绩效考核研究论文

近日小编精心整理了《绩效考核研究论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：随着经济时代的快速发展，教育的体制改革，高校教师的绩效考核体系也在不断地发展和完善。作为绩效管理模块中的重要组成部分，绩效考核在高校管理和实际实施过程中仍存在着许多的问题。因此，提高高校教师绩效评价管理，对加强高校教师绩效考核的设计和管理是非常重要的。

第一篇：绩效考核研究论文

企业员工绩效考核策略研究

摘要：在现代企业管理之中人力资源管理战略的一项重要内容就是进行绩效考核，是企业的战略目标和组织目标得以实现的有效途径，并能够推动员工绩效的提升。人们越来越重视它在企业管理中的作用，并逐渐开始在许多企业中被利用。现在具有较多的绩效考核的理论和方法，而企业实施绩效考核工作的关键环节就是如何结合企业的实际情况，把适合企业发展的有效绩效考核体系制定出来。本文在对人力资源绩效考核的理论和方法进行探讨之后，对目前企业绩效考核存在的问题进行研究，并针对问题，构建了企业员工绩效考核策略。旨在把企业员工工作的积极性和主动性以及创造性提高上来，从而使企业在激烈的市场竞争中，抓住机遇，站稳脚跟，把企业的业绩和管理水平提高上来，推动企业向前发展。

关键词：绩效考核;理论;问题;策略

现代企业人力资源管理中，包括企业人力资源规划和绩效考核等等内容，而其中最为重要的环节就是绩效考核，其它一切环节都是以绩效考核为基础的，而企业对人力资源管理政策进行实施、对战略目标进行制定和完成，可参照绩效考核来进行，实行绩效考核制度可促进实现企业组织目标，有利于企业实现经济效益最大化。但目前我国许多企业(中小企业较多)，比较主观和随意的凭借经验仍在沿用传统的管理和绩效考核模式，成为企业发展的瓶颈。因此，企业要想发展，必须加强和推广科学的、公开的绩效考核制度。从而助推企业发展，为企业增添竞争活力。

一、绩效考核的内涵

行为和过程以及结果是绩效考核的三方面内容。所说的绩效考核，就是对员工的工作行为和业绩而言的，对其观察和分析能够达到科学化全方位的评估。采取有效的反馈和指导以及激励措施，对绩效的人力资源管理过程进行提升。它主要就是对组织人员对组织的贡献进行的考核，或者评价组织成员的价值，这也是绩效考核的本质所在，为了使员工的工作能力和绩效得到提高，使组织战略目的真正的得到落实，在管理者和员工之间进行的一种管理沟通活动。组织和员工共同努力是实现组织期望与实际绩效吻合的唯一条件。有效的绩效考核能够使员工主动接受考核结果，组织与员工首先需要沟通，明确绩效期望和员工努力目标，组织通过绩效考核衡量和评价员工实际绩效，评价的目的是帮助员工发展，提高工作绩效，这也是绩效考核的主要目标。绩效考核具有以下一些特点：

(1)绩效考核是贯穿在企业管理工作的全过程的一种有效的管理行为。

(2)绩效考核主要是评估员工为企业做的贡献。

(3)绩效考核是绩效管理的主要环节，在对企业整体的绩效评价中被运用，并且要结合员工个体的目标进行。

(4)员工绩效通过绩效考核，有利于采取改进措施，通过对能力和不足的确认，在组织内确定员工采取有效的措施对缺点进行改进。

二、企业员工绩效考核存在的问题

1、考核执行力欠缺

通过调查和访谈得知，一些企业从事人力资源管理的人员对本专业必备的管理知识缺乏，只能在一些日常事务工作中进行参与，专业性強的人事工作无法开展。而实际工作中考核者的素质往往决定绩效考核的质量。尤其是一些企业人力资源部门的个别工作人员，自己都不能对考核的原则和标准以及程序进行深入的理解，对考核方法无法正确的进行选择和掌握，企业也缺乏培训基层参与考核者的理论知识和专业技能，很多员工全凭感觉进行绩效考核，因此缺乏公平与公正。同时，人事部门很少开展培训基层员工如何进行绩效考核，造成考核人员不具备较高的考核工作业务水平，这对企业绩效考核工作的开展在一定程度上起到了制约的作用。

2、考核标准不合理

从前一些企业没有充分的重视工作分析，由于岗位不同，导致工作量和难易程度不同，甚至出现同一职级的岗位，员工会忙闲不均。基于这种背景，反而出现干活多者，出现差错也多的情况。在基本工作完成的情况下，经常是工作比较容易和工作量比较小的员工的考核成绩远远好于工作量和难度比较大的员工，出现考评结果与事实不符的情况。另外考核标准具有大和笼统的特点，在考核标准中随处可见“深入”、“积极”、“认真”“主动”这些不清晰不具备标准界限的字眼，致使考核者很难精准的把握这样的标准。在具体操作过程中，具有比较大的主观随意性，不具备具体的约束机制，造成考核结果令人不信服。

3、考核内容缺乏针对性

一些企业目前使用的考核表是导致出现两种相反答案都比较多的情况的原因所在。从“德、能、勤、绩、廉”五个方面考核是企业以前考核的内容，五个方面的内容涵盖很全，但实际上不易把握内容，在对考核表内容进行设计时，没有全面的考虑不同类型的部门和岗位的实际情况，内容涉及面带广，考核内容缺乏针对性，令人怀疑考核结果的客观真实性，信任度匮乏。在认真分析研究被考核对象的具体情况之后，设计考核内容，确定适合被考核对象的具体的绩效考核表。而全企业上下通用一张考核表会造成考核结果不具备较高的运用价值。当然，把企业的岗位按几大类进行划分，根据不同的类别，把各自的绩效考核内容分别制定出来，这是比较理想的做法。

4、考核结果缺乏反馈和应用

在调查中发现，目前的考核结果没有及时的反馈给被考核者，而被封存在员工档案中。相关培训及思想意识匮乏，重视程度不足，绩效考评工作被很多部门领导看作是任务或差事。因此他们没有足够的认识绩效考核，考评只是跟着感觉走，没有任何的依据进行打分，绩效反馈几乎为零，面谈与绩效改进措施没有，因此员工会认为绩效只是形式而已。人力部门对以上出现的问题负主要的责任。企业在实施绩效考核之前，首先要辅导培训绩效考评，从而使每一个部门部长和每一位员工真正地的树立起绩效的理念。同时要经常的把绩效思想向他们进行不断的灌输。每一次执行考评，都要把工作真正的落实到实处。

三、绩效考核体系再设计的具体策略

1、企业员工绩效考核指标设计

为了深入开展企业的绩效考核管理工作，建立企业内部有效的激励和约束机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，保障企业中长期战略目标和年度经营管理目标的实现，推动绩效管理水平的提升，特制订本办法。企业绩效考核采用关键业绩指标(KPI)方式，设立关键业绩指标能够使经营管理者将精力集中在对业绩有较大影响的经营行动上，及时诊断经营管理活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施，同时使各岗位员工明确自己工作对实现企业战略目标所起的作用。依据绩效目标确定企业员工工作的方向，考核者和被考核者都是根据绩效目标对员工展开评价的，监督和衡量员工的绩效也是以绩效目标为依据的。由于是根据岗位职责，层层分解企业总体目标和组织目标，确定的企业员工绩效考核目标，而且必须由员工努力工作才能够实现，因此需要有员工参与对员工绩效进行确定，这将极大调动员工的积极性和主动性以及创造性，这样有利于员工对绩效考核的支持，从而顺利实施绩效考核，达到预期效果。

2、绩效考核结果的反馈与改进

在绩效考核体系中非常重要的一个环节就是绩效结果的反馈，必须予以高度的重视，且需要对每一个细节进行慎重的处理。下属了解领导对自己绩效的肯定程度和对自己不满足的地方，通过绩效反馈沟通将是最有效的途径。一些企业考核结束后，由人力资源部和相关负责人员汇总对结果进行分析，同时对绩效结果的反馈进行负责，一周内完成。首先，做好准备工作。反馈时间和地点，以及内容和有关要求由企业人力资源部和相关负责人员共同确定，以书面通知的方式要求被考核员工和参与人员做好准备。

其次，对反馈内容进行确定。以企业员工绩效考核结果为核心，把需要與员工沟通的事项找出来。该内容越详细就会产生越好的效果，把重要的和必谈的项目予以明确，详细理顺先后顺序和轻重缓急的事项，把需要注意的问题考虑全面，确保反馈面谈的主动性和顺利的进行。

最后，反馈面谈绩效考核结果。要有充分的面谈时间，合适的地点。具有和谐融洽的气氛很重要，因为只有这样才能缩短员工与领导的距离，使参与考核的领导和人力资源部人员开诚布公的说出要求和目标，把员工的优缺点和需要改进的地方指出来，同时员工的戒备心理也会消除，把自己的疑问和要求提出来。

3、考核结果的应用

一些企业绩效考核结果将主要用于以下几个方面：

(1)各层级员工绩效工资分配的依据

考核结果在绩效工资分配、岗位工资调整中的应用;各层级员工的绩效考核结果作为绩效工资的发放依据。

(2)员工岗位工资调整的依据

考核结果在员工职务升降与岗位调动中的应用。对于符合职级晋级条件的员工可列为人才梯队的后备人选或考虑岗位调动;对于符合职级降级条件的员工可考虑进行职务的调整或岗位调动。

(3)在员工的评优中的应用

考核结果在各级评优中的应用。对于推荐参加国家、自治区、市、上级企业及企业先进生产工作者、优秀员工等各级评优，年度考核成绩为“不合格”的人员不予考虑。

(4)在员工培训中的应用

企业挑选深造和培养的人时，优先考虑年度考核成绩为“优”的人员。年度考核成绩为“不合格”但还未达到解聘程度的人员由人力资源部协助部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

四、员工绩效考核管理体系的保障措施

1、思想保障

运用实施科学合理的绩效考核方法是企业的前提条件，向每一位员工传达绩效考核相关理论，从而指导员工的行动。深入宣传培训不同层次的员工，让每一位员工都了解绩效考核知识，正确认识绩效考核工作，从而把员工的认同程度提高上来，这样就会杜绝误解或抵制绩效考核。公司通过宣传培训运用如下形式：分别召开各级别的会议，由人力资源部负责对绩效考核知识进行讲解;把通俗易懂的宣传小册子发给员工;充分的运用公司内部网络和媒介，对员工进行不间断的宣传;召开绩效考核工作动员大会，要求所有的全体员工都参加，把绩效考核工作实施的意义和方法以及流程和结果应用与员工做进一步的交底。达到促进重视绩效考核工作的目的。

2、组织保障

组织保障是确保企业工作正常开展的最有力措施，更是使绩效考核工作能够顺利展开的关键。因此，在企业绩效考核体系再设计时，必须及时制定各项组织措施。首先合适的组织结构需要制定出来。组织结构的支持是企业的发展的基础，组织结构需要适应企业规模和战略目标以及管理措施。公司结合企业实际，对组织结构进行调整，这会促进企业的管理和公司利润目标的实现，对绩效考核的有效实施也将起到积极的推动作用，从而通过绩效考核，推动公司目标和组织目标的实现，促进员工绩效的提高。其次把绩效考核管理委员会建立起来并不断的进行健全，把责任分工进行明确。在再设计时，公司为了使考核委员会对企业发展的需要更加适合，把绩效考核工作的重要性在人力资源战略管理和企业管理中充分的体现出来，公司调整了原有的绩效考核委员会成员。

3、制度保障

保障实施绩效考核体系的又一项重要措施就是具有一套完善的制度。企业结合企业的实际情况，把一系列配套的能够严格贯彻执行的领导制度和学习培训制度等管理制度制定出来。组织领导绩效考核制度，加强领导，把绩效考核当作企业发展的一件大事来抓。把适合企业实际的学习培训制度建立起来。积极的采取措施，想尽一切办法，通过各种渠道使员工能够自觉的进行学习，从而加深理解绩效考核内容。能够顺利的进行绩效考核，使员工的绩效水平得到提高。在绩效考核的实际过程中，要不断的进行经验的积累，同时也应不断的解决发现的问题，不断的健全考核的方案和制度，使其更能够发挥其作用。

结论：在现代企业管理之中人力资源管理战略的一项重要内容就是进行绩效考核，是企业的战略目标和组织目标得以实现的有效途径，并能够推动员工绩效的提升。人们越来越重视它在企业管理中的作用，并逐渐开始在许多企业中被利用。现在具有较多的绩效考核的理论和方法，而企业实施绩效考核工作的关键环节就是如何结合企业的实际情况，把适合企业发展的有效绩效考核体系制定出来，以推动企业的健康发展。(作者单位：桂林理工大学管理学院)

参考文献：

[1]蔡飞、王倩，企业绩效考核中存在的主要问题及对策[J].科技情报开发与经济，2009(4)：195-196

[2]张维东，企业绩效考核问题分析及对策[J].山西财经大学学报，2011(S4)

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[6]张凤英，绩效考核在企业人力资源管理中的误区及对策[J].中国商贸，2010(22)

[7]李健，国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].中国外，2011(15)

[8]樊瑞波，浅谈企业绩效考核存在的误区及对策[J].中国高新技术企业，2008(12)：40-41

作者：庄寥寥

第二篇：高校教师绩效考核研究

摘 要：随着经济时代的快速发展，教育的体制改革，高校教师的绩效考核体系也在不断地发展和完善。作为绩效管理模块中的重要组成部分，绩效考核在高校管理和实际实施过程中仍存在着许多的问题。因此，提高高校教师绩效评价管理，对加强高校教师绩效考核的设计和管理是非常重要的。

关键词：绩效考核;考核标准;考核方法;绩效反馈

1 绩效考核概述

1.1 绩效考核含义

绩效管理是管理者和员工通过沟通的不断发展，在组织目标和目的的共同实施过程中，促进员工的行为，以实现组织的目标，取得了良好的效果。绩效考核是绩效管理的项目之一，于20 世纪90 年代引入我国，在人力资源的开发、发展战略的实现以及对员工绩效的管理等方面都起着举足轻重的作用，同时也是人力资源管理的核心环节。绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标，收集员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标的实现的管理活动。但是，传统的高校人事考核存在着一定的问题，不能满足现代教育的发展。传统的绩效考核没有充分发挥人力资源的作用也不能将教职工业绩优劣与奖惩有机联系起来，不仅降低了学校的办学效益，同时也抑制了教职工的积极性和创造性。

1.2 绩效考核的标准

绩效考核标准是对绩效考核指标的进一步量化或具体描述，明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准。合理的绩效考核方式应该遵循以下三个标准：一是绩效考核标准必须明确、具体，不能含糊不清。二是绩效考核标准必须适度，考核标准不能定的太高，也不能定的太低，有一定过得难度经过努力有能达到。定的太高员工达不到，会让员工丧失信心;定的太低，太容易实现，没有挑战性，不能激起员工的积极性。三是绩效考核标准不能一成不变，要具有可变性。随着外部环境的辩护哈以及企业的发展，绩效考核标准要也要有相应的变化。高校教师的绩效考核也应随着教育改革环境的变化及不同院校的环境来选择合适的考核标准。

1.3 高校教师绩效考核方法的选择

企业中常用的绩效考核方法种类多样，主要有结果导向型和行为导向型。结果导向性的绩效评估方法主要有：量表法、目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、个人平衡记分卡(BSI)和民主评议法等具体的方法;行为导向性的绩效评估方法包括关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360 度绩效评估法等具体的方法。除此之外，还有比较法，比较法包括三种：直接排序法、交替排序法和一一对比法。

高校教师分为教学为主型、教学科研型、科研为主型三大类，高校教师的工作主要包括教学工作、科研工作、学科建设和管理等。各高校应根据不同的教师类型来制定符合高校的绩效考核方法，不可一概而论。

2 高校教师绩效考核存在的问题

绩效考核是绩效管里中重要的一部分， 但是高校中对教师的绩效考核仍存在不少问题亟待改进。

2.1 完善评价体系，转变绩效考核理念

目前的教师评价仅仅是来自学校内部有关人员的评价，大部分学校教师评价都是来自学生、学校其他教师。但是从评价的科学性角度出发，教师绩效评价的发展趋势是评价主体的多元化，但是目前评价模式仍不合理。教师绩效评价的主要方式有结果性评价和奖惩性评价两种。结果性评价的目的是通过评价结果对教师的绩效工作进行最终的认定。奖惩性评价的目的是根据结果性评价采取相应的奖惩措施。以上两种评价的方式都是对教师工作的终结性评价，运用发展性评价的方式较少，忽视了教师工作的发展性特点。一次评价结果并不应该给教师最终的判定结果，缺乏一定的公平性，忽略了过程，同时，在教师绩效评价中采用的是以奖惩性评价为主导，而奖惩性评价有时会因为竞争因素的存在，有时会起到一定负作用，影响学校的和谐，使得教师之间产生矛盾。绩效管理，绩效考核应该是管理手段，而不是最终目的，最终目的是通过考核的帮助提高教学和教学方法，通过考核的标准帮助教师提高绩效，实现共同发展的组织和个体。高校教师的考核也应该改变考核的概念，以考核为最终目标，更改为人事管理的奖惩考核的概念为出发点，确立了“以教师为中心”的发展激励考核。

2.2 考核方式较为单一

绩效考核是一个完整的循环的评价体系，绩效考核的过程包括绩效考核的计划、绩效考核的实施、绩效考核的管理、绩效考核的评价和绩效考核的反馈等方面。很多高校只把绩效考核看做一个单独的过程，并没有把绩效考核作为一个完整的评价系统。虽然也有很多学校拥有完整的绩效考核制度，但是在具体操作中却出现了“形式”主义，为了维护学校的和平以及教师间的和谐，有的学校会形式化地进行一次年终量化考核，考核之后形成简单的考核结果，这样以简单的泛泛的标准来进行考核不但没有达到绩效考核的目标，同时也造成了学校成本的浪费。传统的量化考核方式缺乏对教师独特性的分析，忽视教师的内在需要、归属感和发展性，同时也没有合理运用考核结果的反馈。考核结果的反馈是非常重要的，有利于改善下一次绩效考核，同时查找本次绩效考核中存在的问题。这些都不利于教师专业素养的增强和提高办学效益的目标。

2.3 考核主体随意性较大

绩效考核主要通过考核主体实事求是地评估员工在过去一段时间内的工作表现。但是在实际考核过程中考核主体往往会受到主观人为因素的影响而对考核结果产生偏失，一定程度上影响了考核本身的可信度。高校中，学生是教师考核的主体，然而学生很容易以自己对教师的喜恶来判定，主观随意性较大。绩效考核标准必须科学、合理，具有明确的导向性，主观随意性太大不利于绩效考核的实施。

3 高校教师绩效考核反馈及运用

一个企业绩效考核方法是否合理及有效是需要经过检验的。对于企业而言，如何应用绩效考核的结果是至关重要的。通过绩效考核，组织可以掌握员工的工作态度和工作能力。同时将考核结果进行分析利用于新阶段的绩效考核的开发。科学的绩效管理体系不作为评价教师或评估的工作，最终也不只是为了得到一个数字而已。绩效考核的真正作用是通过考核的结果对高校教师的工作作出科学的评价，让高校的管理者详细了解每位教师评估结果的情况，并帮助教师最大限度地发挥个人的发展，努力解决问题，最终实现个人目标。

对于教师个人而言，绩效考核反馈结果的运用有利于推动教师教学水平的提高和经验的积累;一方面，教师可以通过绩效评价结果认识到自己的成就和优点，从而起到激励作用;另一方面，对工作中出现的问题与不足，通过分析可以找到原因，并在下一阶段绩效循环中进行改进和提升。因此，绩效考核反馈结果的合理运用会促进高校目标和教师个人目标的实现。

4 结论

绩效考核在企业人力资源中发挥着重要的作用。同样，在高等院校的发展中也必须完善绩效考核体系，推动教育事业的发展。但是，目前高校教师绩效考核仍存在评价体系不完善，考核观念落后;考核方式单一以及考核主体有着较大的主观随意性等问题亟待解决。不仅如此，绩效考核反馈结果的运用对于高校和教师的益处溢于言表，合理的运用绩效考核结果会事半功倍。但是很多高校只是进行考核并没有认真分析考核结果、反馈考核信息，造成了绩效考核的不完全性。科学合理以及完善的绩效考核体系在我国高等院校的发展中还有待完善。

参 考 文 献

[1] 朱飞.当前我国高校教职工绩效考核的问题与对策探析[J].上海教育评估研究，2016，2.

[2] 廖咏滔.高校教师绩效评价管理设计[J].教育与职业，2015，12.

[3] 李迪，闫闯.教师绩效考核研究[J].黑龙江教育学院学报，2016，05.

[4] 马强.绩效管理在高校教师工作过程评价中的应用[J].价值工程，2016.

[5] 李陈锋.高校教师考核的问题与对策研究[J].现代管理科学，2015.

作者：张慧

第三篇：高校教师绩效考核对策研究

摘要：高校教师年度绩效考核是高校人事管理工作的基础，绩效考核结果是高校各项人事决策的重要参考依据。建立科学合理的高校教师绩效考核与评价指标体系，客观、准确、全面地对教师绩效进行评价，对激励和提升教师的工作绩效，促进高校整体教学质量的提高有着重要的意义。

关键词：高校;教师;绩效考核;考核指标;绩效反馈

当前，虽然已经有相当数量的高校对教师实施了绩效考核，但还存在考核流于形式、敷衍了事、轮流坐庄、考核的激励作用没有充分发挥等现象，这在一定程度上使绩效考核形同虚设。因此，如何有效地对高校教师进行绩效考核是高校人事管理面临的新课题。

一、高校教师绩效考核过程中存在的问题

目前，高校已陆续完成新一轮的人事制度改革，实施岗位聘任制，并伴随着相应的绩效工资制度改革，这为改进和促进高校的绩效考核工作提供了难得的机遇，但也提出了新的挑战。尽管绩效考核已在高校实施了很长时间，并且处在不断地完善之中，但尚有不少问题有待解决。

(一)考核指标体系不科学

1、绩效考核指标不能完全反映教师的关键工作内容。高校教师绩效考核是教师自身素质提升的一个重要途径。教师的教学科研活动是一个复杂的过程，因此在教学科研过程中表现出来的行为是复杂的，对教师绩效的考核应该是多维的。但是究竟考核应包含哪些内容，哪些内容应该具体，哪些应该概括，我们却很少进行仔细的研究。有的高校在制定过程中，在广泛征求教师意见、开展深层次调研上所下的功夫不够，这样势必造成指标层次偏低或偏高、考核标准不能反映实际工作状况等情况。

2、绩效考核指标体系缺乏可操作性。考核指标不明确、不具体，导致考核者不了解考核指标的真实内涵，理解上出现偏差，使得评价者难以准确地打分和评价。另外，考核指标过于复杂，在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下，可能会加大工作量和统计难度;考核指标过于简单，又可能造成评审工作的片面性。因此，很难在考核指标的全面性与可操作性之间找到一个契合点。

3、绩效考核指标体系与考核环境不同步。在实际考核中，高校往往长期沿用一个指标体系，没有随着实际情况进行及时调整。有时，考核指标的制定虽然随着环境发展更新了，但还是与以往制定的指标差不多，不能与高校所制定的战略发展目标相结合。

4、绩效考核指标没有体现差异性。在实际教学和工作过程中，基础课与专业课之间、文理科之间以及不同岗位之间，由于学科特点不同，岗位性质不同，导致科研成果的难易程度不同和科研要求不同，因而用同一指标体系去衡量，可能会造成考核的不公平。

(二)缺少考核前的培训和指导

在实际的考核过程中，经常会出现考核者不予以重视，不负责任地打分以及不知道该怎样打分和评价等情况。那么，在这种情况下作出的评价，其准确性和科学性以及公平性就可想而知了。其主要原因是在考核前没有对考核者进行绩效考核的动员、培训和指导，使得考核者不重视、不负责任、不能科学地做出评价。

(三)评价者方面的问题

在考核过程中，考核者的评价行为影响着考核的公平性和合理性。考核者经常会出现以下的一些问题。

1、晕轮效应误差。晕轮效应最早是由美国著名心理学家爱德华·桑戴克于20世纪20年代提出的。他认为，人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，即常常以偏概全。在绩效考核中，晕轮效应意味着考核者在对被考核者进行绩效评价时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，从而影响了整体绩效的评价。因此，晕轮效应会导致过高评价或过低评价。实际上，晕轮效应是用被考核者的某个特性去推断其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的评估误差。在考核那些没有量化标准的维度时，晕轮效应会表现得更加明显。

2、近因效应误差。一般说来，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考核时往往会出现这样的情况，考核者对被考核者某一阶段的工作绩效进行评价时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个评估期的绩效表现情况，因而造成评估误差。当绩效考核周期较长时，因为前后信息间隔时间越长，近因效应就越明显。

3、首因效应误差。在心理学中，首因效应也叫“第一印象”效应。首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对人们以后的行为活动和评价的影响，实际上指的是“第一印象”的影响。在绩效考核中，考核者较多地受到被考核者的第一印象影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现，仅仅根据对其的第一印象做出考核，由此产生首因效应误差。

4、暗示效应误差。暗示是人们一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核中的暗示效应。

5、感情效应误差。即绩效考核也容易受到人际关系要素的影响。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度对被考核者的绩效评估偏高或偏低。为了避免感情效应造成被考核者绩效评价的误差，考核者一定要克服个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公平、公正。

6、偏见误差。由于考核者对被考核者的某种偏见而影响对其工作实绩的评价而造成的误差就被称为是偏见误差。考核者的偏见既可能是有意的，也可能是无意的。偏见也往往是由于惯性思维造成的。

(四)缺少绩效面谈和反馈环节

缺少绩效面谈和反馈环节是高校教师绩效考核过程中普遍存在的一个问题。目前，高校绩效考核经常存在的现象是：考核活动兴师动众，但考核结果出来后不了了之，无论教师绩效好坏，所获待遇一个样，或者差异很小。最终使得绩效考核敷衍了事、流于形式，其作用可想而知。

没有绩效反馈，教师就无法知道自己工作是否得到了上级的认可;没有绩效反馈，领导就不能有的放矢地指出教师的不足，更无法给问题教师提出建设性的改进意见，最终将导致教师的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。由于种种无法言明的原因，领导们在绩效反馈面前都选择了回避，对绩效反馈避而不谈，考核结束之后就将考核结果束之高阁，使绩效考核沦为填表游戏，成为形式主义的代名词。

二、解决高校教师绩效考核问题的对策

绩效考核是为了鼓励先进，鞭策后进，是为了改进和提高个人及整体的绩效。为了更好地实现绩效管理的目标，充分发挥绩效考核的作用，就需要对高校目前的绩效考核工作进行合理的、科学的改进。

(一)明确绩效考核的目的和意义

高校教师绩效考核的目的，一方面是对教师的聘任、晋升、奖励或者处分提供客观的依据，鼓励教师更好履行岗位职责;另一方面是为了让教师不断成长，在业务方面和综合素质方面不断提高。绩效考核的这两个目的不仅要让主管考核的人员知道，还要让全体教师明白，以引起他们足够的重视。

(二)对全体考核者进行培训

目前，各高校一般都是在运用360度的绩效考核方法，即全方位的进行考核。即由上级、同事、下级以及本人来担任考核者。对中层以上的领导进行评价可能还要由部门以外的人来进行评价。实际上，每一个人都将担任考核者，因此，有必要对全体教职工进行考核前的培训，一方面引起广泛重视，促使他们客观的、科学的、负责任的进行评价;另一方面使教职工掌握考核的技能，即怎样打分、填表等。

(三)科学地设计考核指标体系

1、考核指标体系的内容要贴切、合理。指标体系既要能全面客观地反映被考核对象的基本情况和对他们的基本要求，又要符合各高校教师队伍的实际情况。因此，人事管理部门一定要将教师的各方面情况进行统计、分析、测评，着实了解教师工作的特点。一般来说，绩效考核主要从工作业绩、工作能力、工作态度三个维度进行考核指标体系的设计。如对教师的考核可以突出教师的职业道德、专业素质、业务能力、教学科研成果等方面的考核。首先，要明确每一个指标的涵义，如职业道德的涵义是什么，怎样下一个科学的定义;其次，把每一个指标进行分解，也就是从哪些方面来考核这个指标，如职业道德包括职业态度、职业责任、职业纪律、职业作风等二级指标;专业素质包括专业知识、文化知识、教育科学知识等二级指标;业务能力包括教学能力、课堂管理能力、教案设计能力、创新能力等二级指标。教学科研成果指标包括论文著作、科研项目、获奖情况、技术鉴定和申请专利等。当然，要结合教师岗位的工作特点来设计考核的指标。只有这样，才能对教师的岗位职责履行情况进行系统的评价，才能反映考核的科学性和公平性。

2、定量考核与定性考核相结合。数字总是更能科学地说明问题，一项指标落实到具体的数字上才能更客观、更有说服力、更加科学、准确地评价和反映出一位教师的工作业绩和工作质量。因此，在制定指标的过程中，应该更多的采取定量指标，对教师的出勤、工作量、工作业绩等采用定量的方法;而对于一些不易设置定量指标的，如教师的职业道德品质、能力素质等，则采用定性的考核办法。这样使定量考核和定性考核有机地结合起来，建立以量化考核为主、以定性考核为辅的评价体系，形成良好的竞争机制和激励机制。

3、科学的分配权重。一方面是指每一个考核的指标在整个指标体系中所占的权重，如职业道德占多少比重，业务能力占多少比重等;另一方面是指每一个考核主体在整体的评价中所占的权重，如系主任对教师的评价占多少比重，学生的评价占多少比重，同事的评价占多少比重等。

(四)建立、健全绩效面谈和反馈制度

美国心理学家斯金纳认为，人的行为结果越及时地反馈给本人，对其工作改善越有效。所以要把绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给教师本人，以实现正强化的效果。即建立、健全绩效面谈和反馈制度。

通过绩效面谈，实现上级领导和教师之间对于绩效考核结果的沟通和确认。通过绩效面谈，让教师了解自己的优点和长处，并发扬光大。通过绩效面谈，让教师认识到自己的不足和缺点，与之共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。

总之，高校教师绩效考核是高校人事管理的重要工作之一，也是其他工作(如工资晋升、职称评聘等)的前提和基础。要实现教师绩效的公平、公正、客观的考核，需要花费一定的时间和精力，同时还要借助现代绩效技术的一些方法对其进行全方位的设计、实践与完善。科学、规范、合理的教师绩效考核制度有利于形成一个教师发展的良好环境，充分发挥其积极性和主动性，不但使教师个人得到发展，而且也促进学校整体的教学水平和科研水平的不断提高。

参考文献：

1、丁敏.绩效考核中可能出现的六种误差[J].功能材料信息,2007(4).

2、王丹.人力资源管理实务[M].清华大学出版社,2006.

3、周跃军,罗秋明.我国高校教师绩效考核中的问题与对策[J].教学交流,2008(7).

*本文属北京青年政治学院科学研究基金项目“高校教师绩效考核制度的公平性研究”;课题编号：MY2010007。

(作者单位：北京青年政治学院)

作者：李校红