商业银行公司客户发展论文

摘要：提升运行效率，优化投入产出，是保证商业银行科学发展、提高核心竞争力的关键因素之一。本文从我国商业银行管理实践出发,阐述了提升运行效率的内涵、意义，剖析了当前商业银行运行效率管理中存在的问题，并有针对性地提出了如何提升运行效率的建议,以期对完善运行效率管理的理论和实践有所裨益。下面是小编为大家整理的《商业银行公司客户发展论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

商业银行公司客户发展论文 篇1：

浅谈我国商业银行中间业务的创新发展

【摘 要】改革开放后，股份制银行和外资银行对我国传统的银行带来的冲击很大，导致企业获取的利润逐渐降低。这就迫使企业另寻找其它的业务增长点。本文对目前我国商业银行中间业务的发展现状以及发展中存在的问题进行探讨，并提出了中间业务创新的策略。

【关键词】商业银行；中间业务；创新发展

一、我国商业银行中间业务的发展现状

随着我国金融体制的改革和经济的飞速发展拉动了金融产品的需求，我国商业银行开始重视发展中间业务，特别是近几年为了应对外资银行的竞争，我国商业银行的中间业务有了快速的发展。我国商业银行正逐加快发展中间业务，从而实现创新金融工具、增长利润、建立现代化经营机制的目标。各行对中间业务的认识逐步变化，辅助性业务的间接效益变成了主营业务的直接效益，明显增强了收费意识。

二、我国商业银行中间业务发展中存在的主要问题

（1）中间业务的产品层次低、品种少，品种结构不合理。从国内商业银行开办的中间业务的品种来看，劳务型的中间业务偏多，中间业务网点多，以中小客户为服务对象，且有局限性。中间业务的产品层次较低，商业银行较少的利用自身的信息和技术以及专业人才的优势开发高附加值的产品，为VIP 级个人客户、机构客户、公司客户充当理财顾问，为企业的收购、重组、兼并等提供项目咨询等高层次服务，因此普遍存在中间业务投入大于产出的现状。（2）经营管理机制不健全。商业银行缺乏健全科学的经营管理体制，在中间业务发展过程中没有进行统一的管理和规划，严重的影响着中间业务的发展。在一些商业银行中，对商业银行中间业务认识不足，上级常常没有制定对下级中间业务的考核制度和办法，无法形成严格的激励、监督机制。（3）市场竞争无序、银行中间业务的发展环境较差。我国商业银行中间业务起步晚，发展慢，还不具备完善的相关法律法规和市场、政策，而且我国实行的分业经营阻碍了银行业务的创新。没有健全完善的法律规范和指导中间业务市场，这样导致银行在中间业务的市场中出现无序的市场竞争。

三、我国商业银行中间业务创新发展的对策

（1）开发引进新的产品，重点产品带动银行的中间业务发展。精心部署规划中间业务的重点推进工作，凭借重点产品这一载体开展营销工作。就个人理财的业务来说，商业银行可与基金、证券、保险合作推出个人理财业务。这些业务不能只在电信费、代收水电费、代发工资以及个人保险费转账停留，还要探讨研究居民个人的投资理财动机、行为及影响因素，以客户的需求为出发点，投资方式合理组合起来，提高产品的高附加值，使客户的个人资产增值，为客户提供个人投资理财、房产、银行、保险、证券等全方位综合性的新业务。（2）增强忧患意识、市场意识和效益意识，转变发展观念。商业银行要树立科学正确的经营理念，与市场经济相适应，彻底的转变传统国有银行的经营理念。增强自身的忧患意识，知难而进、居安思危，求更加稳定的发展；增强市场意识，实行正确的经营方式，以客户为中心，以市场为导向，努力争取业务发展的市场优势；同时增强效益意识，把经营效益和发展质量作为一切工作的出发点和目的，努力实现最大化的利润。（3）完善健全中间业务的风险防范机制。银行必须具有强烈的风险防范和风险管理意识，实施相应严格的风险管理与防范的策略。如今西方的商业银行对于中间业务的风险管理已经有所转变，摒弃了传统的简单分析模式，而转向了以价格差异去体现风险的层次。内部控制和外部监管两方面结合是西方商业银行对中间业务进行风险管理的通常采用的手段。在外部监管的方面，西方商业银行主要从市场透明、信息披露和法律保障等方面进行监管。在内部控制方面，主要有组织机构和风险的管理技术两个方面。西方商业银行开发利用了一系列衡量测算风险的技术方法与手段，比如采用VAR来测算交易类业务的市场风险，用净重置成本的概念老测度衍生产品的业务风险。（4）加大资金的投入，完善用于中间业务创新发展的硬件设施、软件技术。我国的商业银行必须重视和加快银行的基础设施建设，提高金融业的信息化程度；加大科技的投入力度，培训高水平和高素质的人才队伍，引进业务能力强、用于创新开拓的人才，为我国商业银行的中间业务发展提供支撑，实现利润的最大化。

中间业务的创新发展是商业银行自身不断发展的内在要求，同样也是我国商业银行应对国内外竞争的外在要求，中间业务自身独特的优点是商业银行新的盈利增长点，因此加快商业银行中间业务的创新发展，是商业银行提高竞争力，完善服务，提供利润和效益的关键所在。

参 考 文 献

[1]刘婉．浅談我国商业银行中间业务的发展创新[J]．才智．2009（20）

[2]欧阳世伟．拓展我国商业银行中间业务的若干思考[J]．国际金融研究．2001（3）

[3]赵静．关于我国商业银行中间业务创新的研究[J]．东方企业文化．2011（14）

作者：刘宇

商业银行公司客户发展论文 篇2：

探讨新形势下商业银行如何提升运行效率

摘要：提升运行效率，优化投入产出，是保证商业银行科学发展、提高核心竞争力的关键因素之一。本文从我国商业银行管理实践出发,阐述了提升运行效率的内涵、意义，剖析了当前商业银行运行效率管理中存在的问题，并有针对性地提出了如何提升运行效率的建议,以期对完善运行效率管理的理论和实践有所裨益。

关键词：商业银行；运行效率；建议

一、运行效率管理中存在的问题及根源

1、战略决策能力与市场、客户的现实需求存在脱节。对市场研究不够，把握市场机会的能力以及对企业分析和项目判断能力不强，对行业、品种、客户的风险研究不足，往往存在银行战略决策与市场、客户需求相脱节的现象，造成决策成本高，决策效率低，缺乏科学性和可行性。银行的战略决策决定着银行所做的事情是否有价值，在目标客户定位、市场定位、产品战略、经营模式战略等各个方面，无论是哪一方面的战略决策出问题，都将影响银行整体的效率和效益，如果战略决策定位不准，战略突破和战略转型没有适时做到位，就会看不到效益，当然也就谈不上效率。银行必然会出现事倍功半的状况，忙而低效、忙而无效。

2、机制、制度及流程等方面距离客户需求存在明显滞后与不足。某些制约业务发展的深层次矛盾还没有真正解决，一是各项业务、产品和服务贴近市场、适应市场的程度还不够高，客户的差别化、个性化需求还不能得到及时有效的满足和挖掘；二是“以客户为中心”的理念还没有真正落实到管理和服务工作中，服务及业务处理流程和操作模式尚不能全面体现“以客户为中心”的指导思想，内部办事程序复杂，业务流转流程繁琐，内部信息传导不顺畅、有的甚至仍然沿用旧的管理模式；三是不注重客户关系管理，适应市场竞争和客户需求的营销机制尚未真正建立；四是内部组织架构中横向部门之间的沟通协调、纵向中后台为前台服务方面存在不足，在业务营销中联动不足，各自为政，没有建立起顺畅高效的内部沟通协调机制，没有形成稳定有效地工作合力，造成运行效率难以提高。

3、执行层面执行力不足，使银行发展战略难以落到实处。我国商业银行一定程度上存在执行力不强，执行任务拖拖拉拉、安排工作不到位，缺乏紧迫感，执行过程敷衍了事、草率应付的现象。执行过程中缺乏评价、考核、反馈、纠错等管理机制。虽然制定了大量规章制度，开展了大量培训工作，但执行成效不明显，各项管理及业务发展工作大打折扣，进而影响到商业银行整体的运行效率。

4、员工队伍建设与银行业务发展的需求不匹配。人是生产力的主体，也是企业核心竞争力高低的最终决定因素，银行员工的职业素质在极大地决定着银行运行效率。我国商业银行员工的职业化程度参差不齐，特别是国有商业银行员工队伍老化、流动性差，银行行为与员工行为之间缺乏稳定的自律机制。员工的职业素质、工作作风、人员结构等还不适应高效率的要求，员工队伍尚不能适应快速变化的市场环境，缺乏掌握现代商业银行产品知识并熟练运用现代金融工具的专业人才，特别是一线营销队伍的建设需要进一步加强。

5、激励约束机制不到位，限制了银行员工积极性与创造性的有效发挥。激励约束机制体现了商业银行的发展理念和经营思路，同时也通过直接影响员工的切身利益从而对员工的经营行为产生重大影响，可以说是银行经营管理的“指挥棒”。我国商业银行普遍存在激励约束机制弱化、滞后、缺乏灵活性等现象，没有形成以业绩论英雄、以贡献取报酬的激励约束机制，员工个人价值与银行的价值没有有效结合。

二、提升运行效率的措施及建议

（一）提升运行效率的基础是牢固树立成熟的经营理念

1、牢固树立“以客户为中心”的理念。站在客户角度开展经营管理活动，把“银行便利”转换为“客户便利”、“银行时间”转换为“客户时间”，努力为客户提供高效率的服务，实现客户价值的增值。

2、坚持以科学发展观为指导，准确把握发展内涵。牢牢把握发展主题，坚定“发展才是硬道理，发展才能解决一切问题”的信念，用发展的思想去思考问题，解决问题，引导全行牢固树立发展意识。同时也正确处理好业务发展与风险管理的关系，发展与风险是不可回避、相互依存的一对矛盾，不注重风险防范，发展成果很可能会毁于一旦；但过于重视风险防范，又会束手束脚，降低运行效率。发展有风险，但不发展是最大的风险。应该提倡先发展，然后针对暴露出的风险，采取有效措施去消除它们，从而实现健康、可持续的发展。

3、增强效率意识。正确理解效率的深刻内涵，在全行形成效率是精神、是价值、是能力、是文化的思想共识。树立正确的责任意识，认真履行岗位职责，自觉主动地承担价值创造、绩效增长的重任，统筹全局利益与局部利益、长远利益与短期利益的关系，努力实现数量、质量和效益的协调快速增长。

（二）提升运行效率的载体是加强能力建设

1、强化员工教育培训。银行员工的整体素质越高，银行的运行效率也越高，成明显的正效应。在全行努力营造良好的学习氛围，积极开展学习型组织创建活动，引导员工加强对政治理论、经济金融和业务技能的学习掌握，大力发扬理论联系实际的优良学风，真正把所学、所思、所悟应用到促进业务发展、提高经营效益的工作实践中。同时重点要结合岗位特點,多层次、多渠道地组织开展“业务比武”、“技能比赛”活动,激发大家学习业务、学以致用的积极性,让有专业特长的员工脱颖而出,成为业务发展中的骨干力量。

2、统筹协调各项能力建设。继续深入加强战略规划能力、决策执行能力、业务发展能力、内部控制能力、改革创新能力和风险与回报管理能力建设，核心是提高风险与回报管理能力。统筹协调各项能力建设的关系，因地制宜，突出重点，找准短板，加快突破。

（三）提升运行效率的导向是明确发展战略

1、明确市场定位。根据商业银行发展战略，把自身的市场定位集中于高成长、高盈利、风险可控的业务领域。结合发展战略，加快修订切实可行的阶段发展规划，同时制定战略目标及实施计划要面向实际，突出自身的发展重点和特色，具有可操作性。

2、明确客户战略。基本原则是兼顾高端客户与大众客户，重点发展中高收入的个人客户，深化与行业龙头企业的良好关系，积极争取新的机构客户，稳步开发小型企业客户。一是随着经济的发展和居民收入水平的提高，个人客户对商业银行业务发展的贡献度也将随之越大，发展个人银行业务具有重要的战略意义。二是目前大客户资金管理水平普遍提高，直接融资渠道畅通，讨价能力逐步增强，银行盈利空间逐步缩小，而银行对于中小客户普遍议价能力强，收益水平高，有利于分散集中度风险，增加资产的流动性，中小企业对银行的贡献度逐步上升，已成为银行新的利润增长点。三是机构客户是与公司客户、个人客户并行的三大客户群体，要巩固拓展财政、社保、军队武警系统、高校医院、新闻出版、银行保险等重要机构客户，努力提升派生收益。

3、明确产品战略。兼顾批发产品与零售产品，大力发展收费业务，包括支付结算、个人理财和公司现金管理；提供多样化储蓄产品和个人房贷产品；发展引领市场的信用卡。实施产品品牌战略，形成核心产品系列，同时不断开展金融产品和服务创新，满足社会和客户新的产品和服务需求，形成具有不同银行特色的差别化、综合化的金融产品服务体系。

4、着力发展战略性业务。中小企业业务和中间业务是前景广阔的战略性业务，要给予高度重视，努力实现跨越式发展。首先，要坚持收益覆盖风险的原则，建立适合中小企业的标准化、程序化的业务运作模式和中小企业业务风险补偿机制，加快发展中小企业业务；其次，商业银行要加快从单纯的信贷经营思想向综合经营思想转变，创新中间业务发展机制，将中间業务培养成新的核心竞争力和利润增长源；再次，要在提高服务质量的前提下，研究合理收费的方法，调整收费水平，用一流的服务质量来博得广大客户对收费服务的认同；第四，要整合资源，加强整体营销和交叉营销的力度，建立存款、贷款、中间业务交叉营销的机制，为客户解决量身定制的产品组合和一揽子解决方案，不断推出新的业务品种和服务方式，有效提升我行的市场竞争力。

（四）提升运行效率的保障是强化基础管理

1、加强内控建设，坚持合规经营。一是按照制度化、规范化、精细化的要求，全面加强内控建设，坚持合规经营，强化操作风险管理，建立全面、规范、有效的内控体系，促进业务健康发展。二是加强安全防范和案件防查工作，做好重点区域、重点部位、重点环节、重点机构和人员的安全防范，加大安防基础设施改造力度，积极为各项工作全面进步保驾护航。三是建立全面的责任追究制度，坚决杜绝有章不循、违章操作、处罚不力的现象。

2、优化业务运转流程，追求卓越的管理能力。在提高服务效率和有效控制风险的前提下，以最适合、最高效的流程来满足客户和一线需求，实现流程效率的有效提升。一是建立流程优化项目常态化机制；二是加快推进柜面业务流程优化；三是持续提升信贷审批效率。

3、强化财务管理，提高财务资源配置效率。一是按照发展战略和结构调整的要求，制定完善资源配置标准和价值量配置标准，提高财务资源配置的科学性，促进产品、区域、客户、行业、中心城市行等多维度结构调整，全面提高投入产出效率。二是推进全面成本管理，增强成本管理的主动性，加大成本约束推行力度，细化本级预算，完善集中采购制度、合理安排资本性占用比例。三是形成全方位的财务审计控制体系和审批控制流程，加强对制度执行和落实情况的检查和责任追究，确保各项财务行为符合财经纪律，符合公允会计准则和制度规范，建立科学合理、层次分明、管理全面、责任明确和操作性强的财务管理制度体系。

4、加强技术建设，提高科技资源配置效率。商业银行核心竞争力的形成，盈利模式和管理模式的转变都必须依靠IT强有力的支持。IT发展可以带动组织结构、经营模式、业务创新、服务理念的转变，有效支持全行的业务发展和运行效率的提升。

（五）提升运行效率的内涵是文化建设

1、切实加强和创新企业文化建设，增强员工队伍的凝聚力和向心力。文化是是企业不断发展、持续经营的源泉，商业银行能否成为现代金融企业，企业文化建设至关重要。要强化“价值最大化”的核心价值观，建立以高绩效为核心的企业文化，实现企业文化在外部与客户相连接、内部与价值评价体系与价值分配体系形成有机的联系。良好、健康的企业文化能够提高效率,减少成本支出,提升品牌含金量,增加产品的价值,从而增强企业核心竞争力。

2、加强服务文化建设，全面提升优质文明服务水平。创新服务意识，牢固树立以客户为中心的服务理念，积极推进建立服务管理长效机制。进一步完善服务管理体系建设，构建先进的科技应用管理平台。深入贯彻执行服务积分管理办法，加大对服务管理、服务行为、服务成果量化考评激励约束力度。加强内部沟通，改进机关作风，深化机关为基层的服务意识，处处为基层和客户着想，提高工作质量和效率，提高全行整体协调联动能力和对市场的反应能力。

（六）提升运行效率的根本是合理配置人力资源

在当前知识金融时代，人力资源被认为是银行的第一资源，从一定程度上讲，银行效率的提升依赖于高素质的人力资源以及高效能的人力资源配置，这是促进提升银行效率的一项重要决定因素。

1、加强岗位及编制管理。根据各单位的经营规模、经营效益和岗位工作量等，进行“定岗、定责、定编”，全面实施岗位管理，科学合理地确定岗位、明确岗位职责和人员，建立一个高效、精干、对市场反应灵敏的岗位体系，这是打破僵化体制，提高核心竞争力的关键。

2、制定能上能下的用人制度。完善内部人才市场人才选拔机制，进一步加大各级管理人员的竞争性选拔和交流力度，打破干部终生制的模式，根据业绩、品德等综合素质任用，有效激发干部队伍活力。进一步加大对优秀年轻员工、业务核心人才的培养、选拔和使用，搭建广阔发展平台，促进干部队伍专业化、年轻化。

3、优先满足基层行人员配备，优化基层人力资源。基层机构是创造价值和面对客户的部门，基层人员不足会直接影响经营业绩。要实现机关、一线和中间层次人员的合理搭配。一方面提高总行层面集约化经营力度，另一方面要加大对基层一线的倾斜，尽量压缩中间层次。

4、建立业务熟练的营销队伍。当前制约基层机构业务发展的很大瓶颈是客户经理过少，特别是能独立完成评级、评估、授信、客户综合分析等业务性强的客户经理更是稀缺，从很大程度上制约了业务发展。要通过经济手段加强基层行营销人员的配置，突出对关键岗位核心人才的培养，同时鼓励广大员工积极参加各种学历教育和资格认证，通过多种渠道丰富知识、增长才干。建设一支专业、专注的营销队伍，提升基层行的营销能力和专业技术水平。

三、总结

提升效率是商业银行增强核心竞争力、实现持续科学发展的根本，商业银行的运行效率管理是一项复杂的系统工程，需要在实践中不断摸索、积累经验、逐步完善。我国银行业各项制度体系建设尚未成熟，并面临着一系列的问题、困难和挑战。这就需要我国商业银行共同努力，充分借鉴国内外先进管理经验，密切结合自身实际情况，积极探索，采取有效措施，促进商业银行高效、稳健运营，在持续提高自身经营效益的同时，也全面推动我国经济建设快速发展。参考文献：[1]杨金荣,康瑾娟.商业银行效率判断的三层次标准及现实选择.金融研究,2008(4)[2]邱兆祥,张磊.经过风险调整的商业银行利润效率评价研究.金融研究,2007(3)[3]李文军.商业银行的效率与竞争力.经济管理出版社,2008

作者：朱秀岭

商业银行公司客户发展论文 篇3：

改进内部评级体系 支持价值创造

摘 要：商业银行当前信贷业务发展中存在贷款向大客户聚集和部分非中心城市行信贷业务发展滞后的两种倾向。这两种发展倾向如进一步加深可能影响商业银行信贷资产的收益水平和渠道建设，进而对银行未来的价值创造能力产生不利影响。结合实际工作体会，简要分析了商业银行现行内部评级体系对银行信贷业务发展倾向所产生到影响。最后从支持价值创造的角度出发，就改进内部评级体系提出了加重管理者的经验判断、细化内部评级系统设计、对特定信贷事项评级等思路。

关键词：内部评级；信贷管理；价值创造

一、商业银行信贷业务的发展倾向及其影响

（一）商业银行信贷业务发展的两类倾向

1.非中心城市行信贷业务发展滞后。从实施“中心城市行优先发展战略”以来，商业银行中心城市行的市场竞争力得到了极大提高。在中心城市范围内，商业银行在业务规模、经营效益、资产质量、市场份额等方面均取得了很大进展，与同业比较，商业银行各项资产负债业务、盈利水平均名列前茅。然而与中心城市行信贷业务快速发展相对应，非中心城市行信贷业务多年来却发展缓慢，有些行甚至趋于萎缩。

2.贷款向大客户聚集。自“双大”战略以来，商业银行的信贷业务主要围绕着“优质大客户”做文章。“中心城市行优先发展战略” 实施后，商业银行针对“优质大客户”的信贷业务得到了进一步强化。“优质大客户”是大型商业银行的重点客户，对商业银行在较短时间内提升信贷资产质量，扩大市场份额意义重大。“确保服务于大中型企业的优势地位”成为了商业银行信贷业务发展的战略导向。在战略的指导下，商业银行各项政策指标也体现了投向大客户的牵引作用，在此导向下，商业银行的信贷资源主要集中投向于大型客户。

（二）信贷业务当前发展倾向对商业银行未来的影响

1.对信贷资产收益的影响。随着中国金融市场的发展，在“优质大客户”这块金融市场，一方面，始终处于“白热化”的竞争状态，优质大客户成为了各家商业银行竞争的重点对象，大客户对贷款的议价谈判能力不断加强；另一方面，大型客户的资金自给能力增强，对商业银行贷款的需求将日益下降。即使其有资金需求，大客户也会利用资本市场或商业银行的中间业务产品获得低成本的融资，“脱媒”现象日益突出。从客户角度出发，多与一家金融机构建立合作关系，就多拥有一条融资、结算或理财的金融渠道，还可以在不同的金融机构之间寻价，获得更多收益。与多家金融机构发展合作关系是大客户的基本策略。在此情形下，“让利”成为了各家商业银行竞争大客户信贷业务的重要手段。信贷资源集中投向优质大客户，不可避免的带来资产收益率不理想的局面。

2.对服务能力的影响。对于服务行业而言，渠道建设往往决定了市场竞争的成败。商业银行之间的竞争归根结底取决于金融服务能力，其中网络渠道是市场竞争的有力“武器”。大型商业银行的服务渠道资源是很重要的竞争壁垒。中小股份制银行和外资银行在短期内很难具备成规模的全国性服务渠道，從而决定了中小股份制银行和外资银行市场竞争的局限性。通过多年发展，国有商业银行建成了遍布全国的经营网点，占据了成熟的经营口岸；建立了全国资金结算系统，保证了客户资金结算的安全、高效等等，这些网点和系统构成了商业银行的服务渠道。保证商业银行服务渠道的健全、高效是商业银行参与市场竞争的重要基础。一些全国性的大型公司之所以选择与商业银行合作，在很大程度上看重的就是商业银行的网络渠道。双方成功合作，除了主办行的积极努力而外，协办行的大力配合功不可没。

在当前层级管理的体制下，各个分支行仍是独立考核单位。各分支机构KPI指标的完成情况，决定了全行员工的收入以及参与全行内部资源配置的能力。在信贷业务仍是商业银行利润主要来源和业务拓展重要手段的现实条件下，一些经济欠发达的非中心城市行信贷业务发展缓慢严重制约了该行盈利能力和市场竞争能力，导致部分非中心城市行网点建设投入不足，员工士气和工作技能受到影响，进而影响了服务能力和市场竞争能力。非中心城市行如果长期得不到良性发展，服务能力下降，将形成商业银行网络渠道中的服务“短板”，将使得商业银行的竞争力大打折扣。

二、内部评级对商业银行信贷业务发展的影响

1.内部评级系统的指标设计较宽泛，用单一标准衡量各行业客户，评级结果的精确性不足。商业银行现行的内部评级系统从系统性风险、财务风险、信用记录和基本面风险等方面对公司客户信用等级进行评价，其中，系统性风险评价包括区域风险。这些评级指标的设计实际上是用一个统一的标准把全国各地的客户进行排队衡量。

由于设定了区域风险，一些经济欠发达的地区被赋予了较高的系统性风险，导致这些地区的所有客户信用评级结果整体低于其他地区。客户信用评级是信贷管理的基础，后续的信贷准入、授信审批、经济资本占用等都由此发展而来，如果在客户信用评级偏低的条件下拓展业务，一方面，需要提高贷款定价、增加贷款担保等合作条件来抵消较高的经济资本占用，不利于市场竞争；另一方面，由于整体客户的信用评级偏低，在行内信贷资源分配中又处于相对弱势地位，由此在一定程度上促成了非中心城市行信贷业务发展滞后的局面，促使信贷投入的两极分化，在信贷资源的配置上容易出现“马太效应”。

2.信用等级与客户规模直接挂钩、基本面指标过于笼统等不利于客户细分。客户的规模是商业银行客户信用等级的一项重要要素。从一般意义上讲，“客户资产规模大相应的违约概率小”，这个命题基本成立，但其逆命题“违约概率小就必然资产规模大”是否成立就值得商榷了。受此规定影响，一些经营稳定，效益尚好的客户由于资产规模不够大，内部评级结果往往在A及以下等级。

另外，从理论上看，内部评级基本面分析是很重要的评级因素。基本面分析可以较好地体现客户自身的管理特质。但分析商业银行现行评级系统，其中的定性分析指标过于笼统，而且指标的选择缺乏统一的规范，随意性较强。从实际评级结果来看，定性分析对评级结果的影响程度较低。客户的财务指标分析对评级结果影响力相对更大，这种评级设计模糊了客户的特性，同样不利于了解客户，发现其经营亮点，改善其评级结果。

三、对商业银行内部评级体系的改进意见

1.辩证认识风险量化技术，重视管理者的经验。内部评级是数理统计分析在实际工作中的运用。数理统计分析的意义在于通过对以往历史数据的分析来预测未来。受数理模型中变量有限、历史数据来源不足等等因素的制约，数理统计分析结果可能与实际情况出现偏差是不争的事实。因此，对于内部评级我们应坚持辩证的态度，一方面，重视内部评级的合理成分。推行内部评级不仅是适应巴塞尔协议的要求，量化风险，满足测算资本充足率的要求，更重要的意义在于推行内部评级可以统一全行的风险偏好，规范全行经营行为，牵引各级行执行发展战略；另一方面，我们应该看到当前的内部评级还处于初级阶段，数理模型量化风险，准确反映现实风险的能力还有限，因此，不应将内部评级模型形成的结果绝对化，而应允许适当的修正。

2.树立“生态层”的观念，细化内部评级。现实的社会经济环境中存在不同层次的经济主体，其间有特大型的企业，也有微小企业以及赤贫者，不同的经济主体形成了不同的“生态层”。不同层次的经济主体都有其特定的金融需求。诺贝尔奖获得者尤努斯领导的孟加拉“穷人银行”——格莱珉银行的“意外成功”说明，对于商业银行而言每个经济层次都有市场机会。商业银行与那一层次的经济主体进行业务合作取决于这家银行的战略定位以及相应的风险管理能力。当前商业银行信贷业务倾向于发展中心城市和大客户这些经济社会的“高端生态层”的根本原因还是商业银行信用风险管理能力的不足。

从实际情况看，能够与大客户打交道的毕竟只有一部分分支机构。商业银行大部分的分支机构，尤其是非中心城市行在其經营区域内缺乏大客户资源，这些分支机构的发展方向只能是做好中小企业的金融服务，其市场机会在于“中层生态层”。我们应该清醒的认识到，现实环境的变化要求我们在努力巩固、扩大大客户信贷市场的同时，应以前瞻性的眼光探寻不同经济区域的中小客户信贷市场的风险管理技术，为以后的发展培育新的价值增长点。一方面需要我们调整信贷业务的发展策略，调整业务流程，另一方面需要我们改进内部评级体系等风险管理工具，建立中小企业的评价体系，客观认识中小企业的真实风险，把握不同“生态层”的风险特点，为信贷业务拓展提供技术支持。“锦上添花”相对容易，而“沙里淘金”则需要高超的技能了。

3.建立对特别事项的评级机制。在社会经济活动中各类交易活动千差万别，商业银行按部就班的信贷管理流程有时不能很好适应市场的需要。商业银行现行的管理制度适用面较宽泛，关注了客户的共性，却没有细分不同客户的特性，执行中没有余地，既影响了效率，又容易丧失商机。本着“以客户为中心”的理念，从提升市场竞争力的角度出发，我们需要审视自身的信贷业务流程和风险控制手段。落实到内部评级，商业银行目前的内部评级只能满足通常情况下基于客户本身资信能力开展的传统信贷业务，而对于基于特定经济活动产生的融资需要，现行的评级方法就无“用武之地”。从“违约概率”的本意出发，我们能否建立一套评级机制，通过分析计量借款人的特定的经济活动，来判断在未来一定时期内不能按合同要求偿还贷款本息或履行相关义务的可能性，从而得出评级结果。如果能够建立这种机制，将有助于商业银行开拓中小企业信贷市场，促进公司业务转型。

参考文献：

[1] 巴塞尔银行监管委员会.统一资本计量和资本标准的国际协议:修订框架[M].北京:中国金融出版社，2004.

[2] 武剑.内部评级理论、方法与实务[M].北京:中国金融出版社，2005.

[3] 才立忠.开展业务创新 增强市场竞争力[N].建设银行报，第2277期.

[4] 孙淑丽，宋久明.加快战略转型 发展对公业务[N].建设银行报，第2308期.

[5] 陈小宪.风险资本市值——中国商业银行实现飞跃的核心问题[M].北京:中国金融出版社，2005.

[6] 田玲.德国商业银行风险管理研究[M].北京:科学出版社，2004.[责任编辑 吴明宇]

作者：高新宇,杨华