关于教育部所属人文社会科学重点研究基地管理几点思考

2022-09-12

教育部人文社会科学重点研究基地 (以下简称重点研究基地) 是由教育部和高等学校及主管部门共建、以学校自建为主的科研机构, 是高校哲学社会科学制度创新的重要成果, 是聚集和培养优秀学术人才, 围绕国家发展战略, 针对学科前沿和社会经济发展中的重大理论与实践问题, 组织高水平研究的新型科研组织。[1]自设立以来, 重点研究基地在凝练学科方向, 汇聚学者队伍, 构筑学术高地方面取得了显著成绩;在产出创新成果, 形成学术交流开放平台, 带动高校哲学社会科学发展创新等方面发挥着重要作用。但也越来越显露出其与传统学术管理体制之间的矛盾与冲突, 急需探索新的模式与方法, 使之发挥更大的效能。

1 重点研究基地学术管理的性质

重点研究基地与一般性的科研机构相比较, 具有以下几个方面的特性。

1.1 以国家需求为导向, 大项目为主导的科研模式

国家需求是重点研究基地的立足之本。重点研究基地必须始终围绕国家发展战略, 针对本学科的前沿和重大理论与实践问题, 组织高水平的科研项目, 产出创新性的成果, 促进基础研究和应用研究协调发展, 建立知识创新机制, 使科学研究的整体水平居国内领先地位, 并在国际相同研究领域享有较高学术声誉, 打造成哲学社会科学的“国家队”。[2]因此, 重点研究基地把承担重大科研项目、产出具有创新性和高水平的科研成果当作基地建设的首要任务。在科研规划、项目制定等方面处处体现对中国社会转型背景下的社会科学热点与难点的关注。

1.2 以公开竞争, 结果考核为核心的项目管理方式

项目管理是重点研究基地的重要工作。教育部人文社会科学重点研究基地重大项目实行“公开竞争、公开招标、择优支持”的原则, 《教育部人文社会科学研究项目管理办法》、《重点研究基地重大项目招标投标管理办法》等均对此做了详细的规定。而成果质量考核则包括项目、经费、论文、著作、专利、奖项等。其质量高低主要看成果是不是做到了“四高”, 课题高层次立项、论文高档次发表、奖项高级别授予, 取得高效益 (包括经济效益和社会效益) 。

1.3 学术团队成员的稳定性与动态性组合

重点研究基地目标之一就是要成为全国相同研究领域的专门人才库和人才培养培训基地。通过科学研究, 培养高素质的一流学术带头人和中青年学术骨干, 建立一支团结协作、结构合理的科研团队;通过课程开发和吸收研究生参加课题组, 促进最新研究成果向教学层面转化, 更新教学内容, 提高教学水平, 培养硕士、博士等高级专门人才。因此, 基地的创新团队有传承学科建设与师资队伍建设的职责, 团队成员具有稳定性与动态性兼具的独有特征。也就是说, 基地创新团队中师资队伍部分相对稳定, 由博士生和硕士生组成的部分具有高度的动态性, 会随着研究的深入和自身学业的进程而加入或退出, 保持人员数量的相对稳定以及成员旺盛的活力和创造力, 并在动态发展中完成任务的交接与延续。[3]

2 传统学术管理体制在基地学术管理上的矛盾与冲突

学术管理体制作为高校管理体制的重要组成部分, 直接涉及到学术水平的稳定与发展, 但目前重点研究基地学术管理在方式上还较多承袭传统高等教育发展的模式, 在某些方面很难适应新的学术发展观和人才发展观。

2.1 政策制度缺乏系统性

针对教学、科研、学科建设和管理, 高校各相应职能部门制定了一系列规章制度, 但制定的政策缺乏系统性和交叉性。[4]重点研究基地建设所涉及的高层次人才培养不仅仅是师资队伍培养问题, 更是一项系统工程, 涉及教学、科研、学科建设、资源利用、经费使用等方方面面, 该计划的实施应突破管理的单一性。

2.2 管理结构缺乏合理性

以往高校学术管理体制是“线型”的, 其特征是从上级相关管理部门到学校, 学校职能部门到院系等直属单位, 以直属单位为主要分支又分出研究所、教研室、各科室和其它基层单位, 每项学术研究计划都仅仅在这条“管理线”上流动。[5]这种组织系统是一种集权的管理模式, 该模式基本上是我国行政管理模式的翻版, 由于没有考虑学术研究工作的特殊性, 没有真正体现出学者在高校中的主体地位, 采用管理行政干部的方式管理教师, 因此不利于激发和调动人才的积极性和创新性。

2.3 评价机制缺乏有效性

目前的重点研究基地人才培养计划程序往往是由选拔、经费资助、考核三部分组成, 但因“线型”的管理组织结构, 受培养人选在培养期的考核往往流于形式, 一般只需填一份考核表即可, 有些人才培养项目甚至没有考核环节。受培养人选接受考核评价的范围也仅仅局限在“线型”管理组织结构线的某几个点上, 受考核范围较狭窄。此外, 目前人才培养考核体系在时间上大多采取阶段性考核, 在内容上大多以考核表为统一标准, 在考核对象上仅局限在受培养人选个人, 受培养人选的学术团体则没受到应有的关注。这样的考核机制缺乏持续性、灵活性和竞争性, 这样的评价体系缺乏群体化、公开化和动态化。[6]

3 倡导以制度创新推动管理创新的管理模式

根据以上存在的问题, 重点研究基地管理自身要进行以管理结构和运行机制为核心的体制创新, 以适应新时期创新团队建设和学术管理的需求。

3.1 实践“大师加团队”的科研模式, 培养能够进行重大学术攻关的梯队

团队是重点研究基地综合实力的体现, 是进行重大科研攻关的基础。在重大科研攻关中, 学科带头人往往是带领团队破冰斩浪的先行者, 是学术群体的核心, 对学术研究起到向导和指挥的作用。重大科研攻关的完成涉及到学术原则的建立、资金的筹措、队伍的配备、方方面面的协调, 这需要一个学术造诣精深, 经验丰富, 有领导力、亲和力的带头人。因此, 重点研究基地要以学术大师为核心, 以重大项目为纽带, 汇聚构筑团队人才高地。要高度重视学科带头人培养, 努力探索由学术带头人到研究骨干再到研究群体, 提升团队成员的整体科研能力, 造就一批优秀科技创新团队。[7]

3.2 推动体制机制创新, 营造良好的学术氛围

营造有利于人才和团队成长的良好环境, 对于重点研究基地发展至关重要。成功的、高绩效的学术创新团队既要有合理的组织分工、明确的目标、任务和适度的工作压力, 又要有助于团队成员的相互交流、沟通、学习、合作和工作协调, 便于相关学科知识、信息的集中和共享, 便于资金、设备、工具和其他条件的合理配置, 同时还要在后勤保障、工作、生活环境方面解决团队成员的后顾之忧。因为只有在这种精力高度集中、容易受到启发、既有激励又存在一定压力的特殊情境下, 学术团队最容易产生特别的创新绩效, 产生巨大的突破效应。因此, 首先要以“用好现有的人, 留住关键的人, 引进急需的人, 培养未来的人”为基本原则, 大力推进岗位聘任和分配制度改革, 完善竞争激励机制, 促进有利于集聚人才的体制机制创新, 不断提升引留拔尖创新人才、聚集团队创新能力。积极营造宽松的学术环境和良好的人际氛围, 对脱颖而出的学术拔尖人才, 倍加爱护和关怀。其次, 要树立尊重个体创新劳动价值为基础的团队合作精神、互助的工作氛围、强烈的负责心和浓厚的创新欲, 在学术上求新、求真。第三, 根据学术水平、学术资源和发展潜能通过“包容整合”吸纳、汇集重点人才资源, 大力拓展人才工作的新途径, 做到优势集成, 亮点聚合, 形成群体优势。坚持“联合、流动、开放、竞争”的人才运行机制, 实行固定编制和流动编制相结合, 不断培养新生力量。第四, 建立以能力和业绩为导向、科学合理的工作考核评价机制和分配制度。[8]

3.3 采取以学术成果收购制为核心的激励模式

重点研究基地在对学术团队管理过程中, 应采用一系列的激励手段, 以引导其朝着组织所期望的目标作出持久的努力。这就需要重点研究基地加强激励制度建设, 采取积极有效的措施, 建立和完善约束激励机制, 择优汰劣, 扶优扶强, 以保持创新团队的生机与活力。承担重大科研项目、产出具有创新性和高水平的科研成果是基地建设的首要任务, 重点研究基地必须充分发挥基础研究的优势, 瞄准学科前沿, 增强创新意识, 力争产出填补学科空白的和具有学术前瞻性的精品之作。与此同时, 学术自由氛围也是重点研究基地保持创新创新能力的基础。要处理好国家需求与学术自由之间的关系, 必须采取以学术成果收购制为核心的激励模式。在这种机制下, 每位学者可以根据自己的兴趣和学术特长, 以自己的学术偏好为导向进行专题深入研究。基地则依据国家需求为导向, 对学者的研究成果择优收购。如此, 既有宽松的学术氛围, 也有明确的学术目标。[9]

4 建立高绩效的学习型组织管理制度

组织学习对于现代组织至关重要。面临已经到来的信息社会和知识经济时代, 组织学习已成为组织生存和发展的前提与基础, 成为可持续竞争优势的源泉。科研团队一旦建立了学习机制、组织内知识共享和群体的集体修炼, 就具有了自觉培养和不断提升核心能力的能力, 以至最终形成可持续发展的优势和竞争能力。[10]事实上, 一些研究实力强、成果多、注重组织文化建设的科研团队都带有学习型组织的特征。重点研究基地更应该成为学习型组织, 永不满足于现状, 不断汲取人类知识宝库中的精华充实自身, 大胆自由探索和自主创新, 在科学研究中不断自我超越和创新, 不断创造、吸收、传播和普及新知识、新观念和新方法, 并能据此进行创新应用, 及时调整行为, 按照新的标准要求行事并善于捕捉信息, 适应变化, 不断培养并形成核心能力, 使组织始终保持向上的活力, 逐渐形成良好的学习氛围。[11]

摘要：浅析教育部人文社会科学重点研究基地在学术管理上的性质, 及传统学术管理体制在其管理上的不适应性, 提出以制度创新推动管理创新的管理模式。

关键词：基地学术管理,矛盾与冲突,管理创新