电缆产品服务营销论文

[摘要]本文打破传统专业服务业的传统分类，通过专业服务业的特性分析，将船舶修理行业划分为专业服务业。根据服务营销学对服务的三个层次，分析修船专业服务的核心层、感知层和扩展层，并以顾客感知因素为重点，研究了修船服务中6个感知因素对船东选择专业服务的影响。今天小编为大家精心挑选了关于《电缆产品服务营销论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

电缆产品服务营销论文 篇1：

中小民营企业核心竞争力提升对策

自改革开放以来，台州民营经济取得了长足的发展。其经济实力从原来浙江省的倒数第二位跃居目前的全省第五位，形成了独特的“台州现象”。据不完全统计，台州企业约99.5%为中小民营企业，创造了约95%的工业产值和利税。随着工业经济的持续快速发展，台州市工业结构不断优化升级，制造业成为台州民营经济的主体。全市形成了汽摩及配件、医药化工、缝制设备、家用电器、塑料模具、船舶制造等六大主导行业，形成了独具特色的区域性块状经济。目前，台州不乏一些如吉利、星星、宝石、苏泊尔、爱仕达、海正等享誉在国际市场上的知名品牌，这些企业在品牌创建方面给我们树立了很好的榜样。但仍有许多台州中小民营企业在创新品牌上遇到了挫折，他们由于企业规模较小、资金有限、产品附加值低、管理体制落后、人才短缺等原因，长期只顾眼前的利益，而不注重品牌的长期培养。因此，本文拟就台州市中小民营企业的品牌创新进行深入探讨，以期帮助企业提升可持续发展的核心竞争力，走出困境取得通向国际市场的通行证。

一、品牌创新与企业核心竞争力的关系

品牌是一个产品或一个企业在视觉、理念和文化等方面的综合形象，它集中体现了该企业的整体素质，标志着企业产品的质量和信誉，是企业最重要的无形资产。品牌创新是中小民营企业品牌自我发展的必然要求，是应对激烈的全球竞争、克服品牌老化、满足消费者不断变化的需求、促使品牌生命力不断得以延伸的途径。台州中小民营企业要想提升自身的核心竞争力，提高企业的综合素质和抗风险能力，其根源在于品牌的不断创新。台州中小民营企业实施品牌创新，不仅可以帮助其实施营销战略，更重要的是能通过品牌的不断创新实现企业无形资产的价值提升，为企业带来远远超过有形资产价值的更多利益，从根本上提升企业的核心竞争力。

二、台州市中小民营企业品牌创新现状分析

（一）缺乏品牌创新意识 台州中小民营企业大多是家族式企业，这种模式在企业创业初期发挥了重大作用，体现出自主经营、管理灵活、运作高效等优势。但随着企业的不断发展壮大，其缺陷也逐渐暴露出来。企业管理水平相对落后，企业的生产和销售长期停留在产品的低价竞争上，对品牌资产的特殊性认识不足，品牌创新意识淡薄。很多中小民营企业管理者们往往以品牌建设周期长、投资大为借口，拒绝接受品牌创新理念，缺乏品牌创新意识。殊不知，品牌不只是一个产品名称，它是产品、服务、技术、质量、价格、形象等的综合体，是区别于其他企业产品的个性表征，会带给企业可持续发展的内在动力。

（二）缺乏品牌文化内涵 “品牌的一半是文化”。这句话充分体现了文化在品牌建设中的重要价值。文化是品牌的灵魂，当品牌文化与消费者内心认同的文化和价值观产生共鸣，品牌就在产品与消费者之间建立起了“情感纽带”，最终实现品牌价值所追求的忠诚度和信任度。台州中小民营企业多为制造行业，其本身就需要具有一定的文化沉淀。但由于台州中小民营企业总体起步较晚，企业主们往往热衷于对企业短期利润的追求，大部分中小企业做贴牌或代加工生产，处于国际产业链的最底端。其产品主要特点是技术含量低、附加值低、价格低，加之企业制度不够完善，因此台州中小民营企业没有形成自己独特的品牌文化，更没有将品牌文化放到企业的战略高度进行运作。

（三）缺乏品牌有效传播途径 品牌创新的关键是寻找适合的传播途径，太过单一的推广手段很难扩大产品的市场份额。台州中小民营企业由于在认识和资金上的限制，基本上没有实行多样化的促销策略，仅停留在参加展会和做广告等层面上，而无力与消费者作进一步沟通，即缺乏有效的传播途径，而相对传播成本较低的公共关系、人员促销、营业推广、网络营销等创造品牌的手法被很少为台州中小民营企业所采用。很多企业不直接介入促销推广，而只是依赖中间商开展，其推广效果甚微，不利于建立自己的品牌和明确产品定位，很难在目标客户心中留下良好而深刻的印象。

（四）缺乏品牌管理与维护 对于拥有自主品牌的台州中小民营企业而言，品牌管理能力还比较弱。由于企业对国际规则不熟悉，法律意识不强，管理体制相对落后等原因，管理者和企业员工对品牌的维护意识淡薄。企业内部缺乏专业的品牌管理部门，更缺乏专业人才对市场环境的变化加以预测和评估。企业在制度上往往缺乏品牌定期检查制度、危机管理预警机制和危机管理应对制度，无法有效预防和制止品牌危机的发生。当品牌危机发生时，企业管理者往往反应迟缓，或采取防守手段刻意回避，或缺乏与消费者和新闻媒体的充分沟通，这些都必然会进一步加深危机的严重程度，也加快了品牌的流失速度。

三、台州市中小民营企业品牌创新的必要性

（一）品牌创新是台州中小民营企业参与国际竞争的需要 台州中小民营企业的产品技术含量相对较低，产品同质化较为严重。企业在市场上往往血拼价格，其结果是降价的空间越来越小，企业盈利也越来越少，其发展空间受到了很多的限制。在经济全球化的今天，台州中小民营企业要想在激烈的国际市场竞争中取胜，就必须培育和发展自主品牌，并不断进行品牌创新，实现经济增长方式从粗放型向集约型转变，提高产品的科技含量，从而提升企业的经济效益，增强企业的核心竞争力。只有这样，企业才能获得更大的利润和发展空间，才有可能在激烈的国际市场竞争中取胜。

（二）品牌创新是台州中小民营企业培养顾客忠诚度的需要 品牌和产品一样具有一定的生命周期，品牌在经历了一段时间的市场运作后也会步入老化阶段。与此同时，随着时代的发展，消费者的价值观和审美观也会发生变化。而品牌经过创新，可以赋予它更富有针对性的消费意愿和消费意境。台州中小民营企业在品牌上的不断创新，可以帮助企业利用品牌的特殊价值增强自身的防御能力，还可以适时地迎合消费者的需求，使消费者心中感受到企业为满足顾客需求所做出的巨大努力，从而赢得他们的信赖，培养顾客的忠诚度，提高品牌的美誉度。

（三）品牌创新是台州中小民营企业形成差别化竞争优势的需要 在信息高速传播的今天，产品、技术以及管理的诀窍很容易被竞争对手模仿，难以形成企業的核心竞争力。而品牌的创新能够做到与众不同，可以获得消费者更好的认可，帮助企业树立良好的企业社会形象，形成差别化竞争优势，这是提升企业核心竞争力的根本。目前，台州的人才资源相对紧缺，品牌的不断创新对于人才的吸引具有积极的影响，更容易得到求职者的认可。而人才的优势会带动企业的技术优势、管理优势、营销优势，最终转化为企业的品牌优势，从而提升企业的核心竞争力，形成区别于其他竞争对手的竞争优势。

四、台州中小民营企业核心竞争力提升策略

（一）创新品牌定位，打造品牌核心价值 台州中小民营企业要在思想上认识到，实施品牌创新是参与国际竞争，振兴地方经济，提高经济效益的有效途径。因此，台州中小民营企业要以品牌合理定位为起点，加强市场调研和分析，尽量避免在饱和市场和有垄断性品牌的行业实施品牌定位，将品牌内涵和核心价值的设计与开发着眼于更加细分的市场，并强调品牌富有特色，使产品更具有个性、属性和传播性。与此同时，台州中小民营企业要着力打造品牌的核心价值。品牌的核心价值是品牌的灵魂、精髓，它代表一个品牌最中心，最不具时间性的要素，是驱动消费者认同和偏好这一品牌的主要推动力。台州中小民营企业在提炼品牌的核心价值时，必须充分研究市场环境、目标消费群和行业特点，在获得详细而又准确信息的基础上，提炼出能触动和感染消费者内心世界的品牌核心价值。一旦核心价值确定，企业的一切营销传播活动都要围绕品牌核心价值而展开，这样才能使消费者深刻记住并由衷地认同企业的核心价值，达到提升品牌价值的目的。

（二）创新技术研发，提高产品科技含量 当今世界，品牌已成为企业竞争力的综合表现。而质量是品牌创立、发展的根本，是品牌的生命。由于历史原因，台州中小民营企业还未从“生产工厂”的角色中解脱出来，其产品在国际市场上的总体形象大多是质次价低，这与台州中小民营企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。面对激烈的国际市场竞争，台州中小民营企业必须加大技术创新的投入，在产品设计、产品质量、产品工艺、产品服务等方面下一番功夫，完善企业的研发机制，积聚企业的财力，通过技术转化、技术引进、技术改造促进成果转化。鉴于台州中小民营企业在资金上的限制和规模上的不足，企业可以积极开展与大专院校和科研单位的合作，弥补中小民营企业自身研发力量的不足，进而开发出适应国际市场要求的自主创新产品。台州中小民营企业只有不断地进行技术创新，企业才能向市场不断推出新产品，不断提高产品的知识和技术含量，提高顾客价值，提升产品的市场竞争力，并不断开拓新的市场领域。

（三）创新品牌文化，推进服务营销理念 21世纪企业之间的竞争是品牌的竞争，更是品牌文化的竞争。品牌文化是建立消费者忠诚的基础，也是识别、传播品牌的最佳途径。台州中小民营企业在创新品牌文化时，需要企业结合品牌资源、人力资源和财力资源等诸多资源优势，依据品牌的市场定位，注入与品牌相适应的文化元素和核心价值理念，使品牌的文化价值得到完美的体现。台州中小民营企业要塑造有特色的品牌文化，就要坚持诚信运营，重视组织文化建设，提高员工凝聚力，并且注意塑造的品牌文化要适合产品特征，要符合目标市场消费者群体的特征，寻找品牌文化的切入点。台州中小民营企业若能将台州本地优秀的民族传统文化融入到品牌文化中，则更易使消费者产生共鸣。品牌创新的另一个有效途径是推进服务营销理念。服务营销理念认为，客户在使用企业产品中的每一个环节，都应该是企业服务所涉及的范围。因此，台州中小民营企业要在售前、售中、售后一体化服务中，把内部员工驱动起来，不断更新服务模式，改良服务行为，不断丰富和完善服务内容，让他们觉得为顾客服务是一件有价值的事情，他们才能认真地把客户需求的每一个细节处理好，为消费者提供全过程、个性化、富有特色的服务，培养顾客对品牌的忠诚度和信赖感。

（四）创新人才培养机制，完善企业管理制度 台州中小民营企业普遍存在员工文化层次低、专业人才短缺的现状。企业管理者应以积极的态度加快人才的培养和引进，改善人力资源结构。台州中小民营企业要树立以人为本的管理思想，建立以绩效管理为中心的人力资源管理体系，真正做到“能者上、平者让、庸者下”。企业还要建立完善的员工激励机制，增加员工的内部培训，完善内部提升制度，充分调动全体员工的积极性，增加其责任感、归属感，将企业使命贯穿于个人价值的实现过程中。台州中小民营企业家们还要从战略思考与规划的角度着眼企业的长远发展，加快建立现代企业制度，实现所有权和管理权的分离。企业可以通过对董事会、总经理等的权利和责任进行划分，完善相互之间的制约机制；也可以引进家族外的优秀人才参与经营管理，通过由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造，使管理权力依附于职位，而不依附于个人，逐步完成“礼制”、“人治”到“法制”的转变。只有这样，才能不断的壮大企业规模实力，有效保障企业核心竞争力的提高。

（五）创新品牌营销模式，实施品牌战略 台州中小民营企业在创新品牌营销模式上，要根据企业自身所处的成长阶段、企业资源和市场环境来选择适合自己的品牌营销模式。企业可以采用成本相对较低的公共关系、营业推广、人员推销等营销模式来塑造企业品牌形象，将企业的相关资讯传递给消费者，实现企业品牌与消费者良好的接触和沟通。台州中小民营企业还可以运用现代网络营销的方式，直接与消费者建立业务关系，快速高效地获取客户的信息和销售计划。从而有效改善企业的渠道环境，节省物资资源的耗费和时间的浪费，流通成本也会自然降低。与此同时，台州中小民营企业要想发展壮大，就必须重视品牌长远的系统的战略规划。品牌战略是企业为围绕品牌进行的全局性的谋划方略，是企业整体发展战略的重要内容。台州中小民营企业在具体的品牌战略制定与实施过程中，可以根据行业和企业的自身特点，采用以技术支撑品牌策略、服务支撑品牌策略、品牌成本最低策略和品牌差别化等策略。如果台州中小民营企业的自身条件尚不具备自建品牌，企业也可以通过区域品牌营销策略、品牌网络化营销策略、品牌共享联盟、特许品牌加盟等发展战略来保证企业长期的可持续发展。

（六）创新品牌危机管理，加强信息化建设 品牌是企业的无形资产，一旦企业发生危机，往往首先表现为品牌危机。台州中小民营企业必须重视企业的品牌危机管理，加强企业商标、专利和知识产权的保护；完善组织结构，设置专职部门和专业人员进行品牌市场调查和检测，对不利于品牌发展的隐形因素要及时解决。台州中小民营企业还要树立全员危机意识，建立品牌预警制度和危机应急制度。当危机发生时，企业要对品牌危机进行迅速处理，尽可能减少无形资产的损失。危机过去之后，企业还要加强内部员工与外部媒体和消费者的沟通，完善事后管理，从而迅速有效地减轻和修复危机对企业造成的长期损害，重振和提升企业的品牌形象。与此同时，信息系统完善与否直接影响企业核心竞争力的更新和竞争优势的保持。台州中小民营企业应加强信息化建设，充分发挥营销人员的信息收集作用，利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成企业的各种信息；建立起多渠道、多层次、多方位的信息系统一体化网络；建立客户数据库，及时为企业决策系统提供准确而有效的数据信息，从而实现企业内外信息资源的共享和有效利用，以提高企业对市场的快速反应能力。

五、结论

在经济全球化的今天，台州中小民营企业惟有培育核心竞争力形成自己的竞争优势，才能更好的融入世界，参与国际竞争。品牌创新是培育和提升企业核心竞争力的基础和保证。台州中小民营企业需要在技术、管理、服务、文化、观念等多方面进行创新，建立顾客的忠诚度，形成企业的核心竞争力。只有这样才能改变台州中小民营企业在国际市场上的竞争地位，获得最大的竞争优势，并最终取得成功。

参考文献：

[1]林汉川：《中国中小企业发展战略研究》，中国财政经济出版社2001年版。

[2]佐莉、刘延平：《论企业品牌经营与核心竞争力的提升》，《生产力研究》2007年第7期。

[3]黄丽秋：《我国中小企业品牌战略发展研究》，《商业研究》2006年第21期。

[4]孫先锦、左小明：《我国企业品牌战略管理的现状及对策》，《江苏商论》2005年第6期。

[5]胡艳辉：《我国中小企业品牌战略探析》，《现代商贸工业》 2009年第20期。

[6]于正东：《论我国中小企业的品牌培育与核心竞争力的提升》，《企业经济》2003年第9期。

[本文系台州市社科联2011年度重点立项研究课题“培育与提升台州中小民营企业核心竞争力的对策研究——以开开电缆科技有限公司为例”（课题编号：11YZ02）阶段性研究成果]

（编辑 杜昌）

作者：许世亮

电缆产品服务营销论文 篇2：

船舶修理专业服务的顾客感知因素研究

[摘要] 本文打破传统专业服务业的传统分类，通过专业服务业的特性分析，将船舶修理行业划分为专业服务业。根据服务营销学对服务的三个层次，分析修船专业服务的核心层、感知层和扩展层，并以顾客感知因素为重点，研究了修船服务中6个感知因素对船东选择专业服务的影响。

[关键词] 船舶修理 专业服务 顾客感知

近年来，随着世界经济的增长和国际贸易的旺盛，全球航运业也进入了一个繁荣时期，进而带动船舶修造行业蓬勃发展。大批的船舶修造企业抓住机会成长起来，市场竞争不断加剧。相比之下，船舶制造中，船东更注重对产品的感知，而在船舶修理过程中更注重对服务的感知。修船企业的服务包括从承接订单、船舶进厂、修理直到船舶出厂后付清费用，以及顾客回馈等一系列的服务措施，因此从某种意义上说，尽管修船业有具体可见的船舶形态体现产品，修船经营的核心仍是服务。

笔者认为，修船业不但是服务业，而且可以归属为专业服务业。从传统范围来看，专业服务业包括会计、审计、律师、咨询、广告等行业，修船业与之相距甚远，但从专业服务行业的特性来看，修船行业特性几乎完全符合。薛求知的论文《专业服务跨国公司价值链分析》总结了Y．Aharon对专业服务公司（Professional Service Firm, PSF）的论述特征:

1.价值创造集中在知识密集型服务上，通过高素质的员工来提供服务，并往往与本领域的最新研究和科学发展紧密联系。而员工的专业知识通常也是由专业组织授予和认可的。

2.服务是由本领域的专家通过缜密的专业评估或诊断来实施的。

3.服务根据每个客户的需求度身定制。

4.服务中大量融入专家们的个人甄别和判断。

5.服务主要过程包括诊断和实施阶段，每个阶段都需要客户的高度参与和交流。

6.服务受到职业行为规范的约束。从修船行业特性看，修船涉及很多船舶安全、国际标准的问题，专业性很强，企业和企业的高级技术人员专业技能必须获得权威的认证。在修船服务过程中，服务方与船东充分沟通，了解船舶的具体问题，依靠双方专家的共同努力研究，在相互的支持和帮助下共同完成修船工作。因此，修船业完全符合专业服务行业的特性。

专业服务可分为三个层次，其核心是服务的实质利益，修船服务的核心是使船东的船舶投入安全的航运工作，见图。

顾客对修船服务感知，主要来源于第二个层次。

1.修船质量水平。关于修船质量的水平，国际上各大船级社如挪威船级社、英国劳氏船级社、美国船级社等全球主要的船级社都有一系列详细的标准要求，包括船体、船机、船电三大主体上各个部分的材料标准、维修、更换技术要求及安全要求。依据这些要求，世界各船级社可以对修船质量进行等级评定，国内行业也有《修船质量评定办法》对修船质量进行评定。修船厂获得的等级评定越高，表示技术能力越高，修船质量也越高。权威修船等级证明是船东能够切切实实看到的，也是船东感受服务质量的一个重要点。

2.品牌。从技术上讲，品牌是一种名称、术语、标记、图案或者这些因素的组合，用以识别一项产品或服务。优秀的品牌可以赋予公司某种人格特点，体现公司技术、专业化的能力，代表公司对价值的承诺，使顾客产生质量可靠的感觉。例如，中远船务工程有限公司（COSCO SHIPYARD）依托中国远洋运输（集团）总公司（COSCO）在国际上强大的品牌，建立了国际知名的专业修船品牌，其蓝色扬帆的COSCO SHIPYARD标志，成为中国船舶工业在世界上优秀的服务品质和船舶修理质量的代表。品牌的知名度可以影响船东选择服务的决策，良好的品牌优势令船东对公司的服务偏爱甚至坚持。由于船东对品牌的感知，使中远船务在价格谈判上获得了优势。

3.人员。提供专业服务的人员是服务的关键属性。船东购买修船服务，实际上是购买“人”的服务，专业服务人员的经验水平、教育水平、个性特点、交际能力都应当能使船东满意。中远船务的员工，从经营总部营销人员到各船厂管理人员，几乎都来自生产一线，具有数年甚至数十年的修船生产和管理经验。无论是生产一线人员还是管理人员，在与船东的沟通过程中，都能使用英语进行专业的交流。提供服务的人员，是船东从始至终都能清晰的感知的，高素质的人员可以赢得船东高度认同和赞赏。中远船务每年能完成约90%的国外修船订单，很大程度上得力于高素质的服务人员。

4.程序及服务时间。服务程序是顾客从接触服务提供方开始，签订服务履行合约，直到船舶出厂及付清装款为止的一个过程。顾客通过观察和参与服务过程，获得了专业服务的重要信息。中远船务成立修船总管小组，以项目管理的形式完成每一条船舶修理工程。总管小组一般6～7人，采取直线职能式的组织形式，以总管小组为最高领导者，各个主管接受主管领导，经营代表作为职能管理人员，不参与决策，只负责与船东的沟通，并协调总管小组与船东之间的关系。中远船务的工作流程通常分为三个阶段：待修船舶进厂前、船舶修理中和船舶出厂后。每个阶段都有明确的规范的工作流程控制，为便于船东了解和感知服务，在待修船舶进厂之前，经营代表负责将所有流程在进厂三日前发与船东代表。规范、严谨的服務程序让船东感知到明确的信息，该船厂服务专业化水平很高，技术出色。

服务时间是履行服务所需时间，对于顾客如何评价服务具有很大影响。专业的服务机构应当告知客户适当的服务时间是多长。船东的一条船停航一天，就损失数万美元乃至数十万美元，因此船东的时间及其宝贵，在保证质量的前提下，在这个服务流程下，中远船务修船厂根据船东要求的修理项目，制定船舶修理计划，报给船东。在修船过程中，制定甘特图，记录每天的工作量，计划未来的工作任务，随时调整计划，并保持与船东的畅通沟通。

5.支持性设备。顾客也会感知并评价履行服务必需的支持性设备，给顾客留下好印象，是专业服务公司需要关注的一个重要方面。中远船务工程集团下属的广州船务，为了在船东中树立好印象，改建旧厂房，重新分布厂区功能车间，扩建食堂，装修办公楼，令厂区面貌焕然一新。在生产服务中，广州船务所有的浮船坞电力采用过江电缆市电直供，乙炔焊气用更加安全环保的天然气替代，在华南地区树立了技术创新和改革的先进形象，也获得了船东赞赏。

6.其他顾客。最后，其他顾客也将影响一个顾客对服务的印象。当一个船东看到公司服务的其他船东时，就会与自己比较，若多数其他船东的实力和国际地位与自己相差无几甚至比自己更好时，这个船东会对修船企业更加的信任，增加对目前选择企业的好感和偏爱；若多数其他船东比自己差很多，该船东会对目前的选择产生怀疑，动摇信心，导致船东再次选择服务的时候对目前的企业产生拒绝心理。这就要求修船企业以一定的目标市场为重点，选择符合自身定位的顾客群体。

第三个层次是扩增服务。专业服务公司可以向顾客提供超过正常服务以外的额外服务和利益，满足顾客额外需求，在顾客心中区分出自己和其他竞争者提供的服务。例如给部分顾客以较高的信用评价，给予超常的付款期等。但扩增服务不适用于供不应求的市场状况，在竞争升级、市场不足的时候，扩增服务往往更加必要。

总之，专业服务是一个复杂的提供过程，为了满足顾客的核心需求，必须关注顾客可以明显感知的属性因素——修船质量水平、品牌、人员、程序及服务时间、支持性设备、其他顾客。以顾客需求为导向，尽力展示出让顾客满意的可感知因素，才会获得顾客青睐。

参考文献:

[1]高山:修船经营的核心是服务[J].中国修船，1999,03

[2]菲利普·科特勒等著俞利军译:专业服务营销[M].中信出版社，2003

[3]薛求知郑琴琴:专业服务跨国公司价值链分析[J].外国经济与管理，2005,05

作者：陈　亮　李晓茜

电缆产品服务营销论文 篇3：

华为技术营销：双轮驱动下的平衡术

华为坚持每年投入研发的资金超过销售收入的10%；华为的专利技术申请数量在世界范围内处于领先地位；华为5G技术在商用领域已率先实现突破。以客户为中心的华为是如何把握营销与技术双轮驱动并实现关键技术适时领先世界的？惊心动魄而又志在必得，华为一路飞车平衡术是如何把握的？

—这在当下科技驱动时代尤其具有学习借鉴意义。

在人们印象中，华为是高科技公司，其核心竞争优势在于技术创新。《华为基本法》第一条即描绘华为的追求是：“成为世界一流的设备供应商”“成为世界级领先企业”。华为坚持每年投入研发的资金超过销售收入的10%，强调技术领先。但技术创新如何才能成为华为战略的动力之源？从华为成长史的大量资料分析，任正非的思路是将技术创新作为营销策略的一种手段、一种方法，突破具有一定技术难度的市场领域。当然，这需要真正做到“以客户为中心”，以客户需求为主要驱动力，从战略营销的高度把控住技术创新的方向、方式与方法。华为在技术营销之路上也是走过不少弯路的。唯此，华为探索才更具有可借鉴意义。

一、华为技术营销的战略思维：前后排序

从华为早期实践来分析，其技术能力较弱，主要靠关系营销、服务营销黏住客户、稳住客户；随着企业的增长，资金与实力逐渐丰裕，在不断加大自主研发的投入后，新产品新技术频频获得成功。当然这其中也出现了过度追求技术创新的现象，技术人员闭门造车，埋头追求技术所谓的“先进性”，对客户真正的需求缺少了解，产品的设计附庸风雅，甚至脱离了客户应用稳定性的需求，出现严重的质量问题，受到了市场的惩罚，付出了沉重的代价，交出了昂贵的学费。如1998年，由于对客户解决方案的理解不准确，数字程控交换机用户板设计不合理，导致对全网一百多万块用户板进行整改；2000年，光网络设备因为电源问题，从网上回收、替换了20多万块板子，损失十几亿；同样由于对西欧某运营商的需求理解的偏差，导致无法及时交付，被迫按合同赔偿；2001年，出现网络泡沫，市场急剧下滑和萎缩，华为没有及时洞察外部环境的巨大变化，造成了5亿元的器件库存和积压，NGN亏损超过10亿、3G亏损超过40亿，导致2002年，公司销售出现发展史上唯一的负增长。

痛定思痛，2003年后，任正非反思了自身发展中的失误与教训，提出了“营销为先，技术为后”基本理念。即市场需求是研发的路标，客户需求是技术的方向。在PIRB（产品投资评审委员会）产品路标规划评审会上，他提出要转变思路，从以往的“技术—产品—销售”模式，转成“客户需求—技术—产品”模式；并强调前后排序是战略问题，不是战术问题，要认识到基于客户需求的营销导向是企业生存发展的唯一正确之路，要永远坚守这一排序不动摇。技术固然重要，但如果一味像宗教一样崇拜，忽视了基于客户需求的营销导向，恰恰是大公司最大的战略风险。

对于2B类企业来说，产品与技术的复杂性高，技术的先进性与稳定性往往成为企业的核心竞争力之一，如果把企业比喻成一部四轮驱动的汽车，前轮驱动就是营销驱动，后轮驱动就是研发驱动。这就是华为技术营销的战略密码。

二、华为技术营销的辩证思维：大小比例

据华为资料研究可知，华为在技术营销上的策略是“支起两只耳朵，瞪起一双眼睛”。一只耳朵倾听客户需求，技术更需懂市场；一只耳朵倾听行业技术趋势，创新更需有效性；一双眼睛是指盯紧竞争对手，领先半步。要将技术作为营销的驱动力，既要发挥倾听客户深度需求的市场策略，又要用好倾听行业技术趋势的创新策略，还要设计好透视竞争的领先策略，三者的轻重比例与兼顾平衡都是至关重要的。

策略1：百万儿女上前线，技术更需懂市场

1995年之后，华为C&C08机的市场稳定放量，开发这款产品的第一任项目经理毛生江，就被派到了营销体系，担任山东省区经理。由于毛经理具有厚实的技术功底，将商务、技术与运营三种思维有机融合起来，征服了一个又一个的关键客户，一年之后取得了骄人的战绩，成为华为全体技术人员学习的榜样，之后他被提升為华为市场部副总裁。榜样的力量是无穷的，大机会在市场前线，快速成长在营销体系，技术的“高大上”必须经过市场的“蹂躏与摧残”。之后的华为明确了技术营销的策略方向，有计划、有组织与大规模地派遣研发技术人员进入市场营销体系，号称“百万儿女上前线”。任正非有一句名言：“烧不死的鸟是凤凰”，就是技术营销策略的生动写照。华为内部文化也非常提倡跨部门的频繁交流，尤其是研发部与市场部的交流，任总多次要求研发部要多交朋友，学习市场部人员的“喜群居，吃杂食”作风，出差住同一宾馆，出门同吃大排档，没事多打电话。产品经理之所以进步快，就是他们常在一线，和客户交流多、吃饭多、感情深。华为从早期营销人员数量超过技术人员，到中期的研发人员超过营销人员，之后营研两大体系的相对占比长期稳定在35∶45左右，研发体系是营销体系后备军与预备队，这说明华为在把控前轮“营销驱动”与后轮“技术驱动”的大小比例上、快慢切换上，表现得游刃有余，得心应手。

策略2：切准行业技术趋势，创新紧贴实效性

通信行业属于技术含量较高的行业，其技术创新路径有两类：一类基于客户应用需求的小创新，另一类是基于核心技术突破的大创新。前者投资小、周期短，对研发体系要求低；后者则投资大，周期长，对研发体系的规模要求高。华为的成长，演绎了从以前者为重到以后者为重的过程。在这个过程中，华为始终将技术创新的有效性放在首位，拒绝虚荣性的“叶公好龙”创新。1993年华为的C&C08机初步稳定，华为如何才能在中国市场实现“农村包围城市”的战略？低密度市场的“设备成本”成为突破的关键。当时国外的万门交换机都是电缆连接的，成本高，在农村缺少实用性，而李一男和郑宝用是学光通信的，他们建议用光纤代替电缆，当时国内光纤通信技术（SDH）尚不成熟，没有统一标准，华为大胆实践，自己搞了个标准，将交换机母机放在县里，通过光纤将终端模块先是设在乡里，最后延伸到村里，在中国农村广大低密度市场上惊奇地实现了高覆盖；在无线通信方面，华为基于中国国情，强化了ETS产品的应用性开发，使得有线与无线设备相互补充，将中低密度市场的点、线、面的通信效率发挥到了极致，为华为在中国围攻高密度的大城市市场与走向世界市场奠定了坚实的战略基础。华为在处理技术创新的“大方向”与“小突破”的矛盾上，既高屋建瓴地顺应了行业技术的发展趋势，又紧贴了市场需求与客户应用的地气，辩证统一地将技术创新火候聚焦到营销策略的关键点上。

策略3：紧盯竞争对手，领先半步控比例

超越一个又一个竞争对手是华为成长的路径标志，一路走来华为在不断吸取竞争对手有价值的经验与教训。在二十年前，美国贝尔实验室最早发现波分，北电首先进行产业化，结果北电的40G投入过早、过猛，遭遇失败，相当于领先了市场三步。无独有偶，日本的400G？ATM（异步转移模式）交换机在香港投入市场时，客户对这种模式还缺乏认识，相当于领先了客户需求的两步，最终夭折。任正非认识到，领先一步都可能成先烈，领先半步才能成先驱。当你领先太早，加大市场宣传和开发力度，逐步赢得消费者认可时，竞争对手则快速跟进，后发制人，反而可能成为市场的最后赢家。

在上个世纪末最后的几年里，郭士纳接任IBM总裁后，实施的就是这一竞争策略，苹果的个人电脑推出市场4年后，IBM才突然发力，很快就在个人电脑系统的市场份额与影响力上反超了苹果。当时刚刚走进国际市场的华为深受启发，将后发制人作为技术营销的主策略。当然这一策略的运用需要多种前提，还需要决策者的战略定力与把控功力。前提一，具有世界级的宏观行业视野比具有世界级的领先技术水平更重要，能客观准确评估技术先进度与市场接受度的空间差距；前提二，要跨越時空进行战略投入，在研发体系上早投入、持续投入，孕育足够的能弯道超车的潜在技术动能；前提三，把控好超越竞争对手的切入时机（市场机会窗），突然爆发自身整体潜力，高比例大尺度超越竞争对手，使得竞争对手仅有招架之功，全无还手之力。

三、华为技术营销的创新思维：基因融合

1.现实基因与理想基因的融合

华为当前的技术团队是世界级的，他们的理想就是揭开上帝的面纱。这个上帝来自大自然，来自产品技术，充满着有序、规则、理性与逻辑，包含着理想的基因。华为的营销体系也是世界级的，他们的理想是揭开另一个上帝的面纱。另一位上帝来自人间、人性与人情，来自市场、江湖、运营商与客户，这里充满着无序、随机、感性与直觉，包含着现实的基因。华为技术营销的动力源泉恰恰来自这两类基因的融合，在商业世界中，现实基因是第一位的，理想基因是第二位的，前者可能决定后者。用任正非的话说，就是“以技术为中心和以客户为中心两者像是拧麻花一样，一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台”。用满足客户需求的技术创新体系来科学加艺术地响应这个世界，将现实基因与理想基因有机融合，推动着华为公司业绩的持续增长。

当前的华为在技术上已走向“无人区”，有能力进行前瞻性研究，构建未来十年、二十年的技术理论基础，吸引世界顶尖的科学家加入华为创新，鼓励科学家和专家探索行业的主航道，揭秘未来技术的秘密。另外，技术创新何时、何地以何种方式实施商业化运营？要取决于市场营销与客户需求的现实。华为在产品投资决策上，坚定不移地坚持客户需求导向优先于技术导向的原则，已成为企业的核心竞争力。

2.本土基因与国际基因的融合

1998年华为的研发部、产品部和市场部相互分离，研发部依据技术的发展趋势设定技术路标，产品部根据技术路标形成产品路标，开发产品，市场部再将产品销售推广给客户。任正非认为这一模式效率低下，难以及时洞察市场和客户需求，难以提高客户的满意度，本质上是一种技术驱动模式，必须改变。华为以“削足适履”的精神，花费数亿美元，不折不扣地从IBM公司引进了IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链管理），通过流程变革来实现从“技术导向驱动”转向“客户需求导向驱动”，从根本上改变了全体华为人的狭隘的经营理念与局限的管理基因，IPD和ISC的新模式，使分离的各部门在客户需求导向下，实现了高效一体化协同，市场部、研发部、采购部、供应链、财务部、服务部等全过程、全要素参与协同，确保运营体系的持续高效升级，使得充满本土文化基因的华为蜕变为一家具有国际商业基因的世界级企业。

任正非在2019年元旦前夕《致全体员工的一封信》中说：“二十年前的IPD变革，重构了我们的研发模式，实现了从依赖个人、偶然性推出成功产品，到制度化、持续地推出高质量产品的转变。至今为止，我们的产品和解决方案已经在170多个国家安全稳定运行，并因此积累和赢得了全球数万客户的信任。今天，我们又处在一个新的起点，全面云化、智能化、软件定义一切等发展趋势，对ICT基础设施产品的可信提出了前所未有的要求。可信将成为客户愿买、敢买和政府接受、信任华为的基本条件。”未来五年，华为的发展方向是全面提升软件工程能力与实践，战略投入20亿美元，在ICT基础设施领域实现为客户打造可信的高质量产品的目标。我们有理由相信华为以客户需求导向驱动技术创新的一体化技术营销模式，一定可以创造出新的辉煌！

作者：吴越舟