突围

突围（精选9篇）

篇1：突围

读《班主任突围》：带着爱与智慧去突围

一口气读完了博友陈晓华老师的《班主任突围》。他在书中，用最真诚的语言与最真实的记录，再现了自己在班主任岗位上的奋争与收获，作为一名普勇的班主任老师，我不想鼓以虚伪的掌声，但我还是由衷地举起了双手，给以最热烈的鼓掌！

他在书中虽只用了五个章节，呈现了自己在班主任路上突围的历程，却给了我最真的敲打。从“自主管理”，到“学生心理”、“班级心态”、“家校合作”、“享受教育”，一连串的班级故事，演绎了最真实的师生情怀。让我越来越感受到，只有带着真爱与智慧，才能在班主任工作中实现真正的突围！

面对五六十个家庭，我们的爱表现得很真诚。我们往往可以让几十个学生很亲近自己，却无法让学生们走出低沉的状况；我们可以让学生对自己唯唯是诺，却无法让学生们在学习的天地里大放光芒。我们的师爱有时显得过于苍白，我们的班管有时显得力不从心。就像过分的爱容易形成溺爱一样；就像过多的管理容易产生冷漠一样。我们的班级管理，很多时候，显得平淡乏味。

《班主任突围》似乎给了我们一个破解的密码。

一段时间以来，我们习惯于用“爱”的宣言，去解说自己的一切行动，可是学生们并不领情。好心，并不一定能办成好事啊！多少的家庭溺爱，造成了一个又一个的悲剧呢？爱，是需要智慧的。没有特别的制度，没有空洞的说教，陈老师用自己最真诚的方式，营造着自己班级的心灵家园。那一个一个的部落领地，就是一个一个最真的精神空间。

范文网【）没有爱，就没有教育，一段时间以来，这成为我们心中的信念！在管理的路上，我们也不缺乏管理，我们有班级公约，我们有打分制度，我们还一度为此津津乐道。

记得戴旭在一个军事报告中说过，中国与周边的摩擦正在以月计。而班主作管理，又何尝不是在以时以分以秒记呢？面对大小事务，没了爱与智慧，我们可能会碌碌无为，甚而淹于其间。《班主任突围》展现的是一个老班主任，历经几十年的拼撞后的智慧抉择！

在班级管理的路上，我们需要兵法。但是，兵法不能解决所有的问题。尤其是，你想登高望，享受教育的幸福之时，你会发现，兵法，是那样的无能为力！我们，不得不承认，自己眼前的学生，都是一个个鲜活的独特个体，他们有与众不同的烦恼与可爱，我们不可能有现成的批评与掌声。很佩服本书的作者，以如引成熟的眼光洞穿了一切，却又不点破，尊重个人的收获而又给以善意的提醒。

记得陈老师写过一篇类似的文章《如此班级管理应该缓行》。他很肯定某校在强化班级管理上的努力，但也一针见血地指出了这种做法了诸多弊病。读过此书，我很赞同他的说法。班级管理，我们首先是得有爱，再才是有智慧的管理。二者缺一，都将是非常被动的。

很庆幸，我能走出制度式“分管”（还有很多班级热衷于此）的阴影，提出了文管的一套办法，且能心安理得。也很庆幸，经过一年多的摸索，我提出了“在解决问是中引领成长”、“从分管到文管”的一些口号，能以一种平和的心态面对班级管理中的诸多问题，写出了几十篇的研究文章。

相比较而言，陈老师不愧为大师。他博客的日点击100左右，却能撼动学生的心灵；一个普通戒烟，却能描画出许多的美丽。真是大爱无言啦！

我讨厌以爱的名义而谍谍不休，因为它缺少智慧；我讨厌一板一眼的依章办事，因为它缺乏人性。面对人的教育，我们不能没有爱，我们也不能没有智慧！

带着爱与智慧去突围，这是我读《班主任突围》后最大的体会。读过此书，我也坚定地建起了班级博客“成长足迹”，也很荣幸得到了陈晓华老师的指点，我将满怀信心地将它经营下去，让它成为师生们最真的记忆！

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篇2：突围

作为首个中国企业案例系列，《突围》一书引以前车之鉴如何教你（企业）在国际化进程日益加快的今天可以长盛不衰。该书出于郎咸平教授，而书中案例大部分由香港中文大学的学生在其指导下完成，重点针对企业经营与战略管理和股市操控等课题的探讨。在我的感官世界里，郎教授是个直言不讳的人，而为民代言，披露现实的风格更加吸引我。

《突围》这本书大概写于2005年，反映上个世纪到本世纪初（2004年）国内外企业如何在经济发展的潮流中经历荣辱兴衰。概括的讲就是引用案例，通过理论和数据相结合的方式，并且站在客观一面分析各个企业为何在经济全球化过程中胜出或是淘汰的原因。本书共有四大部分，依次是战略分析、战略转型、战略整合和战略控制，而每一部分都有两章组成。9

第一部分“战略分析—我们在哪里？什么是企业应有的战略？”

郎咸平从目前国内的标杆性企业入手，寻找问题的症结所在，并放眼中国经济的大环境，论述“我们在哪里”和“未来的财富规律是什么”等问题。文章一开始就提起联想，联想在国际化进展裹足不前、主营的PC业务也无法继续提升的压力下，想到了多元化战略。但其结果依然遭遇瓶颈，时至目前（05年左右）尚未摆脱。在这里，郎教授告诉我们并非企业有资金就可以随意投资某个行业（IT），也不能高估自身的实力而盲目的制定计划（联想打入世界500强，几年内营业额从200亿增长到600亿）。由于联想在进入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产导致其资产回报率从2001年的19%下降到2003年的12%。究其根本是因为联想始终抱着那个“哪个行业有潜力。就进入哪个行业”的惯体位性思维。别外一点，在谈到企业是“先做大再做强”还是”先做强再做大”的问题。联想试图通过收购而扩展义务，但结果是一周内联想的CAR由10%下跌至-6%，原因在于联想根基未深，电脑品牌的知名度也仅限于中国大陆，很难开拓海外市场。对此，他认为正确的思维是先做强，然后做大。联想作为一个向高科技迈进的企业，如果没有强大的技术支持而盲目扩大企业规模，其结果必然失败。

联想如果想进入世界500强，必须在一下几方面有所突围：

1、认清事情的本质，选择正确的途径，而非盲目推崇和陷于僵化的思维——自主创新。

2、对市场需求的变化的快速反应，控制成本，同时拥有一套完善的工序流程制度。

3、拥有整体发展战略，引进海外专业人才，建立与战略想匹配的文化。

4、解决多元化经营对企业主营业务的影响。

我们要认清中国企业的经营环境：金融政策尚未稳定；美国对于中国企业的态度捉摸不定；企业家对做大、做强的理念领悟不深。

现阶段国企是经济主流，如果把国企做好卖给大众然后让职业经理人介入，这就类似于英国的藏富于民，直接把财富由国有转给每个百姓。个人觉得这样做更好的杜绝贪污腐败的现象，在产权国有的前提下是很好的。这些年来，企业私有化进程不断推进，符合中国产权改革的现实情况。但是，问题在于法律缺位下的合法性和买卖双方自定价格的交易，致使国有财产流入私人口袋。因此，完善法律体质相当的重要和紧迫。

当金融政策掌握企业家的财富，国家该如何应对？对于这个问题，我很想知道答案。本书认为，不能通过加息解决物价指数居高不下的问题，调整利率在以控制经济过热为目的的宏观调控中没有什么效果。而提高利率会使对利息调整敏感度高的企业（私企）带来打击，从而导致经济衰退。最好的保护措施就是固定汇率制，这个“动作”企业办不到唯有国家能办到。

相对于联想，韩国的三星、LG、现代将对我们有所启示。就三星而论，它作为电子产业的后来者，完全认清企业与其花费大量的资金和时间去开发若干年后未必领先的产品和技

篇3：一体化突围

然而,在诸多企业跟风效仿的同时,我们也要清醒地意识到这样一个问题,由于一体化的管理模式存在较大的操作难度,因此,现实过程中真正将这种创新思想付诸实践的物流企业寥若晨星。有鉴于此,分享胜利者的成功经验、探讨正确的解决之道,便成为诸多渴望在商业模式创新上有所作为的物流企业所极为关注的焦点话题。

供应链管理高手

主持人(恽绵北京德利得物流运营总监):我们知道越海的张总突破了一体化的供应链管理重围,中铁现代的朱总在管理企业的供应链上经验颇丰,而德邦物流的崔总在这个问题上也很有心得。因此,希望三位嘉宾能够为大家介绍一下你们各自公司的供应链管理经验?

张泉(深圳市越海全球物流有限公司董事长):拿我们与飞利浦的合作为例。实际上,我们最初给飞利浦提供的服务并没有涉及一体化,仍然是传统的点到点的运输,以及之后的报关、仓储等等。

大家都清楚飞利浦是世界五百强企业,他在中国要销售许许多多的产品,而飞利浦往往要在一个物流环节上选择多个物流供应商,因此我们很难得到他的绝大多数业务。事实上,为了拿到更多的业务份额,我们一开始就从最简单的基础物流服务做起,然后进一步向两端延伸。虽然在企业的发展过程中,我们曾经无法介入到飞利浦的某些中间环节,但经过我们的思考,我们决定暂时不考虑这些环节,取而代之的是我们成了飞利浦的客户,我们帮他做分销。如此一来,因为我们买下了飞利浦的货物,所以中间的物流环节就自然而然地划归到了我们这里。在此之后,我们慢慢地对该思路做了某些改变,因此才形成了今天大家所看到的包括采购、物流、分销在内的一体化模式。

其实,在我看来,货物从生产端到市场端的供应链管理过程往往要浪费许多资源,而其中的一些环节也是不必要的。因此,这些问题的存在也就极易造成企业之间的恶性竞争。实际上,我们今年提供给飞利浦的服务让他的物流成本下降了几十个百分点,而越海的利润却上涨了几十个百分点,这是为什么呢?原因很简单!打个比方,一个产品从生产端到市场端共有五个环节,而五个环节是由不同的公司来管理,这样的话,你交给我、我交给他、他再交给其他人,整个过程的交接环节就会浪费大量的人力、物力、财力。但是,如果整个过程由一家企业来独自完成,也就是说产品让这一家企业全程运送,甚至这家企业还获得了产品销售的权利,那么这样做的结果就会节省大量的交接环节,因此,也就降低了许多成本。

朱旭(中铁现代物流科技股份有限公司副总经理):中铁现代是这样的,在企业之间竞争非常激烈的时候我们转变了企业的经营思路,改变了我们的传统业务模式,而一体化的服务就是这种转变过程的产物。

事实上,对中铁现代来说,一体化的服务包括狭义以及广义两个方面。狭义的一体化服务就是我们所有业务的基础,包括原材料的供应,原材料的运输、仓储,产成品的运输(包括多式联运)等等。通常,产成品会运到我们的分拨中心,然后再向我们的客户分拨下去,而这些都是由我们自己来做。广义的一体化就是从原材料的采购,到原材料的金融监管,再到产成品的运输(中间会涉及多式联运以及产品的分拨),最终到产品的销售,这一系列的环节我们也都在做。需要提及的是,在狭义和广义的一体化管理上,我们在操作过程中重点突出了专业化的运作。

崔维星(广东德邦物流有限公司董事长):实际上,对我们德邦来讲,我们的业务模式同越海有些不同。在我看来,越海做的是一种加法,而德邦做的却是一种减法。我们的中心思想是为客户提供专业化的服务(比较像张总所说的那种下游业务),我们是向专业化的方向去发展的。举个例子,德邦在单纯的运输环节上考虑的是如何做到出奇制胜,如何在成本上比其他企业更具优势,如何为客户提供更好的服务等等。事实上,像UPS、联邦快递、DHL这样的快递巨头就是按照这种理念去运营企业的。

一体化PK多元化

主持人:现阶段,一体化与多元化的话题成为许多物流企业关注的焦点。事实上,无论是一体化还是多元化,每个企业都不可能用简单的一句话来概括它。不能单纯地说我做的就是多元化,而他做的就是一体化。在我看来,越海围绕飞利浦的整个分销链,做到了从物流操作到分销,同时还包括物流金融的一体化服务体系。因此,他就是一体化,同时也是一体化链上的多元化。同样,中铁现代也是这样。不知张总与朱总是如何看待一体化与多元化的?

张泉:我认为一体化与多元化是完全不同的两个概念。现在,很多人会问我,说你既做物流,又做采购,还做进出口代理以及仓储、配送和分销,那么,你是不是转行了?其实,帮客户卖东西就是转行吗?在我看来,我们做的不是多元化,我们只不过实现了货物从头到尾的一体化。按照我的理解,多元化应该涉及多个行业。举个例子,中国物流与采购联合会为什么要将物流与采购合并在一起,难道他是两个协会吗?实际上,很多物流从业者错误地将物流与采购分开了。

现在,还有些观点认为物流就是搬一点东西、赚一点苦力钱。实际上从长远来看,物流企业是要做包括采购在内的综合物流服务的。因为只有这样,物流企业才能赚到更多的钱。

朱旭:在我看来,同一个产业链上的多元化就是企业一定要按照产业链来进行投产,而每一个环节必须依靠专业化的运作才能提高水平。事实上,中铁现代就是按照这种思路做的。可能大家都知道,我们原来就是做钢铁行业的,是做钢铁行业的产业化服务,包括原材料、铁矿石、焦炭、生铁,这些我们都在做。而这些服务都是由我们的专业队伍来负责提供的。

除此之外,我们还做产成品的运输(包括公铁联运、空铁联运以及海铁联运),也就是说将产成品运到各个地方的配送中心,然后从配送中心再配送到客户手中。而这些产品我们是可以帮他们来销售的。

为什么我们能做销售呢?这个问题和我们的股东有关。因为我们原来的一个大股东每年要销售七百多万吨的钢材,所以按照自己的生意自己做的原则,我们自然承担了销售的职责。基于上述所说,我认为中铁现代是做产业链上的多元化服务,但每一个多元化服务都是凭借我们专业化的运作来完成的。

利润从何而生

主持人:刚才三位老总都谈了各自对供应链管理的看法,那么接下来我想就企业利润的话题分别向三位老总提问。首先要问一下张总,您刚才提到了在越海与飞利浦的合作过程中,越海帮助飞利浦降低了几十个百分点的物流费用,而越海也因此多获得了几十个百分点的服务利润,那么我就想请问张总,飞利浦的物流成本是怎么降低的,而越海的利润又是怎么提高的呢?

张泉:飞利浦的物流成本之所以能够降低,完全是因为我们减少了货物交接的环节,因为越海做了所有的环节。

而越海之所以赚得更多并不是指越海的某一个环节的服务利润比之前多了,这里高出的部分要放在一个整体的范围内去考虑。打个比方,我们将一批货物从深圳运往北京,单从运输环节上我们不可能比之前赚得更多,但为什么到最后我们还是多赚了呢?如果说货物从深圳到北京需要经过5个环节,而这5个环节由5个不同的公司来管理,其中每个环节会产生1元钱的利润,倘若我先前只能做到1至2个环节,但现在我却把所有的5个环节都做了,因此,我现在只需要在每个环节赚得8角钱就可以了。如此一来,飞利浦节省了成本,我们的营业收入也增加了,从而我们的利润就得到了几十个百分点的增长。

主持人:实际上张总所要表达的意思是说越海靠得就是利润的积少成多。也就是说越海把所有的环节都做了,哪怕每个环节只赚1分钱,而所有的环节叠加在一起也会赚很多。那么接下来我想请教一下崔总,德邦物流目前的业务是否也涵盖了多个物流环节?

崔维星:我们没有这样做。对德邦来说,我们的模式就是简单复制。可能别人会说我们做的太简单,但是我们却可以为客户提供更可靠的保证,就像肯德基、麦当劳那样。事实上,我们的战略目标就是通过简单复制来确保我们能在未来的5至10年内保持每年60%的增长速度。大家可以算一算,每年增长60%,那么5年之后会是多少,10年之后又会是多少呢!

可以这样说,德邦是不会做外包的,也不会搞加盟与连锁的。可能与张总所在的越海不同、德邦不会做一体化,我们就想做好运输,做得比谁都细、比谁都好。这就是德邦的目标。

主持人:听了崔总的一席话,我感觉德邦的目标就是要将运输进行到底,不做别的、只做运输。接下来,该轮到旁边的朱总了。想请问朱总,在中铁现代目前提供的服务中,您认为哪一环节是中铁现代最重要的利润来源?

朱旭:实际上中铁现代的核心利润来源还是在物流这一块,我们的采购环节和分销环节只是为了满足客户的一些需求,而刚好我们又能够提供采购与分销环节的服务。

我的地盘我做主

主持人:现在,有一些企业认为招投标的市场就是竞争性的市场,而他们当中的大多数也已不再进行物流服务项目的招投标了。那么我想请问一下朱总和崔总,中铁现代和德邦物流是如何看待物流服务项目的招投标的?

朱旭:可以这么说,中铁现代在近几年的发展过程中始终在寻求业务模式上的转型。事实上,我们在以前是投标的,而且投标的次数也比较多,但是后来我们感觉通过投标来获得合同是不稳定的。一方面,今年中标并不意味着明年也能中标;而另一方面,招投标项目的利润越来越低,一轮一轮的竞标往往使价格下降的非常明显。可能今年你竞标成功了,但是做了一年下来却发现这个项目是不赚钱的,有时甚至还要亏损,所以我们就开始思考招投标的这条路该怎样走。

其实,中铁现代一体化服务的提出也正是我们业务模式转型的结果,即从竞标型转成运营型。从目前来看,我们的竞标型业务所占的比例已经降低了,而运营型业务的比例却提高了。

中铁现代如何建立自己的运营型业务?首先需要明确一点,那就是物流企业所提供的服务应该是能够解决客户的核心需求的。

基于上述所讲,在中铁现代的一体化的服务中,我们提出了中铁现代要解决客户的个性化需求。在我们看来,物流企业只有解决了客户的个性化需求,才能更好地同客户议价。

崔维星:德邦在5、6年前曾经参与过物流项目的投标,但是我们失败了。在此之后,我们基本上就不参与投标了,甚至我们也不参加我们的大客户所组织的招标。我统计了一下我们的典型客户,他们大多是每票200公斤左右的客户。而针对这些客户,我们选择只做甲方、不做乙方。事实上,在德邦物流,客户是围绕我们转的,而并不是我们在围绕客户转。其实,也只有这样,德邦才能保证每年60%的增长速度。倘若德邦围绕客户转的话,那么只要客户增长我们才能增长,而一旦客户不增长那我们也就很危险了。在这里我要强调一点,客户关门德邦也关门的事,我们是不会做的。流

篇4：海信技术　突围再突围

“缺乏核心技术一直是中国彩电企业的‘硬伤’，如果不在技术上找到突破口，中国彩电企业很难改变‘搬运工’的角色……”，2003年4月，海信总经理汤业国在向媒体透露计划投入10亿元巨资，实施“曙光计划”时说，“海信将用2—3年的时间，组建亚洲最先进的等离子实验室，建成中国最先进的等离子研发中心，打造以等离子为中心的高端彩电”。

从光水互动说起

《动起来，生活更精彩——海信互动电视ITV前期策划推广案例》荣获了由中国生产力学会、中国国际策划学会和中国企业文化促进会联合举办的“2002年中国企业策划案例暨策划人奖评选”案例金奖，在策划及执行“光水互动、四海e家”的活动中，我们的一些做法至今影响着企业未来的发展。

一、 确定战略突围

突出饮鸠止渴的重围。2001年，中国彩电市场竞争空前激烈，众多品牌在微利甚至亏损的状态下，由于产品的严重雷同，不得不仍然主要依靠价格战这一传统而又无异于饮鸠止渴的手段在市场上拼杀。市场调研分析的结果，令人稍感欣慰的是，几个实力雄厚的品牌还是推出了在画质上有突破的准数字电视，如长虹的精显电视、TCL的HID、海信的胶片电视等。这些产品的出现为市场注入了新的活力，提升了品牌产品的高科技含量，但仍然不足以突显竞争优势。

海信技术部门和市场部分别对国内外的技术和消费市场进行了详细地调研后认为：彩电的发展方向有以下几个方面：1、数字化、画质高清晰度，50赫兹—60赫兹—100赫兹、隔行—逐行；2、信息化、网络互联，轻松沟通而且不影响看电视节目，以电视为平台的信息交流终端；3、大屏幕、超薄型。

在论证的基础上做出战略突围的决策：研发宽带彩色互动电视，形成自己产品的优势特色（进一步明确了科技创新紧盯高端的发展思路）。

二、 策划推广方案

（一）、市场定位：城市中等收入及以上的家庭，尤其是近几年出现的乔迁户，要买彩电或更新彩电的人群，有一定经济基础，对新事物有较强的接受力，追求高品质的生活。

（二）、产品定位：高端互动产品，提高品牌形象，作为世界信息家电春天的使者，突显新产品的5大特点：1、边看电视边游网络；2、操作简单，宽带、电话均可上网，拥有无线键盘和遥控器；3、特设专门信息频道，把主要网站的信息进行分类检索，方便用户查询，用户之间可进行互动；4、产品可在线升级，系统程序可以不断扩展和更新；5、60赫兹同时叠加逐行扫描，画质清晰。

（三）、宣传推广：2002年1月10日，海信在北京嘉里中心召开新闻发布会，以“光水互动、四海e家”为主题，邀请段永基、杨澜、周厚健等名人出席，海信与四通、新浪和阳光卫视一起建立起宽带互动联盟，充分利用快速普及的中国宽带网络这个平台，率先推出互动电视（ITV），在信息家电领域取得突破。

同年2月，召开“中国信息家电发展趋势以及互动电视前景专家研讨会”，新华社高度重视研讨会，发表了《我国彩电业出路何在 工程院院士给出解决方案》和《我国彩电的出路在于信息化》两篇专稿；充分利用新浪等5家网络媒体发稿量大、时间长的优势，详细报道研讨会的情况；专业性媒体做了大量的深度报道。

广告宣传跟进，三只拟人化的恐龙家庭操作互动电视，形成强烈视觉记忆；销售终端设置吸引参与的演示；10个重点城市召开新产品推介会……

互动电视上市不到两个月，销售量超过两万台，北京、西安、青岛等地分别出现了抢购热潮，互动电视得到了消费者的广泛认可。

与时俱进 拓展高端

从推广互动电视中收益，关注彩电高端发展动向成为企业发展生存的关键性工作，在推进新产品的同时，我们注意到国外高端彩电品牌三星、松下和LG等企业开始推广等离子彩电，国内长虹等企业则咬住背投电视不放，中国彩电市场多元化发展的趋势正在形成，

一、 掌握核心技术，勇做彩电龙头

市场不断发生着变化，2002年初，在我们推广使用互动电视的

同时，彩电市场的另一个宠儿背投电视也正在成为广大消费者的选择。但是由于视角、清晰度等原因，专家预测背投电视最终会被等离子、液晶电视取代，互动电视、背投电视很快将成为普通产品，未来市场主流趋势将是等离子和液晶电视。

（一）、突围再突围

科技的快速发展，许多企业跟进新产品的速度也在不断提高，新的包围在形成，海信“科技兴国、品牌救业”的指导思想持续成为突围中再突围的法宝。1998年，海信就成立了等离子电视研究所，在等离子研发领域投入大，拥有雄厚的技术力量和人才。当等离子初露端倪，海信立刻做出反应，确定发展高端等离子彩电。

（二）、掌握核心技术

等离子作为高端彩电的主要产品，代表着未来一段时间彩电技术的最高层次，能否掌握等离子核心技术并有所发展已成为当前高端彩电企业技术水平的一个重要标志。

由于海信一贯重视高科技的发展投入和人才的吸引积累，当时已经申报了20项专利技术，涉及到等离子逻辑电路、数字处理电路、驱动电路等多项核心技术。

2002年8月中旬，海信集团组织了一次“新家园、老朋友”参观活动，全国各地的重点经销商、新闻媒体300多人参观了海信投资20亿元，占地1200亩的信息产业园，给参观者留下最深印象的是——海信具有国内第一条等离子彩电生产线。

同月，海信首批数字高清晰等离子彩电在海信信息产业园下线，。在国内彩电企业急以OEM方式推出等离子彩电时，海信自主生产的等离子彩电推向市场，比同行业领先半年多时间实现数字等离子彩电的规模化生产，年产能力达到30万台。此举不仅在国内彩电业引起强烈反响，也使国外品牌始料不及。海信在高端彩电又一轮竞争中抢了头彩。

（三）争做中国等离子龙头：

2002年9月底，海信依靠市场变化快速反应机制，及时召开了“工商联谊 启动高端”的新闻发布会，苏宁、三联、大中、国美等著名家电零售商家一次就订购海信等离子、互动、背投等高端产品3亿多元，在彩电市场引起较大震动。

正是有了科技领先的杀手锏，今年2月份，海信将42英寸数字等离子彩电的价格降到3万元以下，致使国内等离子彩电市场迅速升温，掀起“等离子电视普及风暴”；4月份，启动“曙光计划”，在优势领先的基础上，布局等离子战略快速挺进，组建亚洲最先进的等离子实验室，扩大等离子电视的生产规模。今年一季度销售统计表明，海信等离子彩电国内市场达到8000台，国际市场订单超过10000台，海信等离子市场热启动获得成功。市场调查统计资料表明，第一季度海信42英寸等离子彩电的市场份额占到10.77%，成为国内等离子市场增幅最大的品牌。国内市场众多品牌纷纷跟进，力争搭上等离子快车，海信真正成为国内等离子市场的龙头。

二、 正在进行时的营销实战

市场是检验新产品成功与否的唯一标准，营销工作是高端新产

品上市能否尽快被接受的关键，信息时代科技飞速的发展，直接反映在产品上就是升级变化快，为了使营销队伍和消费者尽快提高对新产品的认识，海信集团采取了一系列科普营销措施。

（一）、分析市场行情

业内人士说，2003年应该是中国等离子的元年，由于2002年下半年以等离子为首的彩电高端产品呈现快速增长的趋势，年销售量达到18000台，预计2003年市场容量将超过10万台，诱人的等离子市场“奶酪”将吸引各路诸侯。

2002年，我国等离子市场份额大多数被国外品牌占有，要巩固海信在彩电行业中的地位，争夺市场高端产品份额就具有十分重要的战略意义。

等离子彩电PDP（Plasma Display Panel）又称“壁挂式电视”，

它是在两张薄玻璃板之间充填混合气体，施加电压使之产生离子气体，放电后的气体与荧光体发生反应，产生彩色影像，具有图象鲜艳、清晰、明亮的特点。国外等离子彩电生产厂家有日立、松下、索尼、先锋、三星、LG等名牌公司，国内有上广电、创维、TCL等品牌企业；进口品牌多主推42英寸等离子电视，国内TCL以40英寸等离子为主，海信也以42英寸产品为主，从技术领先的角度讲，海信与三星、松下、索尼等基本处于同一档次。

（二）、市场策略

面对高端彩电等离子市场快速升温，素以核心技术和高端产品销售见长的合资企业决不会等闲视之。我国加入WTO之后，国外品牌产品基本具备了同国内品牌产品价格进行竞争的条件，而国内品牌产品的快速跟进，争夺PDP市场老大之势已经咄咄逼人，海信高端产品的推广再遇与狼共舞的形势。

海信制定出2003年“突出高端产品，全面提高国际竞争力”的经营方针，确定“突出技术优势，依托规模实力，占据龙头地位，确立品牌优势”的推广策略。

1、 抓住国际市场：

2003年4月5日，在海信公布“曙光计划”的发布会上，海信

从索尼公司聘请来的外援、等离子专家小关信行初次亮相，作为海信等离子研究首席外援他直率地说，现在我在这里负责整个等离子实验室的筹备和建设，利用我以前在索尼工作的经验来弥补海信目前的不足。

几个月来，小关信行热情地工作，在等离子研究所迅速组建起亚洲、美洲、欧洲等课题组，根据不同国家和地区的消费需求开发产品，并取得立杆见影的效果。上个月，家乐福为欧洲市场采购海信等离子电视7000多台，为我国高端产品出口作出了有借鉴意义的尝试。

2、 分析营销现状：

海信等离子产品虽然在全国的覆盖率很高，基本做到了每个大

城市家电商场都有新产品展示，但产品单一，不如国外品牌产品丰富；高端新产品市场快速启动，消费者和一般销售人员对新产品均知之甚少，促销人员不能当好消费者的参谋，直接影响产品的销量；个别分公司对推广等离子重视程度不够，单纯完成任务的认识阻碍着市场推广，没有将新产品的推广提高到一个战略高度认识；由于新产品投入大产出小，各分公司将更多的人力放在常规产品上，缺少拓展能力较强的业务骨干，认为等离子还只是形象产品，思想没有跟上快速的市场变化……

3、 制定推广措施：

（1）、2003年，海信重新组建市场推广部，以高端产品推广为

重点，另单独下设高端产品推广室，协助监督管理各分公司高端产品推广情况；为调动高端销售人员的积极性，实行“最优秀的人卖最好的产品，拿最多的钱”的原则，待遇上明显高于其他人员，实行月、季、年度考核指标，对完成指标的进行重奖；总经理亲自带头，用半个月时间熟练掌握高端产品的原理和性能特点，强化封闭培训各分公司的市场主管，加强一线促销人员的培训管理，全面提高销售队伍的素质。

（2）、加强销售终端的管理。高端产品在市场上的展示效果，直接影响到消费者对新产品的认识，总部对高端精品展台进行专门设计，主题风格突出海信的高科技形象，新产品交相呼应；展台的样机必须全亮并保持对比度、亮度、色调效果基本一致。选择最优秀的新产品专职促销员，讲解等离子产品深入浅出，条理清楚，有问必答，加快消费者对新产品的认知，消除知识盲区。

（3）、加强拓展销售渠道 。常规渠道既是展示企业形象的主要渠道，也是消费者直观了解、接触新产品的主要途径，还是最容易实现销售的渠道，应将展示商场主要锁定在大中城市，选择重点商场和形象专业商场；同时加大对工程渠道的政策倾斜，高度重视如机场、政府招标等形象工程，确保广告效应和社会效益。设立专职工程人员，变以前的等工程为跑工程，并建立相应的考核制度。对于大型工程招标，总经理和分公司经理亲自参加，掌握洽谈的主动权；直销渠道也是公司开发的重点，2002年海信采用直邮的形式有一定的效果。2003年，分公司根据各地区的情况，搜集潜在的消费群，如私营企业老板、高档社区、政府机关、宾馆酒店、吉祥车牌的车主、房地产商等，规定每月发放直邮信件，在信件中附上优惠券吸引刺激购买。

三、发动创新宣传攻势

最近，在各大主流财经报纸上出现了一种全新的海信技术代言人广告，一改传统的企业品牌定位形象宣传，开始采用大版面突出宣传活跃在海信科研战线上的技术专家，如张建萍，海信数字高清电视博士；刘卫东，海信视频显示技术博士；小关信行，海信日籍PDP专家；陈维强，创造了海信智能交通技术；杨文琳，海信CDMA1X技术带头人......

海信的新一轮另类广告宣传，反映出了海信以技术立企的决心，海信要全力出击民族企业的软肋--技术瓶颈，要通过技术大战、人才大战来树立海信技术先导型大企业的形象。

海信通信技术副总杨文琳女士说：“我们卖的不仅是产品，更是技术。海信的电视、空调、电脑、手机等产品都内嵌着海信技术人员的血汗，凝聚着民族智慧的精华”。“在海信技术孵化园，我们有1500多名技术人员在创造着奇迹，打造着民族的辉煌。海信人从不打没有根基的战争，海信的每一款产品都包含着自主研发的核心技术”。

海信集团董事长周厚健更直白地说：“我们始终都坚持木桶理论，即技术是桶底，生产、营销是桶帮，如果没有技术去支撑产品，桶帮再高，桶身再坚实，也始终面临着脱底的危险”。

今年5月份，海信仅用半年的时间又成功地研制并批量生产出了第四代等离子电视，通过电路优化集成和软件设计等技术，实现了信号数字处理电路内置，这项技术同样处于世界领先水平。目前海信已开发出42—63英寸规格的10多种新产品，丰富了自己品牌产品的品种。

作者简介：从事营销策划6年，现任青岛海信电器股份有限公司销售公司副总经理， 毕业于厦门大学新闻传播系广告学专业，1996年任海信广告公司副经理；至今参与并主持策划了多项成功案例。荣获“2002年中国企业策划案例暨策划人奖评选”“十大策划专家”称号。

责任编辑 朱勇

点评

海信给我的印象是企业大、做事严密、谨慎。从《动起来，生活更精彩》——海信互动电视ITV前期策划推广案例，和今年海信最新公布的“曙光计划”中，我们可以看出该企业重视设计策划并贯穿于企业发展的过程中，抓住“技术兴国，品牌救业”一个中心，使企业勇立潮头乘风破浪。

海信认真细密的工作作风和工作态度，说大一点，就是这个企业的企业文化。美国学者迈克尔·茨威尔在所著的“创造基于能力的企业文化”认为：成功企业有三大基石，一是组织中领导层能力，二是组织中员工的能力，三是企业文化是否有培育力并使之最大化。这几条放在海信上，恐怕就可以看出海信为什么成功了，最后我还要加上一条，企业的策划能力，也是企业成功的关键。

从两个交错策划执行的案例中，我们看到策划者们胸有成竹的策划能力，这个能力可不是一天两天就锻炼出来的，案例中每个小标题下面都蕴藏深刻的企业理念，孕育着一个个足以引起社会反响的惊人动作。

从海信策划再策划的案例中，我们可以看出，海信是一个非常懂得策划的企业，在推广品牌产品中，使用的每个策划都具有闪光点，严格来讲，这是一个大的整合策划，分开来看，每节都是一个精彩的策划，所以，大企业往往是运用整合策划的高手。事实也证明他们的策划是成功的，突围再突围，一步一重天。

篇5：突围作文

我想，知识分子露脸太多，走明星路线，是他们“中枪”的“物质基础”;知识分子内心浮躁，离学术之城越来越远，是其“内在原因”因此，我认为，知识分子需要再度“突围”，重新回到学术的“围城”中去。

中国自古便是个学术氛围浓厚的国家，前贤有孔孟老庄，他们“发愤忘食，乐以忘忧，不知老之将至”许多文人学者沉醉在自己的学术世界里，清高自守正是这份清高自守，使他们可立于尘世而不被遮蔽耳目，从而保持自我，坚守操行，从而思索宇宙，探求本心。

到了近现代，随着国门大开，知识分子呼吸到围墙外的新鲜空气，历经了“五四”新文化运动、延安整风、真理标准问题大讨论、“人性论”争鸣等，终于一次次地打通了那堵围墙，突围成功毫无疑问，这样的突围是值得肯定的，是振奋人心的，因为他们走出了象牙之塔，冲破了种种旧思想的桎梏，摆脱了条条框框的束缚，为中国学术开拓了新天地在这场突围中，李大钊、陈独秀、鲁迅、郭沫若、丁玲、王元化等人彪炳史册。

然而，时至今日，知识分子却逐渐蜕变成一个个职业明星中央电视台“百家讲坛”上的王立群、易中天、阎崇年、于丹、钱文忠频频露脸，戏说历史，娱乐大众不少专家学者的文凭来自“克莱登大学”，故宫锦旗“‘撼’卫”不住学术的脸面……丢掉了知识分子那“板凳要坐十年冷”的耐得住寂寞之魂!

鉴于此，我认为知识分子需要抛却心中那份浮躁，重回学术围城，找回心中那方净土。

是的，我同意大学就应当是永远的“象牙塔”，无形的围墙将它与世俗隔离，使它不被名利之风吹及如此，便会少些无聊的争斗、论文抄袭、文凭造假之类的下作;是的，我同意学术界应当是一方净土，研究是基于自己的专业追求，是为学术而做学术，是陈省身的“数学好玩”，是远离名缰利锁;是的，我认为知识分子应当有一份清高只有拥有了清高，才能不垂涎世人汲汲的名利;只有拥有了清高，才能以一颗沉静的、对科学几乎虔诚的心，去探索，去发现，去创造。

篇6：突围作文

当我怀着一颗虔诚之心，接连拜读了余秋雨先生的《文化苦旅》、《山居笔记》，拜读了散文《苏东坡突围》之后，我的心潮开始澎湃。这位站在民族文化高坡上苦苦求索的智者，留给我们的一个耐人寻味的主题，随之在我的脑海里变得逐渐清晰：“突围，只为那永恒的诗意。”

在商品经济以它那势不可挡的牛劲儿狂飙突进的今天，在这因忙碌而愈显浮躁的社会里，睿智的你可曾跟着来去匆匆的人潮一道空虚?在全球化深入发展的今天，e时代的你我都被打上了越来越明显的@烙印。信息成了免费的商品，在互联网这个大市场上泛滥开来，像爆炸了的宇宙，又像决了堤的洪水，炸碎了、吞噬了、淹没了一颗颗充满求知渴望的心。于是乎，今天的迷惘赶走了昨天的清醒;今天的港台歌星一首意蕴浅显而词句通俗的《青花瓷》，竟深深攫取了无数少男少女的心……

假使你的眼睛不够犀利，看不清那桎梏着你心灵的条条羁縻，那么，你得突围了!

你要突围，全然不必像那冲锋陷阵、陨身不恤的猛士。只为追寻那永恒的诗意，那么我相信，你可以在精神上完成一次完美的蝶变。

让我们关掉电脑，面朝窗外正对着你微笑的太阳，抱以微笑，尽情地伸个懒腰。

让我们关掉电视，收起报纸和杂志;让我们走出聒噪的客厅，回到那从来安静的书房。

携一壶刚烧好的沸水，泡上一杯新采来的碧螺春，任自己脉脉的悠悠情思，和那幽幽沁人的茶香一道升腾。这等悠然气质，这等仙风道骨，决不是任何一个市场上可以买来的高档商品!不必烦恼，是你的想跑也跑不了;不必徒劳，不是你的想得也得不到。

篇7：话题突围

申文

204月30日

一道小小的屏幕和一张无远弗届的网络，让生活在东瀛的我们迅速而轻易地与喧嚣嘈杂的彼岸建立起了即时的精神联系。近来，在中国大陆发生的所有文化骚动和精神事件，无论是波澜平生还是久经预谋，都在第一时间里获得了此岸的回响。我指的是那些在大陆被爆炒的个案性话题正同时牵引并主宰着我们的目光和写作。

那些未必与我们有关但确实有趣的圈内话题包括：

春风十里，踌躇满志，文场情场双双得意的余秋雨横遭狙击，正不由分说地被逼着向历史和道德忏悔。而那个习惯于站着说话不腰痛的后生小子余杰却藉此再上台阶，挤身“著名文学评论家”行列;

身前寂寞异常，死后暴得大名的王小波，被树成一块知识分子为人为文的理想界碑。有那么多爱读者为他能在平民话语中自如地挥舞解构的手术刀，吐纳反讽的利舌而拼命叫好，却偏偏忽略了王小波的真正根基从来都不是文史哲而是数理逻辑;

王朔以自我下蹲甚至是匍匐的姿态为前提，从容自在了无牵挂地扫射着所有重心高大的偶像。对此津津乐道者抑或是义愤填膺者完全漠视了王朔在故意装疯卖傻的背后已经与传媒和商界达成的共谋的默契和事实;

以卫慧为代表的新新人类美女作家已经登上了舞台忘情地鼓掌和拼命地喝倒彩，均无碍于表演者的激情盎然。真正让人倒胃口的是那些大学礼堂里尚未成熟的坐立不安的观众，文学青年的气息和形像从来都是时髦的，永不过时;

还有格瓦拉。这个过去时代的精神象征正在北京人艺小剧场里高唱着理想主义的圣歌，激动了一群吃饱穿暖后想寻找新寄托的小康型灵魂。但这种激情在剧场以外的世界里正被迅速消解，现实会不费吹灰之力地削弱圣歌的分贝;

……

必须承认，类似话题的营造和兴起，在于始作俑者实在是煞费苦心。即使在日本区区30万华人的世界里，也不乏虔诚的追随者。在我们周围并不宽裕的生活时空里，追随者们迫不及待地做出各种关注的神态，不时地插上几句冷言热语，以表明自己越界追踪国内文化前线的永不落伍的前卫姿态。在偏离大陆文化主战场的日本，习惯于插话的`心躁技痒的这一群，不妨苛刻地称之为应声虫。这是一群从书本到书本，现在更是从网络到网络的人。他们热衷的话题大多来自网络，源于他者，而不是发生在身边的自在的生活。在他们笔下，话题的原创性正在日渐缩小，这是一个危险的趋势。瞄准已经被树起的标靶，口无遮拦地臧否人物，是轻松愉快的，无需关注生活，更不需要挖掘自我。设若在日华人写作的话题完全受制于国内时尚，迎风起舞，追云逐浪，那么，话题原创性丧失殆尽之日，也就是我们应该自觉搁笔之时。很惭愧地承认，我也间或跻身其中，居间一浪，这是不成大气的表现，就像今天我想不出其他更重要的话题时所做的这样。

但是，仍然有必要提倡话题突围，如果我们还把写作看做是一项有意味的创造的话。在时尚话题风起云涌、重重覆压的今天，寻找话题突围的出口，应该是自我涌现的第一步，文字的创造性和思想的沉潜深入则是之后的事。当我们能够摆脱狭小的书斋和越来越紧的网络的桎梏，放开思维的疆域，真心关注身边的世界、挖掘自我的内心，从一草一木、一笑一怒中去寻找珍贵的原生话题，即便细微弱小，其所包含的创意也是非凡的。

篇8：运营突围

“初看春花红, 转眼已成冬”, 2010年即将匆匆逝去, 对于忙碌一年的运营商而言, 这一年或许尤其过得匆匆。

回首这一年, 运营商的日子并不轻松。在政策层面, 三网融合闸门洞开, 意味着广电可以进入通信领域, 提供基础通信服务, 而事实上, 某些地方的广电部门已经开始跻身宽带市场, 这令尚未完全适应全业务竞争的三大运营商倍感压力;从业务发展看, 固定通信颓势难挡, 3G新业务尚未呈现蓬勃发展之势, 2G为此仍是运营商主要的收入来源, 不过资费的持续下降使得运营商的收入并不乐观, 所以综合数据显示, 运营商的收入增长仍然低于同期的GDP水平。

重重压力之下, 运营商开始着手寻求突破之道。

推动3G从市场导入期步入快速成长期是三大运营商的共同选择, 而终端又是决定3G发展的关键因素。为此, 2010年三大运营商加快了终端部署, 如中国联通绑定i Phone, 中国移动研发自有平台的手机, 中国电信着力解决低端3G终端短缺之困, 三家运营商各有侧重。

从2009年开始, 物联网就展现出了巨大的发展潜力, 多位专家和机构曾预测, 物联网是个具有万亿级规模的市场, 而在2010年物联网还刚刚启动不久, 对于这一尚未充分开垦的“绿地”, 三大运营商投入了巨大的财力和物力, 比如纷纷建立物联网基地, 成立专门的部门研究物联网应用。此外, 应用商店也被三大运营商所看好, 运营商的应用商店纷纷上线, 开发者数量不断增加, 应用下载量也持续上升, 为了鼓励开发者的广泛参与, 中国移动还推出了“MM百万青年创业计划”。

运营商业务创新的效果已初步显现。经过1年左物联网

三网融合

终端API

右的拓展, 物联网发展小有成绩, 以车联网、智能家居、电梯卫士等为代表的应用已经走入了百姓家庭, 更多的业务也将得到商用, 应用商店的开发者数量、用户数及下载量也在稳步上涨。

不过, 热闹的背后我们仍需保持冷静:物联网发展还面临诸多瓶颈, 商业模式不成熟, 成本居高不下使得很多业务无法推广;应用下载虽多, 收费的能占几成?解决收费模式是应用商店持续发展所必须面对的问题。

在推动业务创新的同时, 运营商也在解决竞争和管理方面的诸多难题。比如, 在行业融合竞争的格局下, 运营商提出了建立开放平台的策略, 有的甚至研究通过开放API接口开放电信能力, 以鼓励更多业者的加入。运营商已经意识到, 一味地排斥竞争者并不是明智之举, 只有开放合作方能推动各方共同将市场蛋糕做大。此外, 面对无线宽带等数据业务量收增长不同步的问题, 运营商也开始调整资费策略, 并实施精细化的用户管理。

15

手机电视

应用商店

由于三大运营商各自的条件不同, 因此他们在2010年呈现出了差异化发展的特色:在电信和联通的穷追猛赶下, 中国移动倍感压力, 通过建立差异化优势以保持领先地位是其在2010年的重点所在;中国联通则重兵布局行业客户市场, 在组织架构和资源配置等方面大力支持, 从而在2010年崭获丰厚;中国电信在终端方面表现出色, 通过重金补贴终端环节, 迅速扭转了过去CDMA终端匮乏的状况。

篇9：角力：突围至新的突围

中华文化的精深和远奥是不言自明的。这不仅仅是一种考古学或文化学的常识判断，更多的，我想是一种感情记忆。

感情是庞大的，不仅是自身的广度，它所引起的人文波动更要几倍于自身。尤其在基于宗亲血缘的东方文化里，感情常常出入于一切领域，有时成为手段，有时成为目的，有时两者都是。中国历史上，有过家法大于国法的情况，如果父亲去报官，说自己儿子不孝，那么这个儿子便可以立时裁决，不问细情。郡县法律“白眼家兄，杖责八十”，大约也是事实。这里不问对错，但亲情纽带的分量可想而知。

这个密闭的结构里，友情、爱情、君臣情等等一切情谊都受到亲情的干预，有时也包括亲情自己。爱情受亲情压制的情况几乎每天都在发生：血淋淋的、哭啼啼的、悲戚戚的，都在向亲情低头。爱情似乎是被压制得最深重的感情。不过能够突破这墙壁的，却恰恰是爱情。不用说《古诗为焦仲卿妻作》中，最后双方家长还是将二人合葬一处；也不必说玄宗和杨太真的长生殿之相约；还有梁祝化蝶的绮丽余味，最终角力的结果正是亲情的低头和爱情的超越。

然而这种超越正是可悲之处：它的代价太大了，而且历史上寥寥无几。更不必说，爱情在突围了亲情的高压之后，所面临的自身的两性较量。

两个人的角力

礼教的纲常，常常在市井和乡野化为一种空头标语。所以要体会中式爱情，需走进民歌、谚谣以及大量艺人的倾情演讲。这些源自真实生活的故事是从底层的广大群众的最质朴的理性和充满善意的祝愿中加工过的，所以才具备最动人的力量，更重要的是，它们常常展示出“娜拉走后怎样”的真实和深刻。

我们现在不禁就要想，如果焦仲卿承受住了母亲的人格灾难和礼教的迫害，终于和刘兰芝走在一起，之后会怎样。诸种假设都可以成立，也都不成立。但可以肯定的是，如果他们终于复成眷侣，至少不至于郁郁自戕，性命可以保全。可是双方家庭的角力格局已经固定了，原来是二人的死亡震撼了他们、醒悟了他们，现在失去了震撼的力量，焦刘二人面对的重压却又都回来了。家长的较量最终会成为焦刘两性的博弈，这种并非出于自身的博弈而致的疲惫，随着激情的逝去最终也许还会成为出于自身博弈的动力。这种格局到当代的中国，实际上仍然没有本质的变化。所不同的是，现代两性的较量是更自觉的。脱去礼教的束缚，源自家长间的不调和与对立，面对爱情和婚姻的事实不得不做出求同存异的让步，相反，两性的角力却常常在摆脱了双方家长间的异议时反而开始觉醒，原来源自家长层面的矛盾只能作为两性矛盾的并发症。

谁是赢家

这种较量是注定要产生的。东方文化的最显著特点就是尚德。这里的德并不完全等同于现代平等博爱的道德，而更多地是意味着多数人的利益。为此，个体常常湮没在群体之中，黯淡、消失。父母之命、指腹为婚等等都是要求子女为家长无条件完成一次诺言的兑现，它实际维护的是家长制权威的威力和延续性。这不是某个家长的权威，而是一个阶层的权威。子女都作为一个家庭的缩影，他们的举止、修养都体现着一个姓氏的整体面貌，自身就必须是整体，而在外部所维护的还有自身家族的利益，爱情双方本来就是代表着两股力量而在一起的，如何能不较劲呢，当角力的新人成为父母时，他们又成为了新的家族。所以《触龙说赵太后》里，即使诸侯王家的女儿远嫁，无论如何想念，也是祈祷她不要归家。这与希伯来文化正相反，个体是不完整的，两性彼此为自身的另一半。年轻男女的选择是自主性的，家长难以干涉。所以他们的分开也是自主的。

以戏文为例，《秋胡戏妻》里，秋胡妻子梅英对秋胡的教训和毅然离婚并非主要源于秋胡的轻薄和对自己的背叛，而是站在道德的立场上对秋胡的挞伐。戏文的情节很巧妙，秋胡新婚才三日，即被征召入伍。十年后，秋胡得官荣归，与妻子梅英在桑园相遇，由于多年不见，已经认不出彼此。秋胡垂涎美貌，调戏梅英。最后发现调戏的竟是自己的妻子。梅英毅然要离婚，迫于婆母之命，勉强相从。即使是自己的丈夫调戏自己，也不能容忍这种轻薄和背德。这是女性的性别觉醒，值得赞美。可是却容易忽略一个最根本的问题，究竟造成这种错位的罪魁是谁？古时的婚嫁难以自主，许多新人在结婚时才见到彼此，三天和十年相比，高下立判。最后的复合还是迫于家长的威严。结合与分开都不是自主选择。所以在长达数十年的婚姻生活中，常常面临着理性与礼教的分裂之苦，这种分裂虽常常以女性的受辱和牺牲为结束，而实际上，这种苦痛中所承受的正是爱情与“被爱情”的角力。

更不必說《红楼梦》里宝黛的爱情悲剧。这是一次真正有着现代色彩的爱情博弈，只不过一开始就注定了博弈双方都是一败涂地，非但没有胜出，连仅有的也失去了。

不过说到赢家，即使是媒妁之言，而最终仍然相伴一生的人们，究竟是不是这场角力的赢家？