第一篇：母子公司案例分析
公司概论-案例分析
某市造纸包装公司创始于1964年，1992年被国家列为全国五百家大型企业之一，被轻工业部列为全国大型造纸企业之一。1993年该公司会同一家中外合作企业和一家造纸试验厂发起组建北京造纸股份有限公司。发起人根据《股份有限公司的规范意见》共同拟定了关于组建“飞翔造纸股份有限公司”的章程。在章程中他们约定：1.公司发起人为北京造纸包装工业公司、中外合作企业、造纸试验厂。2.公司注册资本为人民币2000万元;3.公司采用募集方式设立，发起人认购股份总额的30%;国内其他法人认购股份40%;向公司内部职工发行股份30%。其中中外合作企业以专利出资300万元、造纸试验厂以非专利出资150万元、包装公司以机器设备投资216.6万元。试问《公司法》颁布后，上述条件是否符合设立股份有限公司的法律规定?
案例提示： 1.《公司法》规定，股份有限公司的发起人至少5人，且半数以上在中国境内有住所。而“飞翔”公司的章程约定，发起人为北京造纸包装工业公司、中外合作企业、造纸试验厂3家，少于5人。
2.《公司法》规定，股份有限公司的注册资本不低于1000万元。约定中的注册资本为2000万元，符合公司法规定。
3.《公司法》规定，股份有限公司发起人认购的股份不得少于公司股份总数的35%。约定中，发起人认购股份总额的30%，少于35%。 4《公司法》规定，有限公司和股份公司以工业产权、非专利技术作价出资的金额不得超过公司注册资本的20%。约定中，中外合作企业以专利出资300万元、造纸试验厂以非专利出资150万元，总计450万元，为注册资本的22.5%，超过20%。
案例2：浙江仙居的内部职工股能不能上市流通?
浙江仙居制药股份有限公司，是1993年7月经浙江省股份制试点工作协调小组批准进行改制后成立的股份公司。股本总额为6 400万股，其中国家股3 266万股，占51%，法人股2 084万股，占32. 6%，内部职工股1 050万股，占16 .4%。某一职工在企业改制时，购买了企业的部分内部职工股，1996年他又购买了5 000股的内部职工股，经浙江股权交易中心登记过户。1997年5月，由原浙江新昌制药股份公司、浙江仙居药业股份公司、浙江省医药有限公司合并组建成浙江医药股份有限公司，3家公司的净资产折为新公司的股本，原3家公司注销法人资格，成为浙江医药股份公司的分公司。在改制过程中，经浙江省人民政府证券委员会批准，仙居制药股份有限公司的内部职工股，转换为仙居制药厂职工技协的法人持股。1999年8月浙江医药股份公司申请到上海证券交易所上市，并已经发行社会公众股票和上市。在浙江医药的股本结构中，仙居制药厂职工技协持股721.2万股，比例为4.17%，为第三大股东。另外，浙江医药有内部职工股为1 904. 72万股。
问题：2002年浙江医药股份公司的内部职工股获准上市，那么，仙居制药股份公司的内部职工股能否上市呢?
案例提示：这个问题实际上是，某职工甲持有所在企业A的内部职工股，后来A企业和其他企业合并组建B股份公司，B公司成为上海证券交易所上市公司，甲持有的内部职工股能否上市?
要回答这个问题，首先要看A企业在重组为B公司时，对原来发行的内部职工股是如何处理的。如果原来A企业的内部职工股转变为B股份公司的内部职工股，则按照有关规定，在规定的时间(三年)后可以上市。如果不是转变为B公司的内部职工股，自然不能上市。由于仙居制药公司的内部职工股在3个公司合并时，已经转为职工技协的法人股，在浙江医药股份公司的股本中已经没有所谓的仙居制药股份公司的内部职工股，因此，不存在与浙江医药股份公司的内部职工股一起上市的可能。职工技协所持有的法人股，根据现行规定，尚不能上市流通。
案例3：股份有限公司的自然人持股
隆平高科股份有限公司的 6个发起人为湖南省农科院、湖南杂交水稻研究中心、湖南东方农业产业有限公司、中科院长沙农业现代化研究所、湖南省郴州市种子公司和袁隆平先生。袁隆平先生以379.16万元现金投入股份公司，按1：0. 65936的折股比例折为 250万股，占总股本的 5%(这是公开发行股份前，公开发行后只占2.38%)。股权性质为个人股，由袁隆平先生个人持有。这样袁隆平成为公司第四大股东、名誉董事长、董事。袁隆平是如何拥有379.16万元入股现金的呢?
问题：股份有限公司自然人持股有哪些限制?
案例提示： 1.我国《公司法》规定，设立股份有限公司需五个以上的发起人，并没有限定发起人必须为法人或其他经济组织，因此发起人可以是自然人。
2.股东的出资方式包括：第一，货币出资。第二，实物出资。既可以是动产、不动产，也可以是债权、有价证券等，一般股东以有形财产，如建筑物、厂房、机器设备等作价出资。第三，无形财产出资。包括工业产权、非专利技术、土地使用权等。其中，工业产权出资，在我国主要是指以无形财产中的商标权和专利权作价出资;非专利技术出资，是指那些因保密需要或因丧失新颖性等情况，而又无法向专利局申请专利的发明创造作价出资;土地使用权出资，目前在我国除了允许土地使用权出资外，从2000年7月开始国家允许以勘探权、采矿权出资。股东不得以劳务和信用出资。袁隆平是以现金379.16万元出资拥有250万股，现金来源是从公司获得的580万元的姓名使用权费，而不是以劳务和信用出资。
3.股东可以现金、实物和无形财产出资，但以无形财产出资必须是发起人，发起人以外的自然人不能以无形财产出资。当然，袁 1
隆平作为发起人之一，可以无形财产出资，只不过在本案例中，袁隆平并未以无形财产出资。如果自然人不是发起人，则不能以无形财产出资。
例4: 致诚与成吉思汗的股权纷争
大连致诚企业(集团)有限公司(以下简称致诚)与大连成吉思汗国际企业集团有限公司(以下简称成吉思汗)都是大连小有名气的民营企业，为了产权归属问题，于1998年7月28日对簿公堂。当日辽宁省高级人民法院前门庭若市，庭内座无虚席，各路新闻媒体穿梭其间，摄像机、聚光灯林立。案情自上午9时审理至晚7时半，双方聘请的均出自于中国政法大学的高层律师据理舌战近8个小时，仍未能使这一轰动全国1年之久的产权纠纷案得出明确结果。
问题：1.成吉思汗企业的产权应该归属谁?
2.造成致诚与成吉思汗股权纷争的主要原因有哪些?
案例提示： 1.要搞清楚成吉思汗企业的产权归属，首先搞清楚两个企业的产权关系，即是否为各自独立的经济实体，是否存在隶属关系。要解决这一问题，需明确以下3个焦点问题：第一，皮装公司的注册资金及投资来源;第二，“成吉思汗”其他8家公司的注册资金及投资来源;第三，皮装公司的股权转让情况。
都兴平称，杨振华成立增振皮装公司时是以该公司的名义从大连市中山区旅游工艺品时装门市部借款270万元验资并取得注册的，1991年1月23日，杨振华又以该公司的名义贷款300万元。不久，杨振华将总共570万元资金分三次借走560万元。自己到任后，才发现增振皮装公司实际上是个负债公司，杨振华并未真正投资;而且，除皮装公司外，自己与他人最初以5万元和10万元现金投资开始，靠滚动发展陆续办了成吉思汗经贸有限公司、大福房屋经纪有限公司、大连成吉思汗家具有限公司。1994年10月，杨振华再三动员他将杨在皮装公司75%的股份以262.5万元的原值(皮装公司注册资金额)转让给自己，此间双方签署了《股份转让协议书》，在大连工商局进行了中方股东变更。致诚开具了收到262.5万元的股权转让款收据。至此，杨振华不再拥有他控股的成古思汗集团75%的股份了，也谈不上委托他经营的问题了。
杨振华称，致诚成立皮装公司时的资金虽由中山区旅游工艺品时装门市部借出，但该门市部是自己于1988年5月进行工商登记注册的企业，借款属于企业间正常的资金流动。其后，致诚与皮装公司也有资金往来，但到1995年底，双方往来资金基本持平。成吉思汗集团中的成吉思汗经贸有限公司、大福房屋经纪有限公司、大连成吉思汗时装公司、大连成吉思汗商业公司、大连成吉思汗洋服公司、大连成吉思汗家具公司的注册资金全部或部分来源于皮装公司。都兴平是利用董事长兼总经理的职务之便，以皮装公司的资金，将属于致诚的企业注册在自己或他人名下，并隐瞒了将时装公司登记为集体企业，将其他企业的股东或出资人登记为都兴平和其他人这一事实，严重侵害了皮装公司的财产权。至于75%的股份原值转让，是在签订《委托代理意向书》后，为了完善委托代理的内容做出的，目的是使都兴平成为“成吉思汗”的大股东从而行使管理权，但这些股份不是以都兴平个人身份购买的。
2造成致诚与成吉思汗股权纷争的主要原因是双方在企业登记、分立、股东确认、股权转让、资金往来等活动中都不够规范，而爆发了严重的产权纷争。
案例5:兰州黄河的家族控股集团与外部经理人的股权斗争
1999年5月，兰州黄河股份有限公司公开招股，6月上市。第一大股东兰州黄河企业集团公司持有法人股4000万股，占上市公司40 .73%的控股权。这个企业是由杨纪强带着四个儿子创建的，目前是中国10大啤酒集团里惟一的一家乡镇企业。杨纪强，全国劳动模范、全国优秀农民企业家、兰州黄河啤酒厂的创始人。他和四个儿子分别担任集团公司和股份公司的董事长、总经理、分公司经理等职。这是一个家族公司改制上市的典型，大股东和上市公司是“两块牌子、一套人马”。
问题:1. 家族企业在聘任职业经理人时，如何处理二者之间的矛盾?
2. 中国的家族公司，应如何建立规范的法人治理结构?
案例提示：1.该案例的主要问题是存在着严重的内部人控制。董事会成员中，出资人董事所占比例过低，非出资人董事的比例过高。当一个董事会完全是总经理一手炮制出来的时候，内部人控制就难以避免。内部人控制是在所有权与控制权分离的条件下生成的。在两权分离的条件下，不掌握企业经营权的分散的股东成为企业的外部成员，企业实际上由不拥有股权或只拥有很小份额股权的经理阶层所控制，经理人员事实上或依法掌握了企业的控制权。内部人控制本身是公司制不成熟和不规范的产物，它往往会给公司规范运行和健康发展带来一系列弊端。
2.本案例的关键是建立规范有效的法人治理结构。在资产所有权和经营权分离的情况下,如何建立起既能保护投资者利益,又能适应市场经济快节奏的运作并提高决策效率的法人治理结构，是自股份公司产生以来各国经济学家、法学家和管理者们一直高度关注，孜孜探索的问题。内部人控制不利于公司的健康发展，上市公司没有任何制度或机构对王雁元进行监督和制约，只要“哄住了”杨纪强，别人就不能说什么!杨纪强自己也承认，企业内“人治”色彩太强。科学有效的公司治理结构必须在产权明晰的基础上，通过公司股权结构的多元化，强化所有者的约束，进一步明确董事会的权力、责任和法律地位，对经营者实行有效的监督与激励机制。
案例6:广东福地的股权激励
广东福地科技股份有限公司董事会在200O年3月公告对高管人员进行股权激励，共有16位高管人员成为受益人，每人将获得从
32万元到36万元不等的奖金，其中，约7万元以现金形式发放，约25万元到29万元用于购买公司流通股。奖励基金的来源是1999公司经审计后的税后利润，在提取法定公积金、公益金后的余额中，按1.5%的比例提取，共566万元。奖励基金中，70%奖励董事、高管人员，30%奖励监事。奖金的用途是20%发放现金，80%购买流通股，购股行为在1999年报公布5天以后进行。
问题: 1.奖励基金购股，该不该征收个人所得税?
2.股权激励后公司的经营业绩没有改善反而恶化，是行业经营的风险、还是这样的股权激励做法无效?
案例提示：
1.我们认为，为体现国家对建立企业激励机制的鼓励，对高管持股部分不应征收个人所得税，离任退休后股份获得解冻可以流通时，再征收个人所得税。这样，由于我国实行的是累进税率制，高管人员退休离任后实际缴纳的税收将减少。
2.股权激励后公司经营业绩的恶化，应该有行业经营风险问题，把所有的账都算在股权激励头上并不现实。但这种股权激励也有其弊端，如购买流通股的成本过高，高管人员持股在职期间不得流通，离任或退休后方能转让，因而使激励作用有限。因此，公司欲实施对高管人员的激励，还须综合设计激励模式。
案例7:华远公司职工持股方案
华远公司创立于1987年，是一家自负盈亏的企业。由于国家没有一分钱投资，决定了华远公司只有努力经营才能够生存、扩张，否则就只有倒闭。正是这种与生俱来的生存风险，造就了华远公司市场化的经营机制：公司内部建立了高效率的决策和执行体系;公司员工、干部实行聘任制，能上能下，能进能出，报酬与职务由其业绩决定。这样的竞争机制使得公司充满生机。公司从1987年负债1500万元起步，到1992年发展成总资产4亿元、净资产1700万元的中型房地产公司。1993年，公司在国内完成扩股的基础上吸收外资入股，使公司注册资本扩大到78125万元。1996年，公司外方股东 (其惟一资产就是所持有的华远公司股份)在香港上市，为公司打开了在海外资本市场融资的大门。1996年、1997年公司两次扩股，现在公司注册资本13亿元，净资产32亿元，总资产62亿元。公司股份制后，6年平均每年税后利润2.5亿元，累计竣工住宅140多万平方米，上缴国家税费近10亿元。
问题:1.华远公司股票期权的实施对公司管理有哪些促进作用?
2.多数企业实施股票期权激励的是高层经理人员，那么，将股票期权授予全体职工的做法，对我国的其他企业有哪些启示? 案例提示：
1.华远公司股票期权的实施对公司管理起到了明显的促进作用。员工持股、经理持股以及认股权等制度的实施，使员工和经理的个人经济利益与公司的长期利益紧紧连在一起，必然使大家关心公司的现实利益和长远利益，提高他们的工作积极性和主动性。从华远的实践来看，员工持股和认股权制度要与市场化的人事聘用制度以及有激励作用的工资报酬制度共同配合，才能取得较好的激励作用。
2.员工和管理人员在公司的岗位不同，承担的责任不同，工作失误带给公司的损失不同，以及对公司的贡献也不同，决定了其激励方式应区别对待。由于经理人员的岗位重要，而且越是高层经理，岗位越重要，越需要工作主动积极、尽职尽责，而他们的工作失误给公司带来的损失也越大，所以要让他们持有较多的股份和认股权，使他们的利益与公司的利益连接更紧密。考虑到我国企业特别是国有企业特殊的产权结构，决定了在绝大多数的企业实施股票期权激励时，应兼顾到广大员工的利益，让全体职工参加持股。华远公司对于不同层次员工授予不同数量的股权以及将股票期权授予全体职工的做法，对我国的其他企业有着很好的示范作用。
案例8：波音公司兼并麦道公司
1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
问题：政府在这起兼并中起了什么作用?
案例提示：
波音公司兼并麦道，最终体现的是美目政府的意图。据估计，在今后的20年内，世界民用客机(100座以上)的需求量为13500架，交易总额将达到1万亿美元。面对如此巨大的市场，作为波音公司后台的美国政府岂能不为之动心?于是便导演了这起震惊欧洲乃至整个世界的兼并事件。
这一案例的突出特点是政府在后台对兼并活动的支持和参与。从根本上来说，这次兼并活动是服从和体现了美国的国家利益，收购的成功也在很大程度上得益于美国政府的支持。当然，从具体操作来看，合并还是利用市场机制进行的。这次合并的结果，从表面来看是美国与欧盟在一定程度上达成了妥协，完成了对世界飞机制造业市场的瓜分。但是，从某种意义来说，波音兼并麦道是美国争当世界飞机制造业霸主的重要步骤，其最终战略目标是挤掉空中客车的市场份额，独霸全球飞机市场。
第二篇：大洋公司案例分析
《管理经济学》案例分析
多算胜，少算不胜，而况于无算乎
——大洋公司廉价攻势的恶果带来的启示
一、大洋公司廉价策略出台的背景
(一)零售行业发展简述
1.行业发展初期，大洋公司得益于抓住两次行业发展机遇成长为规模最大的连锁商店
大洋公司1859年创办，通过尽量不用经纪人，创新了商店零售模式，1859年商店数量达到11家;1912年，进一步创新实行现款购买运输自理，公司规模迅猛发展，1930年商店数量达到近两万家。
应该说大洋公司早期的成功和行业领先地位的缔造，与其说是贯彻了“薄利多销”的经营理念，不如说是创新模式的驱动带来了经营成本的降低和相对竞争优势。
2.面对零售行业新的发展态势，大洋公司显得固步自封
零售行业继续进行着新的创新，1930年超级市场开始创办，1935年超级市场大量涌现，二战结束后行业开始采用经营非食用商品和有奖销售营销策略，此后10年折扣商店和方便商店问世。然而在这层出不穷的行业革新中，大洋公司却早已不是创新的缔造者，甚至也未能成为创新的及时跟进者，反而是一次又一次落在了后面。
(二)廉价策略出台前大洋公司所处环境分析
1971年廉价策略出台前，大洋公司所处环境可谓内忧外患，公司销售滞缓、市场占有率难以提高甚至有所下降、利润下降，许多商店陈旧不堪，工作人员不足，商店通常规模不大，地点偏僻;行业竞
争激烈，塞福韦等连锁商店竞争者具备了相当的实力，折扣商店、方便商店等形成了新的竞争力量。
但大洋公司所处环境也有有利的方面，它仍是规模最大的超级市场连锁店之一，实力雄厚，无负债，品牌认知度较高;零售行业也一直保持着较快的增长。
(三)廉价策略的出台和影响
1971年大洋公司推出廉价策略，以期实现销售额、市场占有率和利润额都有大的提高，然而公司虽使市场占有率和销售额暂时有所提高，却造成了严重的亏损，更重要的是对公司长远发展造成了深远的不利影响，公司品牌遭到了重创，自此之后公司丧失了行业领先地位，开始向亏损甚至倒闭边缘徘徊。
二、大洋公司廉价策略必然失败的原因分析
大洋公司给予廉价策略合理性的理由是“公司以低价销售优质食品为宗旨，要以数以亿吨的销售量给公司注入新的活力”，可见，大洋公司在进行决策前根本未经过细致的考量，完全是想当然地认为低价带来销售额的增长水平会超过毛利水平的下降、进而会带来利润的增长，也完全忽视了竞争对手的反应、产品结构和应对策略。在未获取大量相关数据前，利用管理经济学基本原理进行简单分析，便可得出这种廉价策略不仅不会达到预期目的，而且还将损耗大洋公司资源，进一步降低其竞争力。
(一)大洋公司商品中食用商品更多，需求价格弹性小，降价时销售量增幅将低于价格降幅，再考虑到毛利率因降价已受到挤压，因
此销售毛利将大幅下降，必然严重侵蚀利润
相比竞争对手，大洋公司虽然没有忽视非食用杂货，但没有像其他大多数食品连锁商店那样充分发展这方面的业务。一般食用商品需求价格弹性小于1，即缺乏弹性，价格下降时，销售量虽也会有所增长，但增长幅度将低于价格下降幅度，也就是说随着价格下降，销售收入反而将下降，再考虑到销售毛利率因降价已受到挤压，因此销售毛利将大幅下降。可能也因为此，日用杂货采取折扣销售的最少。
因此，即使不考虑竞争对手的可能反应，大洋公司通过廉价策略扩大了市场份额，也会带来毛利的下降，再考虑到与廉价策略所配套的宣传、装修、人员培训等费用，造成利润大幅下降已是必然。
(二)根据博弈理论，若大洋公司采取廉价策略，竞争对手必然也将采取降价策略应对
大洋公司采取廉价策略后，竞争对手有三种策略：
1、不降价，这时由于自身商品售价明显高于大洋公司，将造成存货滞压，除非预期大洋公司会很快结束廉价倾销，否则竞争对手不会选择策略;
2、降价清仓存货后退出市场，这种策略无疑是大洋公司最乐于见到的，这样大洋公司将永久性的扩大了市场份额，以后可以采取逐步提价的策略恢复盈利能力，然而除非大洋公司已经是在赔本销售(即采取倾销策略)，并且竞争对手预期大洋公司会这样销售很长时间，否则只要销售仍是有利可图、可以弥补可变成本时，就可以继续选择等待，显然大洋公司的廉价策略不足以使得竞争对手采取策略2;
3、降价并继续留在市场，根据对策略1和2的讨论，理性的竞争对手只会选
择此策略。
可见竞争对手必然选择与大洋公司打价格战，大洋公司之前的如意算盘只会落空，即不考虑其他因素时，各家商店市场价格同步下降，市场份额保持不变(当然实际情况是大洋公司因率先发起激进的廉价策略或相对力度更大等原因，原市场份额下滑态势暂时遏制并略有提高)。
(三)主要竞争对手具有比大洋公司更好的商品和组织结构，承受价格不利冲击的能力更强
主要竞争对手如塞福韦等虽然规模仍小于大洋公司，但商品和组织结构明显占优，商品种类更加多样，利润丰厚的非食用商品占较大比重，门店中超级市场也已占据较大比例。
如前述分析，非食用商品需求价格弹性高，价格下降时销售量提高幅度将高于价格下降幅度，即收入反而将提高，抵御价格冲击能力更强。
食用商品与非食用商品一起销售，无形中使得两种商品具有互补品的特点，即非食用商品降价时，同一商场中的食用商品即使不降价销售量也会有所提高。
此外，超级市场模式下本身便具有低成本优势。
实例中也观察到，珠宝公司通过选择性的降价以及采取延长营业时间等措施赢得了折扣连锁商店美称，塞福韦采取与大洋公司相仿的价格策略，却同时保持了销售收入、利润增长以及市场份额不变甚至提高。
(四)大洋公司不能实际长期维持廉价策略，给公司品牌带来长期损害
我认为大洋公司最宝贵的财富其实是其多年经营形成的品牌资源，品牌减少了消费者的搜寻成本，增加了重复购买的可能性。然而公司错误开展廉价策略陷入四面楚歌后，不得不猛抬价格，这时公司耗资营造的廉价销售形象在一段较长时期内与实际不符，信用的破坏使得公司品牌受到了严重损害。
注意到，后期公司曾开展了代价巨大、具有自我批评特色的宣传活动，但结果仍不理想，可见创品牌难、损品牌易。
三、大洋公司重建光明应采取的策略考虑
大洋公司目前所处境遇较开展廉价策略前已更加恶化，公司行业地位进一步下滑，经历了多轮动荡，品牌受到损坏，管理部门的缺乏创新、日益衰落的城区小商店和向城市市场进军的犹豫不决等根本性弱点仍未得到纠正解决，而竞争对手已成长得更加强大。公司重建光明可依赖的资源更少了，而面临的困难更多了。
但无论如何，我认为，大洋公司重建光明必须要克服自身的根本性弱点，采取恰当的定位，逐步巩固现有的行业地位，寻找市场机会，培养出新的核心竞争力，才有可能实现增速快于行业和地位的提升。
具体而言，大洋公司应革新内部文化环境，营造出活力、创新的企业文化环境，继续采取跟随者战略，研究紧跟行业潮流，不断寻找合适的投资机会，审慎加快扩大超级市场布局，仍以传统领先零售品牌为定位持续开展广告宣传，加强内功修炼，根据目前体内顽疾，首
先要求自己发展质量和发展速度保持同业平均以上水平，待资源储备到一定程度后，再谋求利用行业新的变革机会，实现赶超。
第三篇：公司危机案例分析
L公司的企业文化危机案例分析
一、 L公司企业文化危机的背景介绍
L公司是集整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈为一体的四位一体专营公司(4S店)。公司下设四个4S店，七个销售店，遍布深圳各个区，共有三百多名员工。L公司属于合资民营企业，合资双方各派遣自己的管理者代表共同对L公司的日常经营进行管理，一方代表为总经理，另一方代表为副总经理，由于双方在经营管理的理念和模式上存在较大分歧，双方内部斗争严重，短短三年时间换了三任总经理及副总经理。L公司的内部管理存在诸多问题，内部管理不够规范，管理水平还比较落后。高层领导的价值观差异导致员工的价值取向呈多元性，企业内部缺乏统一的指导思想和信仰，个人与个人之间、部门与部门之间由于对经营管理的认识和理解上存在差异，导致内部磨擦不断;员工对企业文化缺少认同感，对公司缺少归属感，对企业的忠诚度比较低，高层管理者和员工的流动性都比较大。L公司出现的企业文化危机，削弱了企业的内部凝聚力和综合竞争力。企业文化危机是企业特定阶段企业文化模式的失灵，将会对企业产生不利影响，甚至影响企业的正常经营。鉴于L公司目前这种状况，非常需要进行企业文化危机管理，而且需要开展的工作还很多，要走的路还很长远。
二、 L公司的企业文化危机分析
应针对L公司存在的企业文化危机进行全面分析。L公司的企业文化危机根源主要有以下几方面：
1、企业缺乏统一的价值观和精神文化。
由于公司领导人不够重视，企业的价值观等企业理念不健全。另外，L公司经常更换高层领导，每上任一位新领导就更换一种管理思想和模式，领导层决策也经常朝令夕改。长期以来，在企业内部未形成统一的、可持续的企业价值观和企业精神，员工的行为缺少持续统一的指导思想，企业内部凝聚力不够。
2、管理规章制度不够健全，管理体制已跟不上企业高速发展的需要。
L公司在管理上还是民营小企业的做法，管理基本上还是靠“人治”而非“法治”。企业的各项规章管理制度不完善，管理者主观意识较强，导致内部管理欠
公正和公平。而且大部分权力未下放到管理层，很多事情还是总经理亲力亲为。而且L公司各级岗位的权、责、利不对等，权限和分工不明确，导致很多工作责任不清，互相推诿，效率低下。
3、对员工的激励程度不够。
具体表现为：缺少绩效考核机制、晋升机制和有效激励机制，导致员工的工作积极性和主动性都不高。同时，企业的分配机制欠公平，甚至员工的合理利益都得不到满足，例如加班没有加班费等，多劳者未必多得，导致员工不满情绪大，跳槽率高。另外，由于L公司每换一次高层领导，就会带来一次较大的人员变动，导致员工看不到职业发展的前景，人心涣散。
4、公司缺少企业文化建设的组织保障。
由于L公司没有专门的企业文化建设部门，没有专职人员去负责企业文化建设的具体工作。原有的企业精神和经营理念没有贯彻到员工行为中去，成了一句空喊的口号。
5、对员工的尊重和关心不够，企业内部缺乏交流的平台。
L公司对员工的重视程度低，在实施管理制度和决策时，一般是从上而下贯彻执行，而缺少双向的沟通和交流机制，导致有些决策是领导拍脑袋决定的，没有真正考虑基层的实际情况;同时，不重视员工的需求，包括物质和精神需求，除了为员工提供薪水外，福利较少，更没有为员工提供一个好的职业发展平台;员工只是打工者的心态，对企业缺少主人翁责任感。而且，高层领导很少与员工沟通，很少主动听取员工的想法和关心员工的生活，平时也很少开展员工培训和文体活动。
三、L公司企业文化危机的管理
针对L公司的企业文化危机，在处理方面，可建立企业文化危机反应机制，有危机预防和处理措施。在危机发生以前，需要预先做好防备工作，建立“以预防为主”的危机管理体系，建立危机处理计划和流程，一旦危机出现，就可迅速采取措施解决。对L公司企业文化危机的管理通过以下六个阶段进行：
1、对企业文化危机的预防
首先，公司领导人应引起重视，牵头管理，加强各层管理人员的企业文化危
机管理意识，企业高层领导应首先统一思想，步调一致，开展企业文化建设工作。同时，发挥领导人的榜样作用，以领导人的行为潜移默化带动和影响员工;通过公司的工作例会向员工灌输企业的价值观。其次，建立企业文化手册，把企业文化管理纳入企业管理体系。对企业文化理念的进行梳理和完善，形成全体员工普遍认同的、可持续的企业文化理念。集中体现为以员工为心中的企业核心价值观念，完善统一的企业文化理念大纲。包括企业价值观、精神、管理理念等。再次，经常进行员工满意度调查，对企业文化建设内容和措施进行相应的改进。
2、对企业文化危机管理的准备
建立企业文化组织管理体系，从组织结构上保证解决危机的能力。设置专门部门和岗位，有组织保障，有专职专人负责，建立企业内部沟通机制，时常检查企业文化的隐患和问题，制定企业文化危机的处理措施和实施流程。同时，对企业各项管理制度进行梳理，建立健全各种规章制度，形成企业制度文本。另外，把企业所推崇的精神和文化理念真正贯彻到员工的行为规范中。根据企业文化理念编制员工行为规范手册。对全体员工进行培训，作为员工言行的指导，形成统一的行为风格和作业标准。
3、对企业文化危机的确认
当企业文化危机出现后，应及时找到危机的根源。以便针对性采取应对措施。发现L公司的企业文化危机为缺少企业价值观，管理制度不健全、缺乏有效激励制度、缺少企业文化建设部门和专职人员、缺乏员工内部交流平台等原因，导致员工对企业的忠诚度较低和流动性较大，企业的凝聚力较低，应及时采取相应的解决措施。
4、对企业文化危机的控制
针对企业内部管理不规范、员工的流动率高、企业的凝聚力低等一系列问题，应采取措施控制企业文化危机给L公司带来的不良影响。首先，应增强员工与企业的沟通，管理者应该注重与员工的双向交流，应重视基层员工的想法，并满足其合理要求。例如，公司的例会可允许各部门的员工代表参加，尊重员工的意见和建设。人力资源部应重视员工关系管理，建议每月组织一次员工绩效沟通，了解工作中的不顺畅和员工的心态，听取员工的意见和建议，以便对制度和工作流程中不合理的地方进行有效改进，提高工作效率。另外，建议定期进行员工满意
度调查，并设立员工意见箱，广泛听取员工的意见和建设，对提出合理化建议被公司采纳的员工进行奖励。其次，在企业内部创造公平的竞争机制，完善各项管理制度，通过公平的晋升机制、绩效考核机制、激励机制和分配机制，为员工提供良好的职业发展平台。再次，重视离职员工谈话，将其提出的意见和建议作为改进管理的参考;同时安抚离职员工，避免其带着不良情绪离开，对企业的形象带来负面影响。
5、对企业文化危机的解决
L公司应根据企业文化存在的危机和员工反映的问题，迅速采取补救措施，提出具体可行的解决方案，并有效的落实。建立适合企业持续发展的企业精神文化、制度文化和物质文化，通过各种途径建设和传播企业文化。首先，建立适合企业发展和员工认可的精神文化，建立公司共同价值认知的平台，通过各种渠道传播企业精神文化，如企业内部报刊、网站、宣传栏、企业文化手册、企业文化标语等一切可体现企业文化的东西。其次，完善企业的各项规章制度，例如，建立科学的员工绩效考核制度、人才培养制度，使其更科学化和人性化，充分调动员工的积极性。树立“以人为本”的管理理念，通过激励机制来巩固企业文化，其激励方式包括目标激励、参与激励、强化激励、领导者言行激励。员工参与民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。再次，通过开展企业文化和员工行为规范的相关培训，使全体员工对企业的价值观有一定认识，并用来指导自己的行为，让这些行为成为一种习惯，在企业内部形成统一的行为和风格。
6、从企业文化危机中获利
当L公司的危机过后，企业文化也获得重建或者更新的机遇，通过企业文化危机，让L公司吸引经验和教训，有利于企业经营管理者提高警惕，高度重视企业文化危机的破坏性，加强企业文化建设，对于不适应企业发展的理念、观点乃至制度进行改进或者更换，提升企业的凝聚力，打造有竞争力的企业文化，从而为企业的健康运行和良性发展发展创造有利的企业文化环境，增强企业的综合实力。
第四篇：华帝公司案例分析
案例分析——华帝集团
华帝的过去总结
1992年，在邓新华带领下，七个各有所长的人在中山创立华帝燃具有限公司。他们达成协议，各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲，各占10%的股份。在一间简陋的办公室里，他们开始了艰辛的创业历程。
当时燃气灶具是一种技术含量不高的产品，许多杂牌甚至生产假冒伪劣产品的厂家以低价冲击市场，产品质量参差不齐、鱼龙混杂，可谓燃气灶具的“乱世”。 创业初始，华帝把产品定位在高质量、高品位和高价格上，确立了其生产燃气灶具“中国精品”的经营理念。公司把初期资本的三分之一用于CIS的设计和广告费用，产品以绿色为主调，给人以强烈的视觉冲击，同时店面产品的摆放都按规定的形式进行，统一销售终端形象。在营销网络的构建上，华帝一反业内同一区域与多家经销商合作的策略，率先实行区域独家代理制度，与经销商形成利益共同体。到1998年，华帝的营销网络是灶具行业最健全的，拥有300多个经销点。此外，华帝还成立“打假办”，制止假冒伪劣产品的冲击。
1994年，华帝组建集团公司，主营燃气灶具，实现了除极少关键部件进口外其他零部件全部自己生产。1995年，华帝一跃成为中国燃气灶具行业的龙头老大，并在此后三年蝉联中国燃气灶具市场销量第一的桂冠。华帝人做事的风格是稳健型的，一直专注于以燃气灶具为主的燃气具行业，老总们认为“就是要专业化、集中资源才能做出精品”。话虽如此，1997年华帝公司还是进行了大的改革，引进大量技术人才、管理人才，成立新产品开发项目组，大大缩减了产品开发周期。当然，其总销售额也达到了4亿，远远领先竞争者。
华帝的现状分析
宏观环境分析
首先，从政治方面来看，企业的健康成长与整体政治环境关系紧密。在宏观环境中，政府扮演着市场管制者、规则制定者等多重角色，很大程度上影响着企业的成长，同时完善的法制体系、对知识产权保护的重视都是促进企业健康稳定发展的基本法律保障。近年来国家重视厨卫行业的发展，出台一系列相关政策扶持厨卫行业的发展，从一定程度上拉动了厨卫等消费品的需求，改善了厨卫行业的外部环境。
第二，经济方面，品牌是经济发展的产物。社会经济的稳步发展，意味着消
费者有旺盛的产品需求，实际购买力也在逐步增强。1997年以来，在“稳中求进”、总量适度从紧以及加大结构调整力度的宏观政策背景下，我国宏观经济继续保持了良好的运行态势。国民经济发展实现了经济高增长、物价低涨幅的宏观调控预期目标。经济的稳定和发展无疑为华帝提供了良好的外部环境。
第三，社会文化方面，体察不同地区或国家的文化环境，旨在避免目标产品进入新市场时遭到文化上的排斥或是否定。要充分理解和重视当地的特定文化，尽量摆脱品牌文化与当地文化关系紧张的窘境，逐渐加速品牌价值本土化的进程。即将进入 21 世纪，各国间的经济社会交往互动频繁，产品的基本功能已经不是消费群体关注的对象，取而代之的是产品的舒适性和创新性带给人们的个性享受，因此，人们开始在产品的综合性能和外观包装上提出更高要求。
第四，技术方面，任何一种新技术的诞生都有可能给某些产品造就新的市场机会，但同时也可能给其他产品带来新的威胁。进行技术环境分析的目的就在于通过发现新的技术、设计、材料或是工艺，使管理者意识到技术变革的趋向，积极做出应对，时刻保证塑造品牌形象的技术因素完备无缺。经济全球化在促进我国厨卫行业技术升级方面起了重大作用，国际合作和交流也使得华帝公司的生产理念发生显著改变，由以生产者为中心逐渐转变为以顾客为中心，产品更加人性化。
华帝公司对产品的设计应该考虑科技进步和需求的多样化。同时，在节奏加快的现代社会中，人们选择的时间越少，对品牌的关注越大。因此，华帝公司要在品牌的指引下，及时跟进环境变化，着重打造与时代相适应的产品，满足消费者的需求。
行业环境分析
行业环境分析的重点是明确行业发展的状态及趋势，理解消费者结构、需求及其变化，认识到主要竞争对手的优劣势，以方便管理者充分优化行业内的竞和战略，从而达到进一步整合价值链，满足消费者不断变化的需求，降低竞争风险的目的。我们从以下三个方面来对行业环境进行分析。
第一，需方特点。
对于消费者来说，厨卫品牌的核心利益点就是能够为消费者日常的厨卫活动提供一种更加安全、便利的产品，以满足消费者的健康和舒适的需求。由于厨卫产品是一种价格中等的耐用性产品，因此消费者对产品的品牌、价格、质量、特性、样式等方面都很重视。首先，是要了解最终消费者的特点。消费者目前对厨卫产品一般的关注点是安全、品质、价格、外观，未来的关注点是安全、环保、
品质、外观、价格、售后服务。消费者对厨卫产品安全的保障是最为关注的,华帝公司需要明确的是，消费者在全面关注安全、环保、品质等与产品有关的因素之后，对产品的选择更直接的是来自于大众对此品牌的关注度与信任度。 第二，供方特点。
一方面，厨卫产品的特点是运输成本和库存成本较大，核心技术创新的空间并不大，同时对卫生、安全、个性化、智能的要求较高，随着国家标准的公布，厨卫产品的标准化要求就更高了，并且厨卫行业的发展与能源(现在主要是燃气、电能、太阳能)的相关度越来越高，因此而占用的研发费用就比较多。另一方面，厨卫行业的生产方式特点是：大批量连续生产为其主要的生产方式，产生的零配件和产成品运输数量和成本都较大，生产的品种较多使得产品生产的规模经济难以发挥。虽然是专业化设备生产，但是固定资产的投资比例并不大。 第三，竞争结构分析。
厨房产品的品种相对较多且繁杂，因此对于想要进军厨卫行业的潜在进入者来说，障碍会比较大;而在厨卫行业中，顾客的讨价还价的能力会相对较高，处于中等水平;其他竞争结构如经销商、供应商的讨价还价能力并不高，替代品的威胁一般是山寨产品——价格相对较低，而质量得不到保证;但从全局来看，未来的厨卫行业竞争仍将十分激烈。
竞争对手分析
通过与其他 3 大公司的比较，可以得出以下结论：
华帝的优势主要在于技术创新、产品升级方面，尤其是在燃具的开发与应用上。厨卫行业的核心产品是燃具，而华帝在全行业内有着最强的核心技术优势，年销售量达120万台。这无疑是他在厨房行业站稳脚跟的强大保障。 华帝标准的绿色风格和鲜明的品牌形象虽然深入人心，但是与其他公司统一
的市场定位相比，华帝的“不同市场、不同定位”这一理念使华帝的品牌形象容易打折扣。在想进入高端市场时，会遭到方太、帅康等公司的挤压，试图占据中低端市场时，也会遭遇海尔的强大压力。因此，华帝在这一点上必须明确目标市场，做好品牌定位。
华帝的经销商体制一直是令其骄傲的管理强项，渠道优势一直领先于其他公
司。随着不断的发展，海尔和方太等强大的营销网络对华帝的产品渠道提出了挑战，华帝在将来的工作中，必须强化资金的有效利用，积极引入资金，保证销售渠道的顺利铺设。
华帝的未来展望
一是与众多成功的企业一样，能够与时并进，建立与国际接轨的权责明确、制衡有效的公司法人治理结构，为公司有效经营提供了科学、法治的制度基础。 二是始终注重科技开发和产品创新，建立专门的数据库和良好的实验室等硬件设施，并通过产品研发项目管理制和激励机制以及国内外技术交流与合作等，完善软件配套。
三是顺应时代发展，不断加强企业信息化建设，建立了覆盖销售、采购、生产、库存、财务等一体化的企业信息系统，为企业实现以销定产、以产供求、以全程信息监考来达到成本最低、效益最佳目标提供了流程式管理条件。
四是根据外部规范和内部管理需要，建立责、权、利相统一的科学管理体系，在产、供、销及售后服务及信息反馈方面，都逐步实现经验型管理向职业化管理的转变。
五是随着企业发展，逐步形成了自身良好的社会责任感的同时，使企业自身利益与社会利益在一定程度上和谐统一，推动企业品牌形象和文化建设。 六是充分发挥企业核心竞争力，整合并合理配置企业内外资源，使企业成为同行业领军企业，并能引领和创造需求，制定游戏规则的优秀企业就像森林中高高在上的树木，拥有具有优势的顶端主业，能够更容易地获得优势的资源。因此，华帝要在国内甚至全世界范围打造为获取顶端优势而进行的顶端识别、资源配置、顶端打造等一系列活动的谋划，即实行顶端战略。
显然，华帝公司已经逐步进入良性发展，只要始终保持清醒的头脑和不懈的进取精神，华帝人的梦想在不久的将来就可以实现。
第五篇：《公司法》案例分析
1、1998年4月，河南某公司与江苏某饮料厂在江苏某地共同发起设立双龙矿泉有限责任公司。该公司与饮料厂为发起人并签订了一份发起人协议。协议主要内容包括：
(1)饮料厂投入35万元，河南某公司投入25万元;
(2)公司设立股东大会、董事会，董事会为公司决策和业务执行机构;
(3)出资各方按投资比例分享利润，分担奉贤;
(4)公司筹备及注册成立具体事宜由饮料厂方面负责，3个月内办理完毕。
同年6月11日及7月19日，河南某公司按协议规定分两次将25万元投资款汇入饮料厂帐户。之后，双方制定了公司章程，确定了公司董事会人选，并且举行了两次董事会会议，制定了生产经营计划。然而在这之后，双龙有限责任公司迟迟未开展业务活动，也没有办理公司注册登记。河南某公司曾向饮料厂催问数次，未有结果。1998年10月，由于双龙公司一直没有办理注册登记，河南某公司要求饮料厂退回其投资款，为此双方发生争执。河南某公司认为，由于饮料厂一直没有办理注册登记，致使双龙公司不能成立，因此所订协议无效，饮料厂应退回其投资款25万元。饮料厂认为，双方签订了协议，缴纳了出资，制定了章程，成立了董事会，至今已逾半年时间，即使未办理登记手续，只是形式方面有欠缺，事实上公司已成立。而且，双方的协议是合法有效的，协议中未规定饮料厂办理注册登记的期限，所以该协议至今仍有效。河南某公司要求退还投资款，属于违约行为。所以，饮料厂主张双方应继续履行协议，由饮料厂方面尽快办理登记手续。请你分析：
(1)双龙公司有没有成立?河南公司与饮料厂协议成立否?
(2)河南公司有没有权利要求撤回投资款?
2、江市甲、乙、丙三企业经协商决定，共同投资创办一家从事生产经营的实业公司。公司注册资本110万元，其中甲出资20万元;乙出资15万元，另以实物出资折价18万元;丙出资10万元，另以土地使用权出资折价20万元以及商标使用权出资折价27万元。甲受乙、丙之委托，于同年10月到当地工商行政局办理登记手续。工商行政局指出了申请人在出资方面存在不妥当之处并予以纠正。
同年12月，实业公司董事长江平与一港商谈妥，拟在江市建立一合资企业。该合资企业注册资本总额240万元，其中实业公司出资20万元，另以场地使用权折价40万元出资;另一合营方丁公司出资140万元;港方出资40万元。三方委托实业公司办理报批、登记手续。港方按约定于12月底将出资额40万元先期汇入了实业公司帐户。次年1月10日三方正式签订合同，2月10日正式登记成立。
试分析：
(1)甲、乙、丙三企业合营的实业公司应以什么公司注册?
(2)工商行政管理部门在甲登记时纠正了出资人在出资方面的什么错误?
(3)实业公司与港商和丁企业合资，应以什么公司名义登记?本合资人中有无违法法律规定的行为?
3、甲、乙、丙分别出资7万元、8万元和35万元，成立了一家有限责任公司。其中甲、乙的出资为现金，丙的出资为房产。公司成立后，又吸收丁出资现金10万元入股。半年后，该公司因经营不善，拖欠巨额债务。法院在执行中查明，丙作为出资的房产仅值15万元。又查明，丙现有可执行的个人财产10万元。依照公司法的规定，对此应如何处理?
4、甲、乙、丙三人出资成立了一家有限责任公司。现丙与丁达成协议，将丙在该公司拥有的股份全部转让给丁。对此，甲和乙均不同意。该案如何处理?
5、某高校A、国有企业B和集体企业C签订合同，决定共同投资设立一家生产性的科技发展有限责任公司。其中，A以高新技术成果出资，作价15万元;B以厂房出资，作价20万元;C以现金17万元出资。后C因资金紧张实际出资14万元。
请问：
(1)该有限责任公司能否有效成立?为什么?
(2)以非货币形式向公司出资，应办理什么手续?
(3)C承诺出资17万元，实际出资14万元，应承担什么责任?
(4)设立有限责任公司应向什么部门办理登记手续?应提交哪些文件或材料?
(5)A的出资是否符合法律规定?为什么?
6、甲和乙是某市甘之泉饮料有限公司的董事。2003年2月，甲、乙两人又和丙合伙办了一家饮料厂，生产“红豆牌”饮料，其产品与甘之泉饮料有限公司生产的“绿豆牌”饮料相差不多，口味、选料、技术基本相同。同年3月，甘之泉公司发现了甲乙另办饮料厂的行为，经董事会罢免了甲、乙的董事职务，同时要求甲、乙将其在经营饮料厂期间的所得收入10万元交回公司。甲、乙不同意，辩称：两厂生产的饮料品牌不同，互不干扰，我们的劳动收入为什么要交回公司?于是公司董事会决定向法院起诉。
试问：
(1)甲、乙的理由是否有道理?为什么?
(2)公司董事会的行为是否恰当?
7、某麻纺公司因经营管理以及市场原因濒临倒闭。为了保住税收大户，县政府对该公司积极扶持以图其生存和发展。在县政府的帮助下，该公司与某大学科研机构挂钩，通过技术转让，生产科研机构的专利产品“新棉纱一号”，但是生产这个产品需要购置新的生产线和其他一些辅助设备，需要大量的资金，公司难以筹集资金。正当公司经理一筹莫展之时，某机关干部想出一条“妙计”：打报告到县政府，请县政府批准发行公司债券，然后请本县印刷厂印制上百万的公司债券，将债券抛向社会，这样公司手中就有了钱。经理听了后非常高兴，随即将“妙计”实施。
该麻纺公司写出拟发行90万元公司债券的书面报告给县政府。经县政府批准后，由印刷厂实际印刷了105万元债券，债券的面额为500元，年利率为17%，票面上有企业名称、债券发行日期和编号。债券印出来后，该麻纺公司派员去有奖销售，很快发售一空。
请指出麻纺公司发行债券过程中的违法行为，并说明理由。
8、某实业公司因其下属甲市分公司业务经营不景气，于是同王某签订承包协议，双方约定由王某自筹资金承包该公司在甲市设立的分公司，该分公司独立核算，负责人为王某。实业公司为王某提供了办公地点和经营的一些合法手续。承包后，王某以某实业公司的名义与某物资供应公司签订了提供铝矾土1万吨，总价款200万元的供货合同。合同订立后，王某找到实业公司办公室的李某搞到一张空白介绍信，私刻一枚实业公司的财务专用章，在某银行开设了帐户，并通知物资供应公司将预付款25万元汇入该帐户。王某收到25万元之后，只供给价值8万元的货物，并退款5万元，王某提取余款后，不知去向。物资供应公司找到实业公司要求返还货款。实业公司称，王某是实行独立核算的经济实体的承包人，王某的行为由甲市分公司负责。据查，该分公司是一家空壳公司，无注册资金，也无任何财产可供偿还。
试问：
(1)甲市分公司与实业公司的关系是怎样的?
(2)实业公司认为，其对王某私立帐户的行为不知道，且货款未交回公司，王某用欺诈的手段订立的合同无效，与实业公司无关。其理由是否成立?
9、某上市公司股本总额为1.2亿元，一向业绩良好。该公司因一次期货投资失败，造成4500万元亏损。试问：对该企业应当采取哪些措施?
10、某市江东电机厂为一家中型国有企业。2000年9月，该厂兼并了本市一家小型国有企业，改组为江东机电有限责任公司(简称为江东公司)。
2002年4月，江东公司兼并长期亏损的国有企业东风电器厂(简称东风厂)。随后江东公司与东风厂的上级主管部门市机械局签订了兼并协议。江东公司派出的管理人员进驻东风厂后发现，该厂资产440万元，负债500万元(含拖欠工商银行的贷款400万元)，但其生产的电动工具供不应求。江东公司遂撤回向工商行政管理部门提交的兼并登记申请。同年7月，经市机械局同意，江东公司与东风厂达成如下协议：
(1)江东公司投入资金120万元，东风厂以电动工具车间整体协议作价80万元(实价应为90万元)作为出资，成立“江风电器有限公司”;(2)东风厂的其余部分，由江东公司下属非法人企业红云开关厂承包经营，承包期间的流动资金和经营风险均由承包方承担。
2002年，经市机械局同意，红云开关厂以东风厂的名义，将东风厂的一部分厂房和设备压价销售给江东公司下属非法人企业新声电扇厂。
2003年7月，工商银行向某市中级人民法院提起对东风厂追索债务的民事诉讼。同月，东风厂申请市机械局批准，向市L区人民法院申请宣告破产。会计报表显示，该厂现值资产200万元，负债600万元。
根据上述事例，请回答下列问题：
(1)江东公司与市机械局的兼并戏而已在2002年7月以后是否有效?理由是什么?
(2)江东公司与东风厂在合资成立江风电器有限公司过程中有何不当行为?
(3)红云开关厂在承包经营期间有何不当行为?其民事责任由谁来承担?
(4)东风厂破产时的资产和负债情况与江东公司有何关系?
(5)工商银行在本案中有权提出哪些请求?