财务风险管理的跨国公司论文

摘要：随着财务共享技术的发展和普及，企业对于财会专业共享会计人才的需求逐渐升级。为适应这一趋势，高校积极寻求课程改革，为企业培养共享会计人才。本文基于金蝶EAS系统，以广东财经大学华商学院财务共享服务课程的开设情况为例，探讨实训课堂中存在的问题，并以企业共享人才需求为出发点，结合课堂实训情况提出相应的调整建议。下面小编整理了一些《财务风险管理的跨国公司论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

财务风险管理的跨国公司论文 篇1：

财务转型：通往CFO宝座的契机？

对于从事财务转型工作的人而言，财务职业通道的偏见是否会有所改观？是否能够为财务领袖打造一个全然不同的、甚至更为精彩的未来？本报告围绕财务转型岗位的优缺点进行了有益的探讨。

对于财务专业人士，特别是负责公司财务共享服务的财务专业人士而言，是不是所有财务转型都能够通往首席财务官（CFO）的终极宝座呢？ACCA此前发布的财务转型报告大多围绕模式、技术、人才、效率、变革以及效益等等问题展开。实际上，对于财务领袖而言，他们分管哪部分工作、对自己的职业发展又有何意义，也是同等重要的问题。特别是对于以CFO为个人职业奋斗目标的财务领袖而言更是如此。

共享服务和外包作为当前财务价值链的一个环节，是否是个人职业生涯的一段宝贵经历？是否能够吸引那些以CFO为目标的最优秀、最睿智的财务专业人士？

目前，财务转型岗位被人们戏称为“都市传说中的岗位”。对于想要进入高管序列、问鼎财务行业宝座的人而言，这是一条死胡同。原因或许在于共享服务这种财务模式相对不够成熟，或财务转型者还没有足够的时间走向最高级别；或许在于企业目前对财务人士能力的理解还有待改观，以便在日益复杂的市场环境下重新认识平衡敏锐与风险、增长与合规所需要的能力；又或许在于缺乏想象力，导致领导层建设不得不遵循财务监管序列的传统晋升道路。

对于从事财务转型工作的人而言，财务职业通道的偏见是否会有所改观？是否能够为财务领袖打造一个全然不同的、甚至更为精彩的未来？还是说，共享服务与外包岗位所通向的是一片前所未有的职业天地？财务领袖和企业都能从中受益吗？本报告围绕财务转型岗位的优缺点进行了有益的探讨。

通过共享服务与外包晋升CFO？

财务领袖都认为，采取共享服务与外包模式不可避免地改变了自己的职业发展轨迹。超过80%的“财富500强企业”都通过离岸中心整合交易性财务流程，颠覆了曾经的垂直财务业务模式。传统的财务职业发展公式也因此受到冲击。

转型为财务共享服务和外包模式给企业和个人都带来了好处。企业实现了流程的标准化、降低了成本，享受了过去只有规模经济才能享受的好处。通过财务服务的离岸，企业能够接触到大量新的人才来源。财务部门解放了管理时间，可以专注于财企合作、财务规划、分析以及战略等增值业务，从而实现价值链的向上移动。

同理，财务专业人士的某些技能也只能通过整合财务模式才能培养出来。一些能力，包括远程管理（往往涉及跨文化团队管理）、变革管理、提升客户专注度等，都离不开敏锐的反应力。

但我们还是要问：共享服务是否是一条通往CFO宝座的道路？

共享服务业务及其负责人在“老总俱乐部”成员眼中具有毋庸置疑的价值。实际上，绝大多数CFO一旦有了成功的共享服务或外包模式，都不愿意重新返回到垂直模式下。IBM公司的Sandy Khanna对此总结道：“CFO都承认：像共享服务或外包这样的替代性的服务交付模式对CFO保持头脑清醒真的很重要。”

然而，共享服务与外包是否就是培养CFO的沃土？财务领袖认为这种可能性非常低。原因或许在于，对于财务专业人士在从事共享服务工作的过程中能够获得哪些技能，目前还缺乏了解；或许在于一直以来大家更为看重规划和报告的价值。正如Unisys公司的Chris Gunning所说：“我认为无论是在四大还是公司内部的财务部门，审计经验、合规控制能力、风险管理能力对晋升高级财务岗位更为关键。”

或许，关于到哪里寻找真正的财务人才这个问题本身就是短视的。正如百事公司的Nigel Coffey所说：“在选择CFO这个问题上，我认为要选择一位更了解数据，而不是更了解后台职能的人。财务部门存在一种势利的看法：前端办公室的那些人，也就是规划和报告那边的人，以为自己很了解业务；他们觉得后台的人并不真正‘了解’业务。要我说，这种职能分配严重失衡。后台的人对业务的了解不知道比前台的人好多少！”

无论是何原因，显而易见的是：财务专业人士往往拥有一条并行的职业发展轨迹：在留任部门内部发展，成为CFO；或者通过共享服务部门成为CFO。这两条路截然不同。

Unisys公司的Chris Gunning认为，后者并不一定就是职业上的退步：“我认为现在转岗到全球企业服务部门（GBS，将所有业务职能整合到一个职能组之下）反而更有吸引力一些。”

传统的财务共享服务曾被划归为CFO的职能，目前则已调整到GBS（全球商业服务）的主管职能范围之内。GBS往往曾经担任过财务共享服务主管。在执行委员会上，CFO和GBS主管几乎是平起平坐的。这是非常不同的一条职业通道。财务共享服务主管如今总是说：“我不属于财务团队。我是单独管理企业团队的，CFO是我的众多利益相关方之一。”

对于有意染指CFO职位的转型领袖来说，这并不是一个好消息。德勤事务所的Peter Moller如此总结道：“90%的CFO很可能会说，是的，这很重要，我必须了解并且能够控制财务执行，以便在问题发生时我能知道。‘我是否要在职业生涯的某个阶段参与管理共享服务？’这是另外一个问题。即便共享服务在价值链中的地位不断提升，也永远不可能走得太远，不可能真的成为战略决策支持的一块重要业务。”

埃森哲公司的Julie Spillane认为，CFO角色具有两面性。一方面要专注于战略和投资者关系；另一方面则是对内的，关注传统的财务运营领导。她认为，从事共享服务管理的经历更有利于后者。“我对共享服务和外包经验的看法是，对CFO在运营领导方面帮助极大，因为你需要学习如何成为很多人的领导，如何有效地开展组织和运营工作。”

大区级CFO的职业催化剂？

财务变革领袖发现，涉足财务变革或共享服务领域能够让两个职位上的人大大受益：大区级CFO和财务总监。

大区级CFO和财务总监在企业中的处境有时就好比是被打入冷宫，特别是在跨国公司内部。但如果有共享服务工作经历，这些专业人士就能积累一些过去在管理具体国家分公司的账目或财务部门时很难获得的技能。共享服务的性质决定了他们能够接触到最高级的财务官员，进而将承担这一职责的人推向前台。大区级CFO如果有一段时间的变革管理经验，可能会发现自己突然就有了更大的希望进入“老总俱乐部”，承担起了更大的责任，拥有了重要的全球化经验。

大区级CFO能够在财务共享服务或外包职位上受益。Nigel Coffey对共享服务轮岗模式的价值给予了精辟的肯定：“如果你想要成为出色的财务总管，有一段时间的共享服务工作经历极为关键，因为你需要了解你所使用的数据是如何生成的。”

然而，想要让习惯于传统职业发展轨迹的财务专业人士接受这种观点并非易事。特别是在那些还没有制定和实行相关的职业规划、鼓励员工承担变革岗位的公司。很多大区级CFO或财务总监坚守传统的职业发展轨迹，认为涉足共享服务领域是边角业务。

野心家的坟墓？

在职业生涯的早年，百事公司的Nigel Coffey曾拒绝出任公司共享服务部门的职位。但后来他还是去了。“当我被要求担任共享服务官的时候，我的第一反应是：‘你一定是在开玩笑吧！’我管那叫做‘野心家的坟墓’。没有进步，何来事业可言。我曾说过，我用两年的时间来试试，但公司要承诺两年后让我重新回到财务部门。当时我并不了解这项艰巨挑战的复杂性和真实面貌。现如今，我再回头看看我曾经的工作，觉得当时自己真的很无聊，根本没有什么事情做，就是在数数而已。”

他并不是唯一持有这种看法的人：变革岗位是那些有一定用处却还不适合成为财务领袖的人的避风港。共享服务和外包模式高度成熟且非常成功的财务部门，目前正有意识地通过共享服务或外包运营为人才铺架职业通道。他们认为，在这些岗位上历练的人可以组成一支财务管理生力军，也是顶级人才的后备军。

埃森哲公司的Julie Spillane也表示赞同。她认为，共享服务经验为CFO角色的加分是一分为二的。“外界对新一代CFO的期望正在发生变化。我认为这个角色将分为两个部分：内部和外部。对内要驾驭不断复杂化的业务模式，意味着要对变化的期望作出回应，要知道如何应对文化的影响。共享服务经验对新一代的财务领袖极为有帮助。”

即便如此，德勤事务所的Peter Moller警告财务领袖，在攀登职业阶梯的过程中不要高估共享服务经验的价值。“我们不能自欺欺人。财务共享服务领袖在向价值链上游移动的过程中所获得的经验仍然是有限的。共享服务业务在本质上永远都不可能具有战略地位。”

看不见，就会被忽视？

财务转型领袖的职业经历和职业期望各不相同。一些人将共享服务领导岗位视为冷宫，而另一些人则并不介意自己的简历上有一段从事共享服务工作的经历。因为他们相信，对于有着真才实干的财务专业人士，这种经历看似背离了通往CFO的目标，实际上并不一定就意味着职业发展的脱轨。

在任何情况下，单凭共享服务的经历都不可能将一名财务转型领袖送上CFO的宝座。实际上，财务领袖都坚定地认为，在共享服务之前必须在较为传统的财务岗位上打拼。如果你希望成为CFO，“不能从共享服务开始。”Moller这样断言，“你需要在某个位置上历练、完善自己的财务技能。”

Nigel Coffey也赞成这种观点，认为如果拥有扎实的财务背景，就不会在共享服务的“牢笼”中久待。“具备职能型技能的工作人员很难被重新安排到业务岗位上去。但具备扎实的财务技能的人才总是供不应求，特别是财务总监岗位。”德勤事务所的Peter Moller也认为，一段时间的共享服务经历对今天的财务总监非常重要，但却不是CFO必备的。

在这方面，CFO对共享服务的信心和依赖程度很关键。Unisys公司的Chris Gunning相信：“如果你的CFO很看重共享服务，毫无疑问就会提拔这个序列的人晋升到更高级的财务职位。”

百事公司的Niger Coffey说，职业道路是否通往更为光明的未来，在很大程度上取决于企业：“如果企业看重共享服务，很多成熟企业就是这样的，共享服务职位就会成为一个重要的人才后备库。”他继续表示，在联合利华等公司，共享服务轮岗被视为晋升的重要台阶。Sandy Khanna也赞同这种观点，表示他看到很多企业会通过转型或共享服务职位，有意识地将某些人送上财务领袖的快车道。因为这些公司了解并且真正看重他们从这些职位上获得的业务经验。

BPO是CFO人才后备库吗？

随着如此多的财务部门转型外包模式，问题也随之产生：业务流程外包（BPO）提供商能否成为CFO人才的来源？他们理应做到。因为目前全球外包与共享服务的大趋势实际上“挖空了”人才供应源，很多交易类职位被企业去除，干扰了财务专业人士传统的晋升路线。

财务领袖认为，从事业务流程外包的财务专业人士很难通过职业晋升最终成为客户一方的CFO。有一种观点认为，外包提供商的职责是管理一个由能干的交易类人才组成的大工厂，而不是作为CFO人才的培养者。

此外，财务BPO的职业架构本身也可能妨碍人才协同工作的能力。财务领袖认为，能干的外包提供商的职位是财务交易工作的执行者，而不是CFO职位的培养对象。

财务领袖目前认为，还没有必要将BPO提供商作为培养财务领袖人才的资源库。他们相信，“岸上”的人才库还很充足，不需要在提供商那里刻意寻找人才。但是，才干卓群的BPO提供商又该如何寻求晋升之路呢？来自Chazey Partners的Anirvan Sen认为，虽然提供商一方的工作人员“极其渴望晋升”，但却没有肯定的答案。毕竟，公司内部的共享服务领袖享有近水楼台的优势，对公司情况又更为熟悉，自然排在CFO候选队伍的前列。或许，提供商一方的人只能在BPO企业内部寻求晋升的机会。就像Unisys公司的Chris Gunning所说：“我们设立的很多财务职位目前都在印度，因此留给内部员工成为CFO的岸上或近岸机会越来越少，无论是在共享服务领域还是在其他领域。”

时机就是一切

财务领袖承认，共享服务职位是理想的训练营，能够锻炼全球领导力、实际管理能力、变革与运营等重要的能力。但他们同时也承认，在某些企业，对于有志成为CFO的财务领袖而言，在这类职位上停留太长时间并不利于职业发展。来自Specsavers公司的DileshMagdani总结说：“风险在于你可能会被贴上‘后台人员’的标签。”

G4S公司的Simon Newton强调说，通过共享服务这条路晋升在于要精心计算时机，要“快进快出，或者要慎重改变职业期望；12-18个月是比较合适的任期，除非你是在职业道路上向下走，不再将CFO作为自己计划的一部分”。他坚信，财务领袖的职业生涯存在一个高级阶段，通过共享服务轮岗的方式成为CFO并不是很占优势。“我认为，如果你涉足共享服务领域，通常你会远离业务，除非你身处两种特殊环境。一是你所在的公司对职业管理真的很有一套，将共享服务视为加分项；二是你的资历相对较浅、相对年轻，正在积累资历和经验。”

来自百事公司的Nigel Coffey也赞同这种观点，表示公司其实很健忘：“你几年前的成绩早就被忘光了。”Simon Newton也这样认为。他强调在职业管理中所谓“新近性”很重要。“共享服务领袖仍然面临被贴上‘非CFO’材料这样的标签。”德勤事务所的Peter Moller这样说。

成也萧何，败也萧何？

如果在共享服务领袖的职位上工作出色，是否反而会成为登上CFO宝座的阻碍？百事公司的Nigel Coffey认为的确如此。他表示，公司如何看待财务共享服务的价值，与某人是否具备获得其他领导职位的资格之间存在直接关联。

你如何才能改变现状？是否应该离开现东家，转投别的公司，寻找更大的SSO职业发展空间？怎样做才是符合逻辑的下一步？财务领袖普遍赞同G4S公司的Simon Newton的看法：对共享服务领导职位而言，不管你个人的职业期望是什么，都存在一段时间的保存期。这一“保存期”可能并不在于转型岗位本身，而在于某个具体的企业。

Nikgel Coffey说道：“我认为你应该变换一下工作。我在一家公司工作很多年之后就变换工作了。你需要寻求新挑战，所以你会离开原有公司去一家能给你新挑战的公司。”

共享服务的挑战之一就是生命周期：改变模式，继而盘活模式。对面临变革挑战的领导者而言，变革部分尽管困难重重，例如要面对顽固的利益相关方，要与外包提供商建立良好的关系，要实现流程标准化，要上马新技术等等，但对于很多人来说就仿佛是一剂兴奋剂。一旦模式固定下来，这种“兴奋感”就会消失。那或许就到了该变换工作的时候了。

共享服务管理也可以被视为一个系列工程。一旦工程完工，倦怠感随之而来，挑战的乐趣也不复存在。“我认为，从我们所做的事情本身来说，很像是在做项目。一旦项目结束或者进入过于平稳的时期，一些领袖就会主动寻找下一个挑战。这或许就意味着跳槽。” Nigel Coffey这样说道。

总结

处在转型岗位上的财务领袖应当如何规划职业道路才能成为CFO？或者如何做好定位，转到其他同样令人满意的发展方向上去？就财务转型顾问委员会的经验而言，我们并不能给出单一的答案。对于目前正在从事财务转型工作的人士，或正在考虑以此为跳板实现职业转型的人士，我们可以提供一些意见。

一些公司很看重财务转型工作为企业创造的价值；而另一些则认为共享服务和外包只是处理交易、规则性工作的一个工厂。财务领袖在接纳转型职位之前，或者考虑领导岗位上呆多久的问题上，应当密切关注一系列因素。回答下列问题十分关键：

高层转向服务模式的态度有多积极？是兴趣使然，还是企业转型的整体计划之一？

在外包或共享服务中心工作的人员是否能够接触到管理层，还是说公司仅仅推崇平稳运行（普世的“不闻不问”观点）？

CEO是否积极促成向共享服务或外包的转型？他（她）是否将其作为公司使命的一部分？

如果上述问题的答案都是“是”，那么很可能你所在公司的大环境是比较支持的。

很多财务转型领袖都可谓先驱，是第一批从事该领域工作的人。不过，一些公司开展财务转型工作已有十年以上。这对一家公司而言可以说就像一生那么长。以前的变革领袖都怎样了？如果他们已经转到公司其他岗位上，工作规模更大、责任更重，那么共享服务很有可能并非职业的终点。如果先行者如今已跳槽到别的公司，担任更重要的职位，那么很可能在外界眼中，变革部门是最理想的实践平台和培养优秀人才的沃土。无论是哪种情况，在共享服务部门工作的时间并不一定会限制职业发展。

顾问委员会成员普遍赞同：从事财务共享服务工作的人一定要注意工作时间的长短。但他们同样指出，留意公司议程和领导层的变动同样很重要。很多公司都免不了调整业务服务模式，而这往往是由于高层出现变动。并非所有CEO或CFO都能及时调整观念；一旦出现管理层变动或发生公司并购，那么绝大多数高级财务转型人员的职业前景也会很快出现反转。

（本文摘自ACCA报告，有删减）

作者：ACCA

财务风险管理的跨国公司论文 篇2：

基于财务共享服务课程的教学研究

摘要：随着财务共享技术的发展和普及，企业对于财会专业共享会计人才的需求逐渐升级。为适应这一趋势，高校积极寻求课程改革，为企业培养共享会计人才。本文基于金蝶EAS系统，以广东财经大学华商学院财务共享服务课程的开设情况为例，探讨实训课堂中存在的问题，并以企业共享人才需求为出发点，结合课堂实训情况提出相应的调整建议。

关键词：金蝶系统；财务共享服务课程；教学研究

项目名称：华商云会计产业学院会计实验教学研究 项目编号：HS2019ZLGC13

一、引言

（一）财务共享发展背景及趋势

随着企业的快速扩张和业务活动的日趋复杂，传统的会计核算模式和管理方式略显单调，落后于企业的发展。由此，一部分运营稳健且目光长远的企业开始寻求财务转型，一場采用全新技术手段的财务变革应运而生。财务共享服务中心的搭建正是完成财务转型的首要步骤，企业通过财务组织和流程再造，尽可能挖掘完整信息、优化资源配置、降低财务成本，试图帮助财务职能实现从会计核算型向价值创造型转变，从而实现长远发展。

财务共享服务诞生至今已经接近30年，欧洲多数跨国公司都已进行财务共享服务中心的建设。在中国，上市企业纷纷效仿中兴通讯、中国平安等大型企业，尝试共享服务并取得了一定的成果。如今，中国上市公司不断加快全球化布局，积极部署云计算、人工智能、大数据等商业新生态，因此，国内财务共享服务中心的建设将朝向几个新的方面去发展。第一，财务共享中心功能多样化，开始进行集成与融合，从单一的财务功能逐渐转变成能提供多种服务的综合性平台，高价值的流程工作如风险管理、税收筹划等成为财务共享中心发展趋势。第二，财务共享中心逐渐被各大上市公司引入建设，发展较为成熟的集团甚至开拓了外包服务，其主要对象为难以负担建设成本的中小企业。而在未来，共享中心得到进一步发展和优化，从长远角度来看，财务共享服务中心的受众将直接覆盖到中小企业，不再需要接受外包服务。第三，财务共享服务中心与传统财务工作的内核相似，但岗位设置及人才需求大不相同。这需要企业根据会计信息化的更新迭代对于员工能力、素质及员工结构做出适时调整。

（二）财务共享服务课程开设意义

财务共享服务中心的建设已经成为大数据背景下企业财务工作的大势所趋，然而传统意义上的财务工作者已对手工做账适应多年，未来财务人才的需求建立在对财务共享中心的熟练操作、对业务能力的合理判断和精准分析之上。“业财融合”成为近些年的热点，传统核算型业务的比重逐渐降低。这需要全国高校积极适应财务转型，开展财会专业教学改革，建立财务共享实训平台。只有让学生通过实操训练，提高其专业素质，才能更好的与财务共享服务中心人才需求相匹配，从而成为未来社会的高端会计人才。

二、企业财务共享中心人才需求

（一）新商科生态的成立

技术的革新推动企业的进步，人工智能、移动互联网、区块链等高端技术正在悄然改变当下的商业模式，商科创新成为新的时代潮流，引发新的商业规律，“非中心化”的商业环境应运而生，催生了新商科生态环境中人才培养方向的优化与调整。

（二）财务共享中心人才的现状及需求分析

财务共享中心降低了企业财务成本、精简了财务流程，同时极大缩短了会计人员重复工作的时间，工作环境及工作程序的变更对财务共享背景下企业财务人员的自身素质做出了更高要求。财务转型后，财务人才分配模式将发生改变，从事基础工作的财务人员需求量降低，财务体系被重新划分为战略财务、共享财务与经营财务三个层次，各层次的会计人员职责明确，分工各不相同。

战略财务人员需要以企业目标为导向，做出适合企业长期发展的合理判断，这就要求财会人员熟悉整体企业流程，同时具备宏观长远的战略眼光、优秀的沟通能力以及精准的判断能力。

共享财务人员是平台的重要组成部分，除了具备传统的核算技能及相应业务知识外，还需熟悉信息化系统下的日常操作及维护工作，从业务入手，进行合理的判断并运用IT技能录入财务共享服务平台，将财务信息高效精准地传达给集团。

经营财务人员的工作需要保持对行业市场环境的敏感度，应具备较强的分析和沟通能力，要求对业务流程有一定的把控，从而实现更好地实现“业财融合”。

三、财会专业财务共享服务课程开展的现状

（一）课程内容设置

会计学院的高年级学生每周前往财务共享实验室，通过实训平台进行业务操练。财务共享实训平台以金蝶EAS系统为依托，以一家制造企业为例，将模拟企业的财务管理系统从财务共享中心的最初构建到后续的集团财务业务操作全过程展开，每位学生通过模拟系统管理员、总账会计、出纳员、共享会计等不同身份，体验不同功能角色在信息化建设过程中的工作流程及工作内容，完成环球日化集团从系统初始化到经济业务模块的实训操作。在上课实训过程中，教师采用“演练+答疑”的教学方式帮助学生吸收课程内容。首先，教师通过PPT来讲解该项业务大概步骤及注意事项；其次，对全体学生电脑进行屏幕分享，控制屏幕进行该模块的例题演练；随后，学生自主操练，可参考教材详细步骤，独立完成实训任务。

（二）课程目标

课程设置紧跟企业财务共享人才的需求，重点讲解第五篇——实践任务。这部分包括费用共享篇、应收共享篇、应付共享篇、固定资产共享篇以及出纳与总账共享篇。要求学生不仅需要对财务共享有基础了解，同时能够熟悉EAS系统，针对特定业务进行单据的录入、审批及付款等操作，为职场中迅速掌握企业的信息化系统提前做好准备。因此，学校培养的学生从基础开始，重点满足企业的共享会计人才需求，为企业输送“业务+实操”型人才。

四、教学过程中存在的问题

（一）软件的不足

1.平台的稳定性和操作性有待提高

该课程实训平台以金蝶EAS系统为基础，软件对于同一时间段的用户容纳数量有限，财务共享实验室可容纳200人以上，通常为2-3个班一起上课，基本每次上课都接近容纳极限。有时出现学生忘记安全退出的情况，那么在下个班上课时就会提醒“模块分配不足”，需要学校后台重启服务器。

另外，学生在操作过程中会出现系统问题，比如制单人显示错误；录入单据完毕后工作流的“待审批”环节无法对应弹出；共享审批环节找不到单据等。这些操作在平时可以通过重新录入单据、安全退出后刷新系统等来弥补，但在考试过程中很难解决，甚至需要学生换设备，比较耽误时间。

2.题库数量有限，资料较为静态

除前四篇的习题外，主要教学部分——第五篇有上百道习题，涉及五种业务处理，学生需要从中选择来完成标准题量。据分析，软件提供的集团综合案例资料为一次性给出，设定完整，学生很难通过静态资料去感知完整的业务操作。同时，财会专业与时俱进，企业的财务共享中心更是日新月异，那么高校使用的软件需要及时更新资料以更好地衔接实际业务发展。

（二）师资的局限

1.教学过程中易重理论而轻实务

由于课时有限，财务共享中心从搭建到完成业务的步骤繁多，容易出现教师死盯书本教学、脱离实际业务的情况。过多的理论灌输略显单调，学生囫囵吞枣，不愿意听。教师应将实际业务和操作逻辑紧密结合，生动地呈现给大家。

2.缺乏有实操经验的教师

目前，高等院校的专任教师偏年轻化，很多都是从研究生毕业直接任职，专业素养毋庸置疑，但是很少有在企业的财务共享中心长时间实践过。所以即使拥有财务共享中级证书，操作技巧和专业熟练度较为优秀，却仍然对企业财务共享实践中可能出现的难题不够了解，这就在实现未来企业财务共享高端人才的培养目标上略打折扣。

3.缺少灵活变通的教学能力

由于都是首次接触该项综合案例，学生可能在实训过程中出现各种各样的疑问。通常教师觉得PPT内容很详细，学生却看不懂；教师在台上控制屏幕耐心讲解，犹豫缺乏互动，学生并不会耐心聆听，有的直接拿出手机录屏，准备依葫芦画瓢完成任务。轮到答疑部分时，教师穿梭在接近两百个学生之间，无法系统的总结出共性问题。这是由于教师默认传统教学方法，没有根据学生实训情况仔细分析导致的。因此，有针对性地教学、随时调整教学方式很有必要。

（三）学生反馈的缺乏

1.对实操了解甚少

学生大多做过手工帐的处理，对于会计信息化系统的知识基本空白，也较少有实习机会供学生学习。因此，对于财务共享的相关理念理解不够透彻，基本的操作过程需要适应一段时间。

2.对业务问题漠不关心

财务共享实训平台将电脑操作和实际业务结合，需要学生首先理清业务逻辑，再去思考在共享服务中与传统做账的相同处理与不同处理。通过一段时间的课程发现，学生倾向于以任务形式迅速拿高分，忽略了培训的实质。在教师讲课完成后，学生基本没有问题提出，选择对照书本的截图及文字说明完成例题。那么对于业务的梳理过程被忽略，学生只是刻板的“按程序办事”，以至于在操作时，换一道例题之后连基本的会计分录都不知道如何更改。

3.对实训不够重视，缺乏兴趣

实操业务对学生要求较高，而且与学校里的书本知识学习方式很不相同，它需要学生的持续反思和改进。模拟的系统已经较为真实的呈现企业业务状态，但对于学生来说仍然陌生。学生认为，这样的工作离自己太远不想学、实训内容过于枯燥没有兴趣、经常出现不明原因的系统问题导致没有动力去解决。财务共享的工作有难有易，学生很难领会到从中的层层逻辑，更别说找机会锻炼自己。

五、完善财务共享课程教学的相关建议

学校应以财务共享背景下企业财会人员的基本需求为培养目标，不断优化和调整课程内容和教学方式，帮助培养更多能适配新时代要求的财务人员。

（一）完善系统及课程设置

系统问题的频出反映出教学软件的不稳定性，建议扩大容量，同时完善案例细节，最好进行不定期的更新，以保证与时俱进。由于教学重点放在实践部分，即直接给出不同业务让学生去操作，那么学生无法体验财务共享中心的搭建逻辑。因此建议在课程设置上增加课时，带领学生从最初的搭建平台做起，模拟一家上市公司进行财务共享服务中心的选址、搭建以及使用过程，这样可能会提高学生的参与感和建设积极性。同时，建议高校同时安排校外实习，使学生能够有真实的财务工作经验做支撑，这样的情况下兴许能引发学生对于财务共享系统操作的更多思考。

（二）提高财务共享教师素质

教师素质可从两方面提升，第一，多参加财务共享的培训，先保证自己过硬的专业素质。如果实训不够，那么鼓励在寒暑假期间前往企业进行实习，亲身感受企业财务共享的建设过程，将实操经验带入课堂。第二，增强课堂教学的灵活性。比如课堂上鼓励学生进行互动，听听学生的逻辑，给予纠正。或者是先讲演，再给出一定时间给学生上机操练，规定时间结束后，随机邀请学生上台来给大家演示，这样不仅可以暴露出学生角度下的操作问题，还能提高学生注意力，倒逼学生进行反思总结。

（三）提升学生实训的自主性

实训类课程下对学生的考核体系十分重要，这就需要教师进行合理、详细的制定。活跃课堂气氛、抓住学生注意力是基础，更重要的是要及时给予学生反馈，指出通用的错误，并对掌握较快的学生给予表扬。合适的时间给大家展示全班学习进度，使其互相敦促。平时分和期末评分的设定情况应该及早让学生知晓，并在教学过程中随时提醒平时分的获取情况，增加学习动力。另外，可设置分组互助，在出现小问题的时候，鼓励优先与小组内成员讨论，避免遇到难题就跳过的情况，课程结束时投票选出优秀组员并给予加分鼓励。因此，教师可自主安排教学方式和互动时间，先提起学生的学习兴趣，再进行课堂升华。

参考文献

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作者：刘歆郁 陈平 罗艳

财务风险管理的跨国公司论文 篇3：

中石化财务共享服务模式下分、子公司财务管理的挑战及应对

本文首先介绍了财务共享服务的概念和发展，接着分析了中石化财务共享模式下分子公司财务管理面临的挑战，指出分子公司应该积极应对挑战，转变理念，全方位参与价值管理，打造共享模式下的企业新型财务。

一、财务共享服务模式介绍

现代跨国公司的竞争已经由单一的价值链之间的竞争转向价值网络之间的竞争，这种价值网络的形成，使企业可以在全球范围内综合考虑业务的成本效益原则。共享服务恰恰顺应了这种趋势，为企业管理服务提供了全球范围最佳配置的可能，而财务共享服务正是共享服务在财务领域的直接应用。财务共享服务是一种将分散于各业务单位、重复性高，易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到一个新的业务单元（共享服务中心）下统一进行处理的作业管理模式，最终达到提高效率、创造价值、节约成本、降低财务风险目的。

从共享服务中心在全球的發展情况来分析，有三个因素驱动了财务共享的发展：一是跨国公司的快速扩张，越是大型的集团化公司越是需要统一会计核算标准、加强风险管控；二是管理理念的变化，由于竞争加剧，企业亟需提升管理水平尤其是财务管理水平，需要财务能够参与到价值链管理，因此要分离财务的核心职能和一般职能，使得企业能够集中精力搞管理；三是信息技术的发展包括IT技术和通讯技术迅猛发展，促进了信息沟通技术变革，为共享服务建设提供了必要的支持，使得基于网络的财务共享服务成为可能。

二、共享模式下分子公司财务管理面临的三大挑战

中石化集团于2014年开始实施财务共享服务，按照“总体规划、分步实施、先易后难、持续改进”的原则，经过近2年的努力，已成立中国石化财务共享服务中心东营分中心和南京分中心，顺利实现了油田、炼化、销售、科研及总部等上中下游33家企业的财务业务迁移。财务共享中心建立的初衷是为企业实现企业财务转型、建立基于共享模式的先进财务管理模式打下基础。分子公司财务人员将从繁忙的会计核算工作中解脱出来，将更多的精力投入到价值管理上。因此企业怎么顺应时势，顺利实现财务人员转型，将是共享服务实施是否成功的标准之一。

由于企业财务人员初次接触“财务共享服务”的概念，对其不太了解。共享上线初期，企业涉及到机构设置、人员安排和岗位职责上的调整，再加上业务迁移初期问题较多，需要经常与共享中心沟通磨合，很多企业财务人员从心理上排斥财务共享理念。所以转变财务人员观念，使其接纳财务共享的理念，接受自己的岗位职责转变，将是分子公司财务管理面临的第一大挑战。

共享后会计核算职能移交到共享，企业须重新定位财务角色，并根据管理需要调整机构设置，合理安排人员、设定岗位职责。所以组织和机构重组是财务共享模式下分子公司财务管理面临的第二大挑战。

虽然共享上线之初，企业和共享各部门对可能发生的问题多次研究探讨，提出尽可能优化的方案，但一方面局限于上线时间的紧迫性，另一方面有很多问题事先难以预料。无论是上线前和上线后，为了提升效率、降低人力投入，企业财务都面临着对现有业务流程的一个不断优化提升的过程。所以流程优化是分子公司财务管理面临的第三大挑战。

三、迎接挑战，打造共享模式下的新型财务

财务管理是企业管理的核心，财务部门是企业战略管理核心部门，要建立世界一流的能源化工公司，必须建立世界一流的财务。实施共享后，分子公司财务人员要变被动为主动，变配角为主角，在公司战略决策上发挥积极主导作用，参与全价值链管理，由价值守护者转变为价值创造者，打造新形势下的新型财务。

（一）转变理念，打造新型战略财务

CFO在公司的地位将极大地影响公司的财务管理，进而影响整个公司的战略高度。首先要转变观念，拓展总会计师职能，实现总会计师向CFO的转变，使得总会计师突破传统的财务与会计管理领域，在战略与价值管理、投资与资本运作、风险管控等方面發挥更重要的作用，由战略规划的执行者逐步转变为卓越绩效缔造者、价值创造引领者以及公司变革引导者。

其次全体财务人员在总会计师的带领下，尽快实现角色转换，深入到生产经营一线，为企业生产经营提供全方位的、更深入和更有针对性的服务。一是深化决策支撑职能，逐步提高财务分析质量，财务分析不能停留在财务层面，而是要针对企业在经营活动中产生的问题抽丝剥茧，进行细致深入的分析，找到问题发生的原因，为制定正确的决策提供可靠的依据；二是不断深化资源调配职能，一方面随时关注各项费用发生情况，分配预算时对盈利和有盈利潜力的板块适度倾斜，另一方面充分参与到项目前期的可行性分析，科学评估投入产出，通过控制资金投入的方向和规模来优化资源配置，提高企业经济效益。

（二）密切参与，实现财务业务一体化

要想打造世界一流财务，财务部门要突破传统财务领域，深入到业务前端，和业务部门密切配合，积极主动参与到企业生产经营各个环节，在价值创造和价值引领方面发挥更大的作用，寻找企业价值升值空间。

企业应在财务人员中吸纳一部分业务骨干，同时将财务人员派驻到各个业务岗位，来实现财务业务一体化。与采购部门合作，参与到优选供应商、合同订立等环节，控制采购质量和采购成本，寻求最有利企业的付款方式；与投资计划部门合作，参与投资项目的可行性研究分析，运用专业知识科学评估项目投入产出，甄别优选项目，科学分配资源以实现经济效益最大化，并通过对项目过程进行实时监控以控制项目预算；与生产部门合作，密切跟踪产品生产的全流程，发现影响成本的关键问题并提出解决措施，有效降低产品成本，通过产品盈利能力分析帮助生产部门合理安排生产计划；与销售部门合作，通过产品边际效益分析为销售部门产品定价提供支持，通过分析应收款项收回情况来甄别优质客户，为销售部门制定信用政策提供依据。

（三）培养专家，实施全方位财务专业管理

分子公司要集中战略财务、业务财务中表现突出的业务骨干以及日常工作中精通财经法规、税收政策及内控制度的人员，经过有针对性、高效的和系统的培训，形成专家团队，有效组织实施企业会计基础管理、企业风险管理、税务筹划、资本运作和外汇管理等各项专业管理，集中精力研究和突破管理中遇到的重大瓶颈问题，对实践工作提供专业指导意见。

（四）加强风险管控，适时防范风险

企业经营管理中会面临战略风险、运营风险和财务风险，国际化企业还会面临政治、经济、法律等方面的风险，其中涉及到财务管理上的风险包括客户信用、融资、税务、资金、外汇管理等，所以风险管理是否成功决定一个企业是否能健康持续发展。风险管理首要是建立管控有力的财务风险管控体系，不断完善内控制度，提高内控执行力，其次还要加强风险分析、评估和预警，研究制定风险防范措施，努力防范风险，确保公司持续健康发展。

（五）优化流程，不断提高业务处理效率

财务共享建设是一个复杂的系统工程，企业在实施时经历了机构重组、流程再造、人员和岗位的重新分配，但重组是否成功，流程再造是否有利于提高工作效率，岗位和人员的设置是否合理，都有待以后工作中检验。为了提高工作效率、释放人力，流程优化将会是一个持续不断的过程。企业应建立流程优化小组，不断发现在财务管理中影响工作效率的流程和节点，协调各部门进行流程优化工作。如在企业财务业务一体化的前提下，企业财务已充分深入业务前端，事前控制和风险防范得到加强，可改变现在的企业业务到企业财务再到共享的服务申请提交模式，可实现由企业业务部门直接面向共享端进行业务申请提交，将财务人员由繁琐的日常业务申请工作中彻底解放出来，更多的投身到价值链管理的工作中去。在进行有效风险管控的前提下，可重新梳理削减现有业务流程的审批节点，提高审批效率。

作者：蒋莉