文化交融实现并购重组论文

摘要：文化融合是混合所有制企业减少磨擦与冲突、加强重组各方合作的有效手段。混合所有制企业文化建设具有自身的特点，主要包括文化冲突现象较为普遍、国有企业文化是基础和源泉、民营企业文化是重要组成部分、企业家精神是核心、文化融合的长期性等。混合所有制企业文化融合的难点是：对文化融合重视不够、价值观不同、目标差异、制度障碍和政府角色偏差等。今天小编为大家推荐《文化交融实现并购重组论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

文化交融实现并购重组论文 篇1：

企业并购重组的文化整合路径探究

摘要：企业的并购和重组是现代经济社会资源合理配置的最佳方式，而文化整合成功与否是企业并购重组效益实现与否的重要标志。目前中国企业在文化整合过程中还存在很多现实难题，于是首要分析文化整合对企业并购重组的作用显得很有必要，并重点探讨文化整合的方法或路径是重点，旨在为眼下企业并购重组的浪潮起推动和警示作用，减少并购后的文化冲突，实现资源整合的协同效应。

关键词：并购重组；文化差异；文化整合

企业通过兼并重组可以实现资源优化配置，能快速有效完成资本积累与扩张，是企业加快发展、提升竞争力的重要途径之一。但是，企业间的兼并重组并非都是一帆风顺，也并非带来了企业价值的实质增长，据统计，在全球并购活动中，有超过一半的并购行为最终证明是失败的，而失败的很重要一个原因就是未能有效顺利完成并购企业与被并购企业间的文化整合。企业并购重组主要体现在外资并购和国企重组，中国也正在成为新兴的跨国并购市场，所以探究企业并购重组的有效文化整合路径显得很有必要。

一、企业并购重组中文化整合的作用

企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历“冲突—认同—协调—重塑”的过程。从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。

在企业并购后，原来各不相同的企业文化共处一个新环境，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，从而形成一种新的企业文化体系。很多学者在对企业并购重组研究中发现，文化因素对于并购重组的成败和效率十分重要。甚至有人认为，企业文化整合是企业并购重组成功的标志。

文化整合能使企业间不同文化经过扬弃、融合、再造，不仅可以将不同的企业紧密联系在一起，以并购后的企业统一的发展战略为目标，新企业的政策、命令得以贯彻执行，实现经济一体化战略，而且以文化为精神纽带，将新企业内的每个员工联系在一起，形成共同的精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，從而促进生产、经营、管理的进步，提高企业竞争力，实现预期规模效益的递增。

企业并购后的重组，一方面是对有形的固定资产、流动资产、技术等存量资产和增量资产的重新整合，另一方面也是企业文化等无形资源的顺利交融与快速认同的动态激荡整合过程，这是为实现“1+1>2”的协同效应。企业整合重组不仅取决于等有形资源能否得到有效配置，同样取决于企业文化企业间在技术、市场、生产、财务等方面的整合是否相对比较顺利，但并购企业与被并购企业间在文化上出现冲突却比比皆是。如上汽收购韩国双龙，忽视了并购双方企业文化的差异，没有妥善解决文化冲突，未能进行有效的文化整合，最终导致并购失败，吉林通钢集团出现的总经理被殴致死群体性事件，在一定程度上也是企业文化冲突的外在表现。

文化整合不能像整合有形资源那样，可以施行较强的刚性操作，由于文化现象更复杂又多元，必须服从人的认识规律，这需要一个渐进的较长的持续过程，文化整合效果的显现，在整个企业重组中一般也相应滞后。因而，文化整合的效果如何，重组双方是否已经融为一个具有共同企业目标、价值观和行为规范的事业共同体，往往就成为判定企业重组是否最终完成的标志性参数。

企业文化是组织中许多人共有的心理程序，当企业发生巨变时如并购，同时并购企业给被并购的文化带来威胁时，被兼并重组的企业员工会产生一种对自身企业文化的强烈认同以保护自己的文化，并以抵制的心态反击文化的入侵，从而直接导致了文化冲突。并购中出现文化冲突，如果处理不好，或熟视无睹，它就会日渐成长为“巨瘤”，侵蚀企业的发展，最终导致企业的经营失败。

二、企业并购重组中文化整合的难题

1.并购重组双方基本意识很难得到统一，尤其是不同性质、不同规模的企业间的并购重组。他们的核心价值观以及各自关注的关注点会有所不同，比如国企与民企的整合、大型企业与小型企业的整合。以民企与国企并购重组为例，民企会更多关注经济效益与企业盈利能力以及与个人绩效相配的激励体制，而国企会高度重视职工利益福利与员工之间的利益平衡，因此一旦诸如这样不同价值取向的企业之间联姻，可能或产生人本文化意识的剧烈冲突可繁荣阻力，就很可能导致并购重组的失败。

2.并购重组双方很难形成“共同愿景”。很难在较短时间内以及绝大多数员工中达成对未来发展的一致预期，会导致双方利益发生冲突。

3.对待矛盾冲突缺乏有效的沟通手段与方式。在并购前各自企业都有自己明确的沟通渠道和有效地协调者，即沟通渠道稳定且明晰，而并购之后的企业，沟通渠道与协调者角色定位尚在重塑中或正处在被并购员工的检验，而一旦在此过程中发生群体利益受到伤害的情况，此时却没有有效的、已经建立起来的沟通渠道去化解矛盾，而是任由矛盾继续积淀，将主要精力放在重视对企业资产、业务及人力资源的整合，而对至关重要的文化融合没有给予足够的重视，这时必会产生协同负效应。并购重组中的文化融合尽管看不见，摸不到，却能对并购重组的成败产生巨大的影响。建龙并购通钢失败的教训告诉我们，要想实现并购重组的成功，首先就要解决好文化融合这道难题。

4.并购重组后的企业很难公平处理企业的老员工利益。因为在并购过程中，必然会有相对强势的一方，它掌握并购后的企业利益支配权，此时，鲜有人能做到对所有员工一视同仁，因为企业也是社会公民，具有社会属性，无论从情感上还是社会关系网角度，抑或是经济人角度，对强势一方的员工和弱势一方的员工必会有不同待遇，这往往又会增加并购重组后期的阻力。因此，文化整合，应该是对员工利益的认同一致感与公平对待，但是在实际操作中很难做到。

三、企业并购重组的文化整合路径

1.重视文化的继承性和差异性，明确文化整合的方向。并购重组中的强势一方企业在把握自己企业文化的基础上，必须认真调研和分析被弱势一方企业的企业文化特点，客观对待文化差异，寻找双方文化整合的切入点，并制定可行性的文化转变策略，避免盲目性和强制性。不要妄图彻底改变企业文化，而要充分理解被并购方原有的文化，坚持求同存异和扬弃的原则，以渐进式的路径实施新的变革。同时以首选文化为导向，即使在两个实力基本相等的公司之间也是如此。通常是并购方文化占据主导地位，这样文化整合才会有方向，才能避免无休止的争论。

2.充分沟通，有效引导，积极疏导企业并购文化冲突。企业并购是对原有企业文化模式的打破，在吸收双方文化优势的基础上，形成一种新的企业文化。这就决定了原有的两种文化（特别是落后文化）要受到很大的冲击，使整个整合过程都伴随着保守与合作、落后与先进的较量，从而在整合过程中矛盾重重、冲突不断。因此，企业并购文化冲突不可避免，它是企业冲突的集中体现。管理大师德鲁克早就指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，必须具有“共同文化”或是至少有“文化上的姻缘”。为此并购方的管理者要重视同被并购方管理层的文化沟通，对他们的风格和能力给予充分尊重与了解，并根据他们的特长予以妥善安置，为文化协调作铺垫。同时要构建同被并购方员工的文化沟通平台，消除疑虑，稳定情绪，增强对新文化环境的适应性。

3.以行为转变落实文化整合。从观念上建立企业战略前景和价值理念，只是文化整合的开始，而行为的转变才是文化整合的关键。首先，被并购方主要管理人员必须起模范带头作用，这最为重要。因为他们的行为具有很强的示范作用，因此，对管理层的人选必须进行文化适合性的考察，管理岗位的人员对文化的认同必须与并购后文化相吻合。其次，要培养和树立各个层次人员的行为转变的标杆，放在显著的岗位上，并支持帮助其取得显著工作业绩，并给予足够影响力的激励行为，使之发挥对全体员工行为转变的引领作用。

4.尽可能缩短文化整合期。并购交易完成后，文化整合的速度不同，产生的结果也各异。漫长的整合期一般会造成人才流失，增加成本，直接影响并购后经济效益的提高。很多管理者认为，文化需要慢慢融合，员工需要充足的时间进行调整。然而，在当今社会，变革已经成为一种持久行为，企业并购也只是一次特殊变革。当并购发生时，员工内心一般也都期望发生巨大变化，他们已经做好了接受这种变化的准备。缩短整合期，减少未来的不确定性，对实现并购目标非常重要。当然，彻底完成文化整合确实需要经过多年的努力，但是并购者仍然应当只争朝夕，提高效率。

5.充分重视文化整合中人的因素，以公平的心态和尺度对待并购企业与被并购企业的员工利益。能最大限度调动员工积极性是一个企业充满活力与竞争力的不竭源泉，如果企业并购重组后，所有员工的利益因为亲近疏远的社会性因素和情感性因素出现了巨大差异，必会激起人才流失的浪潮，而并购追求的人力资源整合与协同的效应化成无源之水。因此作为员工利益协调角色的管理者，对待所有员工必须一视同仁，尺度一致。

中国也正在成为新兴的跨国并购市场，企业间的并购重组与文化整合相伴而生，现代企业发展证明：最有效的并购重组在于企业文化整合。通过文化整合才能改造企业流程，缩短企业管理路径，提高企业管理效率实现企业之间、管理者与员工之间、企业与社会之间的和谐发展。

参考文献：

[1]李志宏.论企业并购重组中的文化整合[J].北方经贸,2010,(5):98.

[2]杨键，等.中国企业跨国并购的文化整合问题[J].企业导报,2010,(4).

[3]范玲芝.中国企业的跨国并购文化冲突研究[D].天津:天津师范大学,2009.[责任编辑 刘娇娇]

作者：王春娅,王晓梅

文化交融实现并购重组论文 篇2：

略论混合所有制企业的文化融合

摘 要：文化融合是混合所有制企业减少磨擦与冲突、加强重组各方合作的有效手段。混合所有制企业文化建设具有自身的特点，主要包括文化冲突现象较为普遍、国有企业文化是基础和源泉、民营企业文化是重要组成部分、企业家精神是核心、文化融合的长期性等。混合所有制企业文化融合的难点是：对文化融合重视不够、价值观不同、目标差异、制度障碍和政府角色偏差等。促进混合所有制企业文化融合的基本思路和举措是重视文化融合、明确战略目标、统一价值取向、协同管理制度、规范行为准则及畅通信息交流。

关键词：混合所有制；企业文化；文化融合；价值取向

文献标志码：A

[HK]

[Q（+13mm。170mm，ZX，D-W][KH-+3mmD][CD40mm][KH-+1mmD][HJ15mm]

作者简介：[HT6K]童有好（1971-），男，合肥人，经济学博士，副研究员，工业和信息化部中小企业发展促进中心综合处处长，研究方向：宏观经济、中小企业、信息化。

[HJ][Q）]

[L（K2]

[JP][HJ] [HT5"，85XH][HJ14mm]

大力发展混合所有制经济有利于增强国有经济活力、控制力和影响力，有利于激发多种所有制经济活力和创造力，促进各类企业优势互补、共同发展。在混合所有制企业重组过程中，与人员、技术、信息、组织、管理等的融合相比，文化融合的难度更大、过程更长。而文化融合是混合所有制企业减少磨擦与冲突，加强重组各方合作的有效手段。如果混合所有制企业在重组过程中仅重视硬件的聚合，不从深层次上进行文化融合和提升，就容易发生“貌合神离”的现象，重组就可能失败。因此，如何促进混合所有制企业文化融合，不仅是理论界关注的研究课题，更是摆在企业家面前亟待解决的现实问题。

一、混合所有制企业文化建设特点[HT5"，85XH]

混合所有制企业的投资主体相当复杂，有国有、民营、外资等，其文化也来源于不同性质的企业，需要在发展过程中不断磨合进而融合创新，因而文化建设具有自身的特点。

[HTK]1文化冲突现象较为普遍。[HT5"，85XH]由不同所有制、不同行业、不同区域人群、不同管理方式组合而成的混合所有制企业，文化冲突现象在所难免。如民营企业文化发展一般是由其企业家群体来形成，而国有企业文化一般则由行业主管机构加上企业家群体来主导。双方的企业文化是在不同背景、不同环境下，由不同的人缔造的，拥有不同的核心价值观，企业重组后，会存在两种核心价值观并存的短期状态，新组织成员在经营思想、工作方式、管理制度等方面不断发生摩擦和碰撞，并可能形成对立的、有不同价值取向的利益集团，并由此而产生冲突。特别是在重组过程中，强势企业输出自己的企业文化，弱势企业的企业精神和价值观被随意否定，可能会在员工中产生失落、沮丧和对抗心理，对外来文化的抵触情绪不可避免。纵观历史上的混合所有制企业，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方文化能否真正融合从而消解冲突是一个重要因素。

[HTK]2国有企业文化是基础和源泉。[HT5"，85XH]国有大中型企业作为我国经济的主体与核心，经过几十年的发展，特别是改革开放之后，从计划走向市场，从本土走向海外，形成了独特的企业文化和企业精神，包括：各种规章制度较为完备、薪酬体系划分细致、经营绩效有章可循，例如开我国企业民主管理之先河的鞍钢宪法；经常开展丰富多彩的群众性文体活动，活跃员工文化生活，增强企业凝聚力，使员工有归属感；一般都遵纪守法、社会责任感较强、崇尚为国争光，如“一不怕苦，二不怕死”的大庆铁人战斗式创业精神等。这其中有很大一部分值得继承和发扬，是混合所有制企业文化融合的基础和源泉。但同时，一些国有企业也存在养尊处优、不求进取、消极等待的企业文化，在分配“大锅饭”和福利由国家统包体制下，干部职工缺乏竞争意识、风险意识、创新意识，一旦被民营企业并购，面对从国有企业“主人翁”到民营企业“打工仔”的角色转变，很容易产生挫折感和失落感，使混合所有制企业文化有效融合难度增大。

[HTK]3民营企业文化是重要组成部分。[HT5"，85XH]我国民营企业在30多年的发展历程中，从最初的家庭作坊逐步扩张，部分企业已具有一定规模，经营内容由单一产品扩展为多领域的产品与服务集合。在此过程中，主要由民营企业家主导了企业文化的形成与发展，在激烈的市场竞争下，建立了强烈的绩效导向的内部价值取向，不遗余力地变革内部流程，使企业的各个组成部分各安其命、各就其位、相互配套、相互支持、相得益彰，并不断创新，打造核心竞争优势，形成企业内在生命力源泉，是混合所有制企业文化融合的重要组成部分。但需要指出的是，部分民营企业的价值观处于较低层次，过分追求单一的经济效益，未能在理念、境界方面实现根本突破，阻碍了企业文化向更高层次飞跃，在一定程度上影响了企业发展壮大，也是混合所有制企业在重组过程中需要注意克服和避免的。

[HTK]4企业家精神是核心。[HT5"，85XH]企业发展所需的要素是多种多样的，企业家无疑是其中最为关键的一项，企业文化的重点是企业精神，是企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大。优秀企业文化不仅是企业员工集体智慧的结晶，更是凝聚了企业家的智慧与心血。企业文化建设需要各部门之间多层次、全方位的协调与配合，需要全体员工的共同参与，只有企业家在人力、物力、财力等方面给予大力支持，才能推动企业文化的发展。同时，企业家是企业文化的龙头，他们的言行举止是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。企业家只有自觉地融入到企业文化建设中，企业文化才会逐步完善、定型和深入。作为企业家，必须从战略高度认识到企业文化建设不但与企业经济效益紧密联系，而且对企业的社会形象、长远发展等都有至关重要的影响，因此，不仅应当成为企业文化建设的积极倡导者，更应成为企业文化的维护者和管理者，用自己的实际行动为员工做出表率，成为企业精神和企业形象的代言人。混合所有制企业家更要把企业文化建设提到企业发展的战略高度，通过加强文化建设来培养核心竞争力。

[HTK]5文化融合的长期性。[HT5"，85XH]不同的企业，由于其品牌特点、组织结构、业务规模、员工构成、地理环境、经营战略等不同，在自己的发展历程中会形成不同的文化特点和价值理念，因此，不同企业的文化内涵和外延是不同的。混合所有制企业重组过程是不同企业文化整合与优化过程，在一定程度上可以说是不同文化的碰撞、渗透、磨合、优化过程，只有实现文化融合才是在真正意义上完成了重组过程。混合所有制企业文化融合与重组行为相比，前者属于“慢动作”，而后者为“快动作”。重组之后，原有企业的文化惯性依然会延续，需要经过一定阶段的磨合才能融合；同时，新的企业文化的形成也需要一定的时间，这些决定了文化融合的长期性，不可能一蹴而就，需要一个循序渐进的过程。

二、混合所有制企业文化融合的难点[HT5"，85XH]

混合所有制企业的文化来源具有很强的地域差异性、途径依赖性和历史积累性，文化融合要在探寻、调整中实现，在这一过程中，存在的难点主要有：

[HTK]1对文化融合重视不够。[HT5"，85XH]混合所有制企业在重组后的融合是一个复杂的过程，涉及到大量的内部和外部因素、有形和无形因素等，融合的难度很大，需要用好企业文化的凝聚作用，培育企业的战略性资源，寻求规模经济、分散经营风险、发现价值。但目前在混合所有制企业重组过程中，普遍存在对文化融合不够重视的现象，一是认为企业文化是“虚”的，重组中只要硬件完成合并，企业文化自然就会融合到一起，追求利润最大化才是实实在在的；二是对企业文化诠释过分抽象化，造成“高、大、空”现象，可望而不可及；三是对企业文化融合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等思想准备不足，没有与重组同步开展。因此，混合所有制企业要把文化融合作为一项重要工作来对待和实施，只有实现文化层面上的融合，重组工作才算取得真正意义上的成功。

[HTK]2价值观不同。[HT5"，85XH]共同的价值观是企业文化的核心，价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则。不同的企业在长期经营实践过程中，由于历史传统、行业特点、体制模式、员工素质等方面存在着差异，形成了不同的文化价值观，造成员工意识和行为规范的差异。混合所有制企业在发展过程中，企业文化冲突首先反映在员工个体不同的价值观上。由于企业文化具有刚性和连续性等特点，混合所有制企业很难在短时间内把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦和碰撞，每个个体都会出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，特别是当一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为，使之不能形成统一的行为准则。

[HTK]3目标差异。[HT5"，85XH]企业的战略目标是企业决策层追求的价值体现，不同的战略目标往往需要不同的企业文化作为支撑。混合所有制企业成员由于各自文化背景、工作岗位、学历、性别等的不同，对目标的关注、理解和认知水平是不同的，领导层在重组过程中往往没有比较鉴别相互之间的文化差异，缺乏对企业文化融合可行性的必要分析，导致重组后企业的业绩不高，表现不好。以民营企业和国有企业为例，对重组目标的差异主要表现在：民营企业与国有企业混合，除了追求利润最大化之外，还可能出于完善企业产品结构、调整空间布局、利用国有企业原有的人才资源等实现低成本扩张考虑；而国有企业职工在传统体制下早已形成为一个特殊的利益群体，他们的基本目标是希望企业被重组后，在不减少既得利益基础上，保证其职业安全。目标的巨大差异，导致了混合所有制企业文化融合十分困难。

[HTK]4制度障碍。[HT5"，85XH]不同所有制的企业，由于产权关系及形成基础不同，在内部管理制度、分配制度、用人制度、财务制度等方面都存在很大差别，重组成混合所有制企业后面临着制度磨合障碍。如民营企业一般希望迅速贯彻实施原先的制度模式，既有利于掌控重组后的新企业，又被看成是原企业成功扩张的象征。而国有企业很多都是“人资合一”（即购买者既要购买资产，又要接收职工）实现产权转让的，这就意味着其原有的管理、人事、财务、分配等制度很难彻底退出，在混合所有制企业运作过程中会或明或暗地影响新制度的有效实施。特别是劳动人事及薪酬政策方面的差异，民营企业多表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别较大，而国有企业的人事劳资等政策往往相对保守，重组后的混合所有制企业为转换经营机制，提高管理和生产效率，必然要创新人事用工政策和薪酬模式，因而会与员工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。

[HTK]5政府角色偏差。[HT5"，85XH]我国传统经济体制的惯性作用，加之市场配置资源的各种机制结构尚未完全到位，在一定时期内，一些地方政府对经济管理可能更习惯于行政手段的运用。因此，在经济体制转轨过程中，难免出现过度行政干预现象。从现实情况来看，发展混合所有制在某种程度上更多地表现为政府推动的特征，如“拉郎配”、规定时间进度、不顾情况直接插手经营管理层任命等，运用行政权力强制企业混合，而非市场的自发选择。由于各方利益诉求不一致，这种硬性捆绑可能会导致具有不同文化的企业之间产生隔阂，从而无法实现真正的融合，产生严重的离心倾向。同时，在混合所有制企业文化融合过程中增加了政府这个主体，需通过政府协调各方面事宜，会或多或少受其掣肘，使得企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部交流与融通渠道不通畅，从而增加了文化融合的难度。

三、促进混合所有制企业文化融合的思路和举措[HT5"，85XH]

混合所有制企业的文化融合是一个长期的动态过程，应坚持取长补短、循序渐进的原则，处理好磨合期的文化冲突，通过总结筛选、梳理、提炼、创新，合成新的统一的文化主张和文化体系，促进企业新一轮的发展。

[HTK]1重视文化融合。[HT5"，85XH]企业文化融合过程是一个全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划、积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。为此，一是要注意领导班子的配备，尽量公平、公正地从相关企业中择优、协调选拔，并加强团结，这是精神文化融合的重要基础；二是制定科学的文化融合方案，明确不同阶段的工作目标、任务、措施和手段，并列入整体重组方案中同步推进；三是企业家要从自身做起，率先垂范，对企业文化融合工作给予高度重视和切实推动，可根据实际情况设立文化建设基金，制定可行的文化建设制度措施；四是要注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为；五是尽量改善企业的物质基础、生活条件和文化设施等，以增强凝聚力、创造力及员工的归属感。

[HTK]2明确战略目标。[HT5"，85XH]混合所有制企业如果没有共同的、明确的目标，甚至保持重组前各自独立的目标，则势必会导致各自为政的状态，难以发挥资源整合优势，达不到增强企业竞争力的目的。因此，混合所有制企业要特别重视用新的企业愿景、发展目标和规划，形成共同利益，来统一员工的思想，激励员工的斗志。一般来说，在企业使命和功能定位的基础上，混合所有制企业战略目标包括四大内容：一是市场目标，通过对顾客、目标市场、产品或服务及销售渠道等作仔细的分析，确定在市场上的相对地位；二是创新目标，通过技术创新、制度创新和管理创新，使企业获得生存和持续发展的生机和活力；三是盈利目标，形成保障企业生存和发展的必要条件；四是社会目标，如保护环境、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。当然，战略目标的制定要从实际出发，尽量避免出现不够清晰、不能量化的现象，要明确长远目标，细化中短期目标，做到长短期目标相统一。

[HTK]3统一价值取向。[HT5"，85XH]核心价值观是混合所有制企业文化融合的关键，为此，一要企业家带头倡导与宣传企业核心价值观，发挥榜样与示范作用，以深化员工对价值观的认识；二是在员工中弘扬推广企业核心价值观，并在经营管理过程中认真遵循，经过潜移默化熏陶后，促使员工逐渐接受并内化新的企业价值观；三是要坚持以人为本，尊重员工主体地位，从员工根本利益出发，多为职工办实事、办好事，充分发挥员工参与企业管理的积极性，特别是青年人受老传统、老观念影响较少，发挥这部分人的作用，对形成统一的价值观、加速企业发展具有重要意义。

[HTK]4协同管理制度。[HT5"，85XH]混合所有制企业作为新的企业，要有新的理念、新的组织结构、新的管理制度和新的激励机制，其企业文化融合是一个磨合过程，需要通过加快管理制度建设，形成优秀的管理制度文化，并使管理制度渗透到企业生产经营的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业逐渐步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道，实现政令统一，步调一致，成为真正意义上的“一个企业”。为此，要善于学习和融合重组中各方先进的管理理念和方式，建立一套新的适应企业发展的规章制度，努力消除部分员工对新制度的抵触情绪，使制度规范更好的体现企业价值观，更好地传播融合后的企业文化。同时，加强制度执行力度，按统一的制度来进行管理，一切通过制度来说话，避免工作的随意性和人为性。

[HTK]5规范行为准则。[HT5"，85XH]行为准则融合是文化融合的重要内容，企业行为、领导行为、员工行为的高度一致才是完整的文化融合。行为准则的融合更多体现在个人上，即个人对企业的责任，主要表现为“心往一处想，劲往一处使”。混合所有制企业在重组之初，因为有不同的精神文化在背后发挥着作用，本位主义和局部利益至上思想可能会表现得更为突出，因此，必须及时使全体员工看到这些不利思想存在的事实、不良影响及危害，并及时消除。此外，混合所有制企业在发展过程中，还可通过导入企业识别系统，对企业精神理念进行重新塑造，将新的理念通过各种方式向员工灌输，使旧的理念逐步消除。

[HTK]6畅通信息交流。[HT5"，85XH]混合所有制企业文化融合是一个建立心理契约的沟通过程，要注重全方位的有效沟通和多层次的培训交流，在这一过程中，要注意成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，促使各种想法、意见、建议、消息等得到交流、交换和共享，消除一些错误的理解与偏见，使员工的情感相互流动和交融，从而在企业内部营造出和谐氛围。同时，有效沟通使员工得到关注，从而能满足员工对集体荣誉感、归属感、参与感等精神层面的需求，既能提高员工对企业的忠诚度，也可增强团队的战斗力与凝聚力。

结语[HT5"，85XH]

总体来说，混合所有制企业的文化融合是不同的企业文化在碰撞中发生交流、互渗的过程，也是相异的文化特质相互适应、协调为文化整体的过程。企业重组可在较短时间内完成，但文化融合不可能一蹴而就、一劳永逸，需要不断丰富发展。混合所有制企业的文化融合必须具有战略性、前瞻性，首先，企业领导要把文化的有效融合放到一个突出位置，既要注意推进物质文化和制度文化的融合，更要注意推进企业精神文化的整合；其次，要尊重历史与现实，取长补短，扬优避劣，将重组前不同的优秀文化共性特征继承发扬光大；再者，随着时间的推移，要加强文化创新，通过企业文化与环境、管理各要素的有机结合，带动企业发展战略顺利实现；最后，要始终把“以人为本”作为文化融合的核心，积极营造有利于人才成长的良好环境，努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用制度保障人才，使人才更好地为企业发展服务。通过提高企业文化融合的水平和实效，力争实现文化价值观与员工个人追求的和谐一致，企业文化与企业战略的和谐一致，文化优势与竞争优势的和谐一致。

[J][XCLTI]

[HT5"H]参考文献：

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[J]【责任编辑：孙 巍】

作者：童有好

文化交融实现并购重组论文 篇3：

新兴际华以最大公约和最优基因支撑重组整合

新兴际华集团重组整合成功的关键因素之一，就是在集团上下形成了“共同发展”这一“最大公约”，向重组并购企业植入了“学习文化+军企文化”这一 “最优基因”，兼容并蓄，强有力地支撑着企业重组整合。

新兴际华集团有限公司的前身——新兴铸管集团有限公司，是2000年10月1日由总后军需系统78戶企事业单位整合而成。重组整合10年来，集团营业收入从78亿元起步，2010年突破800亿元，增长10倍以上；2009年度经营业绩考核跨入央企A级行列，并荣获2007～2009年度中央企业任期效益进步特别奖和节能减排特别奖；目前成为综合实力、技术水平世界领先的球墨铸管研发生产基地，国内最大的军需品、职业装、职业鞋靴研发生产基地。

集团现有员工7.8万人，重组10年来，从一个名不见经传的企业，发展为国际国内领先的铸管企业、国内最强最大的军需品、职业装制造商，靠的就是坚持“两个解放”（解放思想，解放生产力）方针和立足科学发展的重组并购战略，以“在学习中成长，在创新中发展”核心理念和文化体系为支撑。企业重组整合成功的关键因素之一，就是在集团上下形成了“共同发展”这一“最大公约”，向重组并购企业植入了“学习文化+军企文化”这一 “最优基因”，兼容并蓄，以有效文化融合支撑企业重组整合。

重组整合历程

集团10年发展史，就是思想解放史、改革创新史，也是重组整合史，大致经历了如下几个阶段：

一是行政接收军需企业（2000～2004年）。2000年以来，集团先是接收军队78户企事业单位，再由军队“打包”整体移交中央，后又接收3户军队企业，承担了14户军保企业政策性破产工作的历史重任。

二是并购重组外部企业（2003年以来）。集团对外兼并了芜湖钢铁、新疆金特、川建管道等不同背景下的企业和在国外新设新印度钢铁公司等跨国企业10多户。

三是重组整合内部板块（2006年以来）。按照集团管控、专业化管理的方针，将集团下属企业整合成为4个业务板块，实施三级管控，并推进际华股份、新兴重工等两户二级企业改制上市。

10年来，集团重组整合呈现出“时间跨度长、地域分布广（成员企业分布在全国24个省市区和海外3个国家）、行业企业多（涉及冶金铸造、军需轻工、机械制造、置业物流、矿产资源等多个行业，行政划拨、重组并购、整合改制企业100多户次）、操作难度大（既有内部整合，又有接收并购，内部整合与接收并购经常交叉进行）”的特点，迫切需要我们从企业文化融合方面提供及时有利的支撑。

文化融合途径

10年重组整合过程中，集团将文化融合与战略规划、资产优化、业务调整、管理整合同步推进、同步实施，做到集团重组整合到哪级，集团文化就延伸到那级；兼并收购到哪里，集团理念就弘扬到那里，用文化因子把集团上下链接成一个统一整体，实现文化融合效应“1+n=1”，战略重组效应“1+1>2”。

培育同心文化打造最大公约

我们在建立共同发展经营战略的同时，打造共同发展愿景这个“最大公约数”，最大程度地发挥优良传统这个“最优基因”，把企业文化作为集团发展战略的重要组成部分，融入集团发展战略规划之中，从而形成集团企业的统一意志和自觉行动。

发扬光荣传统，推动内部整合。我们广泛发动成员企业和全体员工梳理共同历程中的优良传统和宝贵财富，突出老军工令行禁止的执行意识、勇于拼搏的竞争意识、顾全大局的奉献精神，大大激发了全体员工的使命感、责任心，形成了强有力的核心竞争力，不仅多次出色完成了重大任务，受到国资委和军方好评，也有效推进了板块整合、改制上市，由30户军需企业重组而成的际华股份，继新兴铸管股份后，于2010年8月16日成功上市，一举募集资金40亿元。由此，集团80%人员、资产都进入上市公司。

打造共同价值，推动同创共享。文化融合本质上是一个建立共同心理契约的过程。我们坚持共建共享的原则，发动成员企业、全体员工，全程参与集团价值理念梳理、整合和推广。经过“核心企业—军需企业—国有企业—民营企业—海外公司”多次汇通融合，使“学习文化、军企文化”最优基因不断“复制”，最终提炼并培育了系统完备的集团价值理念体系，包括“在学习中成长，在创新中发展”核心理念、“互利共赢，同创共享”价值观、“管通四海、装点五洲”使命，等等，反映了全集团价值追求，体现了各企业责任使命，为战略实施提供了动力支持、能力支撑、精神支柱。

共创美好愿景，推动同心致远。我们以两个五年规划修订制订为契机，形成了“立足站稳国家队，跻身央企50强，冲刺世界五百强”的“三步走”发展战略，勾绘了“推进五化建设，做强六大基地，实现三个翻番，跻身‘五五’之强”的发展蓝图，把“同心致远”的共同理想化为一幅幅共同发展的愿景，成为集团成员企业的最大公约数。“做强六大基地”，明确了全体成员企业的战略定位；“实现三个翻番”（营业收入、利润、员工收入翻番），让员工共享集团改革发展成果，构筑 “同心致远”的共同理想，增强了发展信心和发展动力。

理顺母子文化实现一主多元

在具体实践中，我们适应集团三级管控和法人治理结构体系要求，重点突出统一性，有序引导突出特色，以文化管控支撑“集团管控”。

统一集团核心理念。落实《理顺集团公司与子公司（成员企业）价值理念关系的指导意见》，推动“在学习中成长，在创新中发展”核心理念在所有成员单位进文本、入人心、见行动，实现核心理念自上而下一贯到底。目前“在学习中成长，在创新中发展”核心理念在集团内部员工认知率达到100%，已经成为集团文化重要特质。

规范集团形象品牌。根据业务板块扩展，我们对集团标识内涵重新释义，使其涵盖全部业务板块。集团印发了《关于统一规范集团标识的通知》等文件，推进成员企业对集团形象识别系统规范化应用；出台了《品牌建设指导意见》，以“新兴”和“际华强人”、“际华福龙”等六个中国驰名商标为基础，推进四个业务板块统一使用“新兴”和“际华” 两个商标，塑造了“一个大家庭、两个主品牌”的整体品牌形象，推进了统一采购、统一研发、统一营销。

引导企业百花争艳。集团尊重各成员企业的行业特点和企业个性，在集团文化体系引导下，培育各层级企业文化的特色性，涌现出诸如新兴铸管股份的“铸民族正气，管人间暖凉”、际华股份的“服务国防建设，装点百姓生活”、3501公司的“心态归零，勇争第一”等一批体现特色性、富有感染力的基层文化成果，从而构筑了“集团文化——二级公司文化——三级企业文化——车间团队精神——员工格言警句”的企业文化层级体系，形成了三级法人体制下“既一脉相承又百花争艳”的“一主多元”文化，有效支撑了集团管控。

打造专项文化谋求人企共进

为适应集团重组整合、改革发展形势，近年来，按照“继续解放思想，坚持改革创新，推动科学发展，构建和谐企业”总要求，集团先后选树际华7555、重工6443、置业3501、芜湖新兴铸管等七个文化示范点，以点带面，大力推进和谐文化、学习文化、发展文化等专项文化建设，推动员工企业共进步。

打造发展文化，奠定成果共享的平台基础。我们持续开展“坚持两个解放，推进创新发展”主题教育，以“先进性”教育、学习实践科学发展观、创先争优等党内活动为契机，班子建“四好”、组织创“四强”、党员争“四优”、青年做“四佳”、职工争创“四个一流”，以党员承诺带动全员承诺，以党内创先引领全员争优，着力推进以“比发展速度、比发展质量”为内容、以“创先争优争一流，科学发展上水平”为目标的发展文化建设，通过召开半年总结会、设立季度“流动红旗”、发布月度光荣榜、“内学置业芜湖、外学建材宝钢”、主动对标一流、赶超先进等，激发了职工“前有标兵后有追兵”的紧迫感，弘扬了“自强不息自我超越”的集团精神，推动了企业又好又快发展。近五年来，集团营业收入、利润、资产年均分别增长34.5%、25.1%、28.0%。在营业收入和利润大幅增长的基础上，我们根据“互利共赢、同创共享”的价值观，强调员工共享发展成果，推动“员工收入上台阶”：2005年以来员工收入年均增长在13%以上，兼并的芜湖新兴铸管公司员工人均收入更是由重组前的8 000元增加到目前的4.3万元，提高了4.4倍。

打造学习文化，构建人企共进的成长机制。我们认真贯彻“在学习中成长，在创新中发展”核心理念，着力推动学习文化建设，培育 “终身学习，人企共享”的学习风尚。集团出台了《推进“五学”，建设学习型企业的指导意见》，推动全员学经济、学技术、学财务、学管理、學法律；制订实施了《人才发展规划》，围绕战略推进和产业布局，创办集团人才学院，设立人才分院，加大教育培训和配套激励力度，近年来仅集团层面就办班70余期、培训3 000多人次，班组长远程教育参培率受到国资委表扬，广泛提升了包括重组企业在内的员工能力，实现了人企共进。

打造和谐文化，营造和衷共济的浓郁氛围。我们立足“和谐稳定促发展”，注重融洽人企关系、社企关系、企企关系，涌现出新兴铸管股份等一批全国和谐劳动关系先进单位。集团坚持企业不论大小、加盟不分先后、都是平等成员的原则，积极组织不同业务板块、不同企业领导人员相互交流、对标学习，培育了“沟通是基础，信任是关键，支持是保证”的共事原则。汶川大地震发生后，集团情系灾区，调动旗下18个成员企业万余名员工加班加点、连夜赶制，支援灾区价值近4亿元的急救物资，组织捐款2 300多万元；与此同时，对接收兼并的灾区企业3536公司、3508厂、川建管道公司，集团全力组织援建，同舟共济度难关，体现了“和衷共济”的氛围。

强化宣传贯彻推动入脑入心

企业文化融合是一个长期过程。我们把全方位宣贯内含“最大公约”、“最优基因”的集团文化，作为文化融合的长期性工作。

整体联动渗透宣贯。各职能部门、各成员企业认真贯彻《集团文化传播指引（试行）》，强化文化宣贯责任，特别是抓住年度大型会议、重大庆典仪式、重要接访活动等有利契机着力宣贯，推动集团文化全面渗透。

“媒体组合”统一宣贯。集团借鉴新华社专电的形式，试行《新兴铸管集团通稿指引》，集中体现集团重要决策、反映集团重要事项、重要典型等内容，一贯到底，先后创办《集团通讯》、《集团报》和集团网站三个主要宣传阵地，覆盖延伸至每个企业、每个班组、每名员工，使成员企业员工对集团有了最便捷、最直观的媒介渠道，及时了解集团历史、认知集团精神，使集团发展目标逐步成为每一名员工共同追求。

“在职培训”定向宣贯。集团领导带头为中高层培训班学员授课，讲解发展战略、规章制度，宣传企业精神，逢会逢班宣讲企业文化；凡是集团范围内培训班，必有两个学时以上的集团文化课程，特别是对于重组新设公司，提前将员工培训纳入整体计划。近年来，集团公司对并购重组、调整重组企业员工培训累计数千人次，其中，中高层管理人员占到60%以上，进一步推进了企业文化融合。

“派驻骨干”示范宣贯。对重组新设公司，集团坚持帮助组建管理队伍，“植入”优秀制度，实现管理链接。特别是对民营企业，我们及时建立健全党政工团组织，完善企业文化建设队伍，在用好重组原有管理层的基础上，先后外派下派高层管理、业务骨干百余人，他们不仅担负起经营管理工作，还在适应原企业文化环境基础上，示范集团理念和行为规范，宣传弘扬集团精神，做传播培育集团文化的“园丁”。重组企业也分期分批组织骨干学习，参观体验集团文化，加深文化理解认同。一些并购企业员工在称呼上也由“我们，你们”逐步变成“咱们”。

文化融合成效体会

通过这些年的实践，我们企业文化融合取得了初步成效：

促进了和谐稳定。集团在重组并购中没有发生一起群体性事件，重组企业实现了平稳过渡。成员企业员工对集团文化认同感越来越强，集团凝聚力和向心力越来越强，员工满意度和流失率实现“一升一降”。根据国务院国资委研发试行的“企业文化建设评价体系”测试表明，文化融合对企业凝聚力提升贡献率达到92%。

激发了竞合效应。按照四个业务板块重组整合为四大二级公司后，在板块之间营造了你追我赶竞相发展的竞争局面，实现了成员企业齐头并进。由七户企业整合成的新兴置业公司，发挥“产业协同”，仅三年时间年营业收入就由11亿元快速发展到110亿元，成为集团子企业发展的旗帜。在参与抗震救灾、国庆60周年阅兵保障等重大任务中，我们发挥成员企业同心协力共克时艰的合力，确保各项任务如期保质完成，被誉为“军需保障的钢铁脊梁”。

推进了科学发展。文化融合让成员企业达成“打造国际一流企业集团”的发展共识。测评表明，集团发展战略在各二三级企业领导班子成员中认同度达到95%以上，广大员工认知度达到90%。芜湖新兴铸管公司并购后，主营业务收入由3.8亿提高到100亿元，实现利润增加到7亿元，目前占全集团效益的1/4强，被安徽省政府誉为“国企改制的样板、重组并购的典范”。 金特和钢与新兴铸管重组后，发生翻天覆地变化，新疆自治区党委书记张春贤、政府主席白克力给予高度评价和大力支持。

在探索实践中，我们初步体会到：

融合发展战略是文化成功融合的灵魂。“发展是硬道理”，无论是对民营企业还是对国有企业的兼并，无论是对外接收还是内部重组，双方或多方的“最大公约”就是“实现又好又快的共同发展”。融合发展战略，共享发展成果，才能形成水乳交融的持久融合。

融入最优基因是文化成功融合的支柱。先进理念、成功经验和企业文化是成功企业的精髓，也是企业的优良基因。只有在重组企业中植入最优基因，形成共同文化理念的支撑，才能确保重组兼并成功。

融汇党政工团组织是文化成功融合的保证。无论国有企业还是民营企业，党政工团组织都有着严密的组织性和纪律性，有着共同的政治理念和素养，这是企业文化建设的骨干队伍和重要力量，是国有企业的政治优势。重组兼并伊始，在有效建立适应母公司管控模式治理结构的同时，就要实现这些组织的有效对接，在集团党委的统一领导下，快速推进企业文化建设，促进文化的成功融合。

融进管理过程是文化成功融合的关键。管理模式和体制机制是企业文化的固化和体现。要注意梳理各种管理体制和经营机制异同，从最基础的生产线引进、最基本的现场管理等层面入手，及时将优秀的管理理念、管理模式导入目标企业，取长补短、兼容并蓄，促进并购企业的优良文化融入集团文化的洪流之中。

融通员工情感是文化成功融合的基础。不同地域、不同环境、不同资源、不同历史的企业，互相尊重，情感融合，才能真正实现文化成功融合。在重组过程中，注意就热点、焦点问题广泛征求员工意见，了解广大员工的所思所想所盼，解决他们最需要解决的困难，帮助最弱势的群体，满足重组并购企业员工内心情感和发展期盼，为企业重组兼并创造一个和谐稳定的氛围。（责任编辑：李万全）

作者：新兴际华集团有限公司企业文化部