公司治理案例分析

2022-07-01

第一篇：公司治理案例分析

公司治理案例分析

2006404030 丁纲意 2006404031 邱达超 2006404032 陈明春

公司治理案例分析一：安然事件对完善我国公司治理的几点启示

安然事件使我们看到，不论多么有实力的公司，一旦缺乏有效的治理机制，最终将葬送企业的发展前程，给社会造成巨大损失。安然公司破产并非偶然，其公司治理外部和内部机制都出现了严重的问题，暴露出美国在公司制度建设,注册会计师的监管模式以及会计准则制订效率和模式上都存在一定程度的缺陷。

一、安然事件暴露出美国公司治理中的缺陷

公司造假不仅危害投资者利益,还严重是投资者信心。安然事件反映的问题有制度方面因素,但更多的是执行方面因素,暴露了美国公司治理缺陷为: 1. 独立董事不“独立”、不“懂事”。美国的公司治理秉承的是股东大会—董事会—经理层这一基本模式,实行单一董事制,把执行经营职能的董事和执行监督职能的董事组合在一个董事会中,不设监事会。为了防止股东大会成了“鼓掌大会”,美国十分注重独立董事制,并要求独立董事主导提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的工作。然而安然事件却表明,独立董事行同虚设! 安然公司17 名董事会成员中,有15 名为独立董事,并且都是社会各界的知名人物,就是这些德高望众的人,要么正与安然进行交易,要么供职于安然支持的非赢利性机构,对安然的种种劣迹孰视无睹,根本没有为安然公司的股东把好对高层管理人员的监督关。

2. 股票期权计划并不完美。股票期权指公司根据股票期权计划的规定,授予其高层管理人员在某一规定的期限内,按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利。实施股票期权计划可将公司经理人员的个人利益同公司股东的长远利益紧密联系起来,鼓励经理人员更多地关注公司的长远发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上,从而有助于克服以基本工资和奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向,使经理人员从公司股东的长远利益出发实现公司价值最大化,最终使公司经营效率和利润获得大幅度提高。90 年代,这一计划

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得到很大发展,美国现在以股票期权为主体的报酬制度已取代了传统报酬制度。但安然事件表明,这一计划并不完美,安然公司不断利用重组、资产置换、财务制度作出较好的业绩,以维持其过高的股价,而股票期权制就像免费的午餐一样,使经理人员可以大胆加以利用而无须担心支付任何的“利息”,成了单纯性的奖赏。经理人员的报酬与公司业绩严重脱节,导致股票期权激励作用弱化。 3. 金融中介机构参与公司治理力度不够。金融中介机构包括商业银行和资本市场,美国的公司治理模式属于市场导向型,银行被禁止持有公司股票,使银行难以真正参与公司治理。另外,美国公司股权非常分散,企业的大股东主要是机构投资者(如保险公司、养老基金和共同基金等) ,但根据美国和1934 年通过的《证券交易法》规定,机构投资者不能对被持股企业产生直接的影响,因此造成内部约束机制不强。虽然美国的资本市场非常成熟,但在对股东和董事的监管上仍显出其脆弱的一面。在安然破产案中,J . P 摩根集团、花旗集团和不少退休基金都损失惨重,最终落得“财”、“誉”两空。

二、安然事件对完善我国公司治理的几点启示

不可否认,美国的公司治理模式仍是比较先进的,对我国公司治理改革方面起到了重要参考指导作用,安然事件带给了我们对于借鉴美国经验的理性思考。鉴于国内公司治理现存的问题,我们仍需在研究国外先进理论的同时不断结合国内实际状况,探索出一种适合我国国情的公司治理结构。

1. 我国实行的是双重董事会制,设有监事会,这一点不同于英美等国家。为此,我们一方面要借鉴美国,加强对董事会的改革,推广独立董事制,尤其要注重强化独立董事的独立性,同时还要完善监事会的监督职能。

对于董事会,我们可以按照职能划分为几个职能委员会,如执行委员会、审计委员会、报酬委员会、提名委员会等等。每个委员会都有自己相应的责任和义务。在聘任独立董事时,关键是要注重个人的能力而不是名气。我国现有的上市公司中有不少公司已经引入独立董事制,但大多数都只是使其成为装点公司门面的“花瓶”,并未发挥独立董事真正有效监督和约束经营者的作用。独立董事制度要想真正做到不流于形式,就必须保持其形式上和实质上的双重独立。首先,要明确独立董事的法律地位,在规模上确保独立董事在董事会中的比

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例。上市公司董事会成员应有1/ 3 以上为独立董事,如果上市公司董事会下设薪酬、审计、提名等委员会的,独立董事应当占有1/ 2 以上的比例。其次,要规范独立董事的选聘程序, 建议发挥社会中介机构的作用和采取首届独立董事产生程序中控股股东回避制。另外,为了使独立董事能有更大动力去履行职责,还可以考虑赋予其一些特权,如有权向董事会提议聘用或解聘会计师事务所、单独聘请外部审计机构或咨询机构等。证券市场是一个充满机会和诱惑的场所,当巨大的经济利益与严肃的道德规范发生碰撞时,还要辅之以潜移默化的诚信教育,才能使独立董事更加忠实、诚信、勤勉地履行职责。监事会是公司治理中唯一的独立监督机构,长期以来,我国公司的监事同董事利益趋同或同管理者利益趋同,监事会行同虚设。因此迫切需要强化监事会的监督职能以维护中小股东的利益,保证对经营者进行权利制衡。但是有一点必须要明确,监事会与董事会内设的审计委员会工作不应相互冲突或相互重叠,而应相互补充,鼓励两者进行信息交流。

2. 全面认真分析股票期权计划,逐渐完善我国转轨经济中公司治理的激励机制。90 年代以后,股票期权在美国得到迅速发展,除了这一计划有利于协调经营者与股东之间的利益关系外,还在于近10 年美国经济的持续高增长以及股票市场的持续繁荣,使股票期权比现金报酬更具吸引力。在美国股市持续牛市时,出现了经理的报酬与公司的业绩严重脱节,实际导致股票期权激励作用弱化。随着Nasdaq 节节攀升的神话在最近破灭,股票期权对经理层和员工的吸引力则大大减弱,消极作用表现得越来越突出。股票期权计划在美国这样成熟的证券市场上已暴露出许多问题,那么我们国家在引入股票期权计划时,就必须要格外慎重。股票期权能否真正发挥激励作用,能否普遍推行,不可忽视这一机制有效发挥作用的前提即资本市场的有效性和健全的法规体系。我国股票市场准弱式有效市场特征明显,机构、大户和散户的炒作均带有浓厚的投机色彩,股票的二级市场价格往往是被扭曲的,股价与公司业绩相关系数小。另外,我国缺乏完善的法规体系,股票期权计划的实施有可能增强经理人员的道德风险,进一步背离股东的利益。为此我们认为,在我国目前条件下,股票期权还不能作为上市公司经理的主要激励方式,而应与公司经理人员的基础年薪、效益薪金、补充养老金等方式混合使用。上市公司应从自身经营特点出发,将公司高级管理人员

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的报酬与公司的经营业绩紧密挂钩,根据收入公开、提高透明度的原则,设计各具特色的分配和奖励办法。

3. 大力改革国有商业银行和发展资本市场,加强金融中介机构在公司治理中的作用。金融中介机构的发展与成熟程度直接影响公司资本结构和治理结构,进而影响企业的竞争力。首先,要大力重建现代金融体系,推进商业银行的真正商业化,重塑银企关系,充分发挥银行应有的监督作用。我国国有商业银行是国有企业重要的债权人,银行可以凭借其拥有的信息优势,积极参与公司治理。其次,大力发展资本市场,促进机构投资者的发展,并让其成为公司大股东,通过机构投资者的监督来完善对公司的治理。现阶段,我们要加强资本市场制度建设,大力扶持并培养多元化的机构投资者尤其是养老保险基金,促使其积极参与公司治理,实现公司与资本市场“双赢”的发展战略。再次,大力加强法制建设,健全相关的法律制度以提高金融中介机构参与公司治理的积极性。一方面可以修改现有的法律法规,适当放宽金融中介机构特别是机构投资者在单个上市公司中持股比例的限制。另一方面还可以制订新的法律,如在《公司法》与《破产法》中承认金融中介机构作为债权人,不仅对不动产拥有合法权利,而且对企业的现金流也拥有权利等。

随着我国加入WTO ,中国各类企业都面临着严峻的挑战,构建良好的公司治理结构不仅是现代企业制度的核心,而且是企业提高经营效率,增强国际竞争力的必要条件。根据中国实际情况,借鉴国际经验与模式,设计出符合中国国情的公司治理模式是宏观经济或企业发展的一个重要保障。同时我们也应当清楚地意识到,完善公司治理是一项长期复杂的工作,其“质”的提高还有赖于外部环境的改善及相关措施的配合,这一综合治理的长期过程,尚有待监管机构、上市公司、中介机构、投资者、社会大众等各界的共同努力。

公司治理案例分析二：一轻控股能够成功在于：

一、进行国有企业管理体制改革，由原来的“第一轻工业局”改为“一轻”控股有限责任公司，由原来的政府派出机构转变为一个资本运营的现代公司，这种职能的转变突出表现为公司性质、管理对象、管理手段的变化上：

1、公司的性质由企业的主管变成了出资人。企业的主要任务是生产经营，

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控股公司的

主要任务是资本经营。生产经营是企业发展的基础，资本经营是企业发展的关键，两者相辅相成，缺一不可。

2、机构性质转变以后，“一轻”控股将自己的管理对象从管理企业变为管理资产，管理手段也从管理具体的生产经营变为把生产经营当作保证资本运营的重要手段，而下达生产经营考核指标则成为落实资本经营责任的保障形式。

3、企业是资产的具体组织形态，现在，公司考虑的是资产怎样增值，考虑资产的价值，而不是静止不动的实物状态。要让资产增值，更好地流动起来，更好地发挥效益和效率。所以就不必计较国有股权占多占少、企业个数是多是少，如果资产放在这里能够搞得好，就让它做强做大，如果资产放在这里不行，不能增值，甚至贬值或者消耗掉，就采取调整措施抱住这个资产。

二、“一轻”公司不是为了改制而改制，而是努力建立现代化企业制度，不是搞成一个“翻牌公司”，而是要建立适应市场机制要求的现代企业制度，才能更好更快地发展。通过改制，使股份公司做到资产真实化、产权人格化、股权多元化、治理规范化、管理科学化，成为充满生机和活力并具有良好市场形象和概念的新型企业。“一轻”控股公司近些年得到了较快的发展，重要的成功经验就是在进行结构调整的同时，加大了改革的力度，“一轻”控股公司过去曾涉及十四个平行发展的行业，其中大部分是一般竞争性行业。在改制中，根据市场竞争态势和北京的城市功能定位，进行了大规模的有进有退的调整，使一般造纸、玻璃瓶罐、普通糖果、日用搪瓷等一批竞争无能力、发展无前景的企业退出了市场;一批高污染、高能耗、低附加值的产品陆续被淘汰;保留并强化和发展了一批有比较优势和竞争能力、有发展前景的企业和产品，形成了目前的六大支柱产业、十五个明星企业和五大高新技术名优产品群。实践证明，“一轻”公司甩掉包袱后，可以在前行的道路上越走越宽敞。

三、健全机制，加强监督，实行现代化管理是“一轻”公司得以发展壮大的法宝，控股公司除了搞资本运作，抓重大项目以外，还有一个重要的职责就是建立健全各项机制，为企业打下好的管理基础。为了加强国有资产监督管理的力度，控股公司改变了从前组织系统内企业之间互检、互审的办法，由控股公司统一聘请会计师事务所进行企业的审计。在经济运行中，按照控股公司的17项规定执

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行资产报批、股权交易等监督管理制度，有效遏制国有资产损失。另外为了调动管理经营者的热情，“一轻”控股试行领导干部年薪制，鼓励能者多得，打破平均主义，充分调动积极性，奖优罚劣，领导在位有作为将给予专项奖励。在约束机制方面，健全了内部监管体系，制定了各项廉政建设责任制，加强责任追究制度的落实，加强审计、民主监督制度。最后在人事制度改革方面，“一轻” 大刀阔斧，实行企业与政府系列脱钩，领导干部和行政级别脱钩，1994年开始，控股公司下放了行政副职的任免管理权限，落实了企业经营者的管理权限，确保了董事会对总经理的聘用权，控股公司就是委派董事。

第二篇：《公司治理与资本运营案例研究》案例分析报告大纲

《公司治理与资本运营案例研究》课程是一门跨学科选修课。本课程将通过典型案例的研究与剖析，目的是让经济管理类专业的学生在掌握公司治理、资本运营基本理论知识的基础上，对相关理论融会贯通，整体、高效地把握我国乃至国际公司治理和资本运营环境，熟知公司治理和资本运营涉及的法律、规则、程序等，掌握公司治理和资本运营的方式与方法。使学生在对典型案例分析与研究的过程中，加深对专业理论知识理解，拓展学生的理论基础，提升学生运用所学理论发现问题、分析问题和解决问题的能力，最终达到增强学生短期就业能力和长期创新创业能力的目标。

《公司治理与资本运营案例研究》课程主要教学目的在于：通过案例分析与研究完善学生公司治理与资本运营的理论知识体系，培养学生分析问题和解决问题的能力。通过本课程的学习，使学生能够了解和掌握公司治理与理论基础、职能作用及其发展变化的客观规律，能够学习和认识公司治理这一新的学科领域，为学生认识公司组织的运作提供理论与实践基础;使学生能够了解和掌握资本运营的基本概念和基本理论，了解和掌握包括企业的股份制改造和上市、企业的收购与兼并、资产的剥离、分立与出售等资本运营方法。

在课程考核方式和内容设计上，充分考虑本课程是一门应用性、综合性较强的课程。密切关注到学生在学习过程中的表现和要求，要求学生撰写一份案例分析报告。案例分析目的在于：理论联系实际，综合运用学习过的知识，培养分析问题和解决问题的能力，培养书面表达能力，培养工作中的协作意识与能力。案例分析报告要求：观点清晰，有自己独到的见解，且最好具有一定的创新;论据充分(用有关事实、数据和理论支持自己的观点);表达清楚;最后写出书面分析报告。

第三篇：神华集团公司治理结构案例分析

一、公司设立的背景及基本情况

神华集团有限责任公司简称神华集团公司是1998 年经国务院批准成立的国有独资公司公司注册资本金25.8 亿人民币也是列入涉及国家安全和国民经济命脉的44 家国有主要骨干企业之一

1998 年9 月国务院决定将内蒙古西部的包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局准格尔煤炭公司万利煤炭公司划归神华统一经营管理。

同年12 月，北京军区呼和浩特企业局整体移交神华。

1999 年1 月国务院各部委与所办企业脱钩原隶属于国家发展计划委员会的中国新华航空公司国华能源投资公司、北京国华电力公司中国机电产品出口投资公司中联经济技术开发公司金瓷科技实业发展公司信泰珂科技发展中心并入神华。

截止到2000 年神华集团公司拥有神华神府东胜煤炭公司、神华煤炭运销公司、神华准格尔煤炭公司、神华万利煤炭公司、包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局、国华能源投资公司、神华国际贸易公司、神华神东电力公司、北京国华电力公司、中国新华航空公司等22 家全资子公司并拥有神华包神铁路公司、朔黄铁路公司、神华黄骅港务公司、神华伊士奇发电公司等四家控股子公司。

神华集团是一家以能源交通为主业多元化经营跨地区跨行业跨国经营的大型企业集团。神华集团主要负责统一规划和开发经营神府东胜煤田的煤炭资源和与之配套的铁路电厂港口航运船队等项目实行矿路电港航一体化开发产运销一条龙经营。神华集团公司负责开发的神华工程是我国特大型能源交通项目被列入国民经济和社会发展九五计划和2010 年远景目标纲要神华工程。以神府东胜煤田开发为基础包括与之配套的煤炭外运通道，包神铁路神朔铁路、朔黄铁路煤炭出海港口黄骅港和相应规模的坑口电厂以及航运船队神华工程。从七五准备八五九五大规模投入开发，截止1999 年底累计完成投资281.57 亿元;开工建设矿井9 处，设计规模1970 万吨/年，建成投产5 处矿井及配套工程已形成年生产能力2000 吨以上。建成矿区

一、二期电厂装机容量22.4 万千瓦。建成并交付172 公里的包神铁路和270 公里的神朔铁路。

1998 年以来神华集团公司根据煤炭市场形势，确定了减缓煤矿建设进度加快路港建设速度停止非生产性项目建设的结构调整方针，进一步加快了路港建设速度。按照调整方案神华工程将由2004 年提前到2001年底建成矿路电港航一体化综合配套能力。神华工程的建设对于加快我国中西部地区的经济发展保障东部沿海地区的能源供给具有重要的战略意义。

二、神华集团公司治理结构

神华集团公司经国务院批准于1995 年8 月正式成立为国家组建的国有独资公司。神华集团在组建和起步阶段由国家计委代管暂行股东权利公司。初期注册资本为25.8 亿元其中包括国家计委煤代油办公室历年投入到华能精煤公司的煤代油资金21 亿元和华能精煤公司历年积累的所有者权益4.8 亿元。这4.8亿元由华能集团公司无偿划入神华集团公司。

根据国务院有关部门的批示神华集团公司有限责任公司在成立时即被列入国务院大型企业集团试点。从1996 年起在国家计划中实行单列。在国家计划单列的范围包括神华集团的核心企业神华集团公司有限责任公司紧密层企业神华精煤神府公司、神华精煤东胜公司、神华精煤运销公司、神华物资公司、神华铁路公司、神华港务公司、神华电力公司、神华贸易公司。根据有关规定神华集团在固定资产投资直接吸收外商投资技术引进及境外投资等方面享有国家规定的计划单列企业集团决策权限，并拥有对外融资外贸经营和煤炭出口权。

神华集团公司根据国务院大型企业集团试点的要求从组建伊始就面临着转换企业经营机制，建立现代企业制度的任务。党的十五届四中全会明确提出了现代企业制度的核心是公司法人治理结构，其主要内容是明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。 1. 股东大会

公司法第六十六条规定国有独资公司不设股东会，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。但公司的合并分立解散增减资本和发行公司债券必须由国家授权投资的机构或者国家授权的部门决定。因此神华集团公司目前没有股东会。 2.董事会

董事会是神华集团公司的决策机构。神华集团公司章程规定董事会设董事长一名，董事长由国家计委推荐，国务院任免，列入国务院管理。董事长是公司的法定代表人，副董事长、董事由国家计委委派和管理。在公司成立初期，考虑到神华集团公司负责开发经营神府东胜煤田及其配套的铁路、电站、港口、船队等需要地方政府的协调配合，由内蒙古、陕西、山西、河北四省区有关部门的代表暂任公司董事。神华集团公司现任董事会组成如下：董事长叶青副董事长罗云光张长发

雷景良1999 年6 月人事部任命委派董事崔增福已退休

乌日途原内蒙古自治区计委主任已退休黄塞蒙陕西省计委

张天才山西省计委副主任魏振宗河北省计委副主任

可见神华集团董事会绝大部分由外部董事组成。董事长叶青自1995 年至1999 年兼任神华集团的总经理，2000 年以后不再兼任。值得注意的是现有经营班子成员总经理、副总经理均不是董事会成员。这种情况在公司董事会中是及其少见的。根据神华集团公司章程公司董事会行使股东会的部分职权，依法决定除公司合并分立解散增减资本和发行公司债券之外的公司重大事项。主要职权包括审定公司中长期规划和年度计划、决定公司经营计划和投资融资方案、制定公司的年度财务预算方案和决算方案、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案、拟定公司增加或减少注册资本的方案、制定分公司子公司设置方案、决定公司内部管理机构的设置、制定公司的基本管理制度、按照有关法规和上级主管部门的有关规定聘任或解聘公司总经理、根据总经理的提名聘任或解聘副总经理三总师财务负责人并决定其报酬事项。

据了解神华集团公司董事会平均每年开一次会议，并没有聘任专职董事会秘书。在大多数情况下公司的最高决策由领导班子联系，会议决定即董事会党组和经营班子共同决定。 3.监事会

神华集团公司属国有重点大型企业，其监事会由国务院派出代表国家对国有重点大型企业的国有资产保值增值状况实施监督。根据国有企业监事会暂行条例2000 年2 月国务院派出的监事会有以下四项职责：

1、检查企业贯彻执行有关法律行政法规和规章制度的情况;

2、以财务监督为核心，根据有关法律行政法规和财政部的有关规定对企业的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯，检查企业财务查阅企业的财务会计资料，及与企业经营管理活动有关的其他资料，验证企业财务会计报告的真实性合法性;

3、检查企业的经营效益利润分配，国有资产保值增值资产运营情况;

4、检查企业负责人的经营行为，并对其经营管理业绩进行评价，提出奖惩任免建议。神华集团公司外派监事会于1999 年成立，现有三名成员。两年来监事会成员忠于职守，在其职权范围内对公司的财务资产状况主要经营活动和企业管理人员的经营行为进行了积极的调查和监督工作，并及时出具了检查报告，对企业的财务和经营管理情况进行了切实的评价，在客观上对神华集团公司的经营活动起到了一定的监督作用。

4、神华集团母子公司管理体制的改革

神华集团公司比较重视集团内部的管理体制改革的工作。自该公司成立以来共召开六次董事会其中三次董事会的主要议题是母子公司管理体制及其权限划分的问题。

1996 年7 月神华集团公司第一届董事会第三次会议通过了神华集团有限责任公司关于子公司管理的暂行规定及神华集团有限责任公司关于子公司设立公司的暂行规定，从纵向母子公司权限并明确规定了子公司内部决策执行监督等各方面的权责。但这些规定带有一定的过渡性质，表现在权限划分上集团公司的集权程度较高，主要是考虑到公司成立初期各项管理制度尚不健全的因素。

1997 年7 月第一届董事会第五次会议为了贯彻落实国务院批转国家计委国家经贸委国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的意见切实发挥母公司在战略研究总体规划市场开拓等方面的主导地位，重新明确了母公司和子公司的职能和权责。

1998 年1 月第一届董事会第六次会议通过了神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定。根据神华集团母子公司体制的运行状况和各方面的意见，本着责任与权利统一，放权与监督同步的原则对母子公司权限作了较大的调整。从总体上看神华公司在不断改善内部管理体制方面做出了积极的努力，但由于神华集团公司是靠行政划拨组建成集团公司，在公司内部管理机制方面仍带有计划经济时代管理的影响。在规范母子公司的关系方面由于母公司自身的定位问题一直未解决好，直接影响其对子公司的管理方式、管理范围和管理效率。有关制度内容基本是按照现有的组织构架及其业务分工加以规定，过多地注重管理权限的划分，而与之相应的责任及其责任考核则不配套，造成出现问题在权限上纠缠不清。

神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定仅规定了子公司的责任，而对母公司职能部门因监督管理不善应负的责任尚无规定。另外公司内部的监督体系和责任制度仍有待于不断完善，相应的规章制度尚待健全。

应该看到神华集团在落实党的十五届四中全会精神贯彻落实国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范方面做出了积极的努力。目前，公司正在着手研究下一步的管理体制整改方案，进一步理顺和规范母公司对子公司的产权关系。对不规范的子公司尽快进行公司制改制，健全股东会、董事会、监事会机构，明确各自职能。

在制度建设方面神华公司正在积极制定集团公司派出董事长、董事、监事的任职资格，提名程序，述职汇报，考核，培训，罢免等项制度，加大对管理人员的监督和考察，并针对不同类型的公司制定相应的考核体系。

三、关于改善国有独资公司治理结构的思考

神华集团公司与其他所有国有独资公司一样在治理结构上存在着明显的缺陷和不足，主要表现在因所有者和经营者的关系界定不清而导致的内部人控制问题。党的十五大提出国有企业改革目标是建立现代企业制度，党的十五届四中全会进一步明确了现代企业制度的核心是法人治理结构。由此我国国有企业改革开始从寄希望于一个好班子、一个全才领导企业的时代转向了以健全法人治理结构为内容的制度创新时代。国有企业在治理结构上存在的主要问题是我国国有企业所有者和经营者关系界定不清而导致了国有企业产权不清晰的问题。国有企业产权不清晰在很大程度上是因为所有者层次有问题，因为国有企业产权不是某个自然人的产权而是全国人民的财产，但是全国人民不可能每个人都去直接管理与经营国有资产，而是要通过委托代理制的方式使得归自己所拥有的财产进入经营过程。也就是说，与自然人所有者管理和经营自己的财产相比，国有产权表现为一个复杂的委托代理体系。因此，如果产权委托代理结构不合理那么企业的产权就不可能清晰。国有企业产权制度正是在这方面出了问题，即委托代理结构不完善。委托代理者之间不是一种责权利相对称的互为约束的关系，从而导致了国有企业产权制度的无约束与低效率。所有者和经营者分离是现代企业制度的特征。在市场经济条件下，企业组织设计和运作效率的原动力首先来自出资人所有者对自身利益的追求。在企业规模大、技术复杂、经营管理难度高的情况下，单个投资者无力完成投资，投资人也未必懂技术和管理。这时投资人就需要组成董事会或众多的投资人投票选出若干董事组成董事会来代表自己利益行使所有者的权能。由于大企业的决策十分复杂，董事会也不可能完全陷入日常事物当中。因此，就由董事会代表所有的投资人聘请专业管理人员行使对企业的日常管理权。在这种情况下，投资人的代表行使对企业重大决策的权利，即对企业的控制权。而经营者则按照所有者代理人所作出的重大决策即在所有者控制权之下行使经营管理权。这就是我们通常所说的两权分离，即所有权和经营权的分离。这种分离主要体现在两种权利由不同的组织和人员实施，它决不意味着在两权分离下所有者对重大决策的控制权是企业管理之外的事情，事实上所有者对企业重大决策的决定权即控制权也是一种企业内部管理权。经营者只能是贯彻落实重大决策。在国有企业实现所有权与经营权的分离和建立现代企业制度的过程中，往往存在一种错误倾向认为所有者应尽量少地干预经营者，尽量扩大经营者的权利。

在这种思想支配下，内部人控制将不可避免，所有者的利益将无法保证，从最终结果看也不利于企业的长期稳定发展。因此，建立有效的法人治理结构，所有者控制权的有效性是基本的前提。没有所有者对企业重大决策的有效控制，法人治理结构根本不可能有效。所有者控制权的有效性取决于两方面的因素，一是所有者必须具有很强的追求自身利益的动机，二是所有者必须具有为达到自身利益最大化所需要的基本权利和作用途径。私人投资者对自身利益的关心是毫无疑问的，而国有资本的产权属于全国人民，由国务院统一行使所有者职能，国务院作为中央政府不可能直接行使国有资产所有者职能，只能通过某个或某几个部门来行使。而这些机构也只能通过其工作人员去执行国家产权所有者的职能。显然，在这种情况下代表国家行使国有资产权能的人的利益与国有资产利益并不存在直接的关系。因此，在国有产权的形式下无论任何进行制度设计都很难使国有资本代理人能够像私人资本代理人那样具有很强的动机去保证国有资本的保值增值，但这绝不意味着国有资产产权毫无约束力。事实上，通过改善目前国有资产管理体制的分散状况，建立统一的国有资产所有者代表机构，可以在很大程度上增强国有资产所有权制约的有效性。所有者对企业的控制权，即对重大事项的决策权包括企业高层经理任免、重大投资决策收益分配、以及财务稽核和调查等权利。这些权利必须统一才能有效。如果这些权利分散在不同的主体上谁都可以从某个方面对企业指手划脚，但谁都不可能对企业的经营完全负责，企业很难搞好。而我国现行的国有资产管理体制恰恰在这一点上出了问题，随着我国经济体制改革的深入发展，政府集宏观管理者职能和所有者代表职能于一身的情况越来越不适应公平市场竞争的建立和政企分开的要求。目前国有资产所有者的职能被分割在不同的综合部门，国有企业资本金基础管理和收益分配由作为社会经济管理部门的财政部和地方财政厅负责，国有企业的投资由国家发展计划委员会审批，国有企业的人事任命由国家人事部和大企业工委负责，国有企业财务的监督由国务院派出的企业监事会负责，国有企业的劳动工资受国家人事部门和劳动部门控制，国家经贸委由于负责国有企业的三改一加强实际上也行使着部分所有者职能。在这种国有企业产权分裂的情况下，所有权制约根本不可能有效，其结果必然是谁都可以从自身的角度对企业发号施令、实施控制，而谁都不可能对企业的经营真正负责。由上述分析可见国有企业产权制度所存在的问题并不仅仅是一个法人治理结构不完善的问题，而是在法人治理结构不完善的同时还存在一个更为重要的问题，即委托代理结构不完善。因此国有企业产权制度完善的方向是既要完善法人治理结构，更要完善委托代理结构。在委托代理结构不完善的条件下法人治理结构是不可能完善的。关于如何完善我国国有企业委托代理结构的思路上，魏杰教授提出的将行政性委托代理向企业性委托代理的转化的观点是值得重视的。从国际经验看，目前不少政府选择了建立国有投资控股公司的方式，即政府通过委托代理制将国有产权委托给国有投资控股公司，然后由国有投资控股公司再按照委托代理制将国有资产交由自己下属的企业进行运作。国有投资控股公司与被投资企业之间的委托代理制已不再是行政性委托代理制，而是一种新型的企业性委托代理制。国有控股公司是作为企业性国有产权所有者代表存在的，因而它是一种有特殊法律地位的公司，其主要功能是国有产权管理与资本经营。国有投资控股公司能否作为企业性的国有产权代表存，在并使行政性委托代理制真正转化为企业性委托代理制关键是要界定清楚政府与国有投资控股公司的关系，使国有投资控股公司成为真正的国有产权代表主体，拥有作为国有产权所有者代表所应有的责任权利和利益。政府与国有投资控股公司之间是以契约为基础的委托代理制，双方不得违背共同应遵守的契约。

总之，以完善法人治理结构为核心内容的国有企业改革是我国企业改革的长期而艰巨的任务，应当充分认识下阶段国有企业改革的复杂性，积极探索和建立有效的国有资产管理体制。除必须由国家垄断经营的企业外，其他国有大中型企业应依照公司法改制为多元股东结构的有限责任公司或股份有限公司，建立规范的公司治理结构。 2001 年7 月

第四篇：公司概论-案例分析

某市造纸包装公司创始于1964年，1992年被国家列为全国五百家大型企业之一，被轻工业部列为全国大型造纸企业之一。1993年该公司会同一家中外合作企业和一家造纸试验厂发起组建北京造纸股份有限公司。发起人根据《股份有限公司的规范意见》共同拟定了关于组建“飞翔造纸股份有限公司”的章程。在章程中他们约定：1.公司发起人为北京造纸包装工业公司、中外合作企业、造纸试验厂。2.公司注册资本为人民币2000万元;3.公司采用募集方式设立，发起人认购股份总额的30%;国内其他法人认购股份40%;向公司内部职工发行股份30%。其中中外合作企业以专利出资300万元、造纸试验厂以非专利出资150万元、包装公司以机器设备投资216.6万元。试问《公司法》颁布后，上述条件是否符合设立股份有限公司的法律规定?

案例提示： 1.《公司法》规定，股份有限公司的发起人至少5人，且半数以上在中国境内有住所。而“飞翔”公司的章程约定，发起人为北京造纸包装工业公司、中外合作企业、造纸试验厂3家，少于5人。

2.《公司法》规定，股份有限公司的注册资本不低于1000万元。约定中的注册资本为2000万元，符合公司法规定。

3.《公司法》规定，股份有限公司发起人认购的股份不得少于公司股份总数的35%。约定中，发起人认购股份总额的30%，少于35%。 4《公司法》规定，有限公司和股份公司以工业产权、非专利技术作价出资的金额不得超过公司注册资本的20%。约定中，中外合作企业以专利出资300万元、造纸试验厂以非专利出资150万元，总计450万元，为注册资本的22.5%，超过20%。

案例2：浙江仙居的内部职工股能不能上市流通?

浙江仙居制药股份有限公司，是1993年7月经浙江省股份制试点工作协调小组批准进行改制后成立的股份公司。股本总额为6 400万股，其中国家股3 266万股，占51%，法人股2 084万股，占32. 6%，内部职工股1 050万股，占16 .4%。某一职工在企业改制时，购买了企业的部分内部职工股，1996年他又购买了5 000股的内部职工股，经浙江股权交易中心登记过户。1997年5月，由原浙江新昌制药股份公司、浙江仙居药业股份公司、浙江省医药有限公司合并组建成浙江医药股份有限公司，3家公司的净资产折为新公司的股本，原3家公司注销法人资格，成为浙江医药股份公司的分公司。在改制过程中，经浙江省人民政府证券委员会批准，仙居制药股份有限公司的内部职工股，转换为仙居制药厂职工技协的法人持股。1999年8月浙江医药股份公司申请到上海证券交易所上市，并已经发行社会公众股票和上市。在浙江医药的股本结构中，仙居制药厂职工技协持股721.2万股，比例为4.17%，为第三大股东。另外，浙江医药有内部职工股为1 904. 72万股。

问题：2002年浙江医药股份公司的内部职工股获准上市，那么，仙居制药股份公司的内部职工股能否上市呢?

案例提示：这个问题实际上是，某职工甲持有所在企业A的内部职工股，后来A企业和其他企业合并组建B股份公司，B公司成为上海证券交易所上市公司，甲持有的内部职工股能否上市?

要回答这个问题，首先要看A企业在重组为B公司时，对原来发行的内部职工股是如何处理的。如果原来A企业的内部职工股转变为B股份公司的内部职工股，则按照有关规定，在规定的时间(三年)后可以上市。如果不是转变为B公司的内部职工股，自然不能上市。由于仙居制药公司的内部职工股在3个公司合并时，已经转为职工技协的法人股，在浙江医药股份公司的股本中已经没有所谓的仙居制药股份公司的内部职工股，因此，不存在与浙江医药股份公司的内部职工股一起上市的可能。职工技协所持有的法人股，根据现行规定，尚不能上市流通。

案例3：股份有限公司的自然人持股

隆平高科股份有限公司的 6个发起人为湖南省农科院、湖南杂交水稻研究中心、湖南东方农业产业有限公司、中科院长沙农业现代化研究所、湖南省郴州市种子公司和袁隆平先生。袁隆平先生以379.16万元现金投入股份公司，按1：0. 65936的折股比例折为 250万股，占总股本的 5%(这是公开发行股份前，公开发行后只占2.38%)。股权性质为个人股，由袁隆平先生个人持有。这样袁隆平成为公司第四大股东、名誉董事长、董事。袁隆平是如何拥有379.16万元入股现金的呢?

问题：股份有限公司自然人持股有哪些限制?

案例提示： 1.我国《公司法》规定，设立股份有限公司需五个以上的发起人，并没有限定发起人必须为法人或其他经济组织，因此发起人可以是自然人。

2.股东的出资方式包括：第一，货币出资。第二，实物出资。既可以是动产、不动产，也可以是债权、有价证券等，一般股东以有形财产，如建筑物、厂房、机器设备等作价出资。第三，无形财产出资。包括工业产权、非专利技术、土地使用权等。其中，工业产权出资，在我国主要是指以无形财产中的商标权和专利权作价出资;非专利技术出资，是指那些因保密需要或因丧失新颖性等情况，而又无法向专利局申请专利的发明创造作价出资;土地使用权出资，目前在我国除了允许土地使用权出资外，从2000年7月开始国家允许以勘探权、采矿权出资。股东不得以劳务和信用出资。袁隆平是以现金379.16万元出资拥有250万股，现金来源是从公司获得的580万元的姓名使用权费，而不是以劳务和信用出资。

3.股东可以现金、实物和无形财产出资，但以无形财产出资必须是发起人，发起人以外的自然人不能以无形财产出资。当然，袁 1

隆平作为发起人之一，可以无形财产出资，只不过在本案例中，袁隆平并未以无形财产出资。如果自然人不是发起人，则不能以无形财产出资。

例4: 致诚与成吉思汗的股权纷争

大连致诚企业(集团)有限公司(以下简称致诚)与大连成吉思汗国际企业集团有限公司(以下简称成吉思汗)都是大连小有名气的民营企业，为了产权归属问题，于1998年7月28日对簿公堂。当日辽宁省高级人民法院前门庭若市，庭内座无虚席，各路新闻媒体穿梭其间，摄像机、聚光灯林立。案情自上午9时审理至晚7时半，双方聘请的均出自于中国政法大学的高层律师据理舌战近8个小时，仍未能使这一轰动全国1年之久的产权纠纷案得出明确结果。

问题：1.成吉思汗企业的产权应该归属谁?

2.造成致诚与成吉思汗股权纷争的主要原因有哪些?

案例提示： 1.要搞清楚成吉思汗企业的产权归属，首先搞清楚两个企业的产权关系，即是否为各自独立的经济实体，是否存在隶属关系。要解决这一问题，需明确以下3个焦点问题：第一，皮装公司的注册资金及投资来源;第二，“成吉思汗”其他8家公司的注册资金及投资来源;第三，皮装公司的股权转让情况。

都兴平称，杨振华成立增振皮装公司时是以该公司的名义从大连市中山区旅游工艺品时装门市部借款270万元验资并取得注册的，1991年1月23日，杨振华又以该公司的名义贷款300万元。不久，杨振华将总共570万元资金分三次借走560万元。自己到任后，才发现增振皮装公司实际上是个负债公司，杨振华并未真正投资;而且，除皮装公司外，自己与他人最初以5万元和10万元现金投资开始，靠滚动发展陆续办了成吉思汗经贸有限公司、大福房屋经纪有限公司、大连成吉思汗家具有限公司。1994年10月，杨振华再三动员他将杨在皮装公司75%的股份以262.5万元的原值(皮装公司注册资金额)转让给自己，此间双方签署了《股份转让协议书》，在大连工商局进行了中方股东变更。致诚开具了收到262.5万元的股权转让款收据。至此，杨振华不再拥有他控股的成古思汗集团75%的股份了，也谈不上委托他经营的问题了。

杨振华称，致诚成立皮装公司时的资金虽由中山区旅游工艺品时装门市部借出，但该门市部是自己于1988年5月进行工商登记注册的企业，借款属于企业间正常的资金流动。其后，致诚与皮装公司也有资金往来，但到1995年底，双方往来资金基本持平。成吉思汗集团中的成吉思汗经贸有限公司、大福房屋经纪有限公司、大连成吉思汗时装公司、大连成吉思汗商业公司、大连成吉思汗洋服公司、大连成吉思汗家具公司的注册资金全部或部分来源于皮装公司。都兴平是利用董事长兼总经理的职务之便，以皮装公司的资金，将属于致诚的企业注册在自己或他人名下，并隐瞒了将时装公司登记为集体企业，将其他企业的股东或出资人登记为都兴平和其他人这一事实，严重侵害了皮装公司的财产权。至于75%的股份原值转让，是在签订《委托代理意向书》后，为了完善委托代理的内容做出的，目的是使都兴平成为“成吉思汗”的大股东从而行使管理权，但这些股份不是以都兴平个人身份购买的。

2造成致诚与成吉思汗股权纷争的主要原因是双方在企业登记、分立、股东确认、股权转让、资金往来等活动中都不够规范，而爆发了严重的产权纷争。

案例5:兰州黄河的家族控股集团与外部经理人的股权斗争

1999年5月，兰州黄河股份有限公司公开招股，6月上市。第一大股东兰州黄河企业集团公司持有法人股4000万股，占上市公司40 .73%的控股权。这个企业是由杨纪强带着四个儿子创建的，目前是中国10大啤酒集团里惟一的一家乡镇企业。杨纪强，全国劳动模范、全国优秀农民企业家、兰州黄河啤酒厂的创始人。他和四个儿子分别担任集团公司和股份公司的董事长、总经理、分公司经理等职。这是一个家族公司改制上市的典型，大股东和上市公司是“两块牌子、一套人马”。

问题:1. 家族企业在聘任职业经理人时，如何处理二者之间的矛盾?

2. 中国的家族公司，应如何建立规范的法人治理结构?

案例提示：1.该案例的主要问题是存在着严重的内部人控制。董事会成员中，出资人董事所占比例过低，非出资人董事的比例过高。当一个董事会完全是总经理一手炮制出来的时候，内部人控制就难以避免。内部人控制是在所有权与控制权分离的条件下生成的。在两权分离的条件下，不掌握企业经营权的分散的股东成为企业的外部成员，企业实际上由不拥有股权或只拥有很小份额股权的经理阶层所控制，经理人员事实上或依法掌握了企业的控制权。内部人控制本身是公司制不成熟和不规范的产物，它往往会给公司规范运行和健康发展带来一系列弊端。

2.本案例的关键是建立规范有效的法人治理结构。在资产所有权和经营权分离的情况下,如何建立起既能保护投资者利益,又能适应市场经济快节奏的运作并提高决策效率的法人治理结构，是自股份公司产生以来各国经济学家、法学家和管理者们一直高度关注，孜孜探索的问题。内部人控制不利于公司的健康发展，上市公司没有任何制度或机构对王雁元进行监督和制约，只要“哄住了”杨纪强，别人就不能说什么!杨纪强自己也承认，企业内“人治”色彩太强。科学有效的公司治理结构必须在产权明晰的基础上，通过公司股权结构的多元化，强化所有者的约束，进一步明确董事会的权力、责任和法律地位，对经营者实行有效的监督与激励机制。

案例6:广东福地的股权激励

广东福地科技股份有限公司董事会在200O年3月公告对高管人员进行股权激励，共有16位高管人员成为受益人，每人将获得从

32万元到36万元不等的奖金，其中，约7万元以现金形式发放，约25万元到29万元用于购买公司流通股。奖励基金的来源是1999公司经审计后的税后利润，在提取法定公积金、公益金后的余额中，按1.5%的比例提取，共566万元。奖励基金中，70%奖励董事、高管人员，30%奖励监事。奖金的用途是20%发放现金，80%购买流通股，购股行为在1999年报公布5天以后进行。

问题: 1.奖励基金购股，该不该征收个人所得税?

2.股权激励后公司的经营业绩没有改善反而恶化，是行业经营的风险、还是这样的股权激励做法无效?

案例提示：

1.我们认为，为体现国家对建立企业激励机制的鼓励，对高管持股部分不应征收个人所得税，离任退休后股份获得解冻可以流通时，再征收个人所得税。这样，由于我国实行的是累进税率制，高管人员退休离任后实际缴纳的税收将减少。

2.股权激励后公司经营业绩的恶化，应该有行业经营风险问题，把所有的账都算在股权激励头上并不现实。但这种股权激励也有其弊端，如购买流通股的成本过高，高管人员持股在职期间不得流通，离任或退休后方能转让，因而使激励作用有限。因此，公司欲实施对高管人员的激励，还须综合设计激励模式。

案例7:华远公司职工持股方案

华远公司创立于1987年，是一家自负盈亏的企业。由于国家没有一分钱投资，决定了华远公司只有努力经营才能够生存、扩张，否则就只有倒闭。正是这种与生俱来的生存风险，造就了华远公司市场化的经营机制：公司内部建立了高效率的决策和执行体系;公司员工、干部实行聘任制，能上能下，能进能出，报酬与职务由其业绩决定。这样的竞争机制使得公司充满生机。公司从1987年负债1500万元起步，到1992年发展成总资产4亿元、净资产1700万元的中型房地产公司。1993年，公司在国内完成扩股的基础上吸收外资入股，使公司注册资本扩大到78125万元。1996年，公司外方股东 (其惟一资产就是所持有的华远公司股份)在香港上市，为公司打开了在海外资本市场融资的大门。1996年、1997年公司两次扩股，现在公司注册资本13亿元，净资产32亿元，总资产62亿元。公司股份制后，6年平均每年税后利润2.5亿元，累计竣工住宅140多万平方米，上缴国家税费近10亿元。

问题:1.华远公司股票期权的实施对公司管理有哪些促进作用?

2.多数企业实施股票期权激励的是高层经理人员，那么，将股票期权授予全体职工的做法，对我国的其他企业有哪些启示? 案例提示：

1.华远公司股票期权的实施对公司管理起到了明显的促进作用。员工持股、经理持股以及认股权等制度的实施，使员工和经理的个人经济利益与公司的长期利益紧紧连在一起，必然使大家关心公司的现实利益和长远利益，提高他们的工作积极性和主动性。从华远的实践来看，员工持股和认股权制度要与市场化的人事聘用制度以及有激励作用的工资报酬制度共同配合，才能取得较好的激励作用。

2.员工和管理人员在公司的岗位不同，承担的责任不同，工作失误带给公司的损失不同，以及对公司的贡献也不同，决定了其激励方式应区别对待。由于经理人员的岗位重要，而且越是高层经理，岗位越重要，越需要工作主动积极、尽职尽责，而他们的工作失误给公司带来的损失也越大，所以要让他们持有较多的股份和认股权，使他们的利益与公司的利益连接更紧密。考虑到我国企业特别是国有企业特殊的产权结构，决定了在绝大多数的企业实施股票期权激励时，应兼顾到广大员工的利益，让全体职工参加持股。华远公司对于不同层次员工授予不同数量的股权以及将股票期权授予全体职工的做法，对我国的其他企业有着很好的示范作用。

案例8：波音公司兼并麦道公司

1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

问题：政府在这起兼并中起了什么作用?

案例提示：

波音公司兼并麦道，最终体现的是美目政府的意图。据估计，在今后的20年内，世界民用客机(100座以上)的需求量为13500架，交易总额将达到1万亿美元。面对如此巨大的市场，作为波音公司后台的美国政府岂能不为之动心?于是便导演了这起震惊欧洲乃至整个世界的兼并事件。

这一案例的突出特点是政府在后台对兼并活动的支持和参与。从根本上来说，这次兼并活动是服从和体现了美国的国家利益，收购的成功也在很大程度上得益于美国政府的支持。当然，从具体操作来看，合并还是利用市场机制进行的。这次合并的结果，从表面来看是美国与欧盟在一定程度上达成了妥协，完成了对世界飞机制造业市场的瓜分。但是，从某种意义来说，波音兼并麦道是美国争当世界飞机制造业霸主的重要步骤，其最终战略目标是挤掉空中客车的市场份额，独霸全球飞机市场。

第五篇：大洋公司案例分析

《管理经济学》案例分析

多算胜，少算不胜，而况于无算乎

——大洋公司廉价攻势的恶果带来的启示

一、大洋公司廉价策略出台的背景

(一)零售行业发展简述

1.行业发展初期，大洋公司得益于抓住两次行业发展机遇成长为规模最大的连锁商店

大洋公司1859年创办，通过尽量不用经纪人，创新了商店零售模式，1859年商店数量达到11家;1912年，进一步创新实行现款购买运输自理，公司规模迅猛发展，1930年商店数量达到近两万家。

应该说大洋公司早期的成功和行业领先地位的缔造，与其说是贯彻了“薄利多销”的经营理念，不如说是创新模式的驱动带来了经营成本的降低和相对竞争优势。

2.面对零售行业新的发展态势，大洋公司显得固步自封

零售行业继续进行着新的创新，1930年超级市场开始创办，1935年超级市场大量涌现，二战结束后行业开始采用经营非食用商品和有奖销售营销策略，此后10年折扣商店和方便商店问世。然而在这层出不穷的行业革新中，大洋公司却早已不是创新的缔造者，甚至也未能成为创新的及时跟进者，反而是一次又一次落在了后面。

(二)廉价策略出台前大洋公司所处环境分析

1971年廉价策略出台前，大洋公司所处环境可谓内忧外患，公司销售滞缓、市场占有率难以提高甚至有所下降、利润下降，许多商店陈旧不堪，工作人员不足，商店通常规模不大，地点偏僻;行业竞

争激烈，塞福韦等连锁商店竞争者具备了相当的实力，折扣商店、方便商店等形成了新的竞争力量。

但大洋公司所处环境也有有利的方面，它仍是规模最大的超级市场连锁店之一，实力雄厚，无负债，品牌认知度较高;零售行业也一直保持着较快的增长。

(三)廉价策略的出台和影响

1971年大洋公司推出廉价策略，以期实现销售额、市场占有率和利润额都有大的提高，然而公司虽使市场占有率和销售额暂时有所提高，却造成了严重的亏损，更重要的是对公司长远发展造成了深远的不利影响，公司品牌遭到了重创，自此之后公司丧失了行业领先地位，开始向亏损甚至倒闭边缘徘徊。

二、大洋公司廉价策略必然失败的原因分析

大洋公司给予廉价策略合理性的理由是“公司以低价销售优质食品为宗旨，要以数以亿吨的销售量给公司注入新的活力”，可见，大洋公司在进行决策前根本未经过细致的考量，完全是想当然地认为低价带来销售额的增长水平会超过毛利水平的下降、进而会带来利润的增长，也完全忽视了竞争对手的反应、产品结构和应对策略。在未获取大量相关数据前，利用管理经济学基本原理进行简单分析，便可得出这种廉价策略不仅不会达到预期目的，而且还将损耗大洋公司资源，进一步降低其竞争力。

(一)大洋公司商品中食用商品更多，需求价格弹性小，降价时销售量增幅将低于价格降幅，再考虑到毛利率因降价已受到挤压，因

此销售毛利将大幅下降，必然严重侵蚀利润

相比竞争对手，大洋公司虽然没有忽视非食用杂货，但没有像其他大多数食品连锁商店那样充分发展这方面的业务。一般食用商品需求价格弹性小于1，即缺乏弹性，价格下降时，销售量虽也会有所增长，但增长幅度将低于价格下降幅度，也就是说随着价格下降，销售收入反而将下降，再考虑到销售毛利率因降价已受到挤压，因此销售毛利将大幅下降。可能也因为此，日用杂货采取折扣销售的最少。

因此，即使不考虑竞争对手的可能反应，大洋公司通过廉价策略扩大了市场份额，也会带来毛利的下降，再考虑到与廉价策略所配套的宣传、装修、人员培训等费用，造成利润大幅下降已是必然。

(二)根据博弈理论，若大洋公司采取廉价策略，竞争对手必然也将采取降价策略应对

大洋公司采取廉价策略后，竞争对手有三种策略：

1、不降价，这时由于自身商品售价明显高于大洋公司，将造成存货滞压，除非预期大洋公司会很快结束廉价倾销，否则竞争对手不会选择策略;

2、降价清仓存货后退出市场，这种策略无疑是大洋公司最乐于见到的，这样大洋公司将永久性的扩大了市场份额，以后可以采取逐步提价的策略恢复盈利能力，然而除非大洋公司已经是在赔本销售(即采取倾销策略)，并且竞争对手预期大洋公司会这样销售很长时间，否则只要销售仍是有利可图、可以弥补可变成本时，就可以继续选择等待，显然大洋公司的廉价策略不足以使得竞争对手采取策略2;

3、降价并继续留在市场，根据对策略1和2的讨论，理性的竞争对手只会选

择此策略。

可见竞争对手必然选择与大洋公司打价格战，大洋公司之前的如意算盘只会落空，即不考虑其他因素时，各家商店市场价格同步下降，市场份额保持不变(当然实际情况是大洋公司因率先发起激进的廉价策略或相对力度更大等原因，原市场份额下滑态势暂时遏制并略有提高)。

(三)主要竞争对手具有比大洋公司更好的商品和组织结构，承受价格不利冲击的能力更强

主要竞争对手如塞福韦等虽然规模仍小于大洋公司，但商品和组织结构明显占优，商品种类更加多样，利润丰厚的非食用商品占较大比重，门店中超级市场也已占据较大比例。

如前述分析，非食用商品需求价格弹性高，价格下降时销售量提高幅度将高于价格下降幅度，即收入反而将提高，抵御价格冲击能力更强。

食用商品与非食用商品一起销售，无形中使得两种商品具有互补品的特点，即非食用商品降价时，同一商场中的食用商品即使不降价销售量也会有所提高。

此外，超级市场模式下本身便具有低成本优势。

实例中也观察到，珠宝公司通过选择性的降价以及采取延长营业时间等措施赢得了折扣连锁商店美称，塞福韦采取与大洋公司相仿的价格策略，却同时保持了销售收入、利润增长以及市场份额不变甚至提高。

(四)大洋公司不能实际长期维持廉价策略，给公司品牌带来长期损害

我认为大洋公司最宝贵的财富其实是其多年经营形成的品牌资源，品牌减少了消费者的搜寻成本，增加了重复购买的可能性。然而公司错误开展廉价策略陷入四面楚歌后，不得不猛抬价格，这时公司耗资营造的廉价销售形象在一段较长时期内与实际不符，信用的破坏使得公司品牌受到了严重损害。

注意到，后期公司曾开展了代价巨大、具有自我批评特色的宣传活动，但结果仍不理想，可见创品牌难、损品牌易。