华帝公司案例分析（通用7篇）
篇1：华帝公司案例分析
案例分析——华帝集团
华帝的过去总结
1992年，在邓新华带领下，七个各有所长的人在中山创立华帝燃具有限公司。他们达成协议，各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲，各占10%的股份。在一间简陋的办公室里，他们开始了艰辛的创业历程。
当时燃气灶具是一种技术含量不高的产品，许多杂牌甚至生产假冒伪劣产品的厂家以低价冲击市场，产品质量参差不齐、鱼龙混杂，可谓燃气灶具的“乱世”。创业初始，华帝把产品定位在高质量、高品位和高价格上，确立了其生产燃气灶具“中国精品”的经营理念。公司把初期资本的三分之一用于CIS的设计和广告费用，产品以绿色为主调，给人以强烈的视觉冲击，同时店面产品的摆放都按规定的形式进行，统一销售终端形象。在营销网络的构建上，华帝一反业内同一区域与多家经销商合作的策略，率先实行区域独家代理制度，与经销商形成利益共同体。到1998年，华帝的营销网络是灶具行业最健全的，拥有300多个经销点。此外，华帝还成立“打假办”，制止假冒伪劣产品的冲击。
1994年，华帝组建集团公司，主营燃气灶具，实现了除极少关键部件进口外其他零部件全部自己生产。1995年，华帝一跃成为中国燃气灶具行业的龙头老大，并在此后三年蝉联中国燃气灶具市场销量第一的桂冠。华帝人做事的风格是稳健型的，一直专注于以燃气灶具为主的燃气具行业，老总们认为“就是要专业化、集中资源才能做出精品”。话虽如此，1997年华帝公司还是进行了大的改革，引进大量技术人才、管理人才，成立新产品开发项目组，大大缩减了产品开发周期。当然，其总销售额也达到了4亿，远远领先竞争者。
华帝的现状分析
宏观环境分析
首先，从政治方面来看，企业的健康成长与整体政治环境关系紧密。在宏观环境中，政府扮演着市场管制者、规则制定者等多重角色，很大程度上影响着企业的成长，同时完善的法制体系、对知识产权保护的重视都是促进企业健康稳定发展的基本法律保障。近年来国家重视厨卫行业的发展，出台一系列相关政策扶持厨卫行业的发展，从一定程度上拉动了厨卫等消费品的需求，改善了厨卫行业的外部环境。
第二，经济方面，品牌是经济发展的产物。社会经济的稳步发展，意味着消
费者有旺盛的产品需求，实际购买力也在逐步增强。1997年以来，在“稳中求进”、总量适度从紧以及加大结构调整力度的宏观政策背景下，我国宏观经济继续保持了良好的运行态势。国民经济发展实现了经济高增长、物价低涨幅的宏观调控预期目标。经济的稳定和发展无疑为华帝提供了良好的外部环境。
第三，社会文化方面，体察不同地区或国家的文化环境，旨在避免目标产品进入新市场时遭到文化上的排斥或是否定。要充分理解和重视当地的特定文化，尽量摆脱品牌文化与当地文化关系紧张的窘境，逐渐加速品牌价值本土化的进程。即将进入 21 世纪，各国间的经济社会交往互动频繁，产品的基本功能已经不是消费群体关注的对象，取而代之的是产品的舒适性和创新性带给人们的个性享受，因此，人们开始在产品的综合性能和外观包装上提出更高要求。
第四，技术方面，任何一种新技术的诞生都有可能给某些产品造就新的市场机会，但同时也可能给其他产品带来新的威胁。进行技术环境分析的目的就在于通过发现新的技术、设计、材料或是工艺，使管理者意识到技术变革的趋向，积极做出应对，时刻保证塑造品牌形象的技术因素完备无缺。经济全球化在促进我国厨卫行业技术升级方面起了重大作用，国际合作和交流也使得华帝公司的生产理念发生显著改变，由以生产者为中心逐渐转变为以顾客为中心，产品更加人性化。
华帝公司对产品的设计应该考虑科技进步和需求的多样化。同时，在节奏加快的现代社会中，人们选择的时间越少，对品牌的关注越大。因此，华帝公司要在品牌的指引下，及时跟进环境变化，着重打造与时代相适应的产品，满足消费者的需求。
行业环境分析
行业环境分析的重点是明确行业发展的状态及趋势，理解消费者结构、需求及其变化，认识到主要竞争对手的优劣势，以方便管理者充分优化行业内的竞和战略，从而达到进一步整合价值链，满足消费者不断变化的需求，降低竞争风险的目的。我们从以下三个方面来对行业环境进行分析。
第一，需方特点。
对于消费者来说，厨卫品牌的核心利益点就是能够为消费者日常的厨卫活动提供一种更加安全、便利的产品，以满足消费者的健康和舒适的需求。由于厨卫产品是一种价格中等的耐用性产品，因此消费者对产品的品牌、价格、质量、特性、样式等方面都很重视。首先，是要了解最终消费者的特点。消费者目前对厨卫产品一般的关注点是安全、品质、价格、外观，未来的关注点是安全、环保、品质、外观、价格、售后服务。消费者对厨卫产品安全的保障是最为关注的,华帝公司需要明确的是，消费者在全面关注安全、环保、品质等与产品有关的因素之后，对产品的选择更直接的是来自于大众对此品牌的关注度与信任度。第二，供方特点。
一方面，厨卫产品的特点是运输成本和库存成本较大，核心技术创新的空间并不大，同时对卫生、安全、个性化、智能的要求较高，随着国家标准的公布，厨卫产品的标准化要求就更高了，并且厨卫行业的发展与能源（现在主要是燃气、电能、太阳能）的相关度越来越高，因此而占用的研发费用就比较多。另一方面，厨卫行业的生产方式特点是：大批量连续生产为其主要的生产方式，产生的零配件和产成品运输数量和成本都较大，生产的品种较多使得产品生产的规模经济难以发挥。虽然是专业化设备生产，但是固定资产的投资比例并不大。第三，竞争结构分析。
厨房产品的品种相对较多且繁杂，因此对于想要进军厨卫行业的潜在进入者来说，障碍会比较大；而在厨卫行业中，顾客的讨价还价的能力会相对较高，处于中等水平；其他竞争结构如经销商、供应商的讨价还价能力并不高，替代品的威胁一般是山寨产品——价格相对较低，而质量得不到保证；但从全局来看，未来的厨卫行业竞争仍将十分激烈。
竞争对手分析
通过与其他 3 大公司的比较，可以得出以下结论：
华帝的优势主要在于技术创新、产品升级方面，尤其是在燃具的开发与应用上。厨卫行业的核心产品是燃具，而华帝在全行业内有着最强的核心技术优势，年销售量达120万台。这无疑是他在厨房行业站稳脚跟的强大保障。 华帝标准的绿色风格和鲜明的品牌形象虽然深入人心，但是与其他公司统一的市场定位相比，华帝的“不同市场、不同定位”这一理念使华帝的品牌形象容易打折扣。在想进入高端市场时，会遭到方太、帅康等公司的挤压，试图占据中低端市场时，也会遭遇海尔的强大压力。因此，华帝在这一点上必须明确目标市场，做好品牌定位。
华帝的经销商体制一直是令其骄傲的管理强项，渠道优势一直领先于其他公
司。随着不断的发展，海尔和方太等强大的营销网络对华帝的产品渠道提出了挑战，华帝在将来的工作中，必须强化资金的有效利用，积极引入资金，保证销售渠道的顺利铺设。
华帝的未来展望
一是与众多成功的企业一样，能够与时并进，建立与国际接轨的权责明确、制衡有效的公司法人治理结构，为公司有效经营提供了科学、法治的制度基础。二是始终注重科技开发和产品创新，建立专门的数据库和良好的实验室等硬件设施，并通过产品研发项目管理制和激励机制以及国内外技术交流与合作等，完善软件配套。
三是顺应时代发展，不断加强企业信息化建设，建立了覆盖销售、采购、生产、库存、财务等一体化的企业信息系统，为企业实现以销定产、以产供求、以全程信息监考来达到成本最低、效益最佳目标提供了流程式管理条件。
四是根据外部规范和内部管理需要，建立责、权、利相统一的科学管理体系，在产、供、销及售后服务及信息反馈方面，都逐步实现经验型管理向职业化管理的转变。
五是随着企业发展，逐步形成了自身良好的社会责任感的同时，使企业自身利益与社会利益在一定程度上和谐统一，推动企业品牌形象和文化建设。六是充分发挥企业核心竞争力，整合并合理配置企业内外资源，使企业成为同行业领军企业，并能引领和创造需求，制定游戏规则的优秀企业就像森林中高高在上的树木，拥有具有优势的顶端主业，能够更容易地获得优势的资源。因此，华帝要在国内甚至全世界范围打造为获取顶端优势而进行的顶端识别、资源配置、顶端打造等一系列活动的谋划，即实行顶端战略。
显然，华帝公司已经逐步进入良性发展，只要始终保持清醒的头脑和不懈的进取精神，华帝人的梦想在不久的将来就可以实现。
篇2：华帝公司案例分析
2003年4到6月，华帝燃具实施了企业教练实践计划，期间举办了教练力量、创新思维、团队教练等工作坊。同时，主办方成立了由四位专业教练组成的教练小组。就这样，拉开了将教练文化植入华帝的序幕。
这段时间，正是非典横行、人心惶惶的时期，许多企业业绩一跌再跌，但华帝在教练技术的帮助下，销售量却一路呈直线上涨趋势。2003年4月的销售额比去年同期增长23.20%；5月的销售额比去年同期增长50.20%；最为可喜的是6月，在提前两天结束销售工作的情况下，比预期目标超出300多万，比去年同期增长46.60%。特别是6月27日，单日销售670万，是自华帝创办以来单日销售的最高记录。
华帝赢了，赢得很漂亮。不仅业绩显著增长，企业团队也得以成长。
教练技术针对的是企业中的人，是人的心态。所以华帝的赢，归根到底是赢在心态上。
自上而下，奠定基础
谈到华帝企业教练实践计划的成功必须要提到一个人，这就是华帝的总经理黄启均。黄启均曾参加过教练技术方面很多的训练，如人本教练技术系列、九型人格、市场心理学等。黄启均在学习人本教练技术系列时，成功地投标到一个一千多万的项目，所以他对这个学习很认可。他自己学习了人本教练技术系列模式中的阶段后，他邀请主办者为华帝做了一次团队建设的训练。训练后他感到整个团队变得有凝聚力了，所以他想继续跟主办者合作，在企业推行企业教练实践计划，把这种好的局面延续下去。但当时感觉只是他一个人很想做，身边的团队有一些人持怀疑态度。
企业教练实践计划的做法是以企业目标为导向，通过专业教练定期（如每周一次）的教练服务，教练管理层的心态，从而有效地达成目标。同时，由于涉及到人的心态和信念，所以这个过程实际上也是企业文化变革、文化再造的过程。然而，再造企业文化，尤其是再造华帝燃具这样一个人员过千、年产值数亿、连续七年中国燃具行业销量冠军的企业文化，谈何容易！
作为一家发展了十几年的全国知名企业，华帝原有企业文化极其根深蒂固。部门之间、员工之间各自为政，“井水不犯河水”。很多人认为只有有问题的、销量不好的企业才需要教练。而华帝已经是第一名了，只需要照过去的经验营运下去就可以了，需要什么教练呢？
面对这种状况，眼光长远的黄启均很坚持自己的选择，主办方也继续跟进和支持。作为推行企业教练实践计划的步骤和策略之一，华帝派出一批高层管理人员参加主办方的HCP（人力资本计划）、九型人格和市场心理学的学习。学习的效果不错。这样一步步的，关于教练文化的正面对话逐步在华帝建立起来，为实施企业教练实践计划奠定了基础。在启动企业教练实践计划的时候，教练组是专业、严格和高要求的。总教练吴泳仪说：“我们会留意他们写回来的目标宣言，不清晰我们就不去。他们重新做了目标宣言，我们满意了才继续；在启动面谈时感觉有人不到位，我们就叫停。然后我们跟黄启军做总结。我们很坦诚告诉他我们看到的一些人的状态，要求他去跟这些人做沟通。他自己要先拿到这些人愿意学习的承诺，我们的计划才可以开始。还有，要在企业里推广教练技术一定要领导自身有成长，他要认同教练技术能帮他提升本人的管理，这样才可以将教练文化才推进到企业里。我觉得这些都令他们看到我们的高要求。”
经过这些扎扎实实的铺垫，企业教练实践计划正式开始了。
清晰目标，检视进度
华帝在引入教练技术前，由于企业目标不清晰，导致员工的目标感不强，工作中主动性、创造性不高。具体表现在员工的纪律性不强，每次开会都需要三催四请，会上不投入，反复讨论也没有确定企业的目标业绩等。
教练深知目标的重要性，就挑战他们说：“你做运动员我做教练，你不告诉我你的目标我怎样教练你？没有目标只说明了华帝从上到下都没有准备好。这样教练技术就不能起到应有的作用，只是在浪费你们的时间和经费。在这种情况下，为了更好的帮助华帝，主办方只有暂停教练。等到华帝真正准备好了，我们再来。”
教练采用照镜子的方法，帮助华帝更清晰自己的企业现状。之后黄启均召开了一次动员大会，会议凝聚了整个管理班子。这次会议让他们认识到目标的重要性，于是大家很快设定目标，做出承诺。后来公司再次召开了全体员工动员大会，让全体员工对企业目标的重要性达成了共识。
这样，整个团队就朝着一个方向出发了。
教练在华帝每周召开一次的小组会，在会上检视前一个工作时段的进度。每次检视对企业都是一个很好的推动，让企业上下目标清晰，并且更有行动力、紧迫感去完成。
教练屈钢说：我觉得一个成功的地方是小组会上针对目标是非常强的。同时设有检视点，我们每周检视他上周没做到的，然后把没做到的展开，教练他们从中学习，他们明白了之后就更加主动地去运用。我们是教他们钓鱼而不是给他们鱼。
教练刘国梁分享说：我们对自己的挑战也很大，我们要不断的迁善自己内心的想法。如果此路不通的话，就找另一条路。其实这也是教练的一个成长过程--不断挑战我们自己的可能性。当我们发现一个地方是可以挖掘的，就抓住这一个切入点，帮他们区分，帮他们看自己的可能性，打开信念。我们还要求他们在每次小组会结束时订下周的计划。当他们第二周回来的时候我们就检视、给予教练并嘉许他们完成的成果。
转变心态，打开可能
教练小组第一次和华帝管理层举行工作坊的时候，发现他们坐姿显得很懒散，眼神里流露着迷惑和疑问。后来他们谈及当时的想法：我做管理都已经这么多年了，这套东西能又为我带来多大改变？这个企业搞了十多年还不是一直就个这样子？
由于种种固有的观念和对教练技术的认识不足，使小组会常常变成了工作会议。不是进行教练对话，而是汇报工作。当时有一部分人就开始不耐烦了，说：本来会就多得要死，现在又搞个这样的会。
“刚开始的时候，我们发现他们很容易把教练小组会变成平时的工作会议，去谈很多具体的事情。所以我们会帮他们确定会议方向，不去谈那么多具体的工作，把重点放到人上面。因为教练的核心是人，尤其是人的心态。让他们明白，一个人做事情的心态、信念怎么样，将会决定他工作的成果怎么样。”教练们回顾说。
小组会从很大程度上改变了以往的工作会议模式。
当时，有一个生产超薄型热水器的项目他们始终无法完成，他们在技术方面花了大量的精力去处理。在小组会上，当教练把这个案例展开来分析，区分什么是技术问题，什么是心态的问题的时候，负责该项目的总工程师心里一直处于抵触状态。他总是认为：这就是技术问题，讲心态有什么用？因而拒绝去看更多的可能性。教练跟他说：“如果一个调适性问题你老是用技术性方法去处理的话，结果会浪费很多精力和时间。” 接下来，在小组会学员互相教练的过程中，那位总工看到某个成员经过教练，发现了新的可能性，并很快拿出方案的时候，他开始感觉这个小组会跟公司以前的营销会议的确是不同的。
其他的华帝的管理人员也对这一套教练技术渐渐产生了兴趣，他们发现教练的聆听很好、洞察力很强而且要求很高。他们开始尝试着去区分工作会议和教练会议，越来越多地把刚刚学习到的教练技术融入到日常管理中，从而丰富了原有管理模式。工作的态度不一样的时候，解决问题的方法也就多了。
一位参加实践计划的部门经理说：“我最初认为这只是一个普通的学习，没想到它对我们的生活影响这么大。这个学习确实不简单。”
创新思维，逆境致胜
2003年的非典时期是很多企业不堪回首的噩梦：疫情对企业造成了极大冲击。非典考验了企业的生存能力。面临困境，专业教练们站高一线，没有受悲观情绪影响，始终保持着正面、积极的心态。他们的这种心态也激发了华帝人的正面心态。老总黄启均配合教练，自己也积极地面对困境。老总积极的态度加上教练正面的推动，两股力量融合在一起，推动整个团队从“不可能”中找到的“可能”，创造了奇迹。
最初并不是很顺利的，当教练小组说要向外挖掘可能性时，很多管理人员都异口同声地说：“现在非典时期哪里还有什么可能性？很多商场都关门了。” 于是教练启发他们：当你认为环境是负面的时候，你是在给自己找借口。因为这个负面的环境，令到你很受害，你在这个环境中显得很弱小，所以你就觉得自己不用承担相关的责任。但如果你用负责任的心态来看待这个问题，你还会这样想吗？你思考的焦点会放在哪里？在这样的环境下，我还可以做什么？
并不是所有的企业在非典时期都受环境负面影响的。关键是看你怎么看这个问题，你在逆境中被困死和求生，都是你自己的选择。当你们选择求生的时候，你要考虑怎么做。最危险的时候就是最有机会的时候。当其他企业慢下来的时候，就是华帝异军突起的时候。教练举例说：现在很多纤维厂开始应因市场的变化开始做口罩了，它们原来是没有这个产品的。
教练小组的话深深启发了华帝管理层，他们立刻动员起来去审视自己企业产品的结构，结果看到了“消毒柜”这一个产品的潜在市场。以前消毒柜只是华帝厨具系列里的一个配套产品，排在末尾。但当华帝看到了可能性后，便把消毒柜作为非典时期的主打产品，结果取得了很好的经济收益和社会效益。
思维打开后，华帝人创新了更多的做法。比如，顾客买华帝的产品会获赠洗手液。当时洗手液紧俏，这种促销手段拉动了消费力度。另外，当时很多人不去商场，通过分析，大家认识到：人们不去商场并不表示他们没有这个消费欲望，只是表示了人们恐惧，想通过不去商场购物而降低接触病菌的风险。实际上他们在家里还是需要购物的。于是华帝就提供送货上门服务。
这些创新思维的做法打开了令华帝在非典时期灵活地把握住了机会，出奇制胜，在市场一片惨淡中，不退反进，取得了逆境中的理想业绩。教练们总结说：“首先是心态上赢了，然后才挖掘出很多新的可能性。”
团队互动，协作共赢
华帝有自己的管理模式，也曾请了一些顾问公司帮他作战略、营销顾问，但是团队不团结，有很多内在的干扰。高层各有各的想法和意见，所以造成了战略推行起来困难重重。在企业的管理公式P=p-i（企业的表现=企业的潜能－干扰）中，作为教练，绝对相信每一个企业是很棒的，他们的成果（P）不一样，只是因为干扰（i）不一样而已。教练的工作就是要去掉他们的干扰。如果部门之间不配合，互相埋怨，就会加（i）部分的比值，降低绩效。教练技术通过心态的调整使团队团结起来，达成一致目标，取得共识，从而使得这些战略得以迅速推行。
每个人都会为自己做最好的选择。参加企业教练实践计划的华帝管理层本身学历很高，很有管理经验。一旦打开了原有的信念，看到实实在在的成果，他们的整个面貌就发生了改变。
随着一个星期一次的小组会的推动，在教练小组的教练下，华帝过去存在的推诿责任的现象得到了很大改善，逐渐形成了坦诚相对、直接沟通的风气，各部门之间的凝聚力明显增强。以前每个部门定的目标跟整个公司的目标没有多大关联，各人只管做各自部门的事情。现在他们知道，自己部门所做的一切跟整个公司的整体发展都是有关联的。
教练刘国梁分享了一个案例：教练计划进行到一个阶段后，有一天他向华帝财务的同事问当天的销售额。但对方正在开会。于是他便把电话打给了另外一个平时不会接触、注意到这些数据的行政部。出乎意料的是，对方很快就回答出来了。于是刘国梁就好奇的问：“你怎么会知道的呢？”原来华帝在内部建立了相关的电网，与各部门相关的信息会第一时间发布上去。这样每个部门及时知道进度，大大激发了大家赢的欲望。而这种人人都对目标负责任和赢的心态，正是成功企业所必须的。
教练黄俊华分享说：前期我是直接在小组里面做教练，教练他们所有的人，跟进他们的目标。后来我从小组里选两个人出来做教练，我在后面去支持他们，去指导他们教练其他人。我发现这样的好处是让他们更加互动。他们一方面去教练到其他人取得成果，同时也提升了自己的教练技术，这样的互动中他们的学习是最大的。有人就说，因为看到别人身上的变化令到他学习到很多。
由于这些成员都是华帝中重要位置的管理者，他们的互动直接加强了各部门的沟通，并影响了整个企业的氛围。
华帝总经理黄启均在接受香港有线电视新闻第一台财经新闻版“动力中国”栏目采访时说：我们整体的团队精神加强了很多，人与人之间的隔膜逐渐消除，同事的对立在消除，而且做事更有条理更有计划。从最初企业里“各人自扫门前雪”到后来的相互支持，彼此团结，共创成果，教练技术在华帝创造了一个奇迹：不仅业绩不断提升，企业管理层的心态也得以改善，企业中最重要的因素--人获得了本质的进步。
华帝企业教练实践计划的成功，体现了教练技术对于企业的价值。实践计划结束后，华帝决定进一步与导入教练技术，在企业中深化教练文化。
篇3：华帝公司案例分析
无功耗启动器销量增速相对平稳。10月份冰箱产量为492万台，同比下滑2.8%，下游需求量减少导致上游压缩机需求量持续下滑，10月份我国共生产家用冰箱压缩机673.6万台，同比下滑21.9%，预计11月，12月冰箱压缩机产销量恢复增长的可能性较小。虽然下游需求相对疲软，但是随着旺季的到来，预计天银机电（300342）无功耗启动器的销量仍将实现10%左右的平稳增长。未来两年，无功耗启动器仍是公司主要增长动力之一。
变频压缩机控制器已开始小批量供货。12月份，公司变频控制器开始小批量供货，变频控制器已经给黄石东贝等其他几家企业做寿命性试验，产品定价可能和之前的预期相同，估计120元/只左右，变频控制器将成为公司未来的主要增长点。
操作策略：二级市场上，该股自上市以来保持良好的上涨趋势，今年10月下旬以来更是一路强势上攻，在一个月的时间里实现股价翻番，并创出历史新高。经过调整，当前公司的股价相对前期最高价已经下跌了25%左右，投资价值重新凸显。天银机电作为我国冰箱压缩机零配件行业领军企业，产品技术优势明显，并且契合了我国冰箱行业节能升级，更新换代的大趋势，成长性确定，当前投资价值逐步显现，未来仍值得持续关注。
华帝股份：有望创新高
行业需求旺盛，品牌化特征明显。2013年Q3华帝股份（002035）收入增五成，受早期房地产市场火爆影响，加上居民收入稳步提升，消费观念升级，厨电行业增长势头良好，同时也表现出了向品牌企业集中的趋势。公司内生增长与外延拓展相结合，三季度收入规模大幅增长58.2%。主流产品市场份额也大幅提升，烟机等产品的平均单价也有所提升。
协同效应逐步体现，盈利水平稳步提升。2013年前三季度，公司综合毛利率34.5%，同比增长0.6个百分点。其中第三季度毛利率为35.5%，同比提2.6个百分点，提升幅度明显。主要是烟机等高毛利产品增长较快，而本年钢/铝等原材料价格维持低位。公司多品牌协同下，传统渠道与新兴渠道并举推进，1-9月销售费用率为19.7%，同比持平，第三季度公司加大了销售渠道等方面的投入，销售费用增长72.5%，销售费用率19.7%，同比提升1.6个百分点。
操作策略：二级市场上，该股颇受机构投资者的青睐。今年以来，该股处于上升通道中，相比年初，当前涨幅超过100%。在城镇化、品牌化的背景下，公司的市场份额和净利率都有较大提升空间，与行业标杆比起来，公司净利率也有较大提升空间。相对对手老板电器，其在估值方面仍有较大的修复空间，投资者可积极关注。
人福医药：或将持续反弹
盐酸纳布啡获批。人福医药（600079）于2013年12月5号发布公告称，控股子公司宜昌人福获得了国家食品药品监督管理总局核准签发的盐酸纳布啡原料药及注射液的新药证书和药品注册批件。盐酸纳布啡是宜昌人福独家开发的国家三类新药，属于阿片受体激动-拮抗型镇痛药，在国外主要用于手术前用药和产科镇痛，具有作用时间适中，呼吸抑制作用较小，对心血管和血压无副作用和成瘾性低等优点，产品在国内相关市场具有较大的空间。
产品梯队建设完备，有利于对冲降价风险。未来2-3年内，公司还有阿芬太尼，磷丙泊酚钠和乳化异氟烷等重磅新品将陆续上市。公司产品梯队建设完备，新老产品针对不同市场并行推广的策略和产品线的持续扩充有利于对冲麻醉药降价风险，进一步巩固自身龙头地位。
操作策略：二级市场上，该股自去年初以来，持续震荡上行，于今年8月末创造历史高价后，调头向下展开调整，当前股价筑底反弹的迹象明显。公司各项业务均保持较高幅度的增长，销售规模逐渐扩大，同时有40多个产品正在申报中，申报的新产品一旦量产将持续为公司贡献业绩。从历史上来看，该股近些年均保持向上的趋势，这一逻辑还将持续，投资者可积极关注。
青青稞酒：葡萄酒将成业绩增长新引擎
助推公司业务多元化发展。12月5日，青青稞酒（002646）全资控股孙公司KokoNorCorporation与SundownRanchLLC签署商业地产购买协议，收购其葡萄酒酒庄的土地、房屋建筑物、葡萄树、酒庄设备等资产，收购价1500万美元。此次收购的葡萄酒酒庄，位于美国加州纳帕的绮丽斯波普谷内，纳帕谷是美国公认最著名的葡萄产区（AVA），以出产高档品牌红酒所著称。葡萄酒酒庄现占地1024.93英亩，其中已经种植葡萄的土地面积为96.1英亩。
公司葡萄酒业务构成长期利好。2013年以来，我国进口葡萄酒数量及金额同比增速均出现明显下滑。与白酒行业一样，葡萄酒行业目前也面临着限制“三公消费”给中高档葡萄酒产品所带来的不利影响，因此，短期内公司葡萄酒业务可能难以为其贡献有效业绩。 但长期来看，随着人们消费水平的提升，以及对健康生活的渴求，公司无论是青稞酒还是葡萄酒，都有望得到良好发展。
操作策略：二级市场上，该股自2012年7月份持续震荡下行调整，创出16.92元的低价后，展开反弹，从走势上来看，呈现出量价齐升的态势，趋势确立。公司海外收购葡萄酒业务，可以有效拓展其业务种类，完善产品结构，同时在借鉴国际葡萄酒运作模式的过程中，也能有效地提升青稞酒的差异化优势，为持续向上反弹提供内生的动力。
佰利联：止跌反弹迹象明显
具备产业链完整，规模优势和循环经济优势。佰利联（002601）配有自备电厂，电力和蒸汽成本较低；硫酸法钛白粉单线生产能力国内最大，产品质量更为稳定；硫酸法钛白粉生产线所需硫酸通过硫磺制酸装臵自给，固废和废水处理基本实现零排放，主要副产物七水硫酸亚铁转化为为氧化铁黑和一水硫酸亚铁、红石膏转化为白石膏和砖块。
政策推动行业整合，给龙头企业带来机会。由于我国环保要求的不断提高，对环保投入不足的中小型钛白粉企业将形成较大冲击，近1-2 年来，我国已关闭了十几家钛白粉生产企业，还有部分小微钛白粉企业处于基本停产或半停产状态。2014 年上半年，《钛白粉行业准入标准》将出台，预计对新增钛白粉生产线产能要求、资源回收利用、环保处理等方面有较为严格的控制，行业产能扩张有望放缓，对国内大型钛白粉企业将形成利好。
操作策略：二级市场上，该股自上市以来，整体一直处于下行通道中，期间有几次较大幅度的反弹，今年6月该股创历史最低价后，展开反弹，尔后震荡下行。公司技改后产销逐步提升，规模效应明显，氯化法钛白粉贡献业绩后，将大大提升公司的盈利能力。当前，该股相对历史低位的涨幅不高，止跌反弹是大概率事件，投资者可择机介入。
齐翔腾达：甲乙酮持续提价助推业绩增长
顺酐项目顺利投产。齐翔腾达（002408）投资建设的年产10万吨顺丁烯二酸酐（顺酐）项目实现一次投料开车成功。经检验，生产出的顺酐产品纯度达到99.97%，完全达到优级品标准。采用丁烷氧化法生产工艺，相比传统的苯氧化法工艺，具有产品质量更好，生产过程更环保，生产成本更低等优势。该项目的投产实现了公司碳四资源的综合利用，进一步丰富了公司产业链，将进一步提高公司的经济效益和综合竞争能力。
顺酐与液化气价差高于平均水平。2013年以来顺酐价格处于较高位置，顺酐-液化气价差也处于较好水平。进入四季度以来，由于液化气价格的季节性上涨，顺酐-液化气价差有所收窄，2013四季度该价差均值达到4379元/吨，仍高于历史均值。较高的产品与原料价差有助于公司产品盈利能力的提升。
操作策略：二级市场上，该股自7月以来保持震荡上行的趋势，但其间经历两次调整，当前，公司股价正处于经历第二次调整后反弹上行的通道中，股价与年初的水平相当。公司顺酐项目投产进度及一次性投料开车成功超出市场预期，且相比传统苯氧化法工艺至少有2000元/吨以上的成本优势，顺酐有望于2014年1季度正式投产，全年可贡献净利润1.3亿左右，增厚业绩0.23元/股，投资者可择机介入。
篇4：华帝模式的“商业化”任务
2005年11月16日，20多家家电供应商重庆地区负责人发起“重庆家电俱乐部”;通过俱乐部，众家电品牌形成了一个松散的联合，展开对国美的抵制行动，
17日，国美对各家电企业施加高压政策，大部分家电企业采取回避态度，称自己并不参与联合抵制。小家电企业里反对意见最强烈的华帝燃具被国美全国停售和停止结款;华帝成为这次事件中惟一被“开刀”的一家。
“星光计划580工程” 华帝寻求新营销手段
华帝集团有限公司成立于1994年，2004年9月1日在深交所挂牌上市。目前华帝已经发展成为中国厨卫龙头企业，是中国产销量最大的燃气用具生产企业及中国燃气炉生产零配件配套能力最强的企业。
事实上，早在“重庆家电俱乐部”事件爆发之前，华帝已经开始着手建立自己的销售网络，并小有成就，在企业品牌的形成上，更没有依赖家电连锁渠道商。
2005年4月7日，华帝在成都举行“星光计划580工程”启动仪式。同时，华帝和中国青少年发展基金会签订协议，共同设立“华帝全国1+2红领巾助学基金”，并正式启动了“1+2红领巾助学工程”。华帝启动的“星光计划580工程”，即在原有1500家统一绿色专卖店的基础上，华帝2005年在全国范围内挑选建立500家星光专卖店，2006年达到800家，2007年达到1000，
同时，华帝计划每开1家专卖店，即资助2名家庭经济困难的学生重返校园，因此叫“1+2红领巾助学工程”，并计划在3年内使7000-8000名家庭经济困难的学生重返校园。
“商业化冲动”的挑战
建设专卖店，介入商业领域的华帝可谓大手笔，与此同时，同行的情形却不容乐观。
多数卫厨厂家已经开始逐渐撤离品牌专卖店这个渠道，因为近年来专卖店盈利一般甚至出现亏损的情况。据了解，目前厨卫产品专卖店受到的冲击主要来自两方面：一是由于技术含量低、进入门坎低，粗放型的行业发展模式导致市场上品牌玉龙混杂，以次充好、低质高价的情况突出。这直接导致该行业产品质量的美誉度和忠诚度不高;二是企业看中了渠道商量好的销售渠道，加大了与渠道商的合作，通过与苏宁、国美等大型家电连锁企业合作来开拓市场。
逆市而行，华帝“商业化”冲动面临巨大挑战。
篇5：华帝公司案例分析
二十年后“再出发”，对一家高速发展中的上市公司来说，即是一种挑战，更需要一份可持续的文化传承。4月17日，“华帝商道”大型营销文化论坛首站在重庆启动，华帝股份董事总裁黄启均，副总裁、营销总部总经理刘伟与众多一、二级经销商“坐而论道”，寻找共赢力量。会后，笔者对黄启均、刘伟进行了专访，共同探索“华帝商道”精神。
营销文化激发“二次创业”精神
“论”语精选>
华帝七个创业人从零做起，直到今天“抱团打天下”的一个关键核心就是重视“共赢”，强调华帝与渠道共生共存的“价值”基础。
华帝这二十年，一直在全国坚持实施代理制的营销结构，与华帝合作十几年的经销商，占华帝全国经销商的85%，但由于主客观原因，文化内涵浅薄，往往容易形成“小富即安”的心态，出现了发展的惰性，部分经销商市场灵敏度不够，主动性也不够。
如果没有系统的营销文化支持，难与经销商文化相对接，将阻碍可持续发展。所以，这次我们与重庆经销商们论道，就是希望通过交流，激发经销商“二次创业”的精神，透过讨论共同发现、探讨、解决经营短板，帮助经销商建立自己的文化系统，从而携手实现五年百亿的目标。
从重庆开始，我们会将“华帝商道”营销文化系列活动复制到更多城市，与经销商一起，构建企业文化，深化营销变革。
共话“巴山夜雨”探索“商道精神”
华帝川渝一级经销商共话未来
用“华帝营销基本法”规划未来
我一直觉得，华帝的发展速度还不够快，市场容纳度还很大，“五年百亿”的目标虽然艰难但充满希望。华帝将从传统的厨电向整体厨房“扩容”，消费者以后到华帝来，可以买到厨房所有需要的产品和整体设计。华帝将更强调口碑价值的体现，加速渠道下沉，将专卖店开设到更多的村镇去。
我特别用“精、准、优、善”四字定义了 年的营销工作基调：精，就是精耕细作，深化渠道;准，就是标准化，从专卖店的标准化到导购员的标准化、售后服务的标准化;优，就是优化流程、优化管理;善，就是善待客户，以感恩的心态服务客户，回报客户。
另外，华帝推出特别帮扶项目，从销售、运营、管理、业务等模块，安排相应人员到经销商处协助、指导，把总部系统的管理方法渗透给经销商，实现流程和制度的规范化，现已开始在全国6个区域试点。
关于企业文化传承
品牌规划专家丁千城
华帝要在经销商中培养企业家、打造企业家精神，要让这个企业有未来，不能因为一代领导者的退休，企业就失去方向，经销商要灌输企业家精神，从“企业DNA”中为华帝传承正能量。
关于营销体制变革
营销实战专家程绍珊
篇6：华帝的寻找
受困于家电大连锁销售终端的挤压，日前，致力于“品牌专卖店”模式的华帝可谓步履维艰。
早在2005年11月16日，由20多家家电供应商参与，重庆地区负责人发起“重庆家电俱乐部”，展开对国美的抵制行动。
国美对各家电企业施加高压政策，大部分家电企业采取回避态度。反对意见最强烈的华帝燃具被国美全国停售和停止结款；华帝成为这次事件中惟一被“开刀”的一家。
“星光计划580工程” 华帝寻求新营销手段
华帝集团有限公司成立于1994年，2004年9月1日在深交所挂牌上市。目前华帝已经发展成为中国厨卫龙头企业，是中国产销量最大的燃气用具生产企业及中国燃气炉生产零配件配套能力最强的企业。
事实上，早在“重庆家电俱乐部”事件爆发之前，华帝已经开始着手建立自己的销售网络，并小有成就，在企业品牌的形成上，更没有依赖家电连锁渠道商。
2005年4月7日，华帝在成都举行“星光计划580工程”启动仪式。同时，华帝和中国青少年发展基金会签订协议，共同设立“华帝全国1+2红领巾助学基金”，并正式启动了“1+2红领巾助学工程”。华帝启动的“星光计划580工程”，即在原有1500家统一绿色专卖店的基础上，华帝2005年在全国范围内挑选建立500家星光专卖店，2006年达到800家，2007年达到1000。同时，华帝计划每开1家专卖店，即资助2名家庭经济困难的学生重返校园，因此叫“1+2红领巾助学工程”，并计划在3年内使7000-8000名家庭经济困难的学生重返校园。
“商业化冲动”的挑战
建设专卖店，介入商业领域的华帝可谓大手笔，与此同时，同行的情形却不容乐观。
多数卫厨厂家已经开始逐渐撤离品牌专卖店这个渠道，因为近年来专卖店盈利一般甚至出现亏损的情况。据了解，目前厨卫产品专卖店受到的冲击主要来自两方面：一是由于技术含量低、进入门坎低，粗放型的行业发展模式导致市场上品牌鱼龙混杂，以次充好、低质高价的情况突出。这直接导致该行业产品质量的美誉度和忠诚度不高；二是企业看中了渠道销量好的销售渠道，加大了与渠道商的合作，通过与苏宁、国美等大型家电连锁企业合作来开拓市场。
逆市而行，华帝“商业化”冲动面临巨大挑战。
由华帝06年财务中报分析得知，06年华帝盈利能力、偿债能力与营运能力较05年相比，均有所下降。一方面，这主要是因为品牌赞助奥运计划，策划投入了大量资金；另一方面，不断成立的品牌专卖店也需要企业大量的资金投入，同时，专卖店中形象提升工程费用也由较大幅度增加。华帝与大连锁终端的竞争以及小家电市场的激烈竞争也导致华帝的专卖店模式效果日益甚微。
解开成功“密码”
华帝专卖店目前的问题：一是品牌连锁店连而不锁，二是品牌专卖店持续赢利水平较弱。
华帝最初的崛起，就凭借其成功的专卖店体系。专卖店的成长和品牌的成长联系在一起，这种联系对企业品牌的战略成长具有决定性意义。后来随着大连锁终端的出现以及整体小家电市场的竞争加剧，华帝的专卖店模式效果日益甚微，许多代理商放弃了继续做专卖店，把重心放到了大连锁终端以及批发业务，随着专卖店模式的大幅回落，华帝在2001年前后遭遇了比较大的动荡和滑坡，销售渠道和利润迅速萎缩。
渠道是整个产品销售链中至关重要的一环,如何建设一个流转通畅、低成本高回报率的渠道，也是一直以来家电厂家苦苦摸索的问题。随着市场的动态发展及产品的同质化，今天的专卖店所走向的尴尬和日益缩水的利润空间，对家电专卖店体系之路提出了新的出路思索。尽管目前华帝通过“星光工程”再次拓展品牌店市场，但是它所遇到的以上两个问题还是不能避免的。
怎样解决华帝品牌专卖店面临的问题呢？笔者认为，华帝需要跳出渠道做商业，跳出营销做连锁，要从连锁商业的角度来进行专卖店系统的升级：
(一)持续盈利的连锁运营系统规范
连锁运营体系的核心是店面营运管理。连锁企业门店营运管理的具体要求用一句话来概括就是，不折不扣、完整地把连锁企业总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中，实现连锁经营的一体化，这个方面华帝需要的是梳理与规范。
华帝需要对店面的盈利模式进行提炼，提炼出可供复制的成功的店面运营管理体系，摆脱目前的连而不锁的尴尬。
(二)快速复制的连锁培训系统建设
建立培训体系进行运营体系的输出与复制，这应该是目前华帝最为欠缺的部分。
完整的培训体系应是一个5T模型:
制度标准(Touchstone)即公司培训的相关制度标准、计划、预算等。从而从制度上保障培训的相关内容成为企业运行不可分割的一部分。
手册化培训课程(Text)指企业的培训内容体系，我们认为：企业的培训课程内容是个IMS体系，相关培训内容可通过一个IMS矩阵进行规划。
培训实施(Training)即具体的培训资源规划(内部资源和外部资源)、培训方式选择等内容；是公式内部培训还是外部培训？是自己培训还是外聘培训师？培训方式是研讨、演练还是演讲等等。
测试考核(Test)测试考核(Test)指对培训组织、培训师、受训对象等多方位的测试、评估，以及对受训对象学习情况的考核等综合的规范体系及工具。通过测试可提高培训水平，增进学习效果，并将相关内容纳入公司考核体系。
完善工具(Tool)完善工具(Tool)是“培训体系”的自我完善工具、方法体系。
通过该体系专业的工具、方法对企业的培训需求进行诊断，以不断提供最适合企业的培训内容、方法、规范等，使公司的培训体系持续完善、发展。
培训体系使连锁经营企业具备了造血机制，是连锁运营管理标准、流程进行输出的保障，是保证连锁网络运营、管理、服务标准的一致性关键。
(三)规范有效的连锁督导系统建设
华帝不断地扩大品牌专卖店的数量及区域，势必带来管理上的巨大压力。连锁加盟体系要想取得成功，必须要将外行甚至完全没有业务经验的加盟者培训为称职的企业主，并培育出色，那么联系总公司与加盟店的督导(Supervisor，简称SV)的作用是无法估量的。
督导的基本任务 督导SV，由于对外代表总公司，担任监“督”、指“导”，乃至沟通、协调的角色，优秀的督导培育相当不易，而督导也是连锁总公司最重要却又最欠缺的人才。
督导基本上有三项任务：
(1)督导介于总部与加盟店之间，首先他必须清楚地了解总部的各项经营理念与作业规定；同时还得将加盟店的种种想法与处境忠实地向总部传达。他担负着二者之间的沟通管道，起着桥梁角色的作用。
(2)针对加盟店个别经营状况，随时提出改进意见并指导执行。
(3)通过加盟店或自己的调查，搜集负责地区的相关情报，向总部报告。督导由于他的桥梁角色，因此又可针对加盟店与总部两方面来讨论其任务。
2. 督导的工作内容
对总部来说，这时出售加盟店后的“后续服务”。 督导的指导工作包括下列三方面：
(1)经营理念的指导：经营理念、连锁系统的整体形象。
(2)商品进货等的指导：商品进货、商品组合、价格决定方法。
(3)经营管理的指导：人事管理、商品管理、设备、器械的管理、数据管理、店铺管理、卫生管理、现金管理、顾客接待与管理等。
篇7：华帝电商招安记
由于燃气灶这种品类上线电商算是“半成品”，配送安装完成才是一次完整的销售，当时的华帝电商没有自建配送队伍，而是通过说服线下经销商参与，但是最终，这次团购的配送率不到30%，这对华帝电商来说又是一次深刻的教训。此前，华帝电商的反复关张与重新上线也与此有着莫大的关系。
偏隅于广东中山小榄镇的华帝公司很早就意识到电商的作用，却一直在发展之路上略显曲折，直到三年前的这次团购也还没有成型的思路。
时间回到三年后的2013年8月的某天，华帝电商中心与往常一样平静，但就在这一天，华帝电商已经完成了整个2013年将近5亿元的销售任务，这是一个只有26人的团队，他们负责电商整体的管理和协调工作，而令人惊异的是，更多的线下安装配送、物流、线上的运营则是由经销商参与完成。
这三年究竟发生了什么？让华帝经销商对于电商态度前后迥异。
跃跃欲试的新渠道
2011年，李永强从创维来到华帝着手电商业务，彼时的华帝高层正在探索“一条适合华帝电商发展的路”，李永强回忆：“华帝一定要发展电商，只是面临如何去发展的问题”，正是这次关键性的探索，迎来了华帝电商以后几年年销售额的爆发性增长，2010年为1000万元，2011年翻倍到4000万元，2012年骤增至1.6亿元，而在2013年已逼近5亿元。
此前几年，国美苏宁蓬勃发展，大家电企业已经感觉到这个渠道的话语霸权，甚至有些不健康，它们在积极探索一个新兴渠道与之抗衡，如格力在董明珠的带领下，与国美决裂，走上自建渠道之路。创维也成立了一个“TDR 创新小组”，直接面对消费者，做企业的内部直销、集采和团购，一年下来有2亿元的收入。同为广东企业的华帝通过自建城乡渠道和酒店、商务渠道，一年也能做到7亿元。
李永强说，对于大家电这种标品，无论是品牌竞争还是渠道竞争都异常激烈，大家都在寻求突破，在品牌集中度较高的前提下，渠道变革自然成为一种重要手段。在李永强到达华帝的2011年，他着手进行和参与了一系列的调研，这一次，华帝想在调研的基础上找到合适的发展模式。
通过调研，李永强发现，彼时，消费者的电商行为正在发生着变化。例如，早期，是非主流人群在网上寻找主流产品，其中，非主流人群是以学生为代表的非主要消费群体，他们在网上找的主流产品如二手手机、电脑等；到了2011年左右，变为主流人群在网上买主流产品，也即，消费的中坚变成了白领、工薪阶层等，购买的内容从买二手产品到买生活用品，服装、鞋帽、家电、手机、化妆品等。
此外，主流消费人群的消费行为也在发生着变化，原来是逛商场、电器城、百货公司等，现在变为购买前，先在网上搜索，以买电器为例，无论最终是通过网上或是实体达成购买，他们会在网上进行搜索了解产品，才会决定是否购买。
“我们的产品模式也要随着这种转变而改变。”李永强说道，随着上网人群的增多，电商只会成为一个越来越重要的入口。但由于前两年自建B2C的尝试不太成功，华帝电商决定将第三方平台为主要发力点，有关华帝电商的B2C尝试，李永强分析：“品牌商自建B2C不一定有好的效果，这就好比在线下，主流消费人群喜欢去国美苏宁，而不是华帝的专卖店， B2C相当于网上的专卖店，客户不来，造成引流成本高，对于消费者的教育成本也高，因此，这个网站从开始运作到上线一两年的时间，投入很多钱，效果并不好。”
就这样，全网分销模式在华帝很快被确定下来，同时，基于主流消费人群有在网上搜索了解产品的习惯，华帝电商凸显了媒体属性，它们对于产品的描述异常细致，立体化、多角度、详细参数、flash等图像化展示加上后面的消费者购买评价等，便于消费者网上体验产品。李永强认为：“即使不买，对于华帝品牌也是一种宣传。”他透露，像灶台、抽油烟机和消毒柜这样的厨房电器，消费者不会像逛鞋服那样随意，而是有了“刚需”才会来看，因此，对于产品细致的展示，远比在公众媒体上打5秒广告有针对性和说服力。
李永强分析：“目前，华帝电商的转换率为1%，2013年，我们卖了大概40万件产品，也就意味着一年有4000万人来网店浏览，最终有40万人达成购买，同时还有3600万人浏览过网页，这3600万人有多少人到线下去买呢？这个不好跟踪，但我相信，这3600万人人浏览了网页，会对华帝的产品有个整体的形象，他们通过这种途径全方位了解我们的产品。”
也是在2011年，华帝收回了之前的电商代运营，转而自己运营，而主要负责网店运营的竟是之前抵制电商的线下经销商。
电商成长红利计划
确定了电商要用全网分销模式发展后，华帝发展电商还要面临另一个阻力：线下经销商。
2008年初，华帝上线了自建B2C网站，网上负责下订单，线下的配送和安装交给了经销商，但是经销商的“软抵制”让这个网站在2008年的年末基本上名存实亡。之后在淘宝天猫上的开店，也经历了反反复复的关店——重新开张的折腾，也是因为经销商的抵制。
也难怪，线上的经销体系按照区域来划分，而线下则是按照某个省份或城市，例如，华帝重庆的经销商负责重庆市的销售，但是电商来了以后，按照西南片区来做，如果重庆的经销商接电商的单子安装配送，这块的业绩其实是不算他的。
除了业绩问题外，B2C阶段的华帝电商没有自建供应链，线上线下货品无区隔，造成网上定价按照企业的零售标准来定，经销商的定价则是通过渠道的层层加价获取利润，网络的透明化，让经销商的利润无秘密可言，也从一定程度上侵蚀了他们的利润。
华帝高层意识到要发展电商必须理顺这个关系，曾亲自开过一场经销商动员大会，意在说明电商的重要性，线上线下联动给消费者带来服务同为华帝品牌服务等，但这种说服的效果并不大，抵制一直在僵持。
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那么，华帝电商为什么不像其他品牌那样，自建一个配送安装队伍，或者与第三方服务机构合作？李永强说，这也是他一直在思考的问题，“电商来了后，都是全新的团队，与线下就老死不相往来吗？”他反问。在李永强看来，线上线下是可以相通的，都是为产品提供服务，让消费者有更多的选择，而且，“线下力量才是中坚的力量，做分销，忠诚度远比能力重要，这也是华帝把代运营收回来自己做的重要原因”。
既然电商侵害了经销商的利益，那就进行一次利益再分配，华帝总部因此在经销商中间推行了一次“电商成长红利计划”。对于网货，华帝专门开通了一条供应链，将线上线下货品区隔，这种做法，较好地维护了线下的价格体系，但却不是一种高效的方法，在李永强看来，新增一套供应链所花费软件、设计、生产等加重了华帝总部的开销，而且，随着电商销量的增加，供应链内耗会越大，“但是，现在网上人群与网下人群有差别，如果网上还处于主流人群买主流产品的话，网下已经到了主流人群买非主流产品的阶段了”，因此，线上线下的协同会在将来某一天达成，而不是现在这个阶段。
“电商成长红利计划”的另一个举措是以利润吸引经销商加入华帝电商的变革。以安装配送为例，一套烟灶的安装配送费用在60元，第三方合作可以得到80元，而自己的经销商接手就可以得到总部给的360元的费用。这个利润刺激了经销商，对于他们而言，之前与华帝总部的关系只是进货，铺货到渠道，从批发到零售之间赚取利润，现在还可以多赚取了电商的配送安装费用。李永强透露，由于网上基本上是从厂到消费者的模式，利润和效率高于线下，华帝总部每年会把电商利润的七八千万元分给经销商。
2011年，华帝电商决定把之前的代运营业务收回来后，也在寻找那些愿意参与电商变革的经销商，巧合的是，北京、重庆和广州三地的经销商自愿参与进来，他们多年代理华帝的产品，了解华帝，忠诚度也有，自身对于电商的兴趣促使他们在做线下业务之外，进行电商运营的尝试，这也给这些经销商带来了新的利润增长点。李永强告诉记者，整个2013年，这三家经销商的电商业绩，最差的也有6000万元，最好的有2亿元。
“对此，我感到特别欣慰，因为经销商与电商一起成长，这三个经销商之前从未触网，完全是从电商感兴趣开始组建电商队伍，到自我进行网络运营的摸索，几经磨练，他们已经越来越成熟，这远比自己再去找代运营和重新组建运营队伍来得要快。”李永强称。