究[J].门窗，2014（08）：311.

作者：顾馨生

石化工程项目管理论文 篇2：

浅谈石化工程项目管理模式的现状及发展趋势

【摘要】石化工程是高风险、高投入、高产出于一体的产业项目，具有流程复杂的特点，对管理和实施过程的要求都较高。本文主要通过对国内外在石化工程项目管理模式的现状进行阐述，分析国内石化工程项目管理模式的发展趋势，针对项目管理模式出现的问题提出对策。

【关键词】项目管理 管理模式 石化项目

改革开放以来，随着经济的发展和改革的不断深入，市场经济的不断完善，使得我国的各个行业都得到了相应的发展，石化工程作为经济的基础，在各方面都得到不同程度上的提高，其中项目管理模式也逐步与国际水平接轨。但是仍然存在着许多的不足，在国际市场的竞争力小，因此，要提高石化项目在国际上的竞争力就必须转换项目的管理模式，从而更适应国际的需求[1]。项目管理模式是指在对工程项目全局掌握的基础上，有计划、有组织的控制和协调的一种活动，对工程建设进行系统的统筹的措施。是基于一定的知识、技能、工具的帮助下的，达成既定的目标和要求，过程中对工程的全过程进行监控和管理，实施计划以及实时调整。现有的石化工程的项目管理模式有三种，分别是工程的建设监理、工程总承包以及项目管理承包商[2]。项目管理模式的参与有利于企业提高工程的效率和工程的质量，缩短工期的同时，还能更加高效有条理地进行工程的实施，对工程中涉及的领域进行全方位地管理，合理配置资源，增加项目的可控性，是现今工程建设中不可或缺的组成部分。

1 石化工程项目管理模式现状

1.1 国外管理模式

西方的石化行业中，公司的组成结构比较简洁，不像国内的机构组成显得冗杂，在西方，一般的工作流程全机械化、智能化，因此在行业中参与工作的人员不多，只在主要的不可避免的位置设置人员，在项目管理和工程材料采购等是不需要设立专门的部门的，他们通常将这些部分承包给其他专门负责这一部分的公司，由专门的企业执行任务，精简了石化企业的机构也节省了许多的麻烦。现今国外关于石化工程的项目管理模式主要是三种。

1.1.1EPC+PMC管理模式

EPC+PMC的管理模式是将需要执行的工程中的项目拆分，将管理层的工作全权承包给专业的项目管理公司（Project Management Contractor，PMC），将执行层的工程中各个环节中的具体工作则委托给相关的承包商（Engineering Procurement and Construction Contracting，EPC）分别对石化工程进行承包和管理。这种模式下PMC公司对项目的权利很大，甚至是全程干涉的“交钥匙”工程承包，但是EPC则没有那么大的权利，EPC的执行层的工作一般涉及的部分仅仅是采购和工程设计，并不包括工程的实施，而PMC会将施工阶段分配给别的专门的施工企业。这样的模式是在总承包商的领导下，将整个工程的各个环节分解，然后分配给不同的承包企业，同时或者有秩序地进行，互相配合协作，保证了工程的效率[3]。而因为有总的承包商来安排工作，然后再由具体的公司实施落实，项目具有针对性、专业化、统筹性，避免了工程过程中的各个环节的脱节，也避免了混乱的情况，明显缩短了工期并保证了质量。

1.1.2EPCM管理模式

上一种管理模式是将管理和执行分开来的模式，而EPCM（Engineering Procurement Construction and Management Contracting）模式则是将二者有机的结合起来的一种管理模式。是由承包商全权负责整个工程的流程的一种管理模式，同样的，EPCM会将施工阶段分配给相关的技术团队，在施工现场设置监理来负责监督和检测的工作。

1.1.3PMT+EPC管理模式

这种管理模式相较于上两种管理模式，是一种规模较小的模式，主要是企业不将项目外包，而是自主成立项目管理团队（Project Management Team，PMT），一力承担项目的所有层面的工作，包括从设计、采购、施工、监理等等工作，在项目中起到类似PMC的作用，承接工程企业和具体作业施工的企业[4]。

1.2 国内管理模式

目前，国内石化行业的工程项目管理水平与发达国家相比还存在一定差距。但在新建项目或新建炼厂，特别是中外合资的项目上却对国际上较为先进的管理模式和管理方法进行了借鉴与应用。

1.2.1传统模式

在传统模式中，突出的是指挥部的作用，指挥部一般是在项目建设中统领全局，是由上级分派成立的，隶属于上级投资单位并直接对上级组织负责，是单独的一个部门，不在人事管理的范畴之内，除了独立性还具有针对性和短暂性的特点，是针对项目工程设立的部门，所以当项目工程结束时，指挥部也会跟着被撤销，就地解散[5]。指挥部的成员组成，一部分为企业单位员工，大部分由上级指派，在工程结束后，指挥部人员可以留在工程企业，也可以返回原单位或者寻找其他的工程项目。这种模式中，指挥部负责任务的分配，本身不参与项目建设，是统筹规划的“大脑”，传达命令然后接收结果，现代新型管理模式的引入，已经渐渐淘汰了这种“一言堂”式的项目管理模式。

1.2.2PMC+EPC为主的管理模式

同国外的项目管理模式发展一样，国内的大部分项目管理模式都是借鉴国外的成功经验，所以，在现行了我国石化工程的项目管理模式中也有以PMC+EPC为主的管理模式，采用的PMC和EPC的管理模式都与国际上的一样。不同的是，在中国PMC的自由度和权利范围都没有那么大，主要的决策权还是掌握在石化工程企业手中，PMC公司负责的是三方面的内容，即前期的基础工程设计、投资估算、准备初步设计文件和获得对初步设计的批准、完成执行阶段工作包ITB的编制和承包商的选择、完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作、制订项目执行计划和进度计划等工作，而中间的实施阶段，PMC负责的还是基础工作，并不涉及核心，但是需要提供项目融资的支持。以及通过外包工程签订合同，在施工阶段直接参与到管理当中，协助石化企业对工程项目的各方面的指标。这样一来，石化企业方面要投入的人员就相对较少，在总体上减少了石化企业的支出，对一些新的石化企业和基础建设能力不强的企业来说，这种方法无疑是最便捷有效的选择。

1.2.3IPMT+EPC为主的管理模式

这种模式的管理方法，主要的管理工作是在石化企业自身负责项目工程的前提下，由工程管理公司的专家承担技术顾问、技术指导和相应的协助，集中在执行层面的干预和管理，是采用EPC的执行流程，而在管理层采取的方式也与PMC相似，但是和PMC模式不同的是，其起到总规划的部门是石化企业的管理，上级的直接干预，类似与基层建筑的指挥部管理办法，项目的管理不受到其他外公司的参与，能够使得石化企业更清楚明确地了解工程的整个进度，但是石化企业本身的能力对工程项目的进行和协调组织有着决定性的作用，因此对石化企业的管理能力要求很高。

1.2.4多种类型的执行层管理模式

国内的项目管理模式因为借鉴了国外的已成熟的模式，呈现出多种多样的情况，特别是在工程项目管理模式的执行层面上，现有的模式有D-B模式，即设计和施工委托一个承包商，采购由业主自己来组织执行；E+PC 模式，即设计委托一个承包商，采购和施工单独委托一个承包商；E+P+C模式，即设计、采购和施工分别委托承包商，或者设计、施工分别委托承包商，采购由业主自己组织实施。这些都不是真正意义上的EPC执行模式，因而都不具备EPC模式的优点[6]。

2 石化工程项目管理模式发展趋势和对策

从长远的利益和竞争情况分析，我国石化企业过于冗杂的项目管理机构是石化企业迈向发展新阶段的拖累，因此，很多企业不会选择自主成立项目管理机构，而是外包给其他专业的公司负责工程的项目，以免在建设后期管理组织人员遣散和安置问题为企业增添多余的精力和物资的支出，增加企业运营的负担。所以将设计、采购、监理、控制、招投标等等全权外包给承包商，是国内大部分的石化工程企业在项目管理上的大趋势，对于自己企业专有的、固定的、专业性强的项目管理人员的培养和机构的设计有所欠缺。

石化产业的外包的市场规范随着EPC总承包项目的发展日趋成熟，也渐渐提上日程，在8年前国家建设部和质量监督检查检疫总局联合颁布了具有国家标准的《建设项目工程总承包管理规范》，以规范石化工程的项目管理环节，保障工程的有序进行和石化工程双方的利益，也保证了国家的长治久安以及和谐社会的建立。相信随着中国社会主义法治建设的不断深入和发展，建设项目的工程总承包管理将更加科学化、法制化和规范化[7]。

石化工程产业的工程项目管理模式发展逐渐成型，但是还不甚完善，所以在实际施工过程和项目管理的实施过程中，要考虑项目本身的特点，选择有针对性的项目管理模式，“因地制宜”，以达到最好的效果，不做无用功。也可以几种项目管理模式共同使用，在项目的不同环节和不同阶段使用不同的管理模式，灵活应变，充分发挥各种管理模式的优势，扬长避短，保证工程项目的顺利进行，和工程建设的高质量、高效率。

3 结语

最近几年以来，国内石化工程行业的发展势头迅猛，主要得益于良好的项目管理模式。我国的项目管理模式的发展引进的是西方发达国家的成功经验，在工程项目的建设中借鉴先进成熟的项目管理模式，一方面缩短我们在管理模式上面的摸索时间，另一方面也减少了因为探索合适的项目管理模式而造成的损失，更是能大大提高项目的建设质量，在实践中结合国内的国情和市场的走向，结合实际，找到问题的规律性，真正建立在中国国情和市场基础上的，适合我国经济发展的科学合理的石化工程项目管理模式，并且密切关注国外的相关的石化工程项目管理模式的研究情况，保持与世界步调的一致性，提高国内工程管理的水平，弥补不足，增加我国石化企业在国际上的实际竞争力。

参考文献

[1] 赵金立.国内几套大型合资石化项目工程管理模式之比较[J].工程建设项目管理与总承包，2005，14（4）：20-22

[2] 中华人民共和国建设部.GB/T50358-2005 建设项目工程总承包管理规范[S].北京：中国建筑工业出版社，2005

[3] 国际咨询工程师联合会，中国工程咨询协会.设计采购施工（ EPC）/交钥匙工程合同条件[M].北京：机械工业出版社，2005

[4] 国贤，陆惠民.基于供应链管理思想的工程项目管理模式研究[J].项目管理技术.2009（10）

[5] 赵秀娟.石油工程大建设——跨入工程建设新时代[J].中国石油企业，2004（7）：29-33

[6] 王基铭.中国石化石油化工重大工程项目管理模式的创新[J].中国石化，2007（07）

[7] 王春雷.高速公路并行工程项目管理模式研究[J].企业导报，2009（07）

作者：居法奎

石化工程项目管理论文 篇3：

惠州炼油石化工程项目管理的成功探索

惠州1200万吨／年炼油项目是国家批准中国海洋石油总公司投资建设的第一座大型炼厂。项目位于广东惠州大亚湾经济技术开发区，占地面积2.68平方公里，以集中加工高酸重质原油为主，加工规模1200万吨／年，包括常减压蒸馏、加氢裂化、延迟焦化，连续重整与芳烃联合(Px)等16套主要生产装置，配套原油和成品油码头、储罐及公用工程设施等，项目建设投资198+29亿元。自2004年11月，惠州炼油项目组成立，经过四年多规划建设，项目于2009年3月实现一次投产成功。

相较于国内中石化，中石油两家大型石油公司，中国海洋石油总公司中下游的项目管理，项目建设资源和经验无疑是短缺的，在这种条件下能够将目前国内加工能力最大的单系列炼油项目成功建成并顺利投产，是中海油多年来不断努力和孜孜追求的结果，是项目组为石化工程实现精细化项目管理而持续探索和改进创新的结果。本文旨在突出特色，从“差异化”方面，论述惠州炼油工程项目管理的成功典范。

一、打造一流的项目管理团队，实施科学合理的管理组织机构

惠州炼油项目的总体目标是建设一座具有国际竞争力的精品炼厂。项目目标确定之后，项目管理者就是决定性因素。打造一流的项目管理团队，实施科学合理的管理组织机构，是实现项目目标的最重要因素。

1　招聘、考核项目管理人员

中国海洋石油总公司成立以来的发展历程，决定了其在石油化工工业中下游项目人力资源的短缺，短期内招募并打造一支优秀的项目管理团队成为项目组成立之初的首要任务。

在总公司的大力支持下，项目组通过网络在全国范围内开始了炼油项目优秀管理人才的招聘工作，严格招聘条件，程序和面试考核，关键岗位的人员甚至要经过总公司及项目组领导层的亲自把关。招聘及面试考核制度随着项目进展一直在项目的全过程管理中分阶段进行，自始至终保障了项目人力资源的需求。

项目组制定了一整套绩效考核和员工培训制度，制订分阶段、分目标的激励约束机制。根据每一岗位的工作目标量化分解，由员工的直接上级牵头，分月、季度、半年、全年进行工作绩效考核，考核每名员工工作目标完成及配合情况，为项目管理及建设建言献策情况等，分别确定奖惩措施，评选季度、年度优秀员工，极大地增强了员工的事业心和责任心，调动了员工工作的积极性和创造性。

2　建立科学合理的项目管理组织机构

按照总公司“以我为主、中西结合、取长补短”的要求，在对国内大型石化建设项目管理模式调研的基础上，项目组认真吸取中海壳牌(CSPCC)、赛科(SECCO)、扬子－巴斯夫(YPC-BASF)等项目的管理经验，科学论证，根据项目建设不同阶段的管理需要，确定并适时调整项目管理模式，实现了从项目定义阶段的业主+项目管理公司(PMC)，到项目实施阶段成功转型为完全以业主项目管理团队(IPMT)为主的矩阵式项目管理组织机构。这一管理模式的转变，使项目组成功引进了先进管理手段，确定了使项目建设高效运行的工作岗位及人员数量，最大限度地减少了引进人员，节省了管理投资。

事实上，随着项目进展，项目决策层一直适时调整管理组织机构，实现项目管理人力资源的最大优化。

3　以人为本，创新项目管理理念

优秀的企业都坚持以人为本，高度重视培养员工的工作能力与团队精神。中国海洋石油总公司多年发展的核心价值观：一是“容”文化，即：海纳百川，“容人、容智、容天下”；二是“融”文化，即：“融心、融德，融盛世”；海洋石油的人本理念是“以人为本，关爱员工”，海洋石油的企业管理理念是“双赢、责任、诚信、创新，关爱”。

面对来源不一、入职时间不等、文化背景不同的项目组员工，项目组加强对中国海油企业文化学习和创新，倡导“五湖四海、团结互助、取长补短、相互包容、淡泊名利、耐住寂寞，艰苦创业、勤俭节约、廉洁高效，快乐工作”的项目管理理念，打造了一支具有强大凝聚力，协作力、执行力的学习型项目管理团队。

二、坚决调整工程合同模式

2006年6月，项目13套工艺装置基础设计预算工程建设费用超过概算费用18亿元，超算额度12％以上。面临项目投资可能发生重大改变的严峻局面，项目决策层正视现实，痛定思痛，认真调研，坚决将原定的设计一采办一施工总承包(EPC)合同模式调整为业主分别承包管理的E+P+C模式。项目建设费用最终没有超过概算，且略有结余，充分展现了炼油项目的管理成效。

三，规范项目招、评标管理，严格选择承包商并考核承包商工作

面对中国海洋石油在石油化工领域中下游项目设计，采办、施工等方面资源及经验严重缺乏的实际状况，项目招投标工作完全以市场为导向。项目组未雨绸缪，在项目定义阶段，严格按照国家招投标法的规定，提前编制招评标文件，规范、落实项目招，评标管理办法和评标标准，紧紧依靠国内市场，评选有实力、业绩强、服务好的供货商、承包商及监理单位等，从工程建设的源头和根本保障项目管理工作积极推进。

项目实施阶段，项目组制定符合国情和项目实际的承包商考核制度，对全厂近千家供货商，承包商、监理单位的工作业绩进行月、季、年度严格考核，极力争取工程服务单位总部支持，适时调整其不合项目管理要求的组织机构和人员，评选并奖励季度、年度优秀服务商和其项目主要管理者。对于中国海油正在大力发展的中下游项目，这种考核具有实际的全局和长远意义。

四、未雨绸缪，分析、识别、规避、转移项目风险

惠州炼油项目是中国海油独资建设的第一个大型炼油项目，是中国海油第一次踏入炼化领域，技术、专业人员及项目管理经验短缺，多套生产装置规模属于国内乃至世界最大，加工原料又为品质较差的高酸重质原油，鉴此，项目整个建设周期内不同阶段都会遇到来自不同方面的风险和挑战。

项目组自项目开始就特别重视项目风险管理，在总公司支持下，成立了专门的项目风险管理领导小组，全面分析和阐述项目潜在的风险和挑战，及时识别、评估，依据评估结果，利用合法保险转嫁等措施，良好地规避、转移项目风险，降低项目成本，提高项目收益。

五、工程管理的典范

1　优先完成全场道路、排水沟施工

“知天知地，胜乃不穷。”正确掌握和运用天气状况及地域特点是工程项目管理者应具备的基本素质，是项目建设取得最终胜利的重要因素。根据南方沿海地区雨季时间长、台风多的气候特点，2007年四季度，惠州炼油项目提出了土建工作要优先完成全场道路、排水沟施工作业的要求。项目组优先保障道路、排水沟的设计，材料，施工条件，在2008年3月份雨季来临前完成了全场及各工艺装置内主干道路、排水沟的施工，平稳度过了2008年施工高峰期南方冰雪、洪水，

台风等自然灾害对项目建设的巨大冲击。

2　大件设备运输，吊装实施“一体化”项目管理模式

石化项目的大件运输、吊装属于“高难度、高费用、高风险”专业，国内大型石化项目的建设实践和经验证明大件设备运输。吊装实施规模化，程序化的“一体化”项目管理模式，具有：吊装作业科学合理、安全可靠，提高机械利用率，节省吊装资源，减少投资，合作共赢，业主、承包商全方位相互支持，实现集约化管理：培养复合型人才，提高大规模施工管理能力等优点。

惠州炼油项目既学习国内其它石化项目实施大件运输，吊装“一体化”项目管理模式的经验，又不拘泥于该模式在其它项目实施的合同形式。经过严格招评标，项目116台大件设备承包给三家承包商实施运输，吊装作业，项目组成立大件运输、吊装领导小组，对三家承包商的运输、吊装资源实行统一调控，其费用按承包商各自完成的工程量计取，三家承包商既是合作伙伴，又是竞争对手，确保了大件运输、吊装安全高效、费用受控，取得了良好的社会效益和经济效益。

3　成立大型机组管理领导小组，项目高、精、尖技术集中管理

石化行业的大型机组具有技术含量高，结构复杂，设计制造及安装调试工艺精良、周期长，涉及专业范围广，很多专业处于世界领先地位的特点。惠州炼油项目包含国产和进口离心式、活塞式压缩机等大型机组共44台，分布于蜡油加氢裂化，煤柴油加氢裂化、汽柴油加氢精制、连续重整、PX及催化裂化、延迟焦化等生产装置，涉及国内外厂家多，分布范围广，组织协调、管理难度大。

项目组成立了大型机组管理领导小组，集中了设计、生产、采办、安装、调试等方面技术专家和管理人员，统一组织，协调全场大型机组的管理，制定滚动计划，严格要求各承包单位的技术保障和支持，大型机组的设计、制造、安装、调试质量始终处于优良状态，并满足项目总体进度计划要求。

4　引进独立检测机构

工程建设的质量保证(QA)、质量控制(QC)是项目管理工作的中心任务和实施重点，项目组始终把工程质量置于项目各项工作的首位。为了及时掌控关键部位、关键工程的质量情况，项目组引进有资质的独立于建设单位，承包单位的质量检测机构，对关键工序质量执行独立检测，客观评价工程质量。检测的主要内容为建筑、材料和安装工程，主要包括：地基处理后的检测与鉴定；桩基质量检测：设备材料质量检测；现场组焊设备，管道焊接质量无损检测及理化检测等。独立检测报告是工程质量评定的依据，各方均妥善保管，工程结束后作为工程技术交工文件和工程档案归档。

实行工程质量独立检测制度，及时、有效、客观的反应了项目建设过程中存在的质量问题，这些问题都能在第一时间得到整改和处理，使项目工程质量一直处于受控状态，保证了工程质量的优良。为了控制工艺管道的焊接质量，独立检测机构对承包商检测的射线探伤(R下)底片进行100％复评，全项目RT拍片共679，351张，一次合格647.422张，一次合格率达95.3％。

六、项目进度、费用控制及HSE、文明施工管理

工程进度是保障项目合同正常履约的一项重要内容，合理安排、调整工期对项目质量、安全及费用控制具有良好的促进作用。项目组通过领导分片负责，设备、材料催交、催运等手段，科学组织，统筹安排，保障了工程合理推进。

规范项目费用管理，严格项目费用控制程序和措施，强化项目费用服务功能是项目良好实施的可靠保障。项目组始终把服务现场，服务承包商作为支持项目建设的根本宗旨。2008年是项目工程建设的高峰期，工程建设遭遇了前所未有的困难和诸多不利因素华南冰雪、洪水、台风及汶川大地震等自然灾害导致了国家煤、电、油，运高度紧张，设备、材料交货推迟，资源市场全面涨价，北京奥运会期间，交通运输管制，工程特殊施工作业如Y射线源和爆破炸药的严格限制和管控，都对工程施工产生了很大影响。面对困难，项目组积极应对，及时采取提高工程进度款支付比例、补偿承包商因设备、材料到货滞后而造成的误工费等措施，保障承包商合法利益，实现合作双赢，顺利完成工程项目建设。

项目组始终把项目健康，安全、环保工作放在各项管理工作的重中之重，充分体现总公司“以人为本，关爱员工”的人本理念，项目健康、安全、环保设施建设与项目工程建设同步设计、同步施工，同步投用。

项目组通过文明工地建设，展示企业形象，发扬企业文化，与地方政府创建全国文明城市活动有机结合，创建一流的文明工地，有效控制施工现场固体废弃物、粉尘，噪音，废水等污染，建设资源节约、环境友好的石化工业。

结束语

惠州炼油项目建设的过程，实际就是中海油在中下游工程项目管理实现成功探索的过程，也是石化工程项目管理方面持续创新和不断改进的过程。任何创新和改进都存在风险，项目的决策层高屋建瓴、运筹帷幕，依其胆识、谋略和执著，项目执行层兢兢业业，终使项目建设取得圆满成功。惠州炼油项目的成功建设投产，对于中海油实现上下游一体化的综合型能源公司战略，完善产业链和价值链，进一步提升国际竞争力和抵御市场风险能力，具有重大的里程碑式意义。

作者：纪经伟