中国企业品牌突围之道

中国企业品牌突围之道（精选十篇）

中国企业品牌突围之道 篇1

关键词：品牌,产品创新,名牌

1 品牌对企业发展的重要意义

进入21世纪，“品牌”已经取代机器甚至人力成为企业的核心资本。许多世界知名企业往往都是把品牌发展看成是企业开拓国际市场的优先战略。可口可乐、百事可乐、麦当劳等等无一不是先从抓品牌战略开始的，即创立属于自己的名牌产品，并把它作为一种开拓市场的手段，最终占领市场。可以说品牌是企业进入市场、占领市场的武器。特别是国际市场竞争已日趋激烈的今天，企业有没有建立自己的品牌战略，企业有没有自己的品牌，品牌形象如何已变得十分重要。

目前，我们可以看到品牌已经成为中国消费者购买产品时的首选，在市场上，国际品牌一而再、再而三地打压中国的产品，我们看着一件件由中国人用廉价的劳动和低成本生产出来的产品，贴上国外品牌的商标后在市场上瞬间变成高利润的商品去赚自己辛苦挣来的工资，我们不能不感到一种凄凉的悲哀。因此，中国企业要想振兴，就必须发展和拥有自己的品牌，寻求中国企业品牌突围之道，让中国企业从制造代工变成创造品牌。

2 中国企业品牌发展存在的问题

在相当广的范围内，中国的一些企业把创名牌与做广告简单的等同起来，认为广告做得多就能创出名声来，有名声自然就成名牌。在名牌热的激发下，抱着一夜成名思想的企业十分普遍。

中国的大部分企业还没有形成真正的以消费者为导向的现代企业意识，企业无论是产品设计还是服务安排，其出发点都是以企业自我为核心，企业员工普遍没有意识到自己的工作同消费者的关系。名牌企业时常有因为对待消费者的态度不佳，或者服务不好而被新闻曝光的现象，严重影响了企业的品牌发展。

另外，中国企业还没有一套规范的办法，进行系统的市场研究，对消费者的消费趋势、消费行为进行经常性的严密的分析。在营销战略上，大部分企业在品牌发展过程中，还没有做到从消费者需求出发，进行积极的市场细分，不断发展消费者的特殊需求，不能有效的控制竞争对手的发展。

同国际成熟的管理相比，中国企业的品牌管理现状存在着比较大的漏洞，特别是建立保证品牌发展的战略管理体制上存在着重大漏洞，中国企业急需找到一条品牌发展的正确道路，在激烈的竞争中力求打败竞争对手。

3 中国企业品牌突围之道

3.1 做好产品是品牌成长的基础和保证。

3.1.1 产品质量是品牌的生存的基础。

做产品过程是赢得消费者信任，而做品牌过程是为了赢得消费者的好感，产品是品牌的生存基础，而品牌又促进产品的销售。产品是满足消费者的需求，只有产品被认同，才能不断地塑造品牌。目前，中国企业品牌所面临的一个首要问题就是产品的质量问题，如果在品牌塑造的过程中产品出现质量问题，品牌也将面临灾难，即使是强势品牌、大品牌也很难逃过这一劫。例如“三鹿三聚氰胺奶粉事件”，三鹿即便是中国名牌、中国驰名商标，由于产品质量问题，最终会导致这个品牌走向不归路。因此，中国企业要想把品牌做大做强，严把产品质量关是第一位。

3.1.2 产品创新是品牌发展的原动力。

产品作为消费者与品牌建立情感的载体，品牌塑造的过程就是在产品利益挖掘、内涵延伸及产品创新的过程。要使消费者认同你的品牌，首先得让消费者认同你的产品，那么企业在产品利益的挖掘和产品的诉求必须是真实的，让消费真实的体验到和体会到，否则就会被消费者所唾弃。所以，中国企业在进行品牌塑造时不但要始终注重产品质量问题，也要重视产品创新，包括技术创新、品类创新、包装创新和产品推广策略创新等，只有这样，才能让一个品牌在消费者心中长盛不衰。

3.2 高内涵的文化是塑造品牌的核心。

在品牌的塑造过程中，仅仅强调产品也是不够的，是不能满足消费者精神的需要的。品牌竞争的背后是品牌文化的竞争。一个品牌的知名度、美誉度和忠诚度都来自品牌所代表的产品的内在质量和性能。品牌文化的丰富内涵支撑着品牌的知名度和美誉度，使品牌的影响深入到消费者的内心，落实到消费者的行为上，从而提升消费者对品牌的忠诚度，是品牌的灵魂所在。发展具有较深文化内涵的品牌应特别注重提高其服务文化。服务文化是一种服务理念和服务艺术。企业提供品牌服务首先要体现出浓郁的文化情愫和情感色彩，在无形中形成一种高雅感和亲和力;其次要善于洞察顾客的潜在心理，想顾客之所想，提供切合顾客潜在心理期望的服务;优质品牌服务还要能谋求服务创新，率先推出有新特色的服务，给公众留下深刻美好的印象。

事实上，企业必须清楚地认识到一个有文化内涵的品牌要比具体的产品更能满足消费者精神文化需求。比如消费者为什么在喝酒时选择茅台和五粮液，不仅仅是在于茅台和五粮液的酒水本身，而是认为喝茅台、五粮液能找到一种尊重、地位与众不同感觉，这就是茅台和五粮液特殊品牌文化魅力。所以在这种情况下，单一的产品是无法满足消费者这种心理需求，企业必须把产品作为一种载体并赋予它更多文化内涵，来满足消费者的精神文化需求。因此，中国企业品牌要想创造世界名牌，赋予品牌深刻的文化内涵不容忽视。

3.3 坚守是支撑品牌塑造的关键。

信誉是一个品牌能够在消费者心目中建立其“品牌偏好”和“品牌忠诚”感觉的基本要素。因为消费者对某一品牌产生偏好甚至忠诚，是对企业在产品质量、服务质量等各个方面的承诺所产生的信任。这种信任首先是消费者在市场上反复的实验中逐渐得到归属，然后又在反复的消费中对自己喜欢的品牌产生认同。品牌的信誉竞争力不但可以巩固已有的消费者群体，还可以通过他们扩展出潜在的消费者群体。因而良好的品脾信誉是企业的无形资产，可以增强品牌的竞争力，带来超值的利润。但是，信誉的建立和维护不仅需要很高的代价，而且还需要企业有长远的战略眼光。许多品牌的企业经营者们在激烈的市场竞争环境下，很难抗拒短期内获取高额利润的强烈诱惑，最终以牺牲品牌承诺为代价去换取眼前利益。中国企业品牌要想真正成为具有国际竞争力的世界级品牌，就必须时刻恪守自己的承诺，遵循基本的商业游戏规则，什么情况下都不能动摇自己的品牌信念。

3.4 科学管理是确保品牌竞争力的源泉。

任何品牌都有一个科学的内部管理环境。只有建立了科学完美的管理生产工艺流程及原材料消耗、产品质量考核、资金管理等管理制度，形成了有效的激励机制和约束机制，确立了企业产品稳定的消费群体和市场，企业必须通过包装、广告、宣传及公关等活动明确而始终如一的将其价值定位传达给消费者，而这些不是单靠企业的营销部门就能够做好的，需要企业内部科学的管理和密切的配合，企业必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程进行管理。任何一个环节的放松都会阻碍产品的销售。只有这样，品牌才能在市场的激烈竞争中迅速成长。

品牌成为影响购买行为的日益重要的因素，品牌经营对于一个企业能否在激烈的市场竞争中获胜，其影响力举足轻重。相信一个成功的品牌能为企业带来很多的益处，品牌也将会得到更多中国企业的重视。

参考文献

[1]李涛.中外品牌发展现状比较分析[J].现代商业, 2007 (08) .

[2]赵守东.浅析中国民族品牌发展的现状及对策[J].商业经济, 2008 (18) .

[3]菁菁.质量是自有品牌发展的关键[J].中国质量技术监督, 2008 (12) .

中国企业品牌突围之道 篇2

去年更是晋江鞋业造牌运动的关键一年，圈内人戏称是“洗牌年”。所谓洗牌，是经过了前一阶段的市场争夺后，三两赢家将在成本支出与业绩回报中获得大丰收，企业实力进一步增强，相当比例的败者会在投入与收益的失衡状态下资本消耗殆尽，落下马来，行业因此得以重新排序。

“爱拼才会赢”的闽南人血性在鞋业市场行为中发挥得淋漓尽致，也给了我们检讨其成败得失的理由和机会。

新一轮的“品牌集中”

作为沿海侨乡，晋江在引进侨资及获取海外市场信息方面的条件得天独厚，通过外援资金建厂及接受外单加工，晋江鞋企的资本原始积累在短期内轻易完成了。目前该区域制鞋企业已有3000多家，在九十年代中期以后，仅以定单加工形式销往海外的运动鞋，晋江就超过一亿双，并在2001年达到了创记录的四亿双，一跃成为世界主要的运动鞋生产基地。

由于掌握着大批OEM定单，因之持续稳定的利润来源，多数鞋企过着衣食无忧的太平日子。1999年，安踏公司通过终端网络的初步筹建之后，聘请当时如日中天的乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏品牌形象代言人，迈出了市场先行者的第一步，知名度及内销业绩迅速提升。而几乎同时，晋江人倚重的海外市场出现了金融危机、需求疲软等风险因素，于是从2000年开始，不甘“守株待兔”的大小鞋企纷纷追随安踏之后，介入内销市场。

此时的竞争重点在于通路建设，外化表现则为广告大战。“明星 央视5套”的宣传模式成了市场制胜的法宝。从体坛的王楠、伏明霞、刘国梁、孙继海到娱乐圈的谢霆锋、F4、陈冠希、古天乐等炙手可热的当红明星，俱以青春健康、个性张扬的视觉形象出现在电视、户外看板等各类媒体上，一次次强力袭击着人们的心智。广告投放量变成外界和合作商检验品牌实力的重要证据。

国内市场由初级竞争、无序竞争演变为赤裸裸的完全竞争，在富裕阶层、中产阶级、温饱型消费者三类档次的市场分布上，富裕层为NIKE、 ADIDAS等国际品牌所垄断，中间层主体市场由李宁及晋江鞋业二线品牌占据，分布于农村城镇的贫困层则是国内杂牌和仿冒品的地盘。

“销量，我所欲也，品牌，亦我所欲也”的兼得心理，使得二线品牌处于“前有猛虎，后有群狼”的尴尬境地，进退两难。锁定中国社会的中间层面，致力于品牌形象向上提升，市场规模向下扩大，将为各二线品牌所共识。

体育用品市场由此进入新一轮的“品牌集中”阶段，大量品牌面临着生存压力，因此，晋江鞋企又各自拾起海外业务，走一条“以外养内”的经营路线，部分品牌将随着竞争的加剧遭致淘汰出局。中间层竞争压力从李宁应对安踏的两个战术可见一斑：一是推出价位在100多元的“舒适装备”系列产品，二是开设 20平方米以下的“起跑线”鞋店。同样，安踏在使用孔令辉、巴特尔两位体育明星之外，针对“同城兄弟”的时尚休闲主张，新近聘请了小天后萧亚轩、首席男模李学庆为其“流行制造”主题产品呐喊助威，而特步、安踏自去年开始执行的A店计划，将在巩固通路、增强终端监控力方面产生积极影响。

定位岂能“画地为牢”?

晋江鞋业的营销经理们普遍认可将运动鞋划分为三类：专业运动、休闲运动和时尚运动。专业运动类的产品要求具功能性，多用于赛场对抗，而运动员普遍认同的比赛装备基本上是NIKE、ADIDAS的系列产品，晋江品牌在专业运动方面不具备竞争力，所以各自将产品研发重点放在其余两类上来，并且将之应用于品牌名称的组成部分，如“特步时尚运动”、“名乐时尚运动”、“金苹果休闲运动”，顺便藉此作为品牌之间建立区隔的手段和理由：“我们之间不存在竞争关系，因为我是做时尚类，而他是做休闲类的。时尚运动是我们的定位。”

定位策略作为营销管理的立身根本，正是这样被轻率而又理所当然的执行下去了，我们甚至无法找寻其定位计划中的竞争性(基于对手)、原创性(主张 “第一”)、排他性(进入壁垒)。如果说时尚运动是偏于街头的、酷、炫感的，休闲运动更倾向于随意舒适，那么为什么大家推出的商品同质化程度如此之高?其实，时尚与休闲归根结底是以“流行”为导向的，所以百事流行鞋的品牌名称才是一针见血，尤显高明。

有了“定位”，形成了“差异化”，在思想层面上大家是井水不犯河水了，事实上呢?为什么营销经理们定义目标市场言必称“新新人类”?为什么产品研发上在抄袭国际品牌的新款之外还要仿制国内别家品牌的畅销款?为什么广宣计划、商品组合、通路类型、专卖空间规划方面竟然彼此雷同?

没有对手的混战中，没有嬴家。在苦苦应对市场压力的状况下，有两个品牌还是显得比较清醒自信的，一是安踏，一是乔丹。安踏凭借先行一步进入内销市场的资源优势和相对完整的执行力，占据了全国销量第一的地位，获得行业唯一“中国驰名商标”的荣誉，安踏的目标锁定为低端(大众化)市场，支持这一定位的是密集分布的售点、品类丰富的产品、中低为主的价位、健康积极的传播主题和年轻活跃的表现风格。而乔丹在占足了品牌命名的先天优势外，传播方面一直延续篮球主题，如与 CBA的亲密合作、赞助校园小栏板工程等，产品研发方面篮球鞋有相当的比例和较强的技术优势，尽管没有明确定位，但是也未盲目跟风，传播讯息一贯单纯，所以市场还是容易理解成“专业篮球鞋制造商”，竟也以不变应万变，在品牌混战中脱颖而出。

促销仍是各自为政

从某种意义上说，晋江鞋业竞争格局的形成是通路压力下的结果，而实力排序靠前的几个品牌恰恰来自于善用促销的企业。因为运动鞋品牌通路采取区域总代理制，而有资金、经验、执行力的省级代理商屈指可数，所以大多数代理商都是同时代理晋江鞋业两三个品牌。

于是讨价还价能力的优势方在代理商，代理商可以在掌握的品牌之间做取舍，而取舍的标准则可能是畅销单品、利润空间、大牌明星或是阶段性的广告支持，因此鞋业品牌促销基本上是面向通路的，这是为什么大量明星花落晋江、鞋企在每年两季订货会动辄花费数十万、明知央视广告效果不彰偏偏硬上的内中原由，因为全是做给经销商看、用来刺激其信心的，

“产品 广告 通路”的初级竞争模式正逐渐升级，以安踏、特步为代表的二线强势品牌全面启动A店工程，着手改造组建自有通路，而二线追随品牌也程度不同的完成了招商布点的准备工作，大家进一步的营销任务于是清晰一致起来：如何沟通目标顾客、说服购买、创造销售?代理商也逐渐成熟，从向厂方要求利益转为向市场赚钱。面向顾客的促销企划题目终于摆上了台面。

晋江鞋业4P高度同质化且品牌认同没有形成的情况下，如果单纯依靠物质诱因刺激购买，怕是只有价格战才能奏效了，事实已经证明常规的赠品、抽奖之类甚至小幅度折扣的效果都是微乎其微。这让企业非常困惑。

如果能够把促销视为品牌传播工具而非达成一次性销售任务的手段，上述疑问将迎刃而解。 以宝马为例，宝马在亚洲的品牌定位是“成功的新象征”，全力吸引新一代寻求经济和社会地位成功的亚洲商人，除高价位和优雅的产品风格作为这一定位支持之外，促销重点就是创造与目标顾客直接沟通的机会，使受众正确理解宝马的品牌价值，如宝马高尔夫国际金杯赛、宝马汽车鉴赏巡礼，还有针对目标顾客社交、文化活动展开的特别项目策划，将宝马“尊贵、年轻、活力”的形象清晰传达出来，顾客于是深以为然。

现实中，晋江多数品牌定位大而空泛，促销策略无所归依。个别品牌虽然打出“前卫反叛”的旗帜，市场却接触不到丁点儿相应讯息，盘点其促销行为，一会儿以某体育赛事赞助商面目出现，转身却又开始支持福利公益事业，见诸媒体的报道中折射出老套陈旧的经营面貌，CF情节更莫名其妙，完全捕捉不了主题印象，这样的促销与其品牌主张风马牛不相及，相反分散了受众注意力，品牌个性越发模糊。

了无新意的传播诉求

观察现在的电视广告，电子通讯、休闲服饰、洗化用品、食品饮料类品牌似乎多以时尚前卫作为传播基调，当然晋江鞋业大小品牌就更不必提了，纷纷专注于“新新人类”，大家自以为了解新新人类，以为仅凭一句口号、几幅画面、眩目的色彩、动感的音乐，加上当红明星，就可以把新新人类沟通彻底，使其成为忠心不贰的品牌拥戴者。

想得太简单，做得太简单。 殊不知，有感动的沟通才是好的沟通。年轻一代真的完全是颠覆传统、个性张扬的“新新人类”么?沟通“新新人类”的途径真的只有“自我”一途么?现在的“新新人类”和上代人青年时期的心理背景有什么本质区别?品牌倡导的“自我新一代”是有新意、符合定位策略的，还是“为赋新词强说愁”、平庸虚假的故作“新” 态?

如果从“人性历千年不变”的观点考察，类似“新新人类”的青少年一代根本就一直存在，“代沟”也会有的，当代青少年与八十年代明显不同点在于洗去了困惑与愤怒的情绪，代之以一种现实的、具明确功利倾向的、个人色彩突出的多样化人生追求。与港台同龄人比较，内地的“新新人类”在针对流行情报方面体现了对强势文化狂热追随的姿态，而价值观却有差别，内地青少年显得更积极、更有野心、更具方向感，却少些反叛性。在对这一特定群体的分析把握上，注重其消费价值观与生活形态是必要的，绝不能以企业内部的立场，由“新新人类”的字眼印象做简单判断，将其想象成消极无意识的一群。

再看晋江二线品牌，安踏孔令辉的“我选择，我喜欢”，鸿星尔克陈小春的“率真自我”、贵人鸟刘德华的“天地任我行”、康踏李亚鹏的“英雄本色，舍我其谁”……，“自我”的个性化主张恰恰淹没在“我”声不绝的汪洋大海中，颇具讽刺意味。其实即使是成熟的国际品牌，摩托罗拉V70的“世界因我不同” 和诺基亚的“自有我观点”还是经常被人混淆。仅仅触及皮毛却无法深入内心，机械化作业，想当然策略，是众多品牌徒具知名度、缺乏品牌认同、品牌忠诚度低的 “病根”。

特步应用谢霆锋与TWINS的代言人组合，提出了“非一般的感觉”的品牌主张，特立独行、不同寻常的味道不言而喻，其在上海体博会租用直升机进场展示的行为令人精神为之一振，其中既有展示方法人所未有的“非一般”，又有自直升机联想到的“非(飞)一般”，表现可圈可点。可惜的是，在2002年谢霆锋自恋情**到官司缠身前后长达十个月的时间里，内地媒体高度关注的状况之下，特步却没有积极反应，而是默默承受形象代言人负面新闻施加的压力，痛失传播佳期。特步如能妥当利用此一事件，认识到年轻人对谢霆锋并无道德质疑的恶感，继而在不违背社会公德的前提下通过创意巧妙的广告作品起而反击，特步“非一般”的品牌形象或许真的会丰满清晰许多。

突围之道势在必行

由于NIKE、ADIDAS、李宁的存在，体育用品市场区隔显然。作为品牌建构的成功典范，NIKE已经上升为一种被物化了的体育精神或人类征服自然和超越自我的象征，其富有创意且独具魅力的营销传播，每每令行业生出高山仰止的敬畏感。

毕竟物有两面，价格的功利性因素在支持NIKE品牌地位的同时，也限制了其涉足主体市场的自由。1999年NIKE和ADIDAS尝试推广200元以下的运动鞋，结果均告失败。

而李宁则不然。从市场占有率和品牌力的均衡状态分析，李宁毫无争议居于主体市场“第一”的位置，并在营销管理方面比较晋江二线品牌高明许多， “一切皆有可能”的传播概念更有效解决了其品牌老化的问题。李宁公开的现实目标是提升销量，通过业绩持续增长，到2008年年度销售额达到20亿元。这意味着李宁要向晋江品牌争夺市场，通过完全竞争整理市场秩序，推进垄断竞争格局的形成，最终成就自身领导性品牌的地位。

晋江鞋企造牌意识正在觉醒，二线品牌正面临着如何突围的艰难选择。据该区域行业领跑者安踏在今年年初的表现分析，今年各家的营销重点将依然体现于通路和促销方面，具体操作方法如更新器架，规范卖场空间，丰富商品组合，强调店头营销，促销手法多样化等等，值得一提的是安踏新推的“磁心”专利技术系列产品，相信会是提升其品牌形象的一柄利器，对于引导国产运动鞋原创性高档次的开发方向同样有着积极意义。

这还远远不够，二线品牌突围之道的起点应该是市场营销的第一步，即从市场细分做起，通过科学决策来选择目标市场。“大小通吃”的时代一去不复返。

谁能突围成功?我们拭目以待。

本土彩妆品牌突围之道 篇3

但与之对应的是，在中国彩妆行业的这一片沃土上，活跃着的大多是来自国外的品牌，而且随着护肤品市场竞争的日趋白热化，彩妆市场被越来越多的外资化妆品巨头们视为下一个突破口。面对国际级的竞争对手以集群之势在中国彩妆市场开始“围猎”，中国本土彩妆品牌如何在自己的国土立足？面对如此硝烟弥漫的战场，本土彩妆品牌又该如何突围？

差异化定位是突围之利器

与护肤品不同，彩妆与流行、大众文化、时尚等有更紧密的关系，消费者对于这些方面不同的追求也使得彩妆消费群体的分化更为明显，这就要求品牌必须做到差异化，可以吸引到市场上的特定群体，而没有特色、个性化不鲜明的品牌注定将日益被边缘化，最终为市场淘汰。因此，本土彩妆品牌要想突出重围，就必须利用差异化定位这一驱动因素走出一条与自身资源相匹配的发展道路。

本土彩妆品牌既可以从渠道上进行差异化，也可以从产品上，或服务上，或是其他的各个相关领域进行差异化，主要目的是帮助品牌另辟蹊径，避免与国际大牌的正面交锋，潜心发展自身所长，巧妙避开对手强项，攻其弱点，找到适合自己的发展空间，加大品牌本身的不可复制性，形成品牌在市场上的独特竞争力。

一些本土彩妆品牌就是从一个细分市场开始做起，专注于彩妆产品的一个核心品类，以此为中心进行市场开拓与品牌的延伸，取得了不俗的市场业绩。2006年，玛丽黛佳携全球首创的嫁接式睫毛膏进入中国彩妆市场，全新的产品体验迅速受到消费者关注。随后，玛丽黛佳一直专注于睫毛膏领域，相继推出了多个新型首创的睫毛膏产品，为消费者带去了不同于市场上其它品牌的独一无二的差异化产品，在国内睫毛膏领域成为领导者，在彩妆市场上也树立了独树一帜的品牌形象。之后，玛丽黛佳以此为根据地，开始拓展其它市场，丰富其眼部彩妆产品，发展势头强劲。目前，玛丽黛佳已经在全国构建了超过4000家终端网点的营销体系，成为本土彩妆品牌中的佼佼者。

而针对外资彩妆品牌主要占据高端市场，对中低端大众市场的关注较少这一客观情况，色彩地带就将其品牌定位在了拥有中国最大的消费者群体的二三线市场，获得了发展机会。针对18-25岁的年轻少女目标消费群，以色彩变幻为主打，瞄准国内二三线城镇市场，在国内专营店渠道遍地开花。色彩地带充分利用了差异化的渠道定位，专攻这个外资品牌竞争力相对薄弱的市场，抓住机会，为自身赢得了发展。

融入东方特质，为消费者量身定制

国际品牌纵使坐拥强大的品牌和科研后盾，但其产品并非无懈可击。对于中国女性来说，由于眼皮较厚、眼眶较浅以及肤色偏黄等原因，国际彩妆品牌中常见的金色，蓝色，银色等颜色都不适合中国的女性使用，会让肤色显得更灰暗。因此，虽然国际彩妆品牌优势无数，但毕竟在中国的市场上，消费者都是具有东方人特质的和被东方文化所影响的人群。只有中国人最了解中国的文化、最了解国人的消费心态，最了解各个区域市场的消费习惯，也最了解国人对彩妆的消费需求。

被誉为中国“学院派”彩妆代表的千艺彩妆，通过10余年针对东方人色彩系统的研究，利用其强大的科研优势，联手多家国家顶级研发机构，结合中国女性的肤色肤质、审美取向，精心打造了适合东方人的，同时又紧跟国际时尚潮流的彩妆产品，满足了中国女性各种肤质的需要。千艺彩妆更是将“魅力东方女性”作为企业的使命，具有东方特质的产品与国际一流品质的保证，使得其自创办以来，销售业绩逐年提升，现已迅速成长为国内专业彩妆知名品牌。

因此，本土彩妆品牌想要想要在竞争激烈的中国彩妆市场分得一杯羹，就要开发出更多适合中国消费者的产品，以此作为与国际品牌抗衡的优势筹码。

更有针对性更有渗透力的营销手段

国际彩妆品牌以其强大的集团为依托，都有强势的广告投入，铺天盖地的广告塑就了其强大的品牌知名度，使其品牌形象也深入人心。本土彩妝品牌不应盲目效仿，花大量的资金投放到传统的媒体渠道上。在本土彩妆品牌的战略营销之道中，品牌的个性化与精准性尤为关键，品牌需要的是口碑式渗透、种子式的开发。相比起那些硬性的广告宣传投入，本土品牌应将网络媒体这一快捷、高效且成本低廉的平台作为品牌宣传的重点阵地，进行低成本、高产出的品牌传播，借助微博、开心网、土豆网等新兴社会化媒体渠道进行互动营销、跨界合作、打造口碑，再加上适时的事件营销，实现“四两拨千斤”的效果。

市场上一些本土彩妆品牌已经开始关注社会化媒体这一领域，纷纷入驻微博，卡姿兰就通过自己的官方微博开展了多种形式的主题活动，包括分享产品体验、转发有礼、及品牌活动宣传等，同时也有一些品牌利用微博平台开设了彩妆学院，向消费者传递产品使用知识和化妆技巧，还邀请品牌资深彩妆师入驻微博，线上回答粉丝的问题，加强了与粉丝之间的互动。近年来因为互联网的长足发展，使得低成本高产出的营销成为可能，也为资金实力不能与外资彩妆具体想抗衡的本土彩妆品牌提供了新的机遇。

综上所述，本土彩妆品牌面对国际品牌的围攻之势时，不应与之正面冲突，而要避其强攻，以己之长，另辟蹊径，完成突围。对于本土彩妆品牌来说，资金不足、缺乏系统的管理等都不应该成为发展不力的理由，只要品牌定位清晰，品牌差异化优势突出，树立起品牌独特的个性和文化，充分利用社会化媒体资源，针对目标群，进行精确传播，加强与消费者的互动，以线上活动拉动线下市场的销售，全方位体现自身品牌形象和产品诉求的差异性，本土彩妆品牌也可在中国彩妆市场闯出一片天空！

作者系和君咨询合伙人

挑战者品牌的突围之道 篇4

改革开放30年来, 我国许许多多的民族品牌都没有逃脱被强大的外资品牌收购的命运。比如中华牙膏被英国联合利华收购, 南孚电池被美国吉利收购, 乐百士被法国达能收购, 小护士被法国欧莱雅收购, 乐凯被美国柯达收购20%等等, 可以说是不胜枚举。在这样一个“弱肉强食”的市场环境下, 处于弱势一方的挑战者品牌如果没有很好的突围之道是很难生存下去的。所以, 对世界上成功的知名品牌案例进行研究和总结, 从中提取值得我们借鉴和学习的方法和策略就显得十分必要。

取舍之道

所谓取舍, 即是舍去多余的和不必要的, 专注于特定焦点、广告与行动的做法, 这是挑战者品牌所拥有的少数优势之一。取舍策略主要有以下几种:

以“随处可见”换取“渴望价值”

在营销方式上并不是越多越广越好, 只有经过很好的取舍, 才能建立和维持品牌与消费者之间的紧密度。中国的知名品牌在运作方式上存在很大的缺陷, 往往“推”的策略用得太多, “拉”的策略又很不到位。一旦出名, 全国各地遍地开花, 最终难逃标准降低、档次下降、模仿盛行、退出市场的悲惨命运。秦池、馋嘴鸭等就是前车之鉴。其实“酒香不怕巷子深”的策略并不一定完全过时。

以深度换取明确

应该对消费者传达多少不同的信息, 以及信息内容应该简单到何种程度, 这对许多营销人而言都是一个难题。不过, 品牌的沟通必须简单与单纯早已成为业界的一大共识, 这就要求必须舍弃那些看似重要的次级信息。

反观中国的白酒品牌现状, 这个说“和”酒, 那个说“福”酒等等。以至于像茅台、五粮液这样的高端品牌也放弃了自己尊贵身份, 与一些中低档品牌展开了厮杀, 概念的雷同与空洞最终将会拖垮许多企业历经千辛万苦建立的品牌形象。

根据上述范例可以总结出, 对挑战者而言, 你不必迎合多数共识, 你应该保有自己的特色, 甚至可以大张旗鼓地四处宣扬。挑战者品牌把有限的精力与资源放在一个较主流品牌更为狭窄与集中的范畴, 看似是舍弃, 其实是为了更大的获取。

不循常规之道

一般情况下, 挑战者进入市场的时间总是比较晚, 具有一定的“后发优势”, 可与主流品牌进行很好的区隔, 即向消费者提供一个选择你而非其他品牌的强有力的理由。不循常规策略主要有以下几种方式:

更改产品包装

对某些挑战者而言, 更改产品的包装来吸引消费者, 是一个较为简便有效的策略。乐百氏在推出功能性饮料品牌“脉动”之时, 其独特的瓶身设计、适宜的口味、适中的价格迎合了消费者对健康消费的需求, 并辅以大手笔的广告投入, 获得了巨大的市场回报, 也一举确立了其在功能饮料里的领先地位。

改变产品经验

产品经验指的是消费者与同类产品之间建立的关系性经验。一般来讲, 同类产品给予消费者的经验和感受是相似或相同的, 如果商家能向消费者提供一种与众不同的愉悦经历, 则必然会获得意想不到的成功。美国土星汽车公司就是通过改变消费者购车经验而获取了空前成功。土星制定了一套独特的品牌传播策略:以“推销公司, 而不是推销产品”建立可感知的质量, 以“不一样的公司, 不一样的汽车”的销售主张来诠释品牌的核心理念。

打破媒体运用惯例

一般情况下, 每一个商品类别都有其特定的自我表达的媒体。例如, 香水通常在化妆店销售以及信息传递, 女用内衣通常在女性杂志上登广告。如果挑战者品牌仅仅依靠该类商品特定专用的媒体管道, 在主流品牌的控制和影响下, 是很难有大的突破。所以, 挑战者应打破媒体惯例, 借由新媒体的非传统本质, 营造有利的局面。

动态调整之道

动态调整策略要求企业在变化的环境中, 抛弃传统的以静制动、以不变应万变的静态定位思想, 对周围环境时刻保持高度的敏感, 及时调整市场定位策略。或是开发产品新的性能来满足消费者新的需求, 或是对原有定位点偏移或扩大, 以做到驾驭未来, 而非经营过去。

美国西尔斯公司就是一个随环境不断调整自己定位策略的成功案例。这家世界上数一数二的零售公司自1886年创办以来, 一直生意兴隆、财源茂盛, 而与它同时期创业的蒙哥马利、伍尔沃斯、梅西公司都相继走进了历史。西尔斯成功的原因主要在于其善于寻找机会和及时调整定位策略, 使经营管理与不断变化的环境相适应。

创办之初, 西尔斯定位在“农场主的购买商”, 因为当时一家一户的农场主处于分散孤立的状态, 不能随时进城购买商品, 西尔斯便选择了这一部分人作为自己的目标顾客, 开展邮购业务。到第一次世界大战结束, 西尔斯已经发展为全国性的大邮购商。1921年后, 美国形势发生了变化, 公路四通八达, 农场主拥有了自己的汽车, 进城购物相当方便, 同时大量农村人口流向城市。为了适应这一变化, 西尔斯选择在城市中心设立零售店铺, 把自己定位在社区市民的购买商上, 为城市消费者服务。二战之后, 美国城市人口向郊区迁移, 城市中心出现消费者空心化。西尔斯把自己定位为区域购物中心, 为城乡消费者服务。20世纪90年代以来, 随着零售业竞争加剧, 市场细分化程度加深, 为了形成自己的特色, 西尔斯明确地将自己定位在美国“中年母亲”上。公司形象宣传更注重“柔和的一面”, 店铺陈列也配合这一形象宣传, 到处摆放着与美国中年母亲相关的商品。西尔斯公司正是这样不断地调整定位策略, 终于保住了它一百多年在零售王国的领导地位。

中国企业品牌突围之道 篇5

企业品牌重塑是一个循序渐进的过程，而企业产品质量好、品牌知名度高，就可以在市场上获得消费者的青睐，从而收获成功。品牌联播营销机构始于2003年，提倡以全网联播式的网络营销方式在各大一线媒体做品牌建设宣传，最快速度的提升企业品牌影响力和企业知名度，竭诚服务于各品牌企业。

第一、企业品牌重塑前要明确企业发展方向和定位。在开始进行转变之前一定要制定一个完整的符合整个市场发展的新战略，要有一个对企业的重新定位，比如说是以后企业的发展目标、发展方向、目标消费群等等。品牌定位需要在企业市场定位和产品定位两者综合的基础上，共同建立一个与企业的目标发展市场相关的企业品牌形象的一个过程。企业品牌重塑可以防止企业在众多同行业相类诗的产品中被遗忘，品牌重塑就是未来在在改变形象和品牌的同时在消费市场上保持一个不变的良好效应。

第二、企业品牌重塑要学会运用不同的宣传方式。一个经过重新塑造的企业一定要有一个全新的企业标示和代表自己的广告语，给人耳目一新，与众不同的感觉。而且要学会运用不同的宣传方法来帮自己新转型的企业进行宣传，灵活的运用各种宣传途径，以达到品牌宣传的效果。

第三、企业品牌重塑要展示明确的品牌识别标志。一个好的品牌识别标志是一个企业由一个默默无闻的企业走向知名的成功的有效途径。品牌识别标志的建立是一个经过了长期的发展很强大系统的工程，但是一个企业的新的识别标志不是说只是标志的更换，而是进行一系列更深层的企业文化和企业建设方面的更换，现在仍是有企业在品牌重塑方面仅仅是进行了标志的更换，如果只是这样，这根本就不是一个企业品牌重塑的过程。

国产洗衣机品牌的市场突围之道 篇6

在洋品牌占据中国市场十强中的七强之势下，偶尔打一打价格战，或许能让价位一直居高不下的洗衣机动荡一下，让利于市场；但是否能让国产洗衣机品牌找到机会，从而向洋品牌发起攻击？前不久，美的就小试了一把牛刀，引发的是各路品牌纷纷降价的连锁反应。

但从发展之初市场集中度就较高，且一直在产品与技术上进行较量的洗衣机市场来说，价格战只能是昙花一现，国产洗衣机品牌的创建之路，依旧是长路漫漫。

低价试破坚冰

今年五一前夕，美的推出了1499元的滚筒洗衣机，以低价为利器，向长期占据市场的外资品牌发起挑战。

从销售情况来看，美的的价格战效果明显。中怡康的监测数据显示，美的低价滚筒洗衣机上市第一周（3月29日至4月4日），美的滚筒洗衣机的零售额份额迅速由前一周的2.9%上升到21.4%，第二周（4月5日至4月11日）零售额占比达到25.0%，第三周（4月12日至4月18日）达到20.2%，连续3周超过滚筒洗衣机领域的“老大”西门子。前提是美的为此集中了强势的广告资源和渠道资源预热“五一黄金周”市场。

美的的降价风暴引起了行业联动，包括国内及国际品牌的洗衣机纷纷降价，国产品牌首先行动，推出让利优惠行动，外资品牌西门子也在这一降价风波中采取了3年来的首次大范围降价，此外，三洋、三星等亦采取了降价跟随策略。

但价格战只让中国的洗衣机品牌在短时间内“热闹”了一翻，却没有从根本上改变洗衣机市场的竞争格局。美的的销量头把交椅也在三周后迅速易位。

对于美的洗衣机“价格破冰”战术上的昙花一现，美的给出外界的答复是产品供不应求。业内却有与之不同的看法，在美的价格战打响后，各路品牌纷纷跟进，在所有产品都在价格环节处于同一起跑线后，美的的优势便不再明显，后劲相对乏力也逐渐显现，从产品丰富度到技术基础、功能设置等环节都难以与洋品牌进行抗衡。而美的发动的洗衣机价格战也成为一把双刃剑，为自身带来了“原材料、主要元部件价格增长、持续广告投入”等的成本压力。

如此看来，尽管美的洗衣机的零售量上去了，由于销售均价较低，其零售额并没有太大的提升，利润空间也已变得很狭窄。

而低价策略中，还带给了美的另一困境：低“品牌溢价”能力。美的发动的这一次洗衣机价格战中运用了其运营中端产品、争夺市场份额的战术，这一战术曾经让美的在多种产品的竞争中拨得头筹，比如去年的变频空调，但这次在一直以产品和技术为博弈核心的洗衣机行业内运用，却暴露出了美的高端品牌运作火候的不娴熟，这方面的缺乏，也反映出美的洗衣机品牌竞争力方面在技术、品牌等环节的差距。

美的洗衣机降价风波最终的结果会如何，或许定论尚早，但现在至少可以看出，国产洗衣机目前依然处在市场相对弱势地位，市场话语权与控制权，依旧在外资品牌的手中。

创新寻求突围

在洗衣机领域一直在与外资品牌抗衡的另一本土品牌海尔，也一直试图打破目前的洗衣机市场格局。

在近期由中国家电行业终端竞争力研究中心、国家信息中心信息资源开发部、慧聪邓白氏研究等机构联合召开的“2010年中国家电行业终端竞争力高峰论坛”上，海尔洗衣机获得2010年中国家电行业（洗衣机类）市场终端竞争力最佳品牌大奖。

此次研究内容包括卖场的吸引力、销售人员的销售力、产品力、关怀力等五个方面。能够看出，本次行业终端竞争力调查，更多体现的是一家企业的软实力。而在一直以来由外资品牌统领下坚持技术为先、价值取胜的洗衣机市场，软实力的提高能否成为突破口？尚无前例。

不久前海尔推出的全球首台物联网洗衣机，被11家權威机构的专家代表鉴定为“世界首创、国际领先”，并被谓为开启未来市场的高端产品。但从销售数字及市场的实际反映来看，很多的高新技术并没有迎合市场及消费者的口味，而家电下乡中销售的洗衣机产品，倒是让本土品牌在外资品牌面前挽回了一些颜面。

虽然下乡的洗衣机非最新高科技含量的产品，但从产品的个性化设计、价位等综合来看，迎得了消费者的青睐，除了销量上的数字大大提高外，也大大提高了产品及企业的品牌知名度，同时也让下乡的洗衣机品牌牢牢占据了广大的农村市场。

这与由中国制造向中国创造的转型期、业界提倡的以技术创新为突破的思路完全相左。这是什么原因？

在笔者看来，出现这种情况的根源首先在于市场及消费群体的消费观念不成熟所至，在以价格为主导因素的广大农村市场来说，低价成为制胜法宝，而这些地区的消费群体，却占据了中国消费市场的大半江山，这将是洗衣机市场中的一个增长点，这个消费市场需要的是高品质、价格适中的中端洗衣机。而在消费趋于理性化的城市消费群体来说，技术、环保、节能等也正逐渐成为影响购买的首要因素。

在目前的中国洗衣机消费市场，两个消费市场都存在着具大潜力，尤其是农村消费市场，通过对这两个市场的开拓，在提高销量的同时，创建品牌的知名度，或许是当下中国洗衣机制造商的当务之急，处在外资品牌包围之下的国产洗衣机，品牌创建之路依旧漫长。

在张瑞敏看来，海尔突围的前提是“三转”：从外部环境来看，从传统经济向互联网经济转变；在企业层面，海尔要从制造业向服务业转型；具体到员工就是转化，员工不应该被动地接受上级指令来完成任务，而应该主动地发现用户需求，创造用户需求，创造市场，应该是一个创新的主体。

对张的观点，笔者认为，其一，物联网时代早已来临，云营销正成商业趋势，张所提的物联网海尔实施效果并不显著；其二，微笑曲线固然非常重要，但完全抛弃制造在一定程度上也恰恰消减了中国企业的竞争力，这对于尚不具备完全研发和终端渠道掌控力的中国品牌而言，这一点要格外谨慎；其三，发现并创造用户需求已是竞争焦点，很多品牌都在为此殚精竭虑。

海尔固然是中国家电的一面旗帜，但要完成张在退休前的这些规划，显然后继乏人仍是笔者和业界所虑。

坚持品牌塑造

如今的洗衣机市场，不仅有国家强制执行的能效等级标准，还有6A标准。能效等级标准有3个指标，每个指标有3个等级，标注的能效等级取3个指标中的最低值，该标准要求在售的每台洗衣机都必须粘贴能效等级标签；6A标准又有6个指标，每个指标又画出 ABCD四个等级。

正是因为技术壁垒的存在，加大了市场推进的难度，这使得中国企业能够跨入洗衣机门槛的企业少之又少，而能够在市场中存活下来的自主品牌更是凤毛麟角。但也正是因为技术壁垒的作用，能够存活下来的中国企业一直把技术创新放于首位，以与外资品牌进行抗衡，这也使中国的洗衣机企业一直处于良性发展之中，市场竞争也一直风平浪静。

风平浪静之下，是本土洗衣机品牌的蠢蠢欲动，是中国洗衣机品牌的蓄势待发。不论是美的用价格战还是海尔以软实力寻求制胜，都在用自身的优势试图突围，但纵观整个市场的销量及消费者的反应来看，中国洗衣机品牌和技术仍处于弱势地位，而要实现技术创新、产品企划创新和营销创新，任重而道远。

洗衣机未来的产业格局走向，依旧是业内关注的焦点，而最终哪些品牌能在外资品牌包围之势下成功突围，亦为洗衣机产业内关注的焦点。

虽然目前中国的洗衣机品牌在国内的市场占有率还偏低，但相比于其它的家电产业，因其技术壁垒的长期存在导致的技术为先的发展方式，使中国的洗衣机企业自发展至现在已储备了大量的经验、技术，这对于整个民族产业的发展来说，应是一件好事，虽然在目前的市场竞争中与外资品牌存有一定的距离，但随着技术力量的不断完善，这种差距正渐渐缩小。

企业突围的管理之道 篇7

机会是什么?

扩大内需, “家门口”的业务膨胀

欧美的经济严重地受到金融危机的影响, 一时难以恢复过来, 而中国虽然受到了影响, 但是中国的经济发展势头并不会受到很大的影响, 前进的步伐并不会就此停下, 相反会有较大的发展。其理由有三点, 对此, 我们应该乐观地看待。

1.中央政府在救市。扩大内需的政策投下4万亿元, 不能说对中国的经济不产生深远的影响。也许4万亿元对中国市场并不算什么, 可是, 它所带来一系列的连锁效应是巨大的。在全球经济不景气的背景下, 会有多少商家不想利用这一机会?这本身就是一块巨大的市场。

2.多年来, 中国的产品大量的出口, 让国内的经济发展得到迅速的提升, 那么, 按照市场经济发展的规律, 必然会带动内需市场。这个巨大的市场也就在这种压力下撬开了, 难道这不是机会吗?

3.中国的经济政策向内地倾斜。大量的人才已经慢慢地从沿海城市转战内

地的现象也说明了这点。所以, 无论从资金方面还是从人才技术方面都为这个“家门口”的业务带来了契机。谁能更快更好地抓住这一机会, 将成为未来商战中的翘楚。

危机是什么?

外企加大进攻“火力”, 我们的“枪炮”依然脆弱

在机会中同样存在危机。具体表现在哪里?

1. 一批劣质的企业被大浪淘沙般地淘汰, 留下的都是强者或者是有一定竞争力的企业。竞争将更加激烈, 无论是内部管理还是市场营销, 无论是产品质量还是客户服务, 无论是产品研发还是资金链的管理都面临着新的挑战。

2. 受美国金融危机的影响, 使一大批的跨国巨头把目光盯准中国的市场, 我们所面临的挑战将是史无前例的。对手将比以前更加强大, 竞争将比以前更加猛烈。就在美国通用汽车在本部受到金融危机的猛烈打击, 几乎到了破产的边缘时, 都没有放弃加大对中国市场的投入, 我们不需要研究为什么, 只需知道他们对中国市场的重视。在未来的中国市场上将会上演一场大战、一场恶战。以前外国人用枪炮欺负我们, 今天他们用“技术、资金、管理”抢占我们的市场, 而我们拿什么与他们比拼呢?要知道我们的“枪炮”依然脆弱。

优势是什么?

缓解了劳工荒, 用工少了一些无奈

在未进入金融危机前, 中小企业最头痛的问题恐怕是员工的管理。关于这个问题需要企业提升管理内部的水平与人员的素质, 但是, 必须清楚这当中存在一个关键的制约, 那就是员工找工作相当的容易, 大量员工可以随便跳槽, 不在东家工作可以去西家。受这个大环境的影响, 即使有许多先进的管理理念与方法, 对于一些中小企业来说, 也是不实用的, 他们不敢用, 也不能用。比如淘汰机制, 对于发展中的企业能够把订单顺利完成就是万幸了, 老板们根本不敢从管理上做太多的员工约束机制。借用浙江企业老板的话来说:员工如今是爷们, 老板成了孙子。当然这些不足以代表全部, 但是也足以说明企业当时的用工环境。如今, 由于大量的企业倒闭, 大量的员工要重新找工作, 给了管理相对好的企业一次好的机会, 招工不再难了, 同时, 员工受大环境的影响, 思维观念也会发生一定的改变, 在目前的就业形势下, 能不好好珍惜现有的工作吗?在北京、上海及深圳已有一大批的白领阶层忙于充电, 这说明什么?员工的冬天也来了!所以, 冬天对企业来说未必都是坏事。有道是企业在过冬, 员工还能过春吗?是时候抓住机会来提升规范化的管理了。

劣势是什么?

管理滞后, 缺乏竞争力

目前金融危机笼罩大地, 一大批的企业濒临倒闭, 有的企业暂时停业。仔细研究发现, 其实, 那些倒闭的企业皆为依赖机会而生存, 亦因危机而消失, 也就是说倒闭的是因为缺乏好的管理。如资金链断裂而破产, 正是因为老板和高管缺乏财务管理知识及风险防范意识;而那些因盲目扩张而倒闭的, 不正是对经济形势及市场规律缺乏了解吗?有的在金融海啸的冲击下摇摇欲坠, 不正是因为企业缺乏明确的定位, 战略管理失调吗?这一系列的问题我们不能归罪于金融海啸。即使没有金融海啸, 这些依赖机遇而生存的企业, 倒闭也是必然的, 只是时间的问题。那些经久不衰的企业, 拥有自己的核心竞争力及强大的管理机制, 同样也经历了大风大浪, 甚至经历的次数比我们还要多。管理滞后是我们最大的问题, 加强竞争力、提高人员素质及管理是企业发展中的重中之重。

要加强企业的管理, 在新的形势下我们该如何做?

1.10倍速领导力——靠什么应对变化?

“在变化加剧的时代, 唯偏执狂得以幸存”, 这是英特尔总裁格鲁夫常说的一句话。世界面临一个游戏规则不断改变的环境, 过去的传统与习惯不断地被变化冲击与颠覆, 而一旦它的变化超出了既有资源所能控制的范围, 不论企业还是个人都将陷入惶恐与迷失。这个时候人们必须以超强的决断力把握时机。否则, 打击将成为致命。要么迈向企业的另一个新高点, 要么急速下降甚至消失。

未来的竞争, 不仅比质量、比价格、比服务, 还要比速度, 速度成为竞争链中的核心。在市场经营和竞争中, 商机稍纵即逝, 抢先一步就是胜利, 落后半步就可能失败, 无论是推出新的产品还是提供优质的服务。真正的赢家快得始料未及、变得难以想象。“你的速度能快点、再快点吗?”这是众多企业家说的最多的一句话。某位企业家曾说:“方向一旦明确, 有三分把握, 就敢去做。而且是要求速度的, 要求尽快实施。不会说花三个月来谋划, 把规划书连标点符号都改清楚了, 然后再去做这件事情, 边实施、边做、边修正。所以, 信息不在于多而在于快, 你掌握多少信息并不重要, 重要的是你第一个掌握有价值的信息, 并以最快的速度行动。”

2. 专业主义思想——靠什么赢得竞争?

凭什么能够胜出?未来能够牵动世界大势的是专业的竞争。能否独霸世界舞台, 锻造他人无法超越的核心竞争力?唯一的支柱就是专业。你够专业吗?细微的差别, 却是成败的关键。专家的英文Professional的理解是:向上帝发誓, 以此为职业。那什么是专业主义的真谛呢?简言之, 专业主义就是要以一颗专业的心依托过硬的专业素质, 以专业的方式去做专业的事, 并最终在为“顾客”创造价值的过程中, 实现自己作为专家的商业价值和社会价值。

对于每天和数字打交道的财务工作人员来说, 专业主义就是要以对公司及投资者等利益相关者负责到底的专业态度, 以自己的财务专业知识和对财务数字的高度敏感性, 去认真审视每一个财务数据的真实性以及数据背后的严密逻辑, 及时提交一份真实、准确、清晰的财务报表。最终, 通过帮助管理层和利益相关者透过纷繁的现象洞察企业真实的经营状况, 支撑他们做出正确的决策, 来体现财务人员作为专家的价值并赢得尊重。

专业主义对于企业战略来说, 无论是在大企业还是小企业, 专注自己的核心领域, 成为该领域中的老虎, 才会真正具有生命力与竞争力。在联想跨入世界500强时, 有分析称, 海尔的国际化要比联想早5年, 可为什么不是海尔?结果发现联想与海尔在做大做强方面最大的不同是专业化与多元化, 联想成了“计算机”的代名词, 而海尔却慢慢地找不到影子。小企业可以专注于自己的小领域成为某一些行业隐性冠军。所以, 专业主义是企业做战略的重要原则。

3. 客户价值理念——靠什么获得尊重?

企业的本质是赚取利润, 没有利润的企业算不上真正的企业。那利润又从何而来?为客户创造价值。当然, 客户价值又来自于企业员工的创造, 每个员工只有在每天的工作中创造价值才会有利润。那么, 创造价值就成了工作的底线, 企业之所以付员工薪水, 是因为员工提供了企业所要的结果。企业不会看你如何辛苦, 而是看你是否创造了企业需要的结果或价值。这一理念可以很好地推广了。

任何没有达到最终所要结果的行为是毫无价值的。员工靠提供好的结果换取薪水, 企业靠提供好的结果创造利润。没有利润的企业是社会的负债, 没有创造好结果的员工是负债员工, 资产性员工能够为企业提供所需要的结果。卓越企业依靠的是为国家和社会创造最大价值而不断发展的。任何企业的发展, 只与你创造结果, 换取你所需的价值有关。无论是市场不景气, 还是团队不好管理都不是你不提供结果、不创造价值的理由。任何员工努力工作, 只与你创造结果、换取你所需的价值有关, 无论是老板不懂管理, 还是同事不配合都不是你不提供结果、不创造价值的理由。

无论是企业还是个人, 给客户创造最大价值将成为重要的竞争力。

4. 狼性执行逻辑——如何变得强大?

通胀压力下的企业突围之道 篇8

纵观经济发展史, 通胀、股灾、自然灾害……各种挑战反而会成为有些品牌脱颖而出的契机。通胀会为企业带来新的机会, 抓住这些机会很可能改变自己在市场竞争中的地位。李光斗指出品牌价值是在任何环境下都需要坚持的!从积极面看, 其实每一次危机也都会是你的一次机遇。因为你的竞争对手与你一样在经历这经济不景气带来的烦恼, 如果你的竞争对手在此时选择了退出策略, 而你完全有可能借助此次时机将你的竞争对手打败, 扩大你的市场份额。

升位时代到来

当下的世界是个不断“升位”的世界:G D P在升, 利率在升, 人民币在升……与此同时, 中国的物价水平也与消费者的需求和消费水准在一起提升。消费是经济最好的折射, 中国社会到处都是充满梦想、奋力向上、野心勃勃的人, 中国社会正在向上迁移!而中国的品牌也迫切地需要升位。

经济的增长带来的是整个中国社会的向上增长, 经济的增长使市场环境越来越复杂, 经济的增长让全球化竞争更加激烈。面对社会要求越来越高, 竞争对手不断进步的现状, 因循守旧的品牌只会如逆水行舟, 不进则退;或者坐吃山空, 将品牌资产消耗殆尽。

托马斯曼说:“世界是平的!”但是事实上, 品牌价值的高低, 决定了企业消耗相同的原材料所生产出来的价值量的高低。企业处在产业链中的位置不同, 决定了企业获利能力的不同。

所以说:“世界是不平的, 是有高低之分的。”欲穷千里目, 则需更上一层楼;会当凌绝顶, 方能一览众山小!在这个不平的世界中, 只有不断向上升, 方能保持领先之势!

从定位到插位, 再到升位

营销界最早出现的是“定位”。即明确自己的位置, 再根据清晰的定位进行策略部署。然而, 瞬息万变的市场, 以不变应万变的策略显然已不再灵光。当李光斗创造性地提出“插位”思想时, 极大推动了中国本土营销管理思想的发展。他用极其通俗的表达方式, 捅破了一个旧的竞争格局, 在愈演愈烈的市场里“插了一脚”, 建立了快速超越竞争对手的品牌营销新思维。

那么在“插位”之后呢?纵观蒙牛的近10年发展史, 正是不断地实现着从插位到升位的品牌超常规发展奇迹。

由此可见, 定位是区隔对手, 升位是实现自我;插位是颠覆对手, 升位是超越自我!

事实上光明在10年前已经是中国乳品行业的老大。当年, 他们聘请一家国际著名咨询机构做战略规划, 得出的结论是——上海是全国最大的牛奶市场, 一个上海相当于24个呼和浩特, 只要守住上海阵地, 光明牛奶第一的市场位置就会牢牢不动!基于这一判断, 光明坚持巴氏鲜奶的区域市场策略, 没能及时进行产品和营销升位。

而蒙牛却发现了这个市场缝隙, 并且牢牢地把握住了这个市场机会。在刚刚进入上海市场的时候, 蒙牛选择的产品是低价优质的利乐枕牛奶, 用“大草原, 乳飘香”的卖点实现了插位!事实证明, 蒙牛的“插位”战略十分成功。

随后, 蒙牛由“插位”到升位, 升华品牌价值, 借“中国航天员专用牛奶”之势荣登“领跑”之位, 创造了从0.4亿～200亿的品牌超常规发展奇迹, 9年内增长达500倍。

而当光明开始大量生产常温奶的时候, 蒙牛已经进一步升位, 他们开始推出了金牌牛奶特仑苏, “好牛奶”的形象深入人心。蒙牛又运用了“升位”战略, 不断地超越自我!

蒙牛正是用“插位”打败对手, 用“升位”超越自己!

由此可见, 升位是一种从企业长期发展整体需求出发, 在市场不断变化、竞争对手日益强大之时, 通过不断地自我更新实现品牌内涵升级, 并同步实现产品升级、营销升级、传播升级、管理升级, 使企业品牌与时俱进、与消费者俱进、因地制宜, 持续不断地向“品牌金字塔”顶端迈进的策略。

持续增长, 唯有升位

虽然历经了30年的高速发展, 中国的经济取得举世瞩目的成就, 但还没有诞生世界上最精彩的品牌。时至今日, 价格战的饮鸩止渴, 概念战遭遇信任危机, 服务战难有深层创新, 产品与营销模式的严重同质化更使企业遭遇前所未有的成长瓶颈, 本土品牌建设举步维艰。品牌弱化、老化、低档次已成为制约中国企业成长最大的因素。

所以在这个品牌高速成长的时代, 本土企业面临一个新课题——品牌的升位。

如同软件需要随时更新一样, 品牌也需要进行“升位”!升位就是要通过不断地自我更新, 实现品牌从内到外的整体升级, 使企业品牌与时俱进、与消费者俱进、因地制宜, 持续不断地向“品牌金字塔”顶端迈进的策略。

品牌的提升位包括很多方面的工作, 如升华企业愿景、年轻品牌形象、品牌差异化、塑造企业家形象、传播品牌故事、注入感情因素、预埋品牌扩张伏笔等等。品牌不断“升级”的过程就是品牌资产不断累积的过程, 在品牌金字塔中, 品牌所处的位置越靠上, 品牌的势能就越大。所以, 要在市场竞争中获得优势地位, 唯有升位;要持续增长, 唯有升位!

品牌升位是个系统工程

品牌“升位”工程, 是一个完整的体系, 包括品牌资产诊断、品牌外在感观升位、品牌核心升位、产品升位、营销升位、情感升位、立体升位、品牌功能升位等系列程序。

随着全球化竞争和本土竞争国际化的到来, 在国际品牌带来的竞争压力之下, 中国本土企业更应该意识到在“升位”之前, 做一个科学的品牌资产诊断的重要性。因为对于升位而言, 方向错了, 就是倒退!

在对品牌资产进行系统分析的基础上, 品牌的全面升级要从“品牌精致化”开始。“品牌精致化”是中国的经济从粗犷型向集约型过渡的标志, 是品牌形象升级的第一要务!

在“品牌精致化”工程的基础上要进行品牌核心升位工作, 包括品牌名称、品牌外在观感、品牌核心价值、企业使命的升位工作, 让一个品牌从内到外焕然一新, 熠熠生辉。

此外, 营销要因地制宜, 产品要与时俱进, 管理要因人而异, 传播要不断提升, 品牌要从给消费者承诺, 变为消费者的“身份标签”, 变为让消费者依赖, 以至实现让消费者产生情感偏爱!

基层品牌要通过不断升位成为顶级品牌, 地方性品牌要通过不断升位成为全国性、世界性的品牌, 功能品牌要通过不断升位成为情感品牌!

人生何处不升位

从“插位”再到“升位”, 涵盖了更广义的品牌范畴, 个人、企业、城市、国家都是一个品牌。

希拉里从一个带着宽边眼镜的朴素女孩脱胎换骨, 成为领导美国时尚潮流的总统夫人, 继而又成为美国总统候选人, 其个人品牌在不同时间, 不同境遇里频频升位。

呼和浩特因为有了蒙牛和伊利这两家中国乳业的龙头企业, 荣膺“中国乳都”, 名扬天下, 实现了“产业升位”!云南迪庆州中甸县, 从一个不为人知的偏远小城成功转型成为艺术爱好者、旅行者、摄影人追捧的“香格里拉”, 城市品牌的升位改变了这个城市的经济结构。其实, 品牌就像水泥, 一旦凝固、定型、老化, 要再改变它就会变得极其困难, 及时的升位变得尤为重要了。

洗发水企业市场格局与突围之道 篇9

洗发水行业的格局和特点

目前洗发水生产厂家有2000多家, 近4000个品牌在市场上激烈竞争。目前按市场份额占有率大致可划分为三大阵容:

第一阵容:宝洁凭借多品牌战略和本土化战略的成功实施, 以及强大的资源和能力, 持续的产品创新和品牌塑造, 使得旗下海飞丝———去屑;飘柔———柔顺;潘婷———营养;沙宣———保湿;伊卡璐———天然;市场占有率达到60%左右, 再加上联合利华携力士、夏士莲、清扬等品牌, 两者的市场占有率达到75%左右。

第二阵容:丝宝集团的舒蕾、霸王、广东名臣 (蒂花之秀、美王、依采、高新康效) 、拉芳等品牌洗发水品牌市场占有率共计达15%左右。

第三阵容:大部分国产品牌如采乐、好迪、奥妮、拉芳等, 市场份额占10%左右。

洗发水行业与市场发展表现出如下趋势和特点

1.从市场规模上:市场规模巨大并继续呈现增长趋势。2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右;2007年中国洗护发产品市场销售额达260亿元左右。市场规模呈结构性增长:一是, 三、四级市场增长;二是, 消费者范围上下延伸———儿童、中老年;三是, 细分市场不断被挖掘。

2.从品牌集中度上:市场品牌集中度将进一步扩大, 消费者品牌意识逐步增强, 对品牌的认可度和依赖度逐步提高, 多数市场份额将集中到少数几个品牌手里, 新品牌如果没有过硬的品质及宣传力度, 将很难在格局中站稳脚跟, 中低档市场竞争激烈。随着消费水平的提高和消费者品牌意识的逐步增强, 以前充斥市场的杂牌洗发水将逐步淡出, 洗发水行业将进入整合阶段。

3.从品牌结构上:国际品牌从一级市场向二三级市场渗透;国内品牌坚守中低端市场, 跨行业品牌借机介入, 如娃哈哈、五粮液、同仁堂等企业已经或准备进入洗发水行业分一杯羹。

4、从市场需求上:消费购买量稳步提高, 产品在城市的基本需求趋于饱和, 个性化需求和农村潜在基本需求较大, 将逐步追求产品的品质和档次, 新的功能和概念不断涌现, 如二合一、三合一、植物精华、中草药概念等。

5.从产品功能上:洗发水功能延伸并细分, 从最初的清洁头发功能, 逐步延伸为护理、营养、滋润、去屑等功能, 更进一步延伸到乌发、防脱、生发等概念。

(1) 防脱。索芙特的“现代汉方”坚定地选择了“防脱”细分市场, 颇有垄断国内防脱洗发水市场之势, 随后跟进的霸王以“中药防脱”的概念杀入“防脱”市场, 借助强大的广告拉动和终端操控, 成功超过索芙特。

(2) 去屑。就消费者对功能的需求来看, “去屑”功能成为主要消费诉求点, 有头屑困扰的人群能占到60%以上, 目前, 去屑类洗发水占了半壁江山, 在市场中约有100多亿的空间, 主要的品牌是海飞丝、采乐、康王、清扬等。

(3) 中草药。康王、霸王等都打中草药概念, 希望在激烈的市场竞争中走差异化道路, 开创市场蓝海空间。

(4) 黑发。一些洗发水从黑发的角度出发, 打造黑发卖点, 更有很多“一洗黑”概念的洗发水一度充斥市场。

6.从价格来看:飘柔的9.9元给以价格为竞争主要手段的民族品牌以致命的影响, 目前充斥三四级市场低价洗发水市场的除去一些乱七八糟的杂牌洗发水以外, 10元以下价位还没有什么品牌集中度可言;再来看看, 价格在50元-100元之间的, 甚至100元以上的洗发水, 虽在常规终端很少看到, 寥寥无几, 资生堂、丝蓓绮等已经开始了进攻战, 但营销From EMKT.c om.c n模式依然和传统日化企业趋同, 竞争优势尚不明显, 高档洗发、养发市场机会依然很大。总之, 主要品牌将摆脱以价格优势维持市场份额的做法, 将向中高端价位发展;反过来基于目前低端价位没有领导品牌的形式, 将会有品牌在低端价位整合。

7.从渠道来看:作为快速流通消费品, 洗发水几乎可以在所有的渠道都可以进行销售, 如商场、超市、日杂店、浴池、发廊、宾馆等, 在洗发水购买的渠道中, 依次为:超市、便利店所占比重近40%, 特大仓储型超市所占比重超过20%, 公费发送、赠送、派送产品占将近20%。对于厂商来说, 通常采用的是经销模式, 利用传统的商业流通渠道, 通过一级批发、二级批发等层层渗透到各级零售终端, 再达到消费者的手中。近两年, 出现了一些精品日化店、网络、团购等新的渠道形式, 并且销量占比在迅速提升。

8.从促销来看:除电视广告和平面媒体广告之外, 常见的一些促销手段有新产品上市会、经销商分销会、同类产品或其他赠品返利、捆绑销售、打折、赠品一送一、抽奖等, 基本是花样少、终端执行不到位、效果不明显。

洗发水企业操作的误区

一是缺乏系统市场调研, 市场细分程度不够。近年洗发水市场细分不仅体现在功能的细分上, 现在正逐步关注年龄、性别、地域、收入对消费心理的影响。在国外发达国家企业每隔一段时间对自己从事的行业以及市场进行系统的调研, 为此向广大洗发水的原材料供应商、生产企业、研发机构、管理咨询机构, 有关行业及政府部门和国际组织等提供专业化的市场调研报告, 旨在对市场的总结并发现其变化, 为企业的发展提供决策依据。

二是技术研发投入不足。很多企业惯性思维认为洗发水行业的技术门槛不高, 无须投入专门的研发力量, 目前的消费者越来越趋于理性, 不会因为大张旗鼓的广告宣传就会盲从, 越来越关注产品的质量, 企业要生存必须拿出良好的产品品质, 而良好的品质是靠雄厚的研发实力作保证的。跨国公司在研发上的投入是巨大的, 联合利华在全球设有六个大型研发中心, 每年的研发投入达10亿美元以上。本土企业对产品研发重视程度不够。

三是品牌战略定位不清晰, 塑造品牌的意识不强。大部分本土洗发水企业处于生存到发展的阶段, 也逐步意识到了品牌的重要性, 但塑造品牌是个长期投入的过程。再者大多品牌在定位上给人一种非常模糊的印象。比如, 拉芳是一种什么洗发水?它跟其他洗发水的区隔在哪里?对价格相近、功能相同的同质化商品而言, 如何凸现品牌的差异化?联合利华推出的清扬, 就明确告诉消费者, 清扬是专门去头屑的, 是针对男性消费者去屑的, 是要让男性消费者以后想买去头屑洗发水时, 第一个想到的是清扬而不是“海飞丝”。

对于任何一个行业来说, 都或早或迟经历四个发展阶段:刚起步时, 凭借一个或几个好的产品即可盈利;产品同质化以后, 稳定而覆盖面广的终端将成为企业盈利的关键点;当大家的渠道终端都日益完善健全的时候, 完善的终端服务将使你走在竞争者的前面;当行业整体服务都上来的时候, 品牌将是企业制胜的法宝。对于当前我国的日化行业来讲, 行业发展的进程要落后于家电、饮料等行业的发展, 目前基本处于第二个阶段, 也就是说, 目前我国的日化市场还处于渠道整合和终端精耕的时期, 不断进步的市场具备了巨大潜力, 可以发掘的机会有很多很多, 在中国日化市场上, 真正的竞争还没有, 或者说, 才刚开始, 我们每一个企业都有挑战的机会, 都有成功的希望。

四是大部分国产洗发水品牌的主要市场定位停留在三四级。市场主要消费群体是广大农村, 大部分一、二、三级市场空白的局面使得品牌形象难以提升和定位, 跨国公司产品正快速由一二市场向三四级市场渗透, 市场被逼到一个很危险和尴尬的地步。

五是渠道布局与产品的品牌定位不匹配。由于KA终端卖场越来越高的费用门槛, 使得大多企业的“终端型”产品没有到有效的终端卖场, 产品大量积聚三四级市场零售店必然会导致渠道的阻塞。

突破僵局的方法和策略

不怕有问题, 就怕发现不了问题, 孙子兵法讲“正和奇胜”, 让我们一起来探讨国产洗发水企业突破僵局的方法或策略。

1.完成自身企业战略层面的思考:

企业经营不是一个短期的行为, 面对动态的竞争环境, “战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策;企业至少应建立企业3-5年的发展愿景, 对自身为什么要进入日化行业、企业的优势和劣势在哪里、希望企业在3-5年以后发展到什么样的规模等问题做系统思考;应完成企业的品牌定位, 在细分领域打造一个专业的、积极的品牌形象;应做好企业的产品开发规划, 明晰规模产品、利润产品和形象产品, 打造出完整的产品线;根据相应的产品规划相应的终端或流通渠道;应结合自身的实力和状况对市场进行针对性地投入, 不能跟随行业领先者的市场操作手法投入, 从战略角度出发来评价其投入产出等一系列战略层面系统的思考。

2.组织职能发育:

营销不仅仅是一种策略, 所有策略都应该跟职能联系起来, 跟营销组织系统联系在一起, 要从组织层面去解读营销背后的问题, 只有构建起基于营销各项职能的有效的组织体系才能保证企业营销各项工作的执行。如市场和消费者调研、品牌推广、促销策划、计划考核、经销商管理、费用预算管理、市场督察、危机处理、培训等各项职能都需要相应的组织体系来保障执行。所以, 首先要完善总部的职能发育, 构建合理有效的营销组织结构, 由战略决定具体组织结构;其次发育市场部功能, 其主要职责为:市场调研、广告及品牌管理、产品推广、媒体管理、促销策划、市场物料支持、信息反馈等;再者规范各部门工作职责及业务流程, 加强协同, 提高整个营销系统的组织运营效率。

3.精准的品牌定位策略:

未来的竞争是品牌的竞争, 没有鲜明品牌个性的产品是越来越难卖出去。众多本土中小化妆品企业, 有不少正经历由传统的产品销售向科学化的品牌管理转型, 但在经营中却出现品牌没有个性弊端, 没有品牌个性也是制约其品牌升级的最大的瓶颈。

企业要塑造品牌就必须给品牌一个合理、明确、独具个性的品牌定位, 品牌定位不是一件简单的事, 更不是企业领导者主观上的某个想法, 它需要结合企业现状和企业战略远景、行业现状以及社会发展的总体趋势来进行综合分析。首先品牌定位需要掌握消费者心理, 把握消费者购买动机, 激发消费者的情感, 不失时机地进行市场调查, 使品牌的心理定位与相应产品的功能、利益相匹配;其次要使品牌定位与企业资源相协调, 品牌定位的成功与否并不一定取决于企业的综合实力而在于谁能将自己的优势有效融合到品牌定位的过程中, 从而塑造出个性化的品牌, 如百事可乐公司发现自己较短的生产历史竟是一种优势 (即在消费者心中是一个生产新产品的企业) , 将百事可乐定位于“新一代可乐”, 成了“年轻, 活泼, 时代”的象征;再者寻求差异点, 提炼品牌个性, 在市场进一步细分、产品多样化和产品生命周期越来越短、消费者越来越成熟的今天, 定位的差异化是赢得市场利器。

4.产品策略方面:

打造产品的品类, 一定要重视对消费者的前期调研, 在品质保证的基础上找到市场需求的切入点, 产品的品类不要追求“多而全”, 首先打造一个消费群体的需求产品, 做到“少而精”, 以良好的品质和功能差异性在一个细分领域取得优势, 集中资源做好一套产品, 然后以此为基础纵向或横向延伸产品线, 逐步形成较为饱满的产品组合, 比如有针对于超级KA和大型超市卖场的形象产品, 定位是树立形象, 中心造势, 起到品牌拉动和宣传展示的作用;有针对于中型社区超市和大型日化精品店的规模产品, 定位是保证销售规模、打造有亮点的主力销售门店, 因此必须保证进店的品牌是可以产生规模和利润的;有针对于小型超市和日化店的“防火墙”产品, 定位是增加网点覆盖率或阻击竞争对手产品, 因此必须保证进店的品质是价格相对低廉的走量产品。

5.价格策略方面:

根据产品的品项制订相应的价格体系, 对于形象产品要定位较高价位, 可以拉升品牌的品位和形象;对于规模产品要制订保证渠道各环节合理利润的价格体系, 不要太高, 以销量的提升来带动利润的提高;对于“防火墙”类产品, 要定位较低的价格, 也要保证渠道环节合理的利润空间, 主要是通过该类产品达到扩冲网点数量和逐步完成对消费者的认知教育。

6.渠道策略方面:

一方面上移市场重心, 构建二、三级市场, 乃至一级市场的终端网络;另一方面, 下移市场管理重心, 精耕细作, 打造利基性区域市场, 现实可行的有效做法就是从区域市场突破, 然后滚动复制, 实现从区域走向全国。

第一是经营管理中心下沉, 通过拉动终端的出货率, 来整合整个价值链的效率, 在区域最终竞争的本质是该管理中心的效率和竞争对手之间的差距, 而打造一个管理渠道价值链是解决此问题的关键。建立区域管理中心平台, 培育二级市场核心经销商, 对市场的开发和维护更多依靠政策导向来调动二级经销商的积极性, 由厂家业务人员协同经销商人员掌控终端, 在三四级市场精耕细作, 充分利用经销商的资源和能力, 细分覆盖渗透该市场, 保持渠道各环节合理的利差空间, 以调动各级经销商的积极性;第二是在区域市场上打造立体营销渠道, 就是通过打造具有树立形象和推广功能的“形象标准店”———KA卖场+日化专营店+美容美发店 (高档) , 通过“KA卖场+日化专营店+美容美发店”之间的产品推广和联动促销提高品牌的知名度和产品销量, 进而带动以走量为主的其余类型的终端网点———连锁超市+便利店+学校超市, 以最终实现网点的全面张开, 销量的大幅度提升, 品牌影响力大幅度的提高, 实现区域市场的突破;第三是按照渠道内容进行整合:首先, 终端和连锁为一种整合模式;其次, 一二级市场出现的超级终端类型网点为一种渠道整合模式;再次, 三四五级市场的网点为一种整合模式。

7、促销策略方面:

中国企业品牌突围之道 篇10

每逢岁末, 各行各业都迎来大盘点, 总结一年得失, 畅想美好未来, 评估产品质量, 奖励突出贡献。作为国家大力扶持, 以节能降耗、环保安全著称的智能建筑行业也不例外。长期以来, 智能建筑行业国内市场国外品牌一家独大, 但纵观近几年年末盘点发布的各种品牌影响力观测数据, 我们欣喜发现国内品牌影响力逐年扩大, 个别佼佼者, 如同方泰德国际科技 (北京) 有限公司旗下Techcon品牌, 已经具备了和国际一线知名品牌互较长短的实力。

近日, 千家网旗下千家品牌实验室以全年品牌指数为核心依据的“中国智能建筑品牌奖”揭晓, 此奖项综合市场调查、用户反馈和专家评议产生, 在智能建筑行业颇具权威性。从获奖名单中我们可以看到, 国有品牌所占权重大幅增加。以重中之重的“2011年度楼宇自控十大品牌奖”为例, 虽然霍尼韦尔、西门子等国际巨头依然在列, 但以Techcon为首的国有品牌已占据近半数名额。

此次评奖, 同方泰德凭借Techcon品牌, 不仅荣膺“2011年度楼宇自控十大品牌”, 更是顺势勇夺“2011年度IBMS优秀品牌奖”。此次评奖, 同方泰德收获颇丰、备受好评。据悉, 同方泰德年内所获奖项截至目前已达十数之多。