国有银行客户经理制论文

摘要:文章在肯定当前乐清农村合作银行业务营销工作取得成绩的同时，指出了业务营销中存在的问题，阐述了更新营销理念、创新营销机制、培育其核心竞争力的措施的基本方略。关键词:营销理念营销机制核心竞争力文献标识码:A一、当前业务营销现状1.业务创新初见成效。今天小编给大家找来了《国有银行客户经理制论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

国有银行客户经理制论文 篇1：

国有商业银行ＳＷＯＴ分析及市场营销战略

[摘要]目前，国有银行整体发展较快，具有一定的优势，如国家的信誉支持、市场的领先地位等，但也存在着如资产质量差、冗员众多等一些不足。入世后，由于对市场营销缺乏系统的认识和可操作的基本技巧，国有银行面临着威胁，但也有许多机会。通过对国有银行进行ＳＷＯＴ分析，我们应该循序渐进地实施客户经理制；实施内部营销，构建新型企业文化；实施全面服务质量管理；实施金融创新；重组银行业务流程，提高运营效率；实施品牌营销战略。

[关键词]国有商业银行；ＳＷＯＴ；市场营销

目前，我国商业银行业整体发展较快，中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行四大国有商业银行依然是银行业的支柱。国有银行资产总额占全部银行业资产总额的５５％，实力雄厚，占据了大部分的市场份额。

一、国有银行的ＳＷＯＴ分析

（一）优势分析

１．国家信誉支持。与其他商业银行相比，作为国家主要扶持的商业银行，工、农、中、建四大国有商业银行可以长期获得低成本资金。四大国有银行的名称中都有“中国”两个字，这使得四大银行更能获得百姓的信任，具有更强大的信用支撑。

２．市场领先地位。四大国有银行的市场份额是其他商业银行所不能比拟的。与外资银行相比，他们拥有一套适合中国金融市场情况的完善的本币清算系统和配套服务，并且他们深刻理解中央的金融监管条例和规则，了解国家的宏观经济政策，了解中国的民族文化和风土人情。同时，经过长期的经营活动，四大国有银行都拥有了为数众多的稳定客户资源。尤其是与一些国有大中型企业已经建立了多年的业务联系，与广大居民也有着共同的文化背景和历史渊源，较中小银行和外资银行相比，更有亲和力，具有较强的企业文化优势，客户忠诚度相对较高。

３．资本规模大，实力雄厚。我国四大国有银行均具有较大的资产规模，在２００２年《银行家》杂志的年度全球１０００家大银行排名中，我国四大国有银行均进入前３０名，这一权威排名的标准是银行的一级资本，而一级资本是衡量一家银行承担风险能力的指标，因此，排名充分表明我国四大国有银行具有雄厚的资金实力。

４．服务网点众多。四大国有银行经过十几年的发展，其分行、支行及服务网点遍布城乡，形成了覆盖全国的服务网络，国内分销渠道十分广泛。截至２００４年底，中国银行的分支机构数量达到１１３０７个，中国工商银行为２１２２３个，中国建设银行为１４５８５个，中国农业银行更是达到了３１００４个（《中国统计年鉴２００５》）。众多的网点为国有银行拓展业务，加强服务能力奠定了基础。

（二）劣势分析

１．冗员问题。这是我国国有企业存在的普遍现象。尽管四大银行都在精简，但仍然冗员众多。到２００４年末，中国工商银行有３７．５８万员工，中国农业银行有４８．９４万员工，中国建设银行有３１．０４万员工，中国银行有２２．１万员工（《中国统计年鉴２００５》）。人员众多，不可避免在一些岗位上存在着机构重复、人浮于事的现象，极大地增加了商业银行的经营成本。

２．不良资产的消化问题。国有商业银行的不良资产，一方面，源于银行信贷管理缺乏有效的制约机制和责任约束，重贷轻管、重放轻收，其直接后果是留下大量的不良资产；另一方面，某些与银行有血缘关系的国有企业，其资产质量和经济效益的不良状况严重影响着银行的资产质量和经济效益。据有关资料统计，国有商业银行有近５０００亿元资产基本上处于流失状态。而目前，以每年按财政部规定的计提比例提取的呆账准备金来冲销商业银行多年积累的不良资产是相当困难的。

３．资产质量差。资产负债比例管理是商业银行现代化管理的重要方面和手段。但从我国近期的实际状况来看，实施规范的资产负债比例管理还有很多工作要做。虽然近两年国家财政投入使得几大国有银行的资本金达到了《商业银行法》的规定，但由于投入不足，国有商业银行的资信和抗风险能力并未增强。同时，由于信贷资产质量不良，使得量化指标难以实现，致使资产负债比例管理难以全面规范实施，更难以与国际规则接轨。

４．众多网点的管理问题。国有商业银行的基层网点大都按行政区域设置，带有浓厚的机关色彩，尽管近几年借机构改革撤并了一些机构，但这种体制在短期内很难改变。此外，大量基层网点的设置没有考虑不同区域所处的经济发展水平与外部环境的差异，不利于调动各级行的积极性，不利于提高全行的经济效益。

（三）机会分析

１．更多的金融服务需求。从整个宏观经济角度看，加入ＷＴＯ后，我国的投资环境进一步改善，国外企业来华投资的数量大量增加，必然会产生大量的金融需求，这为国有商业银行的发展带来契机，为其选择优良客户、建立稳定的客户群体提供了较大的空间。

２．利好政策为国有商业银行上市提供条件。国有商业银行上市是我国金融体制改革的一个重要方面，不仅有利于改善国有银行的资本结构，增强其国际竞争能力，也有利于优化上市公司结构，适应对外开放的要求。２００２年以来，中央出台了一系列政策支持条件成熟的国有银行改制上市。

３．外资银行的先进经验给国有银行带来契机。入世后，外资银行带着国外市场化的经营方式、营销理念和先进技术进入中国，参与中国金融业的竞争，对国有银行产生强大的促进作用，推进其市场化改革，加速国有银行的根本性改造和业务经营重点的转移。目前，国有商业银行普遍借鉴外资银行的经验，改变传统经营管理模式，将业务发展的重点从传统的存贷款转向加快发展中间业务，从而降低经营风险，这为国有银行拓展市场带来了机会。

（四）威胁分析

１．行政干预问题。各级政府对商业银行的行政干预在ＷＴＯ后的过渡期仍然难以根除。对于地方政府来说，提高当地的经济水平，从银行取得发展资金是一条主要途径。即使收不回国有商业银行贷款，也是商业银行自己的事情，但银行所支持的项目和建设已经无法更改，这是政府干预银行的内在动力。

２．ＷＴＯ带来的竞争压力。目前，包括北京在内的２０个城市，允许外资银行经营人民币业务。概括地讲，除中国银行外，其他国有独资商业银行从事外汇业务时间都比较短，缺乏与国外银行打交道的经验；员工素质不高、高级管理人才不足；通信及结算手段落后。国外金融机构与国有商业银行在人才、中间业务、高端客户等诸多方面的竞争都在所难免。

３．体制障碍使资产多元化拓展空间小。加快实现金融资产多元化，拓展业务范围，可增强银行活力和经营实力，避免和减少金融风险。数量型的经济增长模式决定了商业银行如果过多从事证券、投资等业务，将会分散有限资金，加剧资金紧张甚至有可能诱发经济危机。所以，按照《商业银行中间业务暂行办法》，在目前金融运行没有真正走上健康有序发展轨道的情况下，分业经营、分业监管仍是目前及以后相当长时间内保证金融业健康发展的必要手段。

４．金融立法不及时、不健全。要使业务的开展有法可依，从法律上给予支持或约束，应当是先立法后展业。但长期以来，我国的金融法制建设始终处于一种滞后状态，经常是一种新的业务已经开展，或在某一方面出现了问题后才逐步进行立法约束，或者干脆用行政命令代替法律，法制气氛比较淡薄。

二、国有商业银行的发展战略

国有商业银行进行ＳＷＯＴ分析后，对未来的发展提出四个战略（见下表）。

国有商业银行由于肩负着引领我国银行业发展的重任，本身又具备一定的优势，必须尽快增强竞争实力，与外资银行竞争，所以，不适合ＷＴ战略，应该循序渐进地开展ＷＯ－ＳＴ－ＳＯ战略。从当前的形势看，外资银行在我国迅速发展，使我们没有太多的时间去适应，必须尽快学习其先进经验，缩短差距，利用我们已有的优势，开展适合中国国情的营销管理和营销策略。

三、国有商业银行的市场营销策略

１．树立顾客满意理念，实施关系营销。这是中国商业银行占有和保住客户，在激烈的竞争中处于优势地位的关键所在。这就要求国有银行树立质量、服务和营销三位一体的关系营销观念，以客户为中心，为客户提供个性化服务和“一站式”服务。国有银行要正确认识和处理内部顾客和外部顾客的满意，建立顾客满意战略信息反馈和检测系统、设立“以客户为中心”的运行机构，开展关系营销，创造顾客忠诚度。

２．实施客户经理制。即商业银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员，通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务，以最大限度地鼓励客户经理人员努力拓展市场。这是商业银行服务理念和制度的创新，是对外以市场为导向、以客户为中心；对内以客户经理为服务中心和营销前台，“一线为客户服务，二线为一线服务”的、全行联动的、适于市场竞争的机制。完善客户经理制就要以客户为中心，加快实行银行内部机构设置改革，可在二级分行以上机构设立客户经营管理中心，在基层支行按照“客户经理部、业务保障部、安全核算控制部”的框架推行营销型组织结构，并建立客户经理的后台支持体系，建立客户经理风险管理体制，以保证客户经理制的顺利运行。

３．实施内部营销，构建新型企业文化。内部营销是将内部员工当作“客户”来经营、满足和管理的一种管理方法，是银行能够为最终客户提供完善服务的根本保证。为实现这一目标，第一，银行应该建立以人为本的企业文化，时刻关注各层员工的需求，为员工提供相应的服务。这就要消除一些不必要的控制措施，允许员工参与绩效评估，加强管理层与员工的沟通。第二，要建立公平的薪酬福利制度和职务晋升机制。第三，要建立系统有效的人才培训机制，使员工能更快地掌握工作技能，在短时间内适应新的工作环境并创造业绩。第四，创建学习型组织。商业银行作为特殊的服务性企业，应采取一系列的策略，包括树立终身学习的思想，鼓励员工不断自我超越；通过改善心智模式，形成管理者与员工关系的新格局；构筑良好的企业文化，加强团体学习；实行人本主义的人力资源管理等。

４．实施全面服务质量管理。目前，国有商业银行尚未对服务质量进行整体的、系统的、全面的管理，大都停留在单项性、局部性和临时性的质量管理上，没有设立较规范、统一、合理的服务质量标准，即便有也是软指标。因此，要更好地提升银行竞争力，就要借鉴国际上先进的管理经验，积极导入国际标准化组织颁布的质量管理和质量保证体系，实施现代化管理；提高内部各环节、各岗位的工作质量，并对其进行零缺陷管理；正确对待服务失误，建立客户补救服务文化，制定系统的服务标准。

５．实施整合营销传播，塑造银行统一的整体形象。整合营销传播是综合协调地使用各种传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的信息，实现与消费者的双向沟通。国有银行在进行产品营销宣传时，必须将银行产品和银行理念、银行行为、银行视觉等形象因素整合一致，在产品的宣传中强化银行的形象，推出银行的形象代表。围绕树立银行整体形象的目标，整合运用各种传播工具和手段，进行形象一致的传播。在全面、充分掌握客户信息的前提下，找到沟通诉求点，以此作为广告策划的切入点，制定营销宣传计划。

６．实施金融创新。这是加快国有商业银行改革、防范化解金融风险的有效措施。金融创新包括金融机构、金融市场、金融工具、服务、融资方式、管理技术以及支付制度等方面的创新。国有银行应通过完善业务创新的组织机构、业务创新制度保障体系和人力资源开发机制等途径建立有效的业务创新机制；充分借鉴国际商业银行的经验，对现有的业务操作系统和管理系统进行系统化的技术改造，建立各种电子系统，实施技术创新；创新经营观念，重视存贷款增加的同时，更重视客户资源的建设，重视综合效益的开发、培育扶植新的利润增长点；用先进的管理思想和管理方法，对银行业务进行全程式、标准化管理，使银行管理实现由事后反映向事前控制转变，并完善内部管理，实行全面成本管理，增强决策的科学性。

７．重组银行业务流程，提高运营效率。银行流程重组是银行借助于现代化信息技术的力量，重新思考和设计银行的业务流程，建立客户中心型的业务流程和团队组织，使银行获得合理的成长和较好的效益。要借鉴发达国家经验，建立中心辐射、前后台分离的组织结构；设置以市场为导向的综合性服务部门，建立以客户为中心的营销体制；借助电子网络技术，构造大总行小分行的布局模式；根据客户价值的大小，建立增值型业务流程；并可适当开展虚拟业务经营，即就一些非核心产品和服务与外部的次级金融供应商签订合同，由他们生产和提供标准化的次级金融产品，从而获取比较优势，以提高整个金融体系的效率。

８．实施品牌营销战略。金融品牌是金融服务个性化的体现，完善的金融品牌可树立银行的整体形象，使其在客户心目中与众不同，具有强有力的竞争优势。国有商业银行要实施品牌营销，应考虑实施完善的ＣＩＳ策略；关注社会利益，实施绿色管理；借鉴发达国家经验，实施品牌价值管理，要善于从战略角度谋划、运筹好品牌的经营工作。一方面?熏对原有服务产品进行创新，重新组合，以求更加适销对路。另一方面，应积极开发潜在市场，吸引潜在顾客，不断在调查基础上开发新产品。通过市场营销创新、技术创新、服务创新、管理创新等方面对品牌进行改造，使品牌保持活力和新鲜感。

[责任编辑姜野]

作者：韦　恒

国有银行客户经理制论文 篇2：

更新营销理念，创新营销机制，培育农合行核心竞争力

摘 要:文章在肯定当前乐清农村合作银行业务营销工作取得成绩的同时，指出了业务营销中存在的问题，阐述了更新营销理念、创新营销机制、培育其核心竞争力的措施的基本方略。

关键词:营销理念 营销机制 核心竞争力

文献标识码:A

一、当前业务营销现状

1.业务创新初见成效。乐清农村合作银行(以下简称农合行)除开办传统业务外，在贷款方面还推出了农户小额信用贷款、农户联保贷款、个人存贷积数挂钩贷款、农户理财贷款、开办签发承兑汇票等业务品种;在结算方面，开通了全省通存通兑业务、华东三省一市汇票、本票、省辖汇票业务;发行“丰收卡”，在结算工具方面迈出重要一步;加入了中国人民银行大额支付系统。该行在结算方面与国有银行的差距逐渐缩小。

2.中间业务渐成气候。农合行在中间业务方面走在了全市银行业的前列，相继开办了代发离退休人员社保基金、代收学校学费、代发工资等业务。尤其是和市供电局建立合作关系，全市农电用户在农合行开立缴纳电费专用户，由农合行代收代付农电费，代收户已达5万户，在全省同系统率先代收全市烟草经营户代收款项。同时，争取到代理发放市计生局计划生育家庭奖励扶助资金和独女户父母养老金。截止2007年9月末，农合行代收代付已经达到10余万户，代收代付业务余额达3亿元，中间业务收入71万元，代收代付业务成蓬勃发展之势。

3.低成本存款成效显著。农合行在组织存款时尤其注重低成本存款的组织，如村级集体经济以及财政、电业、土地、烟草、教育等部门作为存款业务的重点，定期做好全市中小学校、企事业单位的上门收款工作，加大公关力度，提供优质服务。经过几年的努力，农合行的对公业务取得一定的成绩，争取到全市全部村级集体经济的账户、乡镇政府的预算外资金等行政事业单位的预算外资金账户，争取到乐清电力实业有限公司、烟草公司、乐清慈善总会等黄金客户，形成稳固的客户群。截止9月末，全市低成本存款余额达30.4亿元，占存款总额的74.48%，存款结构进一步优化，成为农合行效益的主要来源。

4.支持“三农”取得了一定的成效。作为联系农民最好的金融纽带，农合行与时俱进，更新观念，大力扶持农业产业化经营、农业龙头企业、种粮大户、特色农业、订单农业。目前农贷余额为23.5亿元，农贷余额和新增农贷额均占全市金融机构同类贷款市场份额的90%以上，成为支持农村经济最活跃的金融力量，受到市委、市府领导的充分肯定，连续几年被乐清市委、市府评为支农先进单位。

二、业务营销方面存在的问题

1.营销队伍薄弱。农合行共有580名员工，61家营业机构，存贷规模达75亿元，而信贷人员只有100人，占全行总员工的17%，其中专职信贷员只有46人，其它54位信贷人员都是身兼数职，无法专职营销。客户经理队伍相当薄弱，力不从心。因此，客户经理严重不足，这就影响到业务营销及正常的信贷业务工作的开展。

2.营销观念不强。目前农合行员工在思想上还没有真正形成新的市场营销理念，默守陈规，尚用过去传统的思维方式来看待、分析及处理问题，普遍存在着两种思想误区，一是营销就是“酒桌营销”、“存款随着酒桌走”、 “人情营销”“客户炒银行”。二是固步自封的思想。皇帝的女儿不愁嫁，等客上门，甚至将贷款作为一种权力，一种利益，随意性、特权

思想及人情观念浓厚，纪律、制度意识淡薄，讲友情不讲原则，导致营销制度难落实，违规违纪辨别抵制能力弱，资金风险防范措施难到位。

3.营销机制不健全。虽然农合行建立了一些机制，推行了薪酬改革，对经营者实行年薪制，对客户经理和柜员实行等级工资制，打破了大锅饭，一定程度上拉大了员工间的收入差距，提高了客户经理的主观能动作用。但由于客户经理制的工资体系的配套改革滞后，真正的客户经理制就难以落实，阻碍有效的营销执行，缺乏真正开拓市场、建立和完善运行、责任、监督、考评及奖惩等机制。

4.金融服务品种单一。农合行在业务经营中可供客户选用的金融工具及业务品种单一，研发能力缺乏，远远滞后于兄弟银行，营销只限于传统的存款、贷款业务和经验的做法，无品牌、无创新，难以适应市场多元化客户的需要，导致营销市场不宽，营销就成为一句空话。农合行的支农市场份额占绝大部分，在支持“三农”经济方面发挥了巨大的作用，但却没有打响自己的品牌，这不能不值得我们深思。

三、更新营销理念，创新营销机制，培育农合行核心竞争力

1.树立全新的“以客户为中心”的市场营销观念。现代金融业的竞争已突破传统业务的框架，进入了一个“以客户为中心”的变革时代。农合行受服务环境、服务对象、服务范围的限制，在客户经理制的推广实施方面客观上存在先天不足、后天乏力的不利情形，但如果农合行因此沉沦，不思进取，放弃客户经理制这一有效的金融竞争手段，必然被国有商业银行挤出城市业务空间，并逐步压缩传统的农村业务阵地，从而影响到农合行可持续发展的大局。因此必须从现在做起，树立“人人都是营销员”的意识，跳出“认知上的迷雾”，尽管农合行改革后对营销的概念及做法还相当陌生，但是我们有先决条件，因为我们的干部员工是当地人，当地人办当地事，只要我们重视营销，重视营销团队的建立，全面展开业务营销管理，发展空间将是很大的。

2.全面推行客户经理制，建立优秀的营销团队。优秀的客户经理及营销团队的建立将是农合行重要的核心竞争力。一是要切实落实客户经理制。客户经理制推行的先决条件是加快薪酬制度的改革，要将绝大部分的财务资源向客户经理倾斜，客户经理完全可以凭贡献，拿到远远高于支行行长等经营者一倍甚至三倍的薪酬，打破行政层级制，“人人都是客户经理”，激活客户经理的工作热情和积极性，建立一支融“存、贷、汇、理”综合功能于一身的客户经理队伍。同时，对客户经理进行有效的约束，建立严格的贷款责任制度，对客户经理贷款终身制，缴纳一定金额的信贷风险金，对于主观原因造成的贷款损失，要直接从信贷风险金中扣还。二是建立合理有效的营销组织模式。营销实践反复向我们验证，一个营销组织要实现营销的有效执行，必须要构建或完善一个有效的营销组织模式。乐清农合行支行、分理处在一线冲锋陷阵，总行没有专门的业务营销执行部门，没有直接考核任务，缺乏主动性，更多地停留在任务下达、方向指引和业绩公布上。而白热化竞争致使个体的、单个机构营销已经不能适应竞争的需求，客观上存在各自为战，系统内无序的客户资源竞争、营销成本加大等弊端。因此，要建立一个层级快速连动的营销机制，必须要借鉴股份制商业银行的矩阵式营销组织结构，总行设公司业务部、零售业务部和客户理财中心等机构，深入市场一线，破解信息不对称的弊病，对于市场的变化和需求作出快速应对，充分发挥农合行一级法人的整体功能与作用。三是要壮大客户经理队伍，根据当前的业务量，农合行专职客户经理的职数要增加。同时要面向社会招聘“本土化”的客户经理，充分发挥“地缘、亲缘、人缘”优势，凭借家属、亲戚、朋友、同学、老师、战友、客户的关系，这不仅了解客户的产品、市场、经营状况，还通过各种途径了解客户的家庭结构、社会信誉、生活习性等。

3.立足目标市场定位，明确发展战略。多年的发展实践证明，只有扎根于农村、扎根于农业、扎根于农民，始终把服务“三农”作为根本宗旨，把农民作为最终服务对象才能求得自身的不断发展。因此，农合行坚持“立足农村、服务社区”的经营定位，充分体现社区银行的特色。同时，紧密结合该市经济发展情况，进一步扩大信贷服务范围，坚持做到“四个定位”，一是形象定位。切实加大宣传力度，树立“百姓银行、社区银行、零售银行”的形象品牌，着力打造精品网点，发挥示范带动作用，通过强化信贷服务，提高信贷服务水平，大力提升农合行的服务品位。二是区域定位。目前除了继续巩固好农村市场以外，还要进一步拓展城乡结合部、社区和园区等信贷业务市场。三是客户定位。随着“三农”的快速发展，农合行不但要继续支持传统农业发展，还要进一步拓宽信贷业务范围，加大对农业种、养大户、涉农企业、个私企业和中小企业的信贷投入，逐步形成固定的业务客户群体。四是品种定位。继续坚持以农户联保贷款、小额信用贷款、个人存贷积数挂钩贷款、农户理财贷款等信贷方式为主体，积极推动信贷业务产品创新，努力开发个性化、特色化的信贷业务品种，充分满足广大客户不同的信贷业务需求。

4.以市场细分为切入点，实施品牌战略。银行品牌是银行产品个性化的体现，是银行及其提供的产品不同于其他银行的重要标志。如建设银行的“乐得家”，农业银行的“金钥匙”，民生银行的“民生财”，交通银行的“圆梦宝”，招商银行的“一卡通”、“一网通”、“金葵花”、广发行的“真情理财”等个人理财产品和服务品牌。目前，农合行的业务仍主要是各项传统的存款、信贷业务，尽管已经推出农户小额信用贷款、存贷挂钩贷款和农户理财贷款，但与股份制银行的金融品种多样化仍有很大差距，而且已有的品种都没有形成拳头产品，形成自己的品牌，在金融产品同质化严重的竞争时代，没有银行产品品牌就没有银行形象，就没有竞争力。这是我们合作银行最大的不足之处，没有品牌就只能百般求人，就受制于人，就受人排挤挨打，就丧失了我们生存发展的空间。

根据农合行的市场定位和优势，做大做强农合行的品牌要从以下方面着手:一是以市场为导向，创新业务品种。发挥农合行优势，推出自己特有的其他竞争对手没有的产品，人无我有，我必胜之。大企业大客户营销方面，我们无法与国有商业银行正面交锋，我们要避其锋芒，要看到藏资于民、民资丰裕的社会特点与发展趋势，抓住这批拥有民间财富的个体客户，做大做强农户小额信用贷款、农户联保贷款、存贷积数挂钩贷款和农户理财贷款等业务品牌。这就决定了我们的市场主要是个私经济，主要是广大农户、个体工商户和中小企业，这也是我们最大的效益来源，要选择个私经济中实力强发展潜力大的加以扶持，并打响我们的业务品牌。只有这样，我们就抓住了发展的基石，当前我们完全可以做好信用评定的文章，将信用村、信用农户作为一张金名片，作为个人身份的象征，这样我们的支农品牌才会叫响。

二是积极拓展中间业务并带动传统业务发展。中间业务市场是银行竞争必争之地，我们必须立足自身点多面广优势，以代收代付丰收卡的推出为契机，积极主动争取乡镇政府、村集体、企事业单位代发工资、代收水电费、代办保险、代销国债等中间业务，大力拓展存款市场，扩大开户面，占领新的增长点。农合行已经和市供电局、烟草、学校、电信等建立了合作关系，特别是农合行代收代付农电费，全市农电、城电用户有30余万户，覆盖面广，发展空间很大，要在创新代收方式上下功夫。此外，在稳固原有代收代付业务的基础上，继续拓展代理业务，如代收税款、电话缴费、代售充值卡等业务，与保险公司合作代理保险业务，与医院、学校、企业、房地产合作代收代付业务;要开办票据业务、承兑票据业务，逐步形成集票据签发、承兑、贴现、再贴现、转贴现、商业票据等一系列票据业务。要做好大额支付系统的宣传营销工作，尤其是要把营销的重点放在40多万外出经商办厂的乐清人身上，将流向外地的资金吸引回流，打开吸储拉存新局面。三是要以细分客户为切入点，对客户实行差别化服务。银行业内有一个“二八定律”，即银行80%的利润来自于20%的客户。农合行与国有商业银行的差距之一就表现在如何寻找这20%的客户并为他们提供更好的服务上。由于农合行的客户经理制尚处在初级阶段，与国有商业银行相比，其对客户的评价只停留在静止的、片面的、主观的水平上，还不能对客户作出动态的、全面的、客观的评价和准确、高效的选择，这样就导致其对客户的服务只能是大众化的、而非个性化的。所以农合行推广实施客户经理制的首要策略就是要细分客户，对优质客户实行差别化服务。对银行的贡献度大小等对客户进行分门别类的管理，根据不同类型客户的特点制定优质客户的标准，然后把营销力量集中到最能赢利的客户身上，尽快建立优质客户的“绿色通道”。

(作者单位:乐清市农村合作银行 浙江乐清 325000)

(责编:小青)

作者：高剑飞　连正杰

国有银行客户经理制论文 篇3：

浅议商业银行的一对一营销

[摘要] 随着国有银行的转制及中国加入WTO，我国商业银行的营销观念迅速转变，为客户提供定制化服务的一对一营销应运而生。本文简单介绍了一对一营销的内涵及其在商业银行中的应用价值，提出了商业银行一对一营销的具体策略。

[关键词] 商业银行 一对一营销 CRM 客户经理制 定制化服务

90年代中期以后，随着国家专业银行向国有商业银行的转变以及股份制商业银行的发展壮大，特别是加入世贸组织后，我国金融市场进一步对外开放，外资银行大举登陆，客户选择银行的自由和空间越来越大，国内银行业的竞争趋于白热化。在新的竞争格局和市场环境下，国内商业银行的市场营销活动日渐活跃。各商业银行纷纷转变传统的经营观念，推进CI建设，加强促销宣传，努力塑造和提升品牌形象。国内商业银行的营销观念也由银行本位到产品本位再到客户本位，商业银行开始注重对客户市场进行细分，通过识别不同的消费者群，选择其中一个或几个作为目标市场，提供差异化的产品和服务，来满足目标市场的需要。塑造自己独特的竞争优势。

因而，对银行来说，如何更加准确地评估客户价值，区分出盈利性客户和风险性客户，进而通过提供差异化、人性化、个性化的服务，维系现有的盈利性客户；以及如何进一步从满足客户需要，转向培育客户需求，挖掘更多的盈利性客户。是商业银行提升竞争优势，实现盈利的重要内容。这时，以客户为中心、为客户提供个性化产品和服务的“一对一”营销应运而生。为商业银行与客户之间建立持久、长远的双赢关系提供了一种新的思维模式。

“一对一”营销（one to one marketing）是鼓励商业银行以客户为中心，通过识别、追踪、记录客户的个性化需求并与其保持长期的互动关系，最终提供个体化的产品或服务，并运用针对性地营销策略组合去满足客户需求。其目标是同一时间向同一个客户推销更多的产品，为客户提供信贷、结算、各种代理、信息咨询、项目开发、市场调查等多种服务相结合的一揽子、一柜通服务，而不是将一种产品推销给更多的客户。只有这样，才能使商业银行的工作有的放矢，集中有限的资源从最有价值的客户那里获得最大的效益。

那么，商业银行如何来开展一对一营销呢？一般来说，首先要识别客户，对客户进行差异分析，然后与客户保持互动，调整产品或服务来满足每个客户的需要。具体来讲，商业银行开展一对一营销有如下实现形式：

一、建立客户关系管理系统（CRM）

没有理想的客户资料就不可能实现“一对一营销”。这就意味着，营销者对客户资料要有深入、细致的调查、了解。对于准备“一对一营销”的商业银行来讲，关键的第一步就是能直接挖掘出一定数量的具有较高价值的优质客户，建立自己的“客户库”，并与“客户库”中的每一位客户建立良好关系，以最大限度地提高每位客户的生涯价值。商业银行通过CRM的实施，可以整合自身拥有的金融资源体系，优化市场价值链条。

CRM是一种企业客户战略、一种经营哲学。为实施客户战略，企业需要借助于CRM先进的管理思想和相应的信息技术、数据分析技术，以充分地把握客户行为，并在此基础上，针对不同的细分客户制定相应的销售、营销和服务策略，从而在满足客户需求的前提下，使企业客户资源的价值最大化。CRM首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。CRM也是一种管理软件和技术，它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其他信息技术紧密结合在一起。为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案。其基本功能包括客户管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、营销管理、和客户服务等。

商业银行在新的市场环境下，通过对企业--客户关系的互动引导，识别、保留和发展价值客户，达到商业银行盈利最大化的目的。商业银行实施了CRM后，将会拥有统一的客户信息平台，这样当银行在处理每一个客户的业务时，就会首先看到客户的资料，以及历史业务记录，从而在服务过程中可以想客户之所想，建立客户关系管理(CRM)系统，将柜面、网络、电话、自助银行设备等各种营销渠道与服务手段进行充分的、深层次的整合，对市场进一步细分，通过为客户提供量身定制的个性化、人性化产品与服务，提高客户的满意度和忠诚度；银行可辨认出谁具有最高价值并可能转到别家银行的客户；谁是本身价值不大有可能对银行造成潜在的风险的客户。

二、强化市场细分，促进对优质客户的服务

根据Pareto Principle法则，企业的80%利润来自20%的忠诚顾客。另据一项研究表明，15%的客户为银行贡献了85%的利润。保留老客户，获取新客户，提高客户忠诚度，是各家商业银行竞争的焦点所在。“一对一营销”通过与客户建立长期的战略关系，达成客户与银行双赢的局面。但是，国有商业银行由于历史形成的对传统业务的领导地位和垄断地位，对业务领域缺乏相应的市场细分，我国各商业银行仍然只把目光盯在与其直接客户的关系上面。而对商业银行有重大利益影响的其它各种主体的关系则缺乏明确的分析、重视并采取全面的关系协调和促进政策。因此，开展一对一营销要求商业银行促进与与各客户利益关系的紧密结合，互动发展。

1.与优质企业和高端个人客户建立和谐紧密的长期伙伴关系，为客户创造终生价值，从而实现市场主体的共赢格局。中小企业已经成为经济发展中最为活跃的因素，中小企业中不乏产权明晰、管理科学、科技含量高的优秀企业，而它们将是未来相当时间里国内最具活力的企业群，将会对中国经济的发展带来不可估量的影响。中小企业的发展也为商业银行带来了新的契机，一些小型的商业银行可以把中小企业作为基本客户群，拓展对其服务的形式和途径。

2.与证券、保险、基金、电信、能源等行业建立战略联盟，共同开发市场，共享客户资源。如商业银行北京市通信公司与联手协办的银行卡电话支付缴费服务，有效地整合了银联、电信、银行和服务运营商的相关业务资源，可统一接入各种银行卡电话支付缴费业务，统一提供客户服务支持，最大限度地方便持卡人缴纳各种费用，便于更多的服务商利用多银行支持环境发展业务，扩大各成员银行银行卡的受理范围和渠道，降低各参与方业务成本。

3.银行同业之间建立竞合互动的良性关系，实现服务网络等资源的共享

三、推行客户经理制

商业银行的“一对一营销”的执行和控制是一个相当复杂的机制，它不仅意味着每个面对顾客的营销人员要对时刻保持态度热情、反应灵敏，更主要也是最根本的是，它要求能识别、追踪、记录个体消费者的个性化需求并与其保持长期的互动关系，最终能提供个体化的产品或服务，并运用针对性的营销策略组合去满足其需求。所以推行客户经理制，是我国商业银行转变经营理念和经营机制的迫切需要。客户经理制的施行，促使我国商业银行实现经营理念由围绕产品向围绕市场与客户的转变；经营策略由以产品为中心向以市场和客户需求为中心转变。

客户经理制是一种竞争优质客户、推销银行产品和服务、增加盈利的业务体制。而客户经理是银行的代表，代表银行营销产品、为客户提供维护和服务，是全权代表银行与客户联系的”大使”。客户有了问题只需要找客户经理一个人，由后者负责了解情况，协调行内关系，并负责解决。其主要是为客户提供全面、独身定做的服务。大力挖掘优质新客户、提高业务市场占有率只是客户经理的基本职责。而不断加强现有客户关系、对现有客户的维护服务则是客户经理的重要职责，客户经理要通过连带促销、交叉式销售等方式为客户提供一揽子服务，并要不断提高自身服务质量，为客户提供高品质服务。为把握好商机，客户经理还应积极开展公关活动，充分利用银行网络优势，向客户宣传金融法规、政策、制度以及本行经营的业务项目、金融产品等，为客户提供各项咨询服务及理财服务。同时注重分析研究市场，加强对客户的研究，主动掌握客户的思想动态、经营行为等，切实防范风险。及时准确地收集客户经营情况及客户意见、行业动态、同业竞争对手情报等各类信息情报资料，上报给有关部门，以便采取应对措施，促进业务的发展。将客户划分为若干类服务对象，针对不问需求，提供特定服务。并且根据客户的实际状况，客观、公正地评价客户等级，不断调整服务措施。

另外，客户经理应抓住各种机会，积极向客户推销银行产品。银行的产品和业务品种很多，客户对银行的新产品和新业务的了解非常有限，客户经理可发挥“教练”职能，向客户灌输最新金融知识，有针对性地向客户主动建议和推荐适用的产品，让客户分享银行的金融创新成果，激发和引导客户对新型金融服务的需求，不断推动银行和客户间的业务合作向纵深发展。

总之，客户经理是银行的代表，其工作的全部内容就是在深入了解客户需求的基础上，主动为客户提供全方位、多功能、系列化、综合性的一站式（one-point-contact）金融服务，并不断地加深双方合作，为客户和银行同时创造价值。银行客户经理只有成为客户的朋友、理财专家，才能打动客户，让其选择该银行。

四、为客户提供定制化服务

一对一营销的核心是为客户提供定制化产品。在产品开发上，要善于根据不同消费者群体的个性需求，及时推出新的服务品种，特别要关注资金的流向，捕捉新的效益增长点。目前可着重进行下列产品的创新：在负债业务方面，可开设贴现储蓄、复利储蓄、累进利率储蓄、联立定期储蓄、定活一本通、本外币一本通存款、基金型账户等；在资产业务方面，可开办度假旅游贷款、学资贷款、汽车按揭贷款、可转换贷款、商业汇票承兑贴现、信用证券化等；在中间业务方面，可开办代理融资、代收账款、收买应收账款、融资租赁、贷款承诺等业务，尤其要依托电子化网络和银行卡等高科技手段，大力发展代收付等业务、投资理财业务、个人结算业务、个人消费信贷业务以及研究建立个人账户等；另外，要积极参与资本市场的金融服务业务，争取券商资金清算代理、上市企业开户银行、收款银行、股民保证金存款等业务，吸收资本市场的资金存款，大力开拓针对个人客户的综合性零售业务。

参考文献：

[1]马蔚华:《我国商业银行营销的发展现状》，《中国金融》，2003年第四期

[2]管政魏冠明著:《中国企业CRM实施》，人民邮电出版社

[3]谭诺编著:《新世纪中小商业银行生存与发展》，经济管理出版社

[4]刘永章叶伟春编著:《商业银行营销管理》，上海财经大学出版社

作者：华梅芳