第一篇：南方航空公司案例分析
南方旅游公司案例分析
南方旅游公司
吸引影响条件
1、选位的影响条件
(1)政府政策与鼓励措施(免收5年的国家和市政税收，由公共财政资助的地方工商学院培训工人)
(2)基础设施条件(免费使用供水和排水系统)
2、定址的影响条件
(1)场所大小和成本(在工业区再建一工业码头，免收成本费)
(2)可扩展条件(同意发行50万美元工业债券，以备未来扩建之用)
其次，还有劳动力费用远低于圣路易斯，工会组织力量较弱，行政管理费用和税收也不算高。 当地完备的交通设施，积极的社会态度，当地政府的热情等良好条件
移至小镇将面临的困难
1、管理层因交通等问题易发生人才流失。当地劳动力素质和技术相比较差一些，对生产有影响。企业不能从小乡镇选聘到熟悉的人员，在员工就业培训方面需要加大成本。
2、密西西比州经济不够发达，相应的基础设施就不够完善，往往给企业带来很大的不便。
3、厂址改迁会对其维护现有客户群，供应商等发生影响。未来发展面临市场范围小，密西西比州的瑞支克莱斯特是一个小镇，消费人群少，销售市场可开发性比较窄，如果向外开发新市场就会给企业带来额外成本
4、所处环境的信息交流比较闭塞，对企业技术发展有影响
迁址理由的合理性
合理。提前通知员工公司迁址事宜，使其有所准备。还可以大大的减少生产成本。虽然在当地不能招到熟手，但通过培训，应该可以很快上任。人力成本相对较低，政府优惠政策多，企业能得到相对较多的好处。
企业停止生产需对雇员的责任
企业非因劳动者原因而停工停产的，应当采取会议等方式向职工说明停工停产原因、期限、停工停产期间拟安排的工作任务情况和拟执行的工资支付标准等相关情况，听取职工意见，并依法作出解释答复。
给予员工一定的薪金补偿。企业在停产期间， 法律上的责任主要有员工薪金,遣散费,职工的保险费。
企业决定停工停产时，必须提前通知员工，让员工有心理准备。而且要给员工再就业提供一定的支持帮助工作
第二篇：中国南方航空企业文化案例分析
◆顾客至上(Customers)
顾客无处不在，无时不在，各有所需。
Customers are everywhere … each with his/her special travel needs.我们以顾客为导向，致力于提供安全、便捷的满意服务，创造感动服务，赢得顾客信赖。
As a customer-oriented company, we have firmly dedicated ourselves to providing substantial travel servicesin order to win the confidence of our customers.使公司为全球顾客乐于选择。
We want to be the airline of choice for customers around the world.
◆尊重人才(Staff)
每个员工各有所长，皆能成才，均可优秀。
Every member of our company staff comes to us with varied talents.
我们以人才为根本，渴求并广聚有激情、有责任、有能力、有业绩的全球贤才，使人尽其才，人才辈出。As a talent-based company, we aspire to attract passionate,responsible, competent professional and make best use of their knowledge and skills.
实现员工与公司共同发展。
We want to achieve common development with our employees.◆追求卓越(Advantage)
得潮流之先，领行业之先，赢发展之
先。We are a company advanced in technology and lead our industry and we want to be in the forefront in product development.
我们以卓越为标准，广泛运用先进的理念、制度、技术、工具和方法，发挥国际化规模网络型航空公司的优势。
We are self-disciplined by following stringent international standards, coupled with advanced ideas, systems, technologies, tools and methodologies … all merged to create a major international network-oriented airline.使公司在业内最具可持续发展优势。
We want to be an airline of quality, growth and continuous development.◆持续创新(Innovation)
创新是生存之道，发展之魂。顾客是创新之源，员工是创新之本。
Innovation is the core of development; our customers (and our staff) are the source of innovation.
我们以创新为动力，鼓励创新思维，尊重创新行为，共享创新成果，持续创新改革。
As an innovation-driven company, we encourage “radical” out of the box thinking while respecting innovative initiatives and share achievements while we continue to enact innovative reforms.
以最具创新能力和改革精神立足业内。
We want to be the world’s leading airline that has the most innovation and spirit of reform in the industry.◆爱心回报(Return)
服务源于爱心，回报出自责任。
It is critically important that we return and give back to society and our nation.
我们以回报为己任，诚实守信，坚持履行经济、法律、伦理、环保和公益责任，感恩社会、服务社会、回馈社会、奉献社会。
We look at giving back to our nation as our duty and insist on meeting our economic, legal, ethical, environmental and public responsibilities.做有高度责任感、和谐稳健发展的公司。
We want to achieve a stable and growing development with high sense of responsibility.VI寓意
南方航空集团公司视觉识别系统是由标志、中英文标准字体、标准色彩、吉祥物、辅助图形五部分构成。它们是整个企业信息传达与形象识别的核心，由此确立了企业对外的基本视觉形象。所有关于中国南方航空的视觉传达与表现，均应严格遵循本手册所规范的使用方法，以建立完整统一的企业形象。
南方航空集团公司航徽标志由一朵抽象化的大红色木棉花衬托在宝石蓝色的飞机垂直尾翼图案上组成，航徽色彩鲜艳，丰满大方。
木棉花是中国南方特有花卉，木棉花树干挺拔高大，每年开春，木棉花先于树叶开放，花朵硕大，红艳艳布满枝头，远望近观，皆富情趣。在中国南方人心目中，木棉花象征高尚的人格，人们赞美她，热爱她，广州市民还把她推举为自己的市花，视为图腾。
南方航空集团公司选择木棉花作为航徽的主要内容，一方面是因为公司创立时总部设在中国南方地域广州，木棉花航徽既可以显示公司的地域特征，也可顺应南方人民对木棉花的喜爱和赞美。另一方面是因木棉花所象征的坦诚、热情的风格，塑造公司的企业形象，表示自己将始终以坦诚、热情的态度为广大旅客、货主提供尽善尽美的航空运输服务
企业愿景和使命
以“成为顾客首选、员工喜爱的航空公司”为企业愿景和使命
南方航空公司经营理念
中国南方航空股份有限公司禀承“客户至上”的承诺，通过提供“可靠、准点、便捷”的优质服务，致力满足并超越客户的期望。截至2010年6月份，拥有超过 800万会员、里程累积机会最多、增值最快的常旅客俱乐部——明珠俱乐部。南航在西安咸阳机场、乌鲁木齐地窝堡机场设有专用航站楼。推出中国首张电子客票，率先提供电子客票网上值机和手机值机服务。“明珠”常旅客服务、地面头等舱公务舱贵宾室服务、南航中转服务、南航五星钻石服务热线—“95539”等多项服务在国内民航系统处于领先地位。公司先后被多家机构授予“中国最佳航空公司”荣誉，并于2004年1月，获美国优质服务科学协会授予的全球优质服务荣誉——“五星钻石奖”。
第三篇：美国西南航空公司案例分析
一、 西南航空公司的战略是什么
西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略 西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大 的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从 资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场;政府通过立法的手段 限制西南航空的发展等。 在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可 以形象的比喻为同地面交通的竞争， 可以想象价格已经低到了何种程 度。另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一 些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一 来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公 司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早 晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种 原因错过了航班， 你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班， 你只需等 45 分钟或 1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。 西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航 空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么 “以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉： 西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的 改革。将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销
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背景的人员担任部门员工。 更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资 源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱 过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。 主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境， 让员工能够 愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。 基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激 励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。正如该公司 使命宣言中所说： “我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会 提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发 展和获利。”
三、这些优势可以持续吗?可以被模仿吗? 这些优势可以持续吗?可以被模仿吗? 其优势可以持续，可以模仿，但不能复制 其优势可以持续，可以模仿， 通过前两题的总结，我们知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的关键技术，也不在于网罗了管理、营销的高手。其实西南航 空原本是一个很平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完全要归功于 其“以人为先”的企业价值，
和灵活务实的战略定位，如果西南航空 公司在以后的经营中，仍能坚持这两大理念，那么使竞争优势得以持 续还是有可能的。 一个企业失败的原因可能有很多种，因为只要企业运作中的某个 环节出错，就可能导致失败。而企业成功的途径只有一个，那就是所 有人员与各个营运环节都能相互配合，相互协调。同时，每个企业所 面临的内部和外部环境不可能完全一样，完全复制别人的，不一定是
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最适合你的，因此,我们只能去模仿,去借鉴,去学习。模仿的过程就 是一个学习的过程。
四、从西南航空我们可以获得哪些经验 首先，一个企业应该有适合自身的企业文化;这是企业的灵魂 其次，要有一个灵活务实的战略定位;它关系到企业的是否能够 有一个健康发展的未来 第三，低成本运作，高质量服务，最大限度的去争取市场，满足 客户的需求。
五、西南航空公司的近况 目前西南航空名列美国第五大航空公司，总资产达 40 亿美元， 员工超过 29 000 人。其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续 获利的纪录!
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美国西南航空公司的目标市场与市场定位
首先，员工们有相当多的自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意和采取实 际行动，服务客户和改进组织。他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要 求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。 其次， 在整个公司内， 员工们参与决策和改革建议的程度相当高。 他们看到， 自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。同时，公司以持续革 新和寻找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委员会有 120 多人，而设立 在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。 公司各个层次的员工都参与 到促进和强化公司的文化改进活动中去， 这些委员会已经成为组织文化建设的支 柱。 第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。对于 任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。即使随着公 司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低 它对员工的雇用标准。 第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能 培养的范围。培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让 他在自己的职责范围之外还能发挥作用， 让他充分利用自己的主动性弥补部门之 间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。因此，即 使培训过程也在强调参与、行动和服务客户的企业文化。 最后，西南航空公司在使用员工方面保
保持一定的灵活性，对员工的职业志向 做出积极响应。新雇员工通常以初级职位加入公司，如飞行员刚进来时的职位是 一级官员。随着他们在公司得到更多的技能并成为公司文化的支持者，他们就期 望在公司内能够得到提升。 员工被选拔出来得到内部晋升和调动的依据是综合考 虑他们的技术技能和个人作风的结果。 那些并不怎么支持公司文化的经理们很少 有进一步提升的机会，往往最终只有离开公司。因此，留下来的能够不断得到提 拔的经理们是公司内部各个部门的领袖人物， 他们严格按照公司的基本价值观和 原则办事。因此，员工招聘、培训、安置和培养成了公司用以保持卓越绩效的企 业文化的重要杠杆。
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第四篇：公司概论-案例分析
某市造纸包装公司创始于1964年，1992年被国家列为全国五百家大型企业之一，被轻工业部列为全国大型造纸企业之一。1993年该公司会同一家中外合作企业和一家造纸试验厂发起组建北京造纸股份有限公司。发起人根据《股份有限公司的规范意见》共同拟定了关于组建“飞翔造纸股份有限公司”的章程。在章程中他们约定：1.公司发起人为北京造纸包装工业公司、中外合作企业、造纸试验厂。2.公司注册资本为人民币2000万元;3.公司采用募集方式设立，发起人认购股份总额的30%;国内其他法人认购股份40%;向公司内部职工发行股份30%。其中中外合作企业以专利出资300万元、造纸试验厂以非专利出资150万元、包装公司以机器设备投资216.6万元。试问《公司法》颁布后，上述条件是否符合设立股份有限公司的法律规定?
案例提示： 1.《公司法》规定，股份有限公司的发起人至少5人，且半数以上在中国境内有住所。而“飞翔”公司的章程约定，发起人为北京造纸包装工业公司、中外合作企业、造纸试验厂3家，少于5人。
2.《公司法》规定，股份有限公司的注册资本不低于1000万元。约定中的注册资本为2000万元，符合公司法规定。
3.《公司法》规定，股份有限公司发起人认购的股份不得少于公司股份总数的35%。约定中，发起人认购股份总额的30%，少于35%。 4《公司法》规定，有限公司和股份公司以工业产权、非专利技术作价出资的金额不得超过公司注册资本的20%。约定中，中外合作企业以专利出资300万元、造纸试验厂以非专利出资150万元，总计450万元，为注册资本的22.5%，超过20%。
案例2：浙江仙居的内部职工股能不能上市流通?
浙江仙居制药股份有限公司，是1993年7月经浙江省股份制试点工作协调小组批准进行改制后成立的股份公司。股本总额为6 400万股，其中国家股3 266万股，占51%，法人股2 084万股，占32. 6%，内部职工股1 050万股，占16 .4%。某一职工在企业改制时，购买了企业的部分内部职工股，1996年他又购买了5 000股的内部职工股，经浙江股权交易中心登记过户。1997年5月，由原浙江新昌制药股份公司、浙江仙居药业股份公司、浙江省医药有限公司合并组建成浙江医药股份有限公司，3家公司的净资产折为新公司的股本，原3家公司注销法人资格，成为浙江医药股份公司的分公司。在改制过程中，经浙江省人民政府证券委员会批准，仙居制药股份有限公司的内部职工股，转换为仙居制药厂职工技协的法人持股。1999年8月浙江医药股份公司申请到上海证券交易所上市，并已经发行社会公众股票和上市。在浙江医药的股本结构中，仙居制药厂职工技协持股721.2万股，比例为4.17%，为第三大股东。另外，浙江医药有内部职工股为1 904. 72万股。
问题：2002年浙江医药股份公司的内部职工股获准上市，那么，仙居制药股份公司的内部职工股能否上市呢?
案例提示：这个问题实际上是，某职工甲持有所在企业A的内部职工股，后来A企业和其他企业合并组建B股份公司，B公司成为上海证券交易所上市公司，甲持有的内部职工股能否上市?
要回答这个问题，首先要看A企业在重组为B公司时，对原来发行的内部职工股是如何处理的。如果原来A企业的内部职工股转变为B股份公司的内部职工股，则按照有关规定，在规定的时间(三年)后可以上市。如果不是转变为B公司的内部职工股，自然不能上市。由于仙居制药公司的内部职工股在3个公司合并时，已经转为职工技协的法人股，在浙江医药股份公司的股本中已经没有所谓的仙居制药股份公司的内部职工股，因此，不存在与浙江医药股份公司的内部职工股一起上市的可能。职工技协所持有的法人股，根据现行规定，尚不能上市流通。
案例3：股份有限公司的自然人持股
隆平高科股份有限公司的 6个发起人为湖南省农科院、湖南杂交水稻研究中心、湖南东方农业产业有限公司、中科院长沙农业现代化研究所、湖南省郴州市种子公司和袁隆平先生。袁隆平先生以379.16万元现金投入股份公司，按1：0. 65936的折股比例折为 250万股，占总股本的 5%(这是公开发行股份前，公开发行后只占2.38%)。股权性质为个人股，由袁隆平先生个人持有。这样袁隆平成为公司第四大股东、名誉董事长、董事。袁隆平是如何拥有379.16万元入股现金的呢?
问题：股份有限公司自然人持股有哪些限制?
案例提示： 1.我国《公司法》规定，设立股份有限公司需五个以上的发起人，并没有限定发起人必须为法人或其他经济组织，因此发起人可以是自然人。
2.股东的出资方式包括：第一，货币出资。第二，实物出资。既可以是动产、不动产，也可以是债权、有价证券等，一般股东以有形财产，如建筑物、厂房、机器设备等作价出资。第三，无形财产出资。包括工业产权、非专利技术、土地使用权等。其中，工业产权出资，在我国主要是指以无形财产中的商标权和专利权作价出资;非专利技术出资，是指那些因保密需要或因丧失新颖性等情况，而又无法向专利局申请专利的发明创造作价出资;土地使用权出资，目前在我国除了允许土地使用权出资外，从2000年7月开始国家允许以勘探权、采矿权出资。股东不得以劳务和信用出资。袁隆平是以现金379.16万元出资拥有250万股，现金来源是从公司获得的580万元的姓名使用权费，而不是以劳务和信用出资。
3.股东可以现金、实物和无形财产出资，但以无形财产出资必须是发起人，发起人以外的自然人不能以无形财产出资。当然，袁 1
隆平作为发起人之一，可以无形财产出资，只不过在本案例中，袁隆平并未以无形财产出资。如果自然人不是发起人，则不能以无形财产出资。
例4: 致诚与成吉思汗的股权纷争
大连致诚企业(集团)有限公司(以下简称致诚)与大连成吉思汗国际企业集团有限公司(以下简称成吉思汗)都是大连小有名气的民营企业，为了产权归属问题，于1998年7月28日对簿公堂。当日辽宁省高级人民法院前门庭若市，庭内座无虚席，各路新闻媒体穿梭其间，摄像机、聚光灯林立。案情自上午9时审理至晚7时半，双方聘请的均出自于中国政法大学的高层律师据理舌战近8个小时，仍未能使这一轰动全国1年之久的产权纠纷案得出明确结果。
问题：1.成吉思汗企业的产权应该归属谁?
2.造成致诚与成吉思汗股权纷争的主要原因有哪些?
案例提示： 1.要搞清楚成吉思汗企业的产权归属，首先搞清楚两个企业的产权关系，即是否为各自独立的经济实体，是否存在隶属关系。要解决这一问题，需明确以下3个焦点问题：第一，皮装公司的注册资金及投资来源;第二，“成吉思汗”其他8家公司的注册资金及投资来源;第三，皮装公司的股权转让情况。
都兴平称，杨振华成立增振皮装公司时是以该公司的名义从大连市中山区旅游工艺品时装门市部借款270万元验资并取得注册的，1991年1月23日，杨振华又以该公司的名义贷款300万元。不久，杨振华将总共570万元资金分三次借走560万元。自己到任后，才发现增振皮装公司实际上是个负债公司，杨振华并未真正投资;而且，除皮装公司外，自己与他人最初以5万元和10万元现金投资开始，靠滚动发展陆续办了成吉思汗经贸有限公司、大福房屋经纪有限公司、大连成吉思汗家具有限公司。1994年10月，杨振华再三动员他将杨在皮装公司75%的股份以262.5万元的原值(皮装公司注册资金额)转让给自己，此间双方签署了《股份转让协议书》，在大连工商局进行了中方股东变更。致诚开具了收到262.5万元的股权转让款收据。至此，杨振华不再拥有他控股的成古思汗集团75%的股份了，也谈不上委托他经营的问题了。
杨振华称，致诚成立皮装公司时的资金虽由中山区旅游工艺品时装门市部借出，但该门市部是自己于1988年5月进行工商登记注册的企业，借款属于企业间正常的资金流动。其后，致诚与皮装公司也有资金往来，但到1995年底，双方往来资金基本持平。成吉思汗集团中的成吉思汗经贸有限公司、大福房屋经纪有限公司、大连成吉思汗时装公司、大连成吉思汗商业公司、大连成吉思汗洋服公司、大连成吉思汗家具公司的注册资金全部或部分来源于皮装公司。都兴平是利用董事长兼总经理的职务之便，以皮装公司的资金，将属于致诚的企业注册在自己或他人名下，并隐瞒了将时装公司登记为集体企业，将其他企业的股东或出资人登记为都兴平和其他人这一事实，严重侵害了皮装公司的财产权。至于75%的股份原值转让，是在签订《委托代理意向书》后，为了完善委托代理的内容做出的，目的是使都兴平成为“成吉思汗”的大股东从而行使管理权，但这些股份不是以都兴平个人身份购买的。
2造成致诚与成吉思汗股权纷争的主要原因是双方在企业登记、分立、股东确认、股权转让、资金往来等活动中都不够规范，而爆发了严重的产权纷争。
案例5:兰州黄河的家族控股集团与外部经理人的股权斗争
1999年5月，兰州黄河股份有限公司公开招股，6月上市。第一大股东兰州黄河企业集团公司持有法人股4000万股，占上市公司40 .73%的控股权。这个企业是由杨纪强带着四个儿子创建的，目前是中国10大啤酒集团里惟一的一家乡镇企业。杨纪强，全国劳动模范、全国优秀农民企业家、兰州黄河啤酒厂的创始人。他和四个儿子分别担任集团公司和股份公司的董事长、总经理、分公司经理等职。这是一个家族公司改制上市的典型，大股东和上市公司是“两块牌子、一套人马”。
问题:1. 家族企业在聘任职业经理人时，如何处理二者之间的矛盾?
2. 中国的家族公司，应如何建立规范的法人治理结构?
案例提示：1.该案例的主要问题是存在着严重的内部人控制。董事会成员中，出资人董事所占比例过低，非出资人董事的比例过高。当一个董事会完全是总经理一手炮制出来的时候，内部人控制就难以避免。内部人控制是在所有权与控制权分离的条件下生成的。在两权分离的条件下，不掌握企业经营权的分散的股东成为企业的外部成员，企业实际上由不拥有股权或只拥有很小份额股权的经理阶层所控制，经理人员事实上或依法掌握了企业的控制权。内部人控制本身是公司制不成熟和不规范的产物，它往往会给公司规范运行和健康发展带来一系列弊端。
2.本案例的关键是建立规范有效的法人治理结构。在资产所有权和经营权分离的情况下,如何建立起既能保护投资者利益,又能适应市场经济快节奏的运作并提高决策效率的法人治理结构，是自股份公司产生以来各国经济学家、法学家和管理者们一直高度关注，孜孜探索的问题。内部人控制不利于公司的健康发展，上市公司没有任何制度或机构对王雁元进行监督和制约，只要“哄住了”杨纪强，别人就不能说什么!杨纪强自己也承认，企业内“人治”色彩太强。科学有效的公司治理结构必须在产权明晰的基础上，通过公司股权结构的多元化，强化所有者的约束，进一步明确董事会的权力、责任和法律地位，对经营者实行有效的监督与激励机制。
案例6:广东福地的股权激励
广东福地科技股份有限公司董事会在200O年3月公告对高管人员进行股权激励，共有16位高管人员成为受益人，每人将获得从
32万元到36万元不等的奖金，其中，约7万元以现金形式发放，约25万元到29万元用于购买公司流通股。奖励基金的来源是1999公司经审计后的税后利润，在提取法定公积金、公益金后的余额中，按1.5%的比例提取，共566万元。奖励基金中，70%奖励董事、高管人员，30%奖励监事。奖金的用途是20%发放现金，80%购买流通股，购股行为在1999年报公布5天以后进行。
问题: 1.奖励基金购股，该不该征收个人所得税?
2.股权激励后公司的经营业绩没有改善反而恶化，是行业经营的风险、还是这样的股权激励做法无效?
案例提示：
1.我们认为，为体现国家对建立企业激励机制的鼓励，对高管持股部分不应征收个人所得税，离任退休后股份获得解冻可以流通时，再征收个人所得税。这样，由于我国实行的是累进税率制，高管人员退休离任后实际缴纳的税收将减少。
2.股权激励后公司经营业绩的恶化，应该有行业经营风险问题，把所有的账都算在股权激励头上并不现实。但这种股权激励也有其弊端，如购买流通股的成本过高，高管人员持股在职期间不得流通，离任或退休后方能转让，因而使激励作用有限。因此，公司欲实施对高管人员的激励，还须综合设计激励模式。
案例7:华远公司职工持股方案
华远公司创立于1987年，是一家自负盈亏的企业。由于国家没有一分钱投资，决定了华远公司只有努力经营才能够生存、扩张，否则就只有倒闭。正是这种与生俱来的生存风险，造就了华远公司市场化的经营机制：公司内部建立了高效率的决策和执行体系;公司员工、干部实行聘任制，能上能下，能进能出，报酬与职务由其业绩决定。这样的竞争机制使得公司充满生机。公司从1987年负债1500万元起步，到1992年发展成总资产4亿元、净资产1700万元的中型房地产公司。1993年，公司在国内完成扩股的基础上吸收外资入股，使公司注册资本扩大到78125万元。1996年，公司外方股东 (其惟一资产就是所持有的华远公司股份)在香港上市，为公司打开了在海外资本市场融资的大门。1996年、1997年公司两次扩股，现在公司注册资本13亿元，净资产32亿元，总资产62亿元。公司股份制后，6年平均每年税后利润2.5亿元，累计竣工住宅140多万平方米，上缴国家税费近10亿元。
问题:1.华远公司股票期权的实施对公司管理有哪些促进作用?
2.多数企业实施股票期权激励的是高层经理人员，那么，将股票期权授予全体职工的做法，对我国的其他企业有哪些启示? 案例提示：
1.华远公司股票期权的实施对公司管理起到了明显的促进作用。员工持股、经理持股以及认股权等制度的实施，使员工和经理的个人经济利益与公司的长期利益紧紧连在一起，必然使大家关心公司的现实利益和长远利益，提高他们的工作积极性和主动性。从华远的实践来看，员工持股和认股权制度要与市场化的人事聘用制度以及有激励作用的工资报酬制度共同配合，才能取得较好的激励作用。
2.员工和管理人员在公司的岗位不同，承担的责任不同，工作失误带给公司的损失不同，以及对公司的贡献也不同，决定了其激励方式应区别对待。由于经理人员的岗位重要，而且越是高层经理，岗位越重要，越需要工作主动积极、尽职尽责，而他们的工作失误给公司带来的损失也越大，所以要让他们持有较多的股份和认股权，使他们的利益与公司的利益连接更紧密。考虑到我国企业特别是国有企业特殊的产权结构，决定了在绝大多数的企业实施股票期权激励时，应兼顾到广大员工的利益，让全体职工参加持股。华远公司对于不同层次员工授予不同数量的股权以及将股票期权授予全体职工的做法，对我国的其他企业有着很好的示范作用。
案例8：波音公司兼并麦道公司
1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
问题：政府在这起兼并中起了什么作用?
案例提示：
波音公司兼并麦道，最终体现的是美目政府的意图。据估计，在今后的20年内，世界民用客机(100座以上)的需求量为13500架，交易总额将达到1万亿美元。面对如此巨大的市场，作为波音公司后台的美国政府岂能不为之动心?于是便导演了这起震惊欧洲乃至整个世界的兼并事件。
这一案例的突出特点是政府在后台对兼并活动的支持和参与。从根本上来说，这次兼并活动是服从和体现了美国的国家利益，收购的成功也在很大程度上得益于美国政府的支持。当然，从具体操作来看，合并还是利用市场机制进行的。这次合并的结果，从表面来看是美国与欧盟在一定程度上达成了妥协，完成了对世界飞机制造业市场的瓜分。但是，从某种意义来说，波音兼并麦道是美国争当世界飞机制造业霸主的重要步骤，其最终战略目标是挤掉空中客车的市场份额，独霸全球飞机市场。
第五篇：大洋公司案例分析
《管理经济学》案例分析
多算胜，少算不胜，而况于无算乎
——大洋公司廉价攻势的恶果带来的启示
一、大洋公司廉价策略出台的背景
(一)零售行业发展简述
1.行业发展初期，大洋公司得益于抓住两次行业发展机遇成长为规模最大的连锁商店
大洋公司1859年创办，通过尽量不用经纪人，创新了商店零售模式，1859年商店数量达到11家;1912年，进一步创新实行现款购买运输自理，公司规模迅猛发展，1930年商店数量达到近两万家。
应该说大洋公司早期的成功和行业领先地位的缔造，与其说是贯彻了“薄利多销”的经营理念，不如说是创新模式的驱动带来了经营成本的降低和相对竞争优势。
2.面对零售行业新的发展态势，大洋公司显得固步自封
零售行业继续进行着新的创新，1930年超级市场开始创办，1935年超级市场大量涌现，二战结束后行业开始采用经营非食用商品和有奖销售营销策略，此后10年折扣商店和方便商店问世。然而在这层出不穷的行业革新中，大洋公司却早已不是创新的缔造者，甚至也未能成为创新的及时跟进者，反而是一次又一次落在了后面。
(二)廉价策略出台前大洋公司所处环境分析
1971年廉价策略出台前，大洋公司所处环境可谓内忧外患，公司销售滞缓、市场占有率难以提高甚至有所下降、利润下降，许多商店陈旧不堪，工作人员不足，商店通常规模不大，地点偏僻;行业竞
争激烈，塞福韦等连锁商店竞争者具备了相当的实力，折扣商店、方便商店等形成了新的竞争力量。
但大洋公司所处环境也有有利的方面，它仍是规模最大的超级市场连锁店之一，实力雄厚，无负债，品牌认知度较高;零售行业也一直保持着较快的增长。
(三)廉价策略的出台和影响
1971年大洋公司推出廉价策略，以期实现销售额、市场占有率和利润额都有大的提高，然而公司虽使市场占有率和销售额暂时有所提高，却造成了严重的亏损，更重要的是对公司长远发展造成了深远的不利影响，公司品牌遭到了重创，自此之后公司丧失了行业领先地位，开始向亏损甚至倒闭边缘徘徊。
二、大洋公司廉价策略必然失败的原因分析
大洋公司给予廉价策略合理性的理由是“公司以低价销售优质食品为宗旨，要以数以亿吨的销售量给公司注入新的活力”，可见，大洋公司在进行决策前根本未经过细致的考量，完全是想当然地认为低价带来销售额的增长水平会超过毛利水平的下降、进而会带来利润的增长，也完全忽视了竞争对手的反应、产品结构和应对策略。在未获取大量相关数据前，利用管理经济学基本原理进行简单分析，便可得出这种廉价策略不仅不会达到预期目的，而且还将损耗大洋公司资源，进一步降低其竞争力。
(一)大洋公司商品中食用商品更多，需求价格弹性小，降价时销售量增幅将低于价格降幅，再考虑到毛利率因降价已受到挤压，因
此销售毛利将大幅下降，必然严重侵蚀利润
相比竞争对手，大洋公司虽然没有忽视非食用杂货，但没有像其他大多数食品连锁商店那样充分发展这方面的业务。一般食用商品需求价格弹性小于1，即缺乏弹性，价格下降时，销售量虽也会有所增长，但增长幅度将低于价格下降幅度，也就是说随着价格下降，销售收入反而将下降，再考虑到销售毛利率因降价已受到挤压，因此销售毛利将大幅下降。可能也因为此，日用杂货采取折扣销售的最少。
因此，即使不考虑竞争对手的可能反应，大洋公司通过廉价策略扩大了市场份额，也会带来毛利的下降，再考虑到与廉价策略所配套的宣传、装修、人员培训等费用，造成利润大幅下降已是必然。
(二)根据博弈理论，若大洋公司采取廉价策略，竞争对手必然也将采取降价策略应对
大洋公司采取廉价策略后，竞争对手有三种策略：
1、不降价，这时由于自身商品售价明显高于大洋公司，将造成存货滞压，除非预期大洋公司会很快结束廉价倾销，否则竞争对手不会选择策略;
2、降价清仓存货后退出市场，这种策略无疑是大洋公司最乐于见到的，这样大洋公司将永久性的扩大了市场份额，以后可以采取逐步提价的策略恢复盈利能力，然而除非大洋公司已经是在赔本销售(即采取倾销策略)，并且竞争对手预期大洋公司会这样销售很长时间，否则只要销售仍是有利可图、可以弥补可变成本时，就可以继续选择等待，显然大洋公司的廉价策略不足以使得竞争对手采取策略2;
3、降价并继续留在市场，根据对策略1和2的讨论，理性的竞争对手只会选
择此策略。
可见竞争对手必然选择与大洋公司打价格战，大洋公司之前的如意算盘只会落空，即不考虑其他因素时，各家商店市场价格同步下降，市场份额保持不变(当然实际情况是大洋公司因率先发起激进的廉价策略或相对力度更大等原因，原市场份额下滑态势暂时遏制并略有提高)。
(三)主要竞争对手具有比大洋公司更好的商品和组织结构，承受价格不利冲击的能力更强
主要竞争对手如塞福韦等虽然规模仍小于大洋公司，但商品和组织结构明显占优，商品种类更加多样，利润丰厚的非食用商品占较大比重，门店中超级市场也已占据较大比例。
如前述分析，非食用商品需求价格弹性高，价格下降时销售量提高幅度将高于价格下降幅度，即收入反而将提高，抵御价格冲击能力更强。
食用商品与非食用商品一起销售，无形中使得两种商品具有互补品的特点，即非食用商品降价时，同一商场中的食用商品即使不降价销售量也会有所提高。
此外，超级市场模式下本身便具有低成本优势。
实例中也观察到，珠宝公司通过选择性的降价以及采取延长营业时间等措施赢得了折扣连锁商店美称，塞福韦采取与大洋公司相仿的价格策略，却同时保持了销售收入、利润增长以及市场份额不变甚至提高。
(四)大洋公司不能实际长期维持廉价策略，给公司品牌带来长期损害
我认为大洋公司最宝贵的财富其实是其多年经营形成的品牌资源，品牌减少了消费者的搜寻成本，增加了重复购买的可能性。然而公司错误开展廉价策略陷入四面楚歌后，不得不猛抬价格，这时公司耗资营造的廉价销售形象在一段较长时期内与实际不符，信用的破坏使得公司品牌受到了严重损害。
注意到，后期公司曾开展了代价巨大、具有自我批评特色的宣传活动，但结果仍不理想，可见创品牌难、损品牌易。
三、大洋公司重建光明应采取的策略考虑
大洋公司目前所处境遇较开展廉价策略前已更加恶化，公司行业地位进一步下滑，经历了多轮动荡，品牌受到损坏，管理部门的缺乏创新、日益衰落的城区小商店和向城市市场进军的犹豫不决等根本性弱点仍未得到纠正解决，而竞争对手已成长得更加强大。公司重建光明可依赖的资源更少了，而面临的困难更多了。
但无论如何，我认为，大洋公司重建光明必须要克服自身的根本性弱点，采取恰当的定位，逐步巩固现有的行业地位，寻找市场机会，培养出新的核心竞争力，才有可能实现增速快于行业和地位的提升。
具体而言，大洋公司应革新内部文化环境，营造出活力、创新的企业文化环境，继续采取跟随者战略，研究紧跟行业潮流，不断寻找合适的投资机会，审慎加快扩大超级市场布局，仍以传统领先零售品牌为定位持续开展广告宣传，加强内功修炼，根据目前体内顽疾，首
先要求自己发展质量和发展速度保持同业平均以上水平，待资源储备到一定程度后，再谋求利用行业新的变革机会，实现赶超。