精益生产之看板管理

2022-08-17

第一篇：精益生产之看板管理

精益生产中看板管理的技术与分析

精益生产是当今世界先进的管理方法。它起源于日本的丰田公司，因此也称精益生产方式为丰田生产方式。丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段，这就是我们通常所说的看板管理。

一、看板管理的定义及看板种类 1〃定义看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。 2〃看板种类看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。看板一般分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，而生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。以两个简单的例子来说明。图1的领取看板，指示后工序到前工序领取传动齿轮。具体来说，它表示制造这种零件的前工序是锻造，指示后工序的搬运工到锻造部门一个叫B-2的地方，存放场架号是10处领取传动齿轮;后工序是机械加工工序;每个零件箱中装有20个零件，零件箱的型号是B型。图2的生产指示看板，指示机械加工工序SB-6必须生产SX50BC型轿车用的曲轴;生产的曲轴放在零部件存放场的20处;该曲轴的产品编号是2000S02。图1 领取看板图2 生产指示看板

二、看板管理实施的8个步骤一般来说，看板管理实施起来，需要经过以下8个步骤，通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。图3表示了看板管理中领取看板和生产指示看板的使用方法。看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用。 (1)后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。 (2)如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板(每副托盘里都附有一枚看板),并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。 (3)搬运工在取下每一枚生产指示看板时，同时都换一枚领取看板附上。这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。图3 使用两种看板的各个阶段 (4)在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。 (5)在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱。 (6)按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。 (7)在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。 (8)在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必须的时候，仅按必须的数量领取必须的物品，全部工序自然就实现了准时生产。这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。

三、对看板管理的分析看板管理是通过后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”而闻名的方式。因为只通过看板向最终装配线正确地通知所需的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配产品所必须的零部件，在必须的时候，领取所必须的数量。此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必须的零件或材料，按顺序向前依次运行。因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在产品的生产过程中，如果有必要变更生产计划的话，只将变更传达到最终装配线就可以了。而在通常的生产管理方式之下，为了生产一个产品，必须向所有工序提出各种各样的生产计划来满足。也就是，不仅向最终装配线提供计划，对零部件制造工序也提供同样的计划。这种利用前工序向后工序供应零部件的方法，就是“押入方式”，这种方式迅速应对因需求变化而引起的形势变化是很困难的。结果，为了应对需求的变化，只有准备足够的库存，从而造成大量人力和空间的浪费。看板管理的优点很多，但必须遵循一定的规则，否则还不如通常的管理。笔者在这里着重对照前面的步骤，分析一下必须遵守的几点规则。

(1)后工序必须在必须的时候，只按所必须的数量从前工序领取必须的物品;前工序仅按被领走的数量生产被

后工序领取的物品。因为前工序是根据后工序的看板指示数量来进行生产的，所以后工序必须按提供的数量来领取。严格遵守这个规则，所有的生产工序之间就保持了同步生产，如果某个工序出现了问题，虽然所有的工序都有可能停车，但是至少保持了各工序之间的平衡。这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长，即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。 (2)不合格品绝对不能送到后工序。如果在后工序发现不合格品的话，因为后工序一点库存也没有，所以只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。这样，后工序生产线停止，整个生产线也随之停下来，出现故障的地方，人人都能一眼看出，从而无法隐瞒。这里所说的不合格品，除了质量不合格外，还包括不良作业，即没有完全标准化，在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效作业的成分。这种无效作业容易引发不合格品的产生，所以，必须彻底消除这些不良作业，实现产品的顺畅流转。在日本丰田公司，普通工序间是没有检验员的，就是这个道理。但这并不是说所有作业人员都不会生产出不合格品来。实际上，一旦生产出不合格品来，由于员工的素质高，都想方设法加以弥补，不让其往下流转。另一方面，对于解决不了的问题，可以寻求团队协作解决，这被认为是精益生产特有的现象。 (3)看板必须适应小幅度的需求变化。在一般的企业里，没有顺利处理突然而且不可预测的需求变化的手段。普通的管理方式是由中心部门制定生产计划，并将计划同时通知各个生产工序，因而，应对突然的需求变化修改生产计划，到将计划再通知到各工序，需要7～10天的时间。在“押入方式”下，各种工序有时面临着突然而且急剧的生产需求量变化的难题，生产失去均衡生产。在看板管理方式下，面对市场需求的变化，管理人员不把每个月的详细生产计划同时下达到各个工序，只有最终装配线接收当天的产品投入顺序计划表。管理人员根据市场需求的变化，在最终装配线上通过看板进行微调。举个简单的例子，在事前制定的1月份的生产计划中，每天必须生产100个单位的产品，但是到了1月10日，就判断出了2月份必须每天生产120个单位的产品。这种情况下，从1月11日开始就每天生产105个或107个单位的产品，以应对事态的变化。对于作业人员来说，因为有足够的时间应对产品数量的变化，不易出现不适应现象。而对于整个生产线来说，容易实现均衡生产。如果市场需求变化的幅度在10%左右的话，可以保持现有的生产线步调而无需重新调整。

四、结束语精益生产是21世纪企业发展的方向，而看板技术是精益生产能否顺利实施的重要因素。看板管理起源于日本的丰田公司，起源于一个汽车制造企业，它有自己的一套完整的理念和规则，本文分析的只是看板管理的某几个方面。我国的企业在精益生产方面才刚刚起步，借鉴这种看板技术的时候，必须从软硬件两方面全盘考虑，改革现有的企业管理模式，实施起来才能体现出其巨大的优越性。

第二篇：精益生产之JIT生产管理方案财智菁英管理精益生产培训

让每个岗位成为利润的发动机效率翻番、库存减半全球最先进的管理技术与改善技术

精益生产之JIT管理实务

研发背景

Lean production生产方式作为最为有效的生产方式已经受到全世界的广泛认同。丰田汽车作为精益生产方式的创立者和最佳推行者，已成为获利最多的汽车公司。未来市场的竞争和发展，都会逐步证明精益生产方式将为所有的企业使用。

“精益生产方式的核心理念就是只做有价值的工作，并且能快速应对市场的需求”。因此精益管理的永续追求：品质追求零投诉、零缺陷;信息与计划追求零距离、拉动式、周期短;过程追求同步、准时生产;成本追求零库存、少浪费;工艺追求一个流、均衡化。本课程从非传统管理模式的角度分析演练，引领企业全新的管理技术变革，创新企业低成本、高效率、高品质管理思维!

课程价值

1.了解何为精益生产，为何要在企业推行精益生产; 2.了解在中国特色的企业推行精益生产的难点和要点; 3.掌握企业内常见的7大浪费6大损失的消除方法; 4.掌握企业推行精益生产时常见的问题和解决方法; 5.掌握精益生产的重要原则——及时化与自働化管理; 6.掌握精益生产的重要手段——流程式生产与库存拉动。

课程模块

一.精益生产方式介绍

1.精益生产定义、特点及实施的效果 2.精益生产方式产生的背景二.推行精益生产必要性 1.识别流程增值与非增值

2.利用价值流图来寻找20%的浪费三.精益生产的实施

1.实施精益生产的前期准备 2.精益工具的应用介绍

1).精益生产中拉动式生产计划及其作用 2).精益生产计划如何应对紧急订单 3).精益生产的基础：看板管理 a.看板管理的定义与机能 b看板操作的六个使用规则与使用实务 4).精益生产的要点：生产同步化 a.一个流生产的内涵

b.一个流生产设备的垂直布置 c.一个流生产的八大要点

5).精益生产的要点：生产柔性化

a.柔性生产方式的定义以及实施采取的措施 b.研发部门与生产部门如何实现柔性化 6).精益生产的要点：生产均衡化

a.生产均衡化的定义与对生产排程的影响 b.生产均衡化实施要领、好处及适用范围 7).精益生产之准时采购: a.准时制采购的目的、要素、方法 b.供货商的选择与评估 8).精益生产之质量保证: a.传统质量方法与精益质量方法对比 b.精益生产推行质量保证的五要素 c.工序控制图在精益生产中的应用 9).整体设备效率(OEE)和快速切换 a.OEE综合效率累计与分析 b.快速切换，改善操作灵活性四.企业推行精益生产实务 1.企业推行精益生产的必要性 2.适合推行精益生产的企业

3.精益生产推行要点、步骤、效果五.企业推行精益生产实务(案例) 1.东莞某美资企业的精益生产推行 2.深圳某台资企业的精益生产推行

课程特色

本课程将用工厂实物模型来模拟精益生产的三大核心部分：单件和价值流、看板与拉动、流程单元设计，在精益生产课程中，您将——充分理解精益生产的原理，找到将残次品数量降低50%的解决方案;掌握将库存减少25%，实现最大的库存周转率的方法;掌握如何将生产每种产品所需要的人力减少20%的方法;并掌握精益化的量度方法，提供持续改善的目标。

课程设置

培训对象：企业中高层管理人员、优秀基层管理干部培训课时：3天2夜实战训练

第三篇：精益生产之我见

精益生产，任重道远

试车车间

产品是企业的生命线，产品在市场上的占有率，直接影响企业的生存和发展。作为中国最大的动力总成系统提供商，拥有坚实可靠的产品质量是潍柴集团实现“绿色动力，国际潍柴”的根本落脚点，也是潍柴进军世界500强，建立全球领先、全系列、全领域动力提供商的保证。而产品质量，则要靠精益的生产方法来保证。因此，在今年产品年启动大会上，谭总提出了坚持精益生产之路、将精益生产落到实处的要求。

作为2011届新入职见习大学生，我已经在铸锻厂和二号工厂这两个生产单位进行过见习。学习了谭总在产品年启动大会上的讲话之后，我深刻体会到潍柴进行精益生产的紧迫性和必要性。在铸锻厂见习期间，我发现铸锻厂在推进精益生产过程中确实存在不少问题。铸锻厂作为潍柴最老的生产单位，其生产设备陈旧、工作环境恶劣，现场物料及工具的摆放非常不符合5S的执行标准。如某些射芯机由于使用年限比较长，其上面按钮的文字标识很多已经缺失，对于工人来说，很容易产生误操作。又如铸造用的砂箱，在产量降低时，会有非常多的闲置砂箱，由于没有对这些砂箱定置存放地点，大量的闲置砂箱露天摆放在厂区中，有的砂箱锈蚀严重，产生了不必要的浪费。铸锻厂作为老厂区的生产单位，要彻底改造达到精益生产要求几乎不可能，唯一的解决方法是在铸锻厂搬迁后，严格执行精益生产标准，减少不必要的浪费，保证产品质量。

我的第二个见习单位是二号工厂，二号工厂作为潍柴生产线最先进的生产单位，精益生产的推广也走在全集团的前列。不过在二号厂的见习过程中，我也发现了一些问题。在编制作业指导书到生产现场实地调查时，我发现工人的操作倾向于自己方便。虽然现场有操作指导文件，但工人们操作时并不完全按照工序要求进行，而是为操作方便，随意拆分、合并、颠倒某些操作。而且不同人操作同一个工序，也会出现不同的操作。这样便不符合精益生产中对标准作业的要求。解决这一问题，首先要加强班组管理，要让每一个操作者严格按照标准作业顺序进行操作，形成统一的行为规范。如果操作者在工作过程中发现需要改进的操作

步骤，应该作为现场持续改进项目上报整改，而不是按照自己的方便和意愿而随意操作。另外，二号工厂每天产生的不良品与返修品也非常多，这从返修区每天的忙碌程度就可以看出。如此多的不良品，说明我们的产品质量管理还不到位，造成了较大的浪费，不符合精益生产的要求。

以上是我在学习了谭总讲话后，结合自己的见习经历的一些拙见。总之，要彻底推进精益生产，保障产品年各项目标的顺利实现，需要我们全员共同参与，领导负责，员工努力，自上而下全面推进精益生产，以最小的投入，创造最大的效益。不管是领导还是员工，包括我们见习大学生，我们共同的愿望是早日进入世界500强，为此，让我们共同努力，早日实现“5810战略目标”，实现“绿色动力，国际潍柴”的宏愿。

第四篇：精益生产之JIT实务

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么?

第一讲推行JIT的必要性

1.厂里最常见的八大浪费 2. JIT简介

第二讲新经理上任秘籍

1.进式控制系统与拉动式控制系统2.JIT生产计划

第三讲优秀部门经理角色认知

1.看板的机能和使用规则 2.看板的种类

3.看板组织生产过程

第四讲如何与上司正确相处

1.“一个流”生产概述

2.“一个流”生产的八大要素 3. 缩短作业切换时间

第五讲如何带领部属(上)

1. 实施柔性化生产所采取的措施 2. 弹性的作业人数

第六讲如何带领部属(中)

1. 进行生产均衡化的原因 2. 生产均衡化的好处

3. 生产均衡化在企业里的运用

第七讲如何带领部属(下)

1. 准时制采购的目的 2. 准时制采购的特点 3.供应商的选择与评鉴

第八讲权力与威信

1. 传统品质管理与JIT的品质管理 2. JIT生产的要求 3. 关于设备的保养

第九讲如何做优秀的教练

1. 适合推行JIT生产方式的国内企业 2. 推行JIT生产方式的要点

第十讲冲突处理

1. 嘉陵股份有限公司JIT生产方式 2. 东莞某外资企业推行JIT案例

3. 广东某涂料企业JIT不完全推行案例

第一讲推行JIT的必要性

1.厂里最常见的八大浪费 2. JIT简介

工厂中常见的八大浪费

浪费的定义

在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。

各种各样的浪费现象在很多尚未实行5S活动的企业中普遍存在，如表1-1所示。为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要推行5S、JIT等较为先进的管理方法。

表1-1 未实施5S活动的企业中的浪费

常见的八大浪费

在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多?过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。

1.不良、修理的浪费

所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品;设备、人员和工时的损失;额外的修复、鉴别、追加检查的损失;有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。

2.加工的浪费

加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费;第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。

3.动作的浪费

动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。

4.搬运的浪费

从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。

国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。

5.库存的浪费

图1-1 库存过多掩盖问题

按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。如图1-1，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。

例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费，如图1-2所示。

图1-2 降低库存暴露问题

6.制造过多过早的浪费

制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。

7.等待的浪费

由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费;每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用;上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。

8.管理的浪费

管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。

什么是JIT生产方式

动作浪费、搬运浪费和库存浪费等八大浪费是目前国内企业中普遍存在的问题。JIT生产方法的引入，正是为了有力的帮助企业解决这八大浪费，提高企业的经济效益和生产效率，为企业的发展打造良好的基础。

JIT生产方式的诞生

JIT(Just In Time)生产方式是丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。以丰田汽车公司的大野耐一等人为代表的JIT生产方式的创造者一开始就意识到需要采取一种更能灵活适应市场需求，尽快提高竞争力的生产方式。

JIT生产方式作为一种在多品种小批量混合生产条件下，高质量、低消耗地进行生产的方式，是在实践中摸索、创造出来的。在20世纪70年代发生石油危机以后，市场环境发生巨大变化，许多传统生产方式的弱点日渐明显。从此，采用JIT生产方式的丰田汽车公司的经营绩效与其它汽车制造企业的经营绩效开始拉开距离，JIT生产方式的优势开始引起人们的关注和研究。

JIT生产方式的含义与特点 1.JIT生产方式的含义

JIT生产方式的基本思想可用现在已经广为流传的一句话来概括，即“只在需要时，按需要的量，生产所需的产品”，这也就是Just In Time一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统，并为此开发了包括看板在内的一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

2.JIT生产方式的特点

JIT生产方式的特点是零库存，并能够快速的应对市场的变化。如图1-3所示，JIT生产方式要做到用一半的人员和生产周期、一半的场地和产品开发时间、一半的投资和少得多的库存，生产出品质更高、品种更为丰富的产品。

图1-3 JIT生产方式的显著特点

JIT生产方式的考虑方法

JIT生产方式考虑的方法是将其看作一个理想的生产方式，不断地追求零库存，零库存可以无限接近，但永远也达不到。这样，就可以不断地降低库存，对所暴露出的一些问题进行改进。经过如此周而复始的优化，将库存降低到最低水平，如图1-4所示。另外，JIT是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕就可以完成的，需要企业不断的持续改善才能达到目标。

图1-4 持续改进的JIT

JIT真的能消除浪费吗?

1.用JIT的观点看待浪费

传统的观念认为，工厂里的浪费是不可避免的。为了消除这些浪费，首先必须改变观点和方法，用创新的思维来处理浪费问题。从JIT的角度看来，浪费都是可以避免的，否则就不能称其为浪费。例如搬运这一动作，旧的观念认为搬运是不可缺少的，但是JIT可以将两个设备摆放在一起，中间产品完成一道工序后直接移到第二道工序中，这样就避免了原来搬运产生的浪费。

2.消除员工的不良习惯

很多浪费问题都是由于员工的不良习惯造成的，为此，企业首先要通过培训和宣导等方式，用5S､TPM､JIT等新的观念和方法来给员工“洗脑”，从而代替原有的旧观念和旧方法，使他们意识到JIT确实能够消除浪费。

对员工进行培训之后，企业还要制定相应的制度和操作办法，使员工能够按照新的操作方法和规定实施作业，并要制定相应的奖励和惩罚措施，帮助员工养成良好的工作习惯。数据表明，一个人的习惯只要重复23次就可以改变。因此，企业的管理层应该不断规范员工的行为，使之成为员工的习惯。

【自检】

请你阅读以下材料，并回答相关问题。

按照JIT生产方式的观点，很多旧的观点所认为的理所当然的行为都被当作是浪费，如员工的双手闲置也被算作浪费之列。那么，JIT真的能够做到零库存，真的能够消除工厂中存在的各种各样的浪费现象吗?

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1-1

【本讲小结】

JIT生产方式中所提到的浪费的概念与通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。浪费不仅仅是指不增加产品价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的各种活动。

当前的企业中主要存在八大浪费，严重影响了企业的经营绩效。JIT生产方法通过追求零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞等目标，能够有效的帮助企业解决这些浪费，提高企业的经济效益和生产效率。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2讲 JIT的生产计划与控制

【本讲重点】

传统生产方式与JIT生产方式的比较 JIT生产方式中的生产计划及其作用

JIT生产计划如何应对订单的随时增减变更

传统生产方式与JIT生产方式的比较

传统的生产方式介绍

1.传统生产方式的特点

传统的生产方式通常都是推进式的。它的物流就是从仓库开始，在各道工序之间产生流动;它的信息流存在于计划部门和仓库之间，计划部门与每一道工序之间都有相对独立的信息流，而工序与仓库之间、工序与工序之间不存在信息流。

传统的生产方式由于工序间缺少必要的信息沟通，往往造成中间产品的过多或过早的生产，造成中间产品的大量积压，有些企业为此不得不专门设立了很多的中间品仓库用来存储过剩的大量半成品。因此，推进式的生产方式是一种缺乏科学计划的落后的生产方式。

2.推进式生产方式的定义

推进式生产方式是按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到制定生产计划的部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，但对下一道工序或下游生产车间当时是否需要这些零部件却不考虑。

如图2-1所示，实线为物流，虚线为信息流。推进式生产方式的物流是从工序

1、

2、3一直到N-1，而信息流则是生产计划部门和每一道工序的虚线的延续。很显然，推进式生产方式的信息流和物流是分开的。

图2-1 推进式的生产方式

JIT生产方式介绍

1.JIT生产方式的特点

JIT生产方式采用的是拉动式的控制系统，生产计划部门只需要把生产计划下达到最后一道工序，最后一道工序对其上游工序提出所需物料的要求，上游工序根据要求生产，通过这样的拉动一直延续到采购部门。

JIT生产方式的好处就在于真正实现了信息流与物流的结合，而且在整个过程中不会产生多余的中间产品，也不会出现等待、拖延等浪费。因此，JIT生产方式能够真正做到“适时、适量、适物”的生产，节约产品的生产成本，最终产生经济效益。

2.拉动式生产方式的定义

拉动式生产方式是由市场需求信息决定产品的组装，然后由产品组装来推动零件的加工。每一道工序、每一个车间分别向它的前一道工序或上游车间提出需求和工作指令，上一道工序和上游车间完全按照这些指令来进行生产。

如图2-2所示，虚线代表信息流，实线代表物料流。拉动式生产方式的物料流是从工序

1、

2、3，一直流到第N道工序，它的信息流则恰好相反，是从第N道工序开始，一步一步向工序

3、

2、1输送。因此，它的信息流和物料流是紧密结合在一起的。

图2-2 拉动式的生产方式

传统生产方式与JIT生产方式的比较

传统的生产方式采用“推进式”控制系统，容易造成中间产品的积压，而JIT生产方式采用“拉动式”控制系统，能使物流和信息流有机的结合起来，避免人为的浪费。因此，JIT生产方式与传统生产方式有很大的区别，如表2-1所示，只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量、适物”的生产。

表2-1 传统生产方式与JIT生产方式的比较

JIT生产方式中的生产计划及其作用

JIT生产方式中生产计划的特点

在历来的生产计划方式中，生产指令同时下达给各道工序，即使前后工序出现变化或异常，也与本工序无关，仍然按照原指令不断的生产，其结果是造成各道工序间生产量的不平衡。因此，工序间的在制品库存也就很自然了。

在JIT生产方式中，计划部门只对除最后一道工序以外的其它工序出示每月大致生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序(如总组装线)。其余各道工序的作业现场没有任何生产计划表，其需要生产的品种与数量是由后一道工序在需要的时候顺次向前一道工序传递的看板中指定的。

JIT生产方式的三种计划及作用现在很多企业都采用JIT生产方式，这些企业在实施JIT生产方式的过程中，对生产计划的制定和控制方式当然不可能完全一样，但其基本思想是相同的。一般说来，JIT生产方式需要制定三种生产计划，如表2-2所示。

其中，长期生产计划一般一年制定两次，主要是规划大致准备生产的产品和数量，而不将它具体化。

表2-2 JIT生产方式的三种生产计划及作用

JIT生产方式中期滚动式生产计划的制定

真正准备实行的是即将到来的三个月的月度生产计划，在第N-1月制定第N月、第N+1月以及第N+2月的生产计划。这样制定出来的第N月生产计划为确定了的计划，第N+1月以及第N+2月的计划也只作为“内定”计划，等第N+1月变为第N月的时候，再进行适当的变动并最终确定。

表2-3 JIT生产计划的制定

如表2-3所示的中期滚动式生产计划的制定，第N月的生产计划在第N-1月的中旬开始时确定，到第N-1月的中旬结束时再根据订单情况进行数量调整。在第N-1月的下旬，进行所需物料数量的计算，并决定各种产品每天的生产量、生产工序的组织以及作业节拍等。

JIT生产计划如何应对订单的随时增减变更

主生产计划的制定与改定

当前的市场变化是非常快的：有些客户可能会加急订单，有些客户可能要求变更所要采购的产品种类，有些客户则可能取消订单，而在传统的推进式生产方式下是无法对上述市场变化做出正确反应的。因此，企业应该采用拉动式的生产方式，根据订单的增减情况随时对生产计划做出修订，从而适应市场的需求。

如图2-3所示：在4月29日制定的5月生产计划中，按照箭头所指示的顺序进行产品的生产。但是，由于在5月2日接到客户的通知，原来5月3日要出货的产品C暂时不要出货。这时候企业就应该改变原订的生产计划，优先生产5月4号需要出货的产品A。

图2-3 生产计划随着订单变化而修订

合同评审和部门讨论确保准时交货

在很多情况下，由于企业的接单部门没有及时与其它部门进行沟通，没有明确交货期，最后由于产品交货的延误而导致客户的投诉。为了避免这一情况的发生，JIT方式通过其自身的游戏规则来保证准时交货。如表2-4，市场部将搜集到的生产情报制成表格，请各个相关部门根据各自部门的状况进行评审，返回评审结果。通过这样的评审，加强信息沟通，及时发现问题，从而确保准时交货。

表2-4 合同评审表

如果有一些部门必须有附加条件才能完成任务，或者绝对无法完成任务，这时候需要说明原因，并将附加条件或不能完成的原因写出来。生产计划室便召集各个部门开会讨论如何解决附加条件或不可能的原因，最终确定生产计划。因此，采用JIT生产方式完全可以解决准时交货的问题。

设定合理的最小库存量

企业的库存就像透明的茶杯一样，茶水到一定下限的时候就开始注水，到达一定上限的时候就停止注水。在JIT生产方式下，企业可以根据自身的具体情况，制定合理的库存上限和下限，确保合理的最小库存量。

在图2-4中，有0.2个月的市场安全对应库存、0.25个月的工厂在库以及0.25个月的流通在库，因此下限值为0.7个月。如果上限值设定为0.3个月，那么仓库里最多只能存储一个月的货，最少要存0.7个月的货。由此可见，JIT虽然追求零库存，但不一定要做到零库存，完全可以根据企业情况设定最小库存。

图2-4 合理的安全库存量流通库存与生产的关系控制

企业的生产和流通库存应该随着订单的增加或减少作出相应的调整，保证库存在安全范围之内。如图2-5所示，如果在8月末发现9月份第1周的订单比预计多，那么9月第1周就需要增产;如果在10月第2周发现11月第2周订单减少，那么就需要减产。

图2-5 流通库存与生产的关系

【自检】

请你阅读以下案例，并回答相关问题。

某企业的生产部经理接到了本月度的生产计划，并且整个生产部门已经按照生产计划的要求进行产品的生产。这时候，市场部经理突然送过来一个加急订单，要求在本月底按时交货。生产部经理对类似经常发生的插单问题苦恼不已。

阅读完这一小段案例后，如果你是该企业生产部门的经理，你会采取什么样的方法来解决插单问题?请简单叙述你的想法。

见参考答案2-1 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

【本讲小结】

在历来的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异常，本工序依然按照原指令不断的生产，造成了工序间生产量的不平衡。在JIT生产方式中，真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序，其余工序所需要生产的品种与数量是由后道工序在需要时顺次向前道工序传递的看板中指定的。

从生产管理理论的角度来看，以看板为主要管理工具的JIT生产方式，是一种计划主导型的管理方式，按照计划“只在需要时，按需要的量生产所需的产品”。但是，JIT生产方式在很多方面又打破了历来生产管理中被认为是常识的观念。是一种新型的管理观念和方法。

【心得体会】

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第3讲实现JIT生产的重要手段：看板管理

【本讲重点】看板的机能和种类看板操作的使用规则看板使用实务

看板的机能和种类

什么是看板管理

JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。

1.看板管理的概念

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。

如图3-1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。

图3-1 主生产计划与看板

2.看板与MRP的关系

随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。

目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。

看板的机能

看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。

1.生产及运送工作指令

生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。

在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。

2.防止过量生产和过量运送

看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送;看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。

3.进行“目视管理”的工具

看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

4.改善的工具

看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。【自检】

请你阅读以下资料，并回答相关问题。

目前，国内有很多企业掀起了推行MRP的热潮，但是真正获得良好效果的企业却非常少。其中的原因除了与MRP系统推销商过分夸大MRP的功能以外，你认为还有什么原因?如果是你的企业也推行MRP，你打算如何做?请简单叙述你的想法。

见参考答案3-1 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

看板操作的六个使用规则

看板是JIT生产方式中独具特色的管理工具，看板的操作必须严格符合规范，否则就会陷入形式主义的泥潭，起不到应有的效果。概括地讲，看板操作过程中应该注意以下六个使用原则：没有看板不能生产也不能搬运，看板只能来自后工序，前工序只能生产取走的部分，前工序按收到看板的顺序进行生产，看板必须和实物一起以及不把不良品交给后工序。

看板的种类

看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类：传送看板、生产看板和临时看板，如图3-2所示。

图3-2 看板的种类

1.工序内看板

工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间(作业更换时间接近于零)的工序，例如机加工工序等。典型的工序内看板如表3-1所示。

表3-1 典型的工序内看板

2.信号看板

信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。

3.工序间看板

工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。表3-2为典型的工序间看板，前工序为部件1#线，本工序总装2#线所需要的是号码为A232-60857的零部件，根据看板就可到前一道工序领取。

表3-2 典型的工序间看板

4.外协看板

外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。

5.临时看板

临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。

看板使用实务

看板的使用方法看板有若干种类，因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进行，我们从看板的使用方法上可以进一步领会JIT生产方式的独特性。如图3-3所示，在使用看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内。因此，每个传送看板对应的容器也是一定的。

图3-3 看板的使用方法

1.工序内看板的使用方法

工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。

2.信号看板的使用方法

信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。

3.工序间看板的使用方法

工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。

4.外协看板的使用方法

外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。

用看板组织生产的过程

JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。图3-4所示的生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样，通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。

图3-4 用看板组织生产的过程

代替看板发出生产请求的其它目视化方法

看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的JIT生产方式中，还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等，详见表3-3内容。

表3-3 其它目视化方法介绍

【本讲小结】

看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是，决不能将JIT生产方式与看板方式等同起来。

JIT生产方式说到底是一种生产管理理念，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进看板方式的话，是对企业发展起不到任何作用的。【心得体会】

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第4讲 JIT的要点一：生产同步化

【本讲重点】

“一个流”生产的概念和要点缩短作业切换时间的改善要点生产节拍的制定

“一个流”生产

JIT生产方式的核心思想之一，是要尽量使工序间的在制品数量接近于零。这就是说，前工序的加工一结束，就应该立即转到下一工序去，这种生产同步化(顺畅化)是实现JIT生产的一个基本原则。为了实现这一原则，JIT生产方式在设备布置和作业人员的配置上采取了一种全新的方法：“一个流”生产。

“一个流”生产的内涵

1.“一个流”生产的概念

所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备(作业台)等进行合理配置，使产品在生产时，每道工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。为了实现“一个流”生产，必须将设备的布置进行调整，不是按类型布置，而是根据加工工件的工序进行布置(称为垂直布置)，形成相互衔接的生产线。

2.国内企业的JIT目标

在没有实施JIT生产的企业，各道作业工序之间相互独立及批量化生产，各工序的作业人员在加工出来的产品积累到一定数量后才运送到下道工序，此种做法必然导致工序间出现大量的在制品。

在JIT生产中，它的组装线和机加工或子组装线的生产几乎同步进行，使产品实行单件生产、单件流动，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，即实现生产的顺畅化，从而使得工序间在制品的产品接近于零。对于国内企业来说，目前做到“一个流”还比较困难，但是可以以“一个流”为目标，努力减少工序间在制品的数量。

“一个流”生产设备的垂直布置

“一个流”生产要求作业场地、人员和设备必须得到合理的配置，因为按照传统的设备配置方式实现“一个流”生产是比较困难的。因此，为了保证产品从加工开始到最后一道包装工序都是“一个流”，就必须对设备的布置进行调整。以下将对传统生产方式和JIT生产方式的设备布置情况进行比较。

1.传统生产方式下的设备布置

在传统的生产方式下，生产设备的布置通常采用水平布置方式，即将相同的机器摆在一起，如图4-1(a)所示。车间内的工人做的都是一模一样的工作，当第一道工序结束之后，转入另一个车间进行第二道工序的加工。在市场需求比较强烈的情况下，采用这种布置方式还是有成效的。

2.JIT生产方式下的设备布置

实际上，在如今市场需求信息瞬息万变的情况下，水平布置的方式是很难适应市场的变化的。由于工序与工序之间相对较远，中间产品的搬运将浪费不少的时间和人力。这时候就需要依据JIT的生产方式，采用垂直布置的方式。如图4-1(b)所示，在同一条生产线上摆放了A、B、C三道工序所需的设备，A设备加工完成的产品可以立刻转移到B设备，然后转移到C设备。这样由横向变为纵向，做到了“一个流”生产。

图4-1 传统生产方式和JIT的生产设备布置

【自检】

请你阅读以下资料，并回答相关问题。

在比较传统的国营企业中经常可以看到如下图所示的情形：每个车间都有各自的仓库，A车间先从仓库领取原料，生产出中间品后存放到仓库A中;B车间从仓库A中领出中间品，再加工后存放到仓库B中;然后C车间又从仓库B领取中间品，完成最后一道加工工序后放到成品仓库中去。

在这样的生产方式下，企业除了有原料库和成品库外，还多了两个中间产品库，整个库存比一般工厂大得多。你认为这样企业的生产方式是否合适?按照JIT中“一个流”生产的观点，应该做哪些改进?请简单叙述你的想法。

“一个流”生产的八大要点

1.单件流动

“一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。

2.按加工顺序排列设备

在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“一个流”。

3.按节拍进行生产

“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。

4.站立式走动作业

在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。

5.培养多能工

在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当A设备的生产能力很强而B设备的生产能力较弱时，很容易造成A设备的操作工人空闲而B设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。

6.使用小型、便宜的设备

由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此，JIT不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。

7.“U”型布置

如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“一个流”生产要求将生产设备按照“U”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“U”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。

8.作业标准化

作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。

缩短作业切换时间和制定生产节拍

作业切换时间的划分图

在生产流水线的运作过程中，我们发现，经常需要变换生产以适应生产新产品的需要，这就涉及到作业切换的时间问题。切换动作包括模具、刀具、工装夹具的切换，组装生产之零部件、材料的切换，基准变更的切换和制造前的一般准备作业。

如图4-2所示，作业切换时间主要可以划分为内部和外部的切换时间。在JIT方式下，流水线的换线只需要将新的产品送到第一道工序，后面跟着生产线流动，这样就能顺利地完成换线。因此，流水线的换线属于外部切换，不需要停机，切换时间较短。但是，模具、刀具和工装夹具等的切换必须停机，流水线将会中断。

图4-2 作业切换时间的划分图

缩短作业切换时间的改善要点

“一个流”生产的关键是如何缩短作业切换的时间。如表4-1所示，为了缩短作业切换时间，就需要注意一系列的要点。对于外部切换，主要是要彻底进行作业准备和附属设备的事前准备;对于内部切换，则可以通过规范和简化基本作业、标准化模具以及相应的调整来缩短切换时间。

表4-1 缩短作业切换时间的改善要点

生产节拍的制定

同步化生产中的另一个重要概念是生产节拍(tact time)。所谓生产节拍，是指生产一个产品所需的时间，即一天的工作时间除以一天所生产产品的数量。这里一天的所需生产数量是根据生产计划来确定的，而生产计划是基于市场预测和订单情况制定的。因此，每天的生产数量并不是一定的，而是不断变动的。

在传统的生产管理中有一种观念：由于机器设备的造价较高，成本折旧费也很高，所以为了避免损失，应尽量让设备的开工率接近100%，即想方设法使生产量适应生产能力。而在JIT生产方式中则认为：如果为了提高其利用率而生产并不需要的产品，这些过剩产品所带来的损失更大。因此，最重要的应该是“只生产必要的产品”。

【自检】

有人认为：如果一个企业的生产无法做到“一个流”，那么这个企业就不能够实行JIT生产方式。你认为这种说法是否正确，为什么?请简单叙述你的理解。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4-2

【本讲小结】

尽量减少工序间在制品的数量，保证工序间生产的平衡，是JIT生产方式的核心思想之一。因此，前道工序的加工一结束，就应该能立刻转到下道工序去，从而实现生产的同步化，形成“一个流”。为了实现“一个流”生产，必须根据加工工件的工序对生产设备进行垂直布置，形成相互衔接的生产线。

在制造企业的产品生产过程中，为了实现全部生产过程的JIT化，作业切换的情况变得越来越频繁。因此，“一个流”生产的关键在于如何缩短作业切换的时间。作业切换时间的缩短可以依靠改善作业方法和工夹具、提高作业人员的作业切换速度等来实现。

【心得体会】

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第5讲 JIT的要点二：生产柔性化

【本讲重点】

什么是柔性生产方式

实施柔性化生产所采取的措施弹性作业人数

什么是柔性生产方式

为什么要实现生产的柔性化从市场的历史发展来看，在工业化形成的初期，市场对产品有着充分的需求。这一时期的特点是：产品品种单

一、生命周期很长、产品数量很多，各类产品的生产、开发、销售主要控制在少数企业手里。这就促使企业采用自动生产线提高生产率以满足市场的需求。

19世纪60年代后，世界市场发生了很大的变化，对许多产品的需求呈现饱和趋势，出现产品品种日益增多、产品生命周期明显缩短以及产品交货期缩短的新特征，企业之间面临着激烈的竞争。企业为了赢得竞争的胜利，就要按照客户的不同需求进行生产，因此必须使生产柔性化，从而适应市场的变化。

柔性生产方式的含义

柔性生产方式适用于品种很多、批量很小、交货期严格的订单生产。它的含义主要包括两个方面：生产量的柔性和时间的柔性。一般说来，柔性生产的柔性应该正比于销售量的自由变化幅度，反比于能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。

1.生产量的柔性

工厂在组织生产前通过市场调研，预测出市场对产品的需求量，并以此为依据设计生产线的生产能力。但是，由于市场需求是千变万化的，设计生产能力很难与市场的实际需求完全吻合，这就需要设计柔性的生产量。

如图5-1所示，如果设计生产能力高于市场的实际需求，那么企业的固定生产成本就会大大提高，导致企业亏本;如果设计生产能力不能满足市场需求的增加，那么企业的竞争力受到影响，企业同样可能亏损。

图5-1 设计生产能力与市场需求的差异

在传统的生产方式中，生产线一旦确定，企业的生产能力也就随之确定，很难做到柔性化生产。JIT将工厂设计为柔性化的工厂，它的生产量完全可以根据销售量自由变化的幅度做出调整，这样既能降低成本，又能满足市场供应，增强产品的竞争力。一般说来，生产量的柔性越大越好，但是这一点很难实现。

2.时间的柔性

当市场需求发生改变的情况下，生产线上生产量的调整是需要一定时间的。例如，生产线生产某种产品的能力原来为每月500吨，现在要调整为每月生产800吨，这就需要一定的时间来完成生产能力的变化。因此，柔性的生产方式还体现在时间的柔性上。

如图5-2，在传统的刚性生产方式下，生产线上生产量的调整一般需要半年甚至一年的时间，这样往往不能适应市场需求的变化而导致企业亏本。

而柔性化生产的工厂完全可以在一个星期甚至三天内完成这种变化。因此，时间的柔性就是要求让销量自由变化的幅度所对应的时间越短越好。

图5-2 刚性生产方式的弊病

实施柔性化生产所采取的措施

JIT作为一种彻底追求生产合理性、高效性的生产方式，能够灵活多样地适应千变万化的市场需求。为了实现生产的柔性化，企业应该采取一系列的科学措施，如对设计生产部门进行模块化生产，注重生产制造部门设备、工序编排和人员训练的柔性，缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间等。

设计开发部门的模块化设计

为了达到生产的柔性化，很多现代企业十分注重模块化设计。模块化设计就是将若干个模块(单元)组成一个产品，每个模块(单元)实现产品的一部分机能(功能)，所有模块(单元、组件)组合后，便实现了产品全部机能(功能)。各个单元可以独立地装上或拆下以及升级改进。只要某个单元(或若干单元)进行了升级，整个产品的部分机能就得到改进与升级。

当前模块化设计最典型的代表是电脑生产企业，汽车、电视机、复印机等生产企业也不同程度地实现了模块化设计。模块化设计越彻底的产品(或企业)，产品更新换代也相应的越快，生产组织与对应也越快。因此，模块化设计可以解决生产柔性化的问题。

生产部门的设备、工序编排与人员训练的柔性

除了设计部门的模块化之外，生产制造部门的设备和工序编排也需要有柔性。大型的生产设备一般是属于刚性的，适合大量连续的固定生产，这些设备的生产能力容易过剩而造成浪费。因此，小型、人工、灵活的方法更具有柔性，更适合多品种、小批量、产品生产周期短的变动生产。通过对生产制造部门的设备、工序编排的柔性化，就可以使这两种方式并行存在，优势互补。

此外，企业还应该使人员训练和变动也具有柔性：人员训练具有柔性，就可以培养出多能工;人员变动具有柔性，就可以根据生产量的变动，弹性的增加或减少生产线的作业人数，尽量用较少的人力完成较多的生产。需要注意的是，JIT与劳动市场的自由化是相互配套的，没有自由劳动力的交换市场，JIT的柔性化是不可想象的。

【自检】

请你阅读以下资料，并回答相关问题。

在广东的一些工厂中，有很多固定工人，也有很多临时工人。其中，固定工人主要从事一些技术性比较强的工作，而临时工人则做一些辅助性的工作。当工厂的生产量减少时，就将临时工人辞退一部分，生产量增加时再进行招聘。

阅读完上面小段资料后，你认为这些工厂这么做的目的是什么?体现了JIT生产的什么特点?另外，这么做是否有一些前提条件?请简单叙述你的观点。

所有相关部门工作的提速

当生产制造部门的设备、工序编排与人员训练能够做到柔性生产时，如果其它间接部门的工作没有相应的缩短所用的时间，这些间接部门就会成为影响整体实现柔性生产的瓶颈。因此，所有相关部门工作的提速，缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间，是实现柔性化生产的必然要求。

与此相对应的还有，政府部门工作的提速也是非常重要的。实施JIT生产方式的企业经常需要到政府的相关部门办理一些手续，如果按照过去的办事程序，要经过很多关节的层层审批，这必然会影响到企业JIT的成功实施。因此，JIT不仅要求公司各个部门工作能够做到及时准确，还要求整个社会实现效率化。

企业生产组织结构的柔性

JIT生产方式要求企业的生产组织结构也是柔性的。如果有必要，不同部门之间可以相互调动各自部门的员工，从而能够最大限度地发挥多功能员工的作用。例如，当生产一部的生产任务紧急时，生产二部的员工可以调入一部帮忙。通过这样的方式，企业就能够非常柔性地安排生产计划，提高生产的效率。

企业在进行柔性生产的时候，尤其要防止瓶颈。这是因为生产过程中一旦出现瓶颈，所有的工序都将被卡住。例如，为了防止花费大量时间检验来料，从而影响后面工序的提速，工厂可以帮助供应商解决质量问题，保证原料是良品。这样在检验来料时就可以放心采用比较简单的测量方式。另外，通过增减员工、招聘临时工和轮岗等多种方式，也可以使柔性生产成为可能。

瓶颈管理追求物流平衡

瓶颈管理是管理理念与管理工具的结合，它将影响着整个生产能力的制约因素称为瓶颈。企业实施瓶颈管理的目的是做到生产的柔性化。通过各种办法寻找出整个生产过程中存在的瓶颈，然后逐个识别和消除这些瓶颈，使企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更加有效的实施其目标。

改变瓶颈不是为了追求生产能力的平衡，而是为了追求物流的平衡。生产线上的物流如同小河一样，宽度变化不大才能够均匀的流动，如果有的地方宽而有的地方窄，那么是很不平衡的。此外，瓶颈也控制了库存和产销率：当某一道工序或设备的加工能力无法改进时，其它的工序或设备只能与它相配合。因此，瓶颈工序最终决定整个生产的数量。

弹性作业人数

在历来的生产系统中，通常采用“定员定岗制”，相对于某一设备群，即使生产量减少了，也必须有相同的作业人员才能使这些设备全部运转和进行生产。但在市场需求变化多、变化快的今天，生产量的变化很频繁，雇佣员工费用也越来越高。为此，JIT生产根据生产量的变化来实现弹性的作业人数。弹性作业人数的要点如下：

1.设备的U型布置

生产设备U型布置的模型如图5-3所示。U型布置的本质在于生产线的入口和出口都在同一个位置，这样不仅可以大量减少由于不同工序之间传递而造成的不必要的走动，减少时间和搬运的浪费，还可以实现灵活增减作业现场的作业人员。

图5-3 设备的U型布置

2.站立式作业

在很多企业的流水线中，工人大多是坐着工作的，这使得他们做自己这道工序的工作时不能站起来帮助其他人工作。但是，站立式的流水线则完全不同，工人不仅可以移动位置，还可以帮助下一道工序工作，这样就可以减少流水线生产的停顿，提高流水线的生产效率。对于家电、电子、电器等类的工厂，站立式作业是实行JIT生产的关键。此外，对管理人员也要强调站立式工作，这样有利于管理人员不断发现和解决问题。

3.培养多能工为了使作业人员能更好的适应生产节拍、作业内容、范围、组合以及作业顺序的变更，必须根据可能变更的工作内容使他们接受教育和训练，最理想的是使全体作业人员都成为对各个工序熟悉的多能工。这种员工的多能化主要可以通过职务定期轮换来实现。

4.人与设备分离

在很多企业中，机械设备正在加工，人却在一旁“闲视”或拿取被加工物品的现象经常可以看到。实际上，加工物品花费了“设备费”与“人工费”两种费用，是很大的“浪费”。因此，必须明确区分“人的工作”与“设备的工作”，下工夫做到作业人员将物品放入设备之后，一按开关就可以离开，以实现人与设备的彻底分离。

【自检】

请你阅读以下资料，并回答相关问题。

柔性化生产是伴随着大规模生产的结束，以及小批量、多品种市场需求的发展而出现的。但是，在现实中有一些企业似乎并没有实现生产的柔性化，照样发展的不错，对此，有人认为：不是所有的企业都适合柔性化生产。

对于这种观点，你觉得是否正确?请根据对本课程知识点的学习，并结合自身的理解，简单阐述你的想法。

【本讲小结】

随着大规模生产阶段的结束，市场需求越来越明显地呈现出多品种、小批量、产品生命周期缩短的新特征，企业面临着前所未有的竞争压力。为了适应市场、赢得市场，企业就要按照客户的不同需求组织生产，这就要求企业必须实现生产的柔性化，随着销售量的自由变动幅度调整生产量。

为了成功推行JIT，企业应该采取一系列的措施来实现生产的柔性化。例如：对设计生产部门进行模块化生产，注重生产制造部门设备、工序编排和人员训练的柔性，对各相关部门的工作提速以缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间，实现弹性的作业人数等。

【心得体会】

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第6讲 JIT的要点三：生产均衡化

【本讲重点】什么是生产均衡化

生产均衡化的好处及适用范围进行生产均衡化的原因

什么是生产均衡化

生产均衡化是实现“适时、适量、适物”生产的前提条件。所谓生产均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡的使用各种零部件，混合生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。

在生产制造阶段，生产均衡化主要通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。其中，专业设备通用化是指通过在专用设备上增加一些工具等方法，使之能够加工多种不同的产品;标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。

为什么要实现生产均衡化

随着市场形势的变化，越来越多的遇到这样的难题：消费者的口味由原来的单一向多元的方向发展，引起市场需求的不断变化，企业所能接到的订单，品种要求越来越多，但生产数量却越来越小，交货期越来越短，如图6-1所示。因此，市场发展的特点决定了企业只有通过实现JIT生产的均匀化才能够解决上述问题。生产均衡化的目的就是尽量地让生产与市场需求一致。

实际上，完全按照市场的需求来组织生产，说起来容易但做起来很困难。如果没有生产的柔性化和均衡化，是很难适应市场的变化的。

图6-1 多品种、小批量生产的转变

【案例】

生产部门该怎么办?

某企业营业部的张部长报告了最近市场客户下单的情况：品种由以往的十几种变为数十种，而且每种数量由以往的数万个降为数千个，更糟糕的是客户要求交货期也从两个月缩短为一个月。

听完了营业部的报告之后，李部长马上就批评道：“你们营业部是怎么搞的!最近老接这种小单子，品种多数量少，根本就赚不到钱，我们的生产线如果老是接这种单子，我就做不下去了。请营业部多多努力，接一些大单子好吗?”

营业部的张部长也开始抱怨了：“我们已经想了许多办法，但客户说市场竞争激烈，没有人敢压太多的存货。现在几乎所有的客户下的订单都在变化，像以往的那种大数量的单子是少之又少，我们能够接到这种单子就算不错了。我还是吃了豹子胆先承诺我们可以在一个月内如期交货，对方才下订单给我们，否则现在连这种单子也接不到。李部长请务必想办法要在一个月内交货，否则客户恐怕会一个一个离我们而去了。”

李部长一听火冒三丈，说道：“什么!你们营业部也不事先与我们商量一下，自己亲口答应别人，然后却又要我当你的替死鬼，承担你的责任，你来管管生产线看看，我倒要看看你如何能保证一个月交货。”

类似于上述案例的情景在很多企业中时常出现，特别是没有实行JIT生产的企业。生产部门该怎么办?这家企业的生产模式仍然停留在大批量、单品种生产的条件下。实际上，市场对产品的种类要求越来越丰富，单种产品的批量越来越小，如果企业不实现从传统生产方式向JIT均衡化生产的转变，将无法适应市场的要求，越来越难以在市场立足。

生产均衡化对生产排程的影响

1.传统的生产排程

在传统的生产排程中，通常是采用分段生产的方式，即生产完一种产品以后再去生产另外一种产品。如表6-1所示，按照先后次序生产X、Y、Z这三种产品。但是由于市场的变化，对X的需求并不急迫，而对Z的需求却很紧急，这时候再去生产Z已经来不及了。这样通常会导致X产品库存时间较长，而Z产品达半个月无货供应市场。

表6-1 传统的生产排程

2.生产均衡化改进后的生产排程

为了解决传统生产安排所出现的问题，可以用生产均衡化来改进生产安排。如表6-2，每月工作日20天，如果减少批量，每天生产X产品50个，Y产品30个，Z产品20个。一个月20天重复20次，这样情况就会好得多。对于顾客来讲，无论需要哪种产品，每天都可以得到，产品积压与短缺的情况将大大减少，企业内部资源的利用情况也将好得多。但是，月生产频率为20，作业切换时间为原生产安排(月生产频率为1)的20倍。要避免这种损失，就要设法减少每次作业切换时间。如果每次作业切换时间降为原来的1?20，则可以补偿这种损失。

表6-2 改进型生产排程

3.订单决定生产数量

在JIT生产中，生产一个产品要花多少时间，不是由机器设备或作业者的作业速度决定的，而是由市场的订单数量来决定的。因此，在JIT生产方式中不存在“生产一个产品要花多少时间”，而是“多长时间生产出一个产品”才好。

如果市场一天的需要量是100个，工作时间是480分钟，那么就应该使生产线每隔4.8分钟生产出一个产品，而不是连续生产得越多越快越好;如果市场需要量增加为一天200个，那么就应该每隔2.4分钟生产出一个产品。

反之，若需要量减少为一天50个，就应该每隔9.6分钟生产出一个产品。这就是及时生产的要求。

生产均衡化的好处

生产均衡化能够为企业带来诸多的好处，例如：由于不断的岗位轮换，能够为企业培养出更多的多能工，使得工厂生产的操作更加熟练;可以提高对市场的反应速度，赢得抢占市场的先机。生产均衡化还可以减少企业的库存，缩短每个产品的制造周期。

1.零部件的使用量安定化

生产均衡化可以使零部件的使用量安定化。在传统的生产方式下，生产有时候过于繁忙而有时候又非常空闲，工厂对零部件的使用量不是安定化的，而是不断跳动的。通过生产的均衡化，让每一个循环内产品的类别和数量都一样，组装线上的零部件种类和数量也一样。这样一来，生产部门向零部件仓库领取的类别和数量一定，最后向供应商指定交货的类别和数量自然也是稳定的。

2.负荷安定化

生产的均衡化可以使生产线中各道工序所承担的负荷安定化，从而避免负荷的大起大落。由于各个生产阶段所需求的产品种类和数量都是一定的，必然使各道工序以及供应商的生产负荷安定化，对人力资源和机器设备的使用也能更为科学、合理和高效率。

3.库存减少

采用均衡化的生产，可以同时生产出多个品种、数量都合适的产品，这样不但可以减少很多道工序间的在制品库存，还可以每天向市场持续供应多个种类的产品，满足市场的需求，从而尽可能的做到成品的零库存。因此，生产均衡化是一种追求零库存，最大限度降低生产成本的生产方式。

4.应对市场变化的能力提高由于市场需求瞬息万变的特点，对于企业生产最为重要的是针对市场变化的应对能力。如果采用均衡化、小批量的生产，企业就能够提高对市场的适应性，随时根据市场需求的变化幅度调整生产，这样就降低了产品的生产周期。只要接到订单，就根据订单安排生产，生产计划随时都可以发生变化，一般都是以“生产多少，运走多少”为衡量的标准。

【自检】

请你根据以下提示，回答相关问题。

有人认为，既然生产均衡化是为了应对不断变化的市场需求，那么对于那些已经和客户签订了合同的企业来说，就不存在产品需求变更的问题，也就不需要实行均衡化生产了。你认为这种说法是否正确?请结合本课程的知识点，简单叙述你的观点。

生产均衡化的适用范围

传统的生产理念认为，小批量生产的成本必然增高，采用机械化和自动化的手段实行大批量生产就可以降低成本。实际上，大批量生产忽略了仓储的成本，因而其总成本并不一定是最低的。因此，企业要做到生产均衡化，首先需要改变自身的传统观念。

准确地说，生产均衡化适用于所有的企业，只是适用程度有所差别而已。对于少数传统的、品种很少、生产批量很大的企业，生产均衡化的适用性很低。但是，当前市场发展的趋势是小订单、多品种和交货期缩短，因此，大部分的企业都需要均衡化的生产，根据市场需求的变化调整生产，不断提高应对市场变化的能力。

【案例】

丰田汽车公司推行JIT生产方式的灵感来自于超市。这家公司的老板在参观超市的过程中偶然发现，超市中的货物上都贴着条形码，货物一旦卖出去以后，电脑系统就会自动留下纪录，告诉售货人员某件货物已经少了一个，这样售货员就可以马上从仓库中提取同样的货物来进行补充，保证超市中始终不会缺货。

丰田汽车公司的老板从超市物流中得到启示，并将这种思路应用到企业的生产管理之中。经过几十年的发展，JIT生产方式通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，取得了显著的经营绩效。

于是，日本的其它汽车制造企业纷纷结合本企业的实际情况，仿效和学习JIT生产方式，逐渐形成了日本企业所共有的“日本式”汽车生产经营方式，而这种生产方式的高效性是日本汽车工业迅速崛起的主要原因之一。可以说，JIT生产方式在日本汽车工业的发展中起了不可忽视的重要作用。

【本讲小结】

当前消费者的兴趣逐渐由单一向多元的方向发展，这种市场需求变化的特点决定了企业必须从大规模生产向小批量、多品种、交货周期缩短的方向转变。生产均衡化是让企业按照市场需求的比例，每天均衡的生产出各种产品。因此，生产均衡化是实现“适时、适量、适物”生产的前提条件，企业在制定生产计划时就应该全面考虑生产的均衡性。

生产均衡化能够使工厂零部件的使用量安定化，使各道工序间和供应商的生产负荷安定化，并且能够降低库存，不断提高应对市场需求变化的能力。实行生产的均衡化是每个企业的必经之路，作为企业的管理者，尤其要深刻理解生产均衡化的重要意义。

【心得体会】

【本讲重点】 JIT采购的概念 JIT采购的要素

JIT采购常采用的方法供应商的选择与评估

JIT采购的概念

JIT采购也叫准时采购法，是一种先进的采购模式，也是一种管理哲理。JIT采购的目的是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量为JIT生产提供恰当的物品。JIT采购可以减少库存，加快库存周转、提高购物的质量、获得满意的交货等效果。

JIT采购的目的

1.消除不必要的工作

在JIT生产方式下，“不能产生价值的工作就是浪费”。一般企业的采购中有大量活动是不增加产品价值的，如订货、改订、收货、开票、装卸、运输、品质检查、入库、点数、运转、送货等等。

JIT就是为了减少这些活动的浪费，例如通过流程再造或采购方式的改进，把订货作业的时间从2小时减为10分钟，就节省了工作时间，达到了消除不必要劳动的效果。

2.与供应商建立新型伙伴关系

传统的大批量生产，组装厂与零件供应商之间是一种主仆关系。当组装厂的一种新产品的零件图出来之后，才开始选择供应商。选择的标准是在供应商保证达到设计要求并按期交货的前提下，价低者胜出。

由于供应商不了解整个产品，甚至也不了解与他们制造的零件相关的零部件，他们通常不知如何保证整个产品的品质，也不知从何处改进。因而多个供应商生产的零件因配合关系容易造成组装上的困难。

表7-1 JIT生产方式与传统生产方式下的供应商的比较

更重要的是，供应商也没有改进工作的积极性。组装厂为了获取更多利润，采取让供应商之间竞争的办法来降低成本。在利润分配上，绝大部分利润归组装厂，供应商不仅得利很少，而且还可能像一个雇工一样随时有可能被解雇。因此，他们没有长期合作的打算，也就没有改进品质的积极性。

在JIT生产方式下的供应商与大批量生产的传统供应商有很大不同，如表7-1所示。为了消除采购中的浪费，而选择较少的、合格的供应商，并与之建立长期、互利的合作伙伴关系。只有建立长期的关系，才便于解决品质问题。合格的供应商具有较好的设备、技术条件和较好的管理水平，可以保证准时供货，保证品质。

3.消除厂内原材料库存

如果满足品质标准的物料能够在需要时随时送到，那么实际上不需要原材料存货。只有在供应商不太可靠时，才有必要储存原材料。在这方面日本的一些企业做得非常好，例如丰田汽车公司，他们平均只有0.2天的库存量。我国的一些公司也开始意识到JIT在消除库存方面的巨大威力。

【案例】

海尔公司的采购体系

为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的“水库”，而是“一条流动的河”，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

双赢，赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%。

由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购;货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送;生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内配送到位。

4.提高品质和信任度

减少供应商的数目，并且提高供应商的品质与信任度，加强对供应商的长期投入，使供应商乐意也有能力参与到企业的产品开发中来，建立企业的供应链网络，与供应商共同发展和盈利，这样才能保持长期及时获得数量充足、品质优良的物料。

JIT采购的意义

JIT采购对于供应链管理思想的贯彻实施有重要的意义。供应链环境下的采购模式和传统的采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕着订单而运作，也就实现了准时化、同步化运作。

要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，如图7-1所示。当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详细的采购计划，制造部门也进行生产的准备过程。当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。

当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这样一种快速的改变过程，如果没有JIT的采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求，因此，JIT采购增加了供应链的柔性和敏捷性。

图7-1 JIT采购的各部门配合图

JIT采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要JIT采购来保证供应链的整体同步化运作。

准时制采购的特点

JIT采购的目的主要是保证供货保质保量的完成。采购的四个要素包括供应商、采购数量、供货质量、货物运输。

1.供应商

传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上讲，选择少量供应商比多供应商好。一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本;另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上也比较容易保证。

选择过程中，应选择距离较近的供应商，并与供应商保持长期的合作关系，积极帮助合适的供应商，使他具备价格竞争优势，降低自己的成本。

2.采购数量

小批量采购是JIT采购的基本特征。JIT采购和传统的采购模式的重要不同之处在于，JIT生产需要减少生产批量，直至实现“一个流”生产，因此采购的物资也应采用小批量办法。

当然，小批量采购自然会增加运输次数和成本，对供应商来说，这是很为难的事情，特别是供应商在国外这种远距离的情形下，实施JIT采购的难度就更大了。解决的办法可以通过混合运输、代理运输等方式，或尽量使供应商靠近用户等。

3.供货质量

如果货物的质量达不到要求，就会给JIT的生产方式带来很大的影响，因为供货商是按照所需要的量来采购的，有废品的情况下只有重新采购，这会大大延误后面的工序，所以一定要保证质量。企业可以采取的措施是帮助供货商满足质量要求，鼓励供货商使用工序控制图而不是批量抽样检查。

4.货物运输

JIT采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施JIT生产的前提条件。交货准时取决于供应商的运输条件。在物流管理中，运输问题是一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过几种不同的运输工具，需要中转运输等，因此要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。

供应商的选择与评估

JIT采购常采用的方法

1.创建JIT的采购班组

世界一流企业的专业采购人员有3个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。因此专业化的高素质采购队伍对实施JIT采购至关重要。为此，首先应成立两个班组，一个是专门处理供应商事务的班组，该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商谈判签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责对供应商的培训与教育。

另外一个是专门从事消除采购过程中浪费的班组。这些班组人员对JIT采购的方法应有充分的了解和认识，必要时要进行培训，如果这些人员本身对JIT采购的认识和了解都不彻底，那就不可能指望供应商的合作了。

2.选择合适的供应商

除了具有核心技术、专利技术、新技术的零件外，一般选择地理位置在车程2小时以内的供应商，这样可以要求少量多次送货。此外，供应商必须也应逐渐建立JIT生产方式，以满足经常变化的生产计划。

3.严格规定送货日期

对于本地区的供货商送货，如果数量大、体积大的货物，供货商应该每日一次或4小时送货一次;对于数量小、金额小、体积小的物料，可由制造商租赁车辆每日多次去多家供货商收货，供第二天使用;对于数量不多、体积大的物料，可以根据生产计划指定日期送货。

对于外地或外国的供应商送货，如果数量大、金额大、体积大的，主要供应商送货每周一次;数量小、金额小、体积小的物料每月一次。

4.统一调度集中供货

在供应商相对集中的区域，统一调度运输车辆，按一定的顺序到各供应商处取货。

也可在供应商相对集中的区域建立中转库，附近供应商的原材料、零部件运到中转库，再按需要统一运送到生产地点。

5.只对已使用的部分支付货款

对于一些常用的标准件或使用量较多的零部件，例如螺丝等，可以在公司内单独开设场地给供应商使用，供应商将零部件放在场地内。每当本公司需要此零部件时，到此场地领用。此零部件经领用后才算为本公司资产。而未使用的那部分零部件仍属供应商所有。这样公司每月可节省大量资金。

对供应商的评价，主要从四个方面来进行：经营能力、技术能力、成本对应和工程管理能力。

1.经营能力

考察供应商的经营能力，主要考察他的经营方针、管理层能力和财务状况。应该选择那些经营理念、方针有明确的展示，并且能看出对经营的目标与实绩实施了管理，能看见基于经营方针而采取积极的具体的改善与创新活动，财务状况良好的企业。

2.技术能力

供应商的技术能力突出，可以参与企业的技术改进，并且保证供货的质量保持较高的水平。应该选择零件特异性技术水平高、在零件设计或零件加工技术上与同行业其它公司相比有独到之处的供应商。

3.成本对应

分析供销商所提供零部件的价格水平，把其报价同其他供销商做比较，看其有没有价格优势;同时考虑运输的成本，供销商是否距离企业比较近，距离越远，运输的成本越高;考虑供销商是否有专业的物流手段。

4.工程管理能力

供销商的工程管理能力也是评价供销商好坏的因素之一。首先看供销商的计划管理能力，考察他在生产计划管理体系中，预定生产指示、生产进度管理、进度异常时对应手段等是否有明确方法。其次还要对供销商的采购能力、现场5S的管理等方面进行考察。

【自检】

一些跨国公司的大采购，都采取招投标方式，请问这种采购方式是JIT采购吗?这种招标方式有什么好处?

【本讲小结】

JIT采购也叫准时采购法，是一种先进的采购模式，也是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从JIT生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。

要进行JIT生产必须有准时的供应，因此JIT采购是JIT生产管理模式的必然要求。其中关于供应商的选择(数量与关系)、质量控制是其核心内容。JIT采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。

【心得体会】

【本讲重点】

传统品质管理方法与JIT品质管理方法品质保证的五要素设备保养

JIT与TPM的关系

传统品质管理方法与JIT品质管理方法

JIT追求的一个理念就是零不良。在生产部门、采购部门都要实行JIT，控制产品的品质，如果品质出了问题，JIT就没有办法实行下去。因为JIT是按需供量，如果品质出现问题，提供的量就会减少，后面的工序就完不成任务，所以品质保证是JIT的一个关键问题。

1.传统品质管理方法

一般传统的品质管理方法是：先加工零件或生产产品，然后对产品进行检查，挑出合格品，最后交给用户。对于能返修的不良品进行返修，降低它的等级，保证用户使用;对于不能返修的不良品，则直接报废，如图8-1所示。

图8-1 传统的品质管理方法

这种方法主要依靠事后把关，不能保证产品的百分之百合格。检查的方法是采用抽样检查，抽样检查通常包含一定数量的不良品，不能完全杜绝不良品。

【案例】

有一个印刷彩色塑料制品的企业，采用传统的品质管理的办法，不能很好地控制不良品，不良品一般都达到10%。所以如果客户需要10万个袋子，则第一道工序需要下料11万个袋子。11万生产到最后，如果有10%的不良品，企业就可以交10万个。

但是有时候不良品会超过10%。此时最终产品会少于10万个，例如只生产出9万5千个产品，还缺5千个产品。这5千个又要重新去定材料，又要从头生产一遍，这就造成了浪费。如果企业某次质量控制的比较好，结果11万个原材料会做出10万8千个产品，这8千个产品客户又不需要，那它就成为废品。

这就是说传统生产因为不良率造成很多麻烦。解决这个问题的关键就是采用JIT，就是不要出现不良品，避免企业的浪费。

2.JIT品质管理方法与传统品质管理不同，JIT生产的品质管理强调的是事前预防不良品的发生。具体是从操作者、机器、工具、材料和生产过程等各方面保证不出现不良品。它强调从根源上保证品质，品质的控制应该注重于预防，而不是传统方法的事后检验。

传统的品质观念认为不良是不可避免的，所以必须检验。JIT的观念与前者的观念恰好相反，JIT认为：不良是可以避免的，过多的检验工序是多余的。因此，一个推广JIT很好的厂家，它的品质管理工人数量都会很少，员工对自己负责，自己做出的产品自己负责品质管理。

设置过多的品质管理工人反而不能有效的降低不良率。因为有多道工序的检验，会发生互相推托的情况，前面的工序认为后面还有检验的工序，所以马虎一些没有关系，可是后面的工序往往容易认为前面已经检验过了，也不会太认真。如果多道工序变成一道，那么责任明确后他反而会非常认真的检验，出货的不良率反而大幅度降低。

JIT生产的要求

要保证产品的品质，要从采购、库存、生产、送货、售后服务等各个方面做得非常仔细。品质保证的五要素包括人(man)、材料(material)、设备(machine)、方法(method)、信息(information)，也就是通常说的4M1I。只有各个要素的“品质”都得到保证，产品的品质才能真正得到保证。

1.人(man)

人，主要指员工，包括各个生产线上的操作员和采购人员等等。所有操作人员在上岗前均应接受卫生知识培训、质量意识培训和相应的岗位培训，确保各岗位人员具有相应的文化素质和操作技能。

首先要培养员工的素质，在公司内部推行5S活动，可以培养员工的素质和操作技能;在此基础上改善员工的观念，让他们热爱本职工作，培养对公司的归属感;最后培养员工的多种技能，让员工能适合多个不同的岗位，成为多能工。

2.材料(material)

第二个M就是材料(material)。采购部要对每一种原材料都应严格按照公司质检部门规定的质量标准把好关，通常的做法是源流管理，选择较少的、合格的供应商，并与之建立长期的、互利的合作关系。提高供应商的品质与信任度，加强对供应商的长期投入。这样才能及时获得数量充足、品质优良的原材料。

3.设备(machine)

设备是最重要的生产资料，也是提高产品品质最重要的一环。对设备的维护和保养有TPM方法，就是全面设备保养。只有首先保证设备的正常运转，公司的其它生产部门才能运作起来，设备是公司的基石。同时在设备上安装防错装置自动检查产品是否合格，如果产品质量出错设备就会自动停止运转。

4.方法(method)

依照规定的方法和步骤，制造出品质均

一、并且符合既定规格的产品，确定一种良好的作业制度来制造产品。在这个制度下，从原料入厂、到成品、包装出厂，全部过程都需纳入严密而有组织的管理，从而能保证生产品质优良。把生产做到同步化，作业做到标准化。

5.信息(information)

企业的信息管理有专门的企业信息管理软件，记录企业的员工基本信息、设备原材料的购买、产品的生产销售等等信息，把公司所有的信息电子化，易于管理;对于没有信息电子化的公司，也要把这些数据统计得清清楚楚，一个账目混乱的企业是不会有好的经济效益的。

设备保养

设备维护观念

1.不当的设备维护观念

不当的设备维护观念反映了企业的领导对于设备的维护不够重视，没有树立全民维护的概念，没有把5S和TPM的思想紧密结合进来。这种观念会造成企业设备经常性的故障，给企业造成很多不良影响和安全隐患。

2.全方位的设备维护观念

抱着不当的维护观念去进行设备管理工作，必然会造成各种不良影响或隐患。尤其是使用设备的操作人员，不去关心设备、不懂管理设备，就像经常扛枪打仗的士兵，却不懂得擦枪一样，战斗力必然会打折扣。只有首先树立正确的设备维护观念，才有可能搞好设备管理。

保全方式的分类

保全方式主要分四类：定期保全、预防保全、事后保全、改良保全等，他们有各自的特点和适用范围，如表8-1所示。各类保全的方法都是为了使设备处于安全、稳定的工作状态。

表8-1 保全方式分类及特点

1.定期保全

故障发生前周期性的对设备进行维护，每周、每月、每日对这个设备的某一些部位进行一些维护保全，例如说每天清扫设备，给设备加油，每周进行一次大的清扫，每月对设备进行一次大的检查等等。

2.预防保全

预防保全就是根据平时的诊断，确定设备部件的寿命，然后根据部件的寿命，适时的更换部件，这样起到预防故障、维持设备正常运转的作用。例如刀具，有1000个小时的寿命，那么到了950小时的时候就需要把它换掉，否则刀具的精度就会有问题，进而还会影响到产品的精度。如果等刀具全坏了才换，则最后生产出来的产品质量就会有问题，还可能损害设备。预防保全可以避免这种损失。

3.事后保全

即使把预防保养做得很好，有时设备还是会出现问题，这时候要做的就是事后保全，维修设备更换部件。事后保全常常利用停机的时间检查设备，这样不会影响正常生产。在JIT生产中，要根据订单来决定生产量，生产量少的时候适合做事后保养。

4.改良保全

操作人员和维修人员经常接触设备，对设备的性能有很深入的了解，他们也很清楚设备的缺陷。改良保全就是发挥员工的创造性，让他们多提出一些改善设备的方法，提高设备的耐用性、安全性，简化设备、易于操作。

JIT与TPM的关系

JIT主要从生产流程的角度来改进，目标是把流程柔性化和均衡化;而TPM则是从硬件和设备的角度来考虑的，目标是使设备保持稳定性。对于设备比较多、生产取决于设备的企业，TPM起的作用会大一些;对于生产流程流水线、人工密集型的企业，JIT起的作用会大一些。

如图8-2所示，5S好比是跨越桥两岸的通畅的马路，而TPM和JIT好比是马路上的两辆车。5S是TPM和JIT的基础，没有5S，TPM和JIT就没有办法驾驶得好，只有先把基础做好了，才有可能使TPM和JIT这“两辆车”开得畅通无阻。

图8-2 TPM、JIT和5S的关系

但是这两个活动是相辅相成的，TPM和JIT的基础都是5S。所以一个企业，不管想推广哪种方式，都需要先从5S做起。两种方式还可以是逐渐的，也可以在同一个企业里同时推行TPM和JIT。

【案例】

一家美资企业，它既推行了5S，又推行TPM，又推行JIT。当然它先推行5S，一年后，开始推行TPM，然后半年以后又推行JIT，而且推行TPM和JIT的过程是交错进行的。最后效果相当地好，因为TPM的一些观念跟JIT的观念是相同的，双方都能够最高限度地提高生产效率，降低生产成本。

【自检】

如果企业已经实行了JIT，就是完全按照这个需求来生产。但是这个时候如果出了一个不良品，则企业应该持什么样的态度?

【本讲小结】

品质控制是JIT生产的一个重要问题。品质出现问题，JIT就没有办法做下去。而品质控制的关键问题是零不良。产品品质保证的五要素，是人(man)、材料(material)、设备(machine)、方法(method)、信息(information)。

设备的保养是JIT中的重要一环，企业需要树立全面维护的概念，把5S和TPM的方法密切结合进来，才能有效的减少设备故障的发生，进而减少不良率，甚至达到零不良，提高企业的竞争力。

【心得体会】

【本讲重点】

适合推行JIT的国内企业 JIT的推行要点 JIT的推行效果

适合推行JIT的国内企业

JIT是生产管理上的革命，它的目的是不断改进生产流程中的缺陷、不断提高产品品质。国外的一些企业，JIT做得非常成功，因而在激烈的市场环境中保持竞争上的优势。国内的企业，应该向他们学习先进的管理经验，才能适应经济的全球化。

企业推行JIT的必要性

JIT是一套非常精益的管理方法，适合管理比较先进的企业。几乎所有的国内企业都可以根据自己的实际情况，实施JIT的精神，做一些力所能及的改变，在时机成熟时再全面推行。

1.推行JIT的必要性

所有的企业都要有危机感，在激烈的市场竞争中如果某一企业不推行JIT，会被其它的企业淘汰掉。某些国内企业比较幸运，因为它们是一些跨国企业的供应商，跨国企业要求供应商做JIT，并且派人来帮助企业推行JIT。

这些企业不但同跨国公司共同盈利，还学到了跨国公司的先进管理方法。

2.推行JIT的思路

推行的过程需要企业循序渐进、因地制宜、不能盲目冒进，要踏踏实实地先把基础做好，然后再按部就班一步一个脚印地做。如果企业暂时达不到实行JIT的水平，也应该具备这种理念，等条件、时机成熟之后，再实行JIT。

急功近利、要求立竿见影，短期内大见成效的企业，不适合实行JIT。其实不仅仅是JIT，包括5S、TPM、TQC，都是一个持续改善的过程。只有在改革的过程中慢慢积累经验，才能由量变逐步达到质变的效果。

适合推行JIT的国内企业

不是所有的国内企业都需要马上推行JIT，但是有一些企业必须要推行JIT。不推行JIT就会影响到企业的生存或企业的竞争力。JIT的核心就是消除生产流程中的无效劳动和浪费，通过改革能减少生产流程中无效劳动和浪费的企业，最适合推行JIT。

1.品种多、交货期短、市场变化快的企业

品种多、交货期短、市场变化快的企业适合推行JIT。这种企业要求交货及时，每种库存不能多，因为品种多会使库存达到相当的数量，给企业造成库房运作和库存保管费用方面的浪费。这样的企业有医药行业、IT企业等等。

2.做过5S基础活动的企业

做过5S等基础活动的企业适合推行JIT，JIT的基础就是5S，没有做过5S的企业，各种规章制度还不完善，对于进行全面设备维护的认识还不是很深入;而且员工的素质需要提高，否则推行的过程中会遇到很大的阻力。

3.高层领导下定决心推行JIT的企业

推行JIT还需要高层领导痛下决心。因为JIT是一个缓慢的痛苦的过程，推行的过程中很容易半途而废，这样一来更加得不偿失。所以一个企业要推行JIT，需要先从领导的培训做起，让他们真正认识到JIT的正确的理念和方法，然后再在员工中推行。

JIT的推行要点

在国内，很多企业的管理还做得不够，可能没有实行5S等，企业的员工甚至管理层都不理解JIT的管理。如果贸然推行JIT，可能会遇到来自各方面的阻力，所以推行的过程中要实行一定的策略。

1.推行5S管理

5S是JIT的基础，5S是培养员工良好工作习惯的好方式，员工的素质在改革的过程中起到不可忽视的作用;同时，5S是提高企业效益的重要途径。

对现场来说，任何一项管理都没有5S管理效果来得快。5S管理的5个要点是整理、整顿、清扫、清洁、素养。

整理是区分要与不要，将不需要的东西及时清理出现场;整顿是对整理后需要的物品进行合理摆放;清扫是清除垃圾、油水、杂物、铁屑等污物;清洁是维持整理、整顿、清扫的状态;素养是使人们养成认真对待每一件小事，严格遵守规章制度，尊重他人劳动的良好习惯。

2.找好切入点

企业要因地制宜，不同的企业要选择不同的切入点，具体问题具体分析。对于一些企业，可以从缩短切换事件开始。因为市场是变幻莫测的，企业要满足多品种的需求，会经常面临切换生产线、变换品种的情况。

但是切换生产线通常比较麻烦，浪费很多时间。那么就需要找出缩短时间的办法。在推行JIT的初期，也许员工对JIT还认识不足。那么，缩短切换时间会让员工认识到JIT的威力，给他们建立十足的自信心。一条生产线上的成功会改变员工的看法，可以显著地减小推行的阻力。

3.样板区先行

推行JIT会面临不少的问题，其中之一就是管理层和普通员工的抵触。要改变一个人的习惯是有很大困难的，所有人都或多或少的带有惰性。从整个工厂范围入手，可能会遭到很多人的抵触，这样推行起来就非常困难。所以在一个区域内先实行JIT，不但可以起到示范作用，而且还可以检验在企业内推行JIT是否行得通。

4.成立推行小组

为了更好的推行JIT，可以建立一个负责推行的队伍，队伍可由5-15人组成，这些人应来自品质控制、工序制造、运输、采购、营销及其它领域。在实施过程中，通过推行小组实施让员工抛弃阻碍JIT生产推进的活动是十分必要的。

推行小组有两方面的任务，一是对员工进行JIT的培训，使他们了解到JIT的概念和思路;二是推行小组负责监督各个部门推行JIT的情况，并且适时的给予指导，帮助解决推行中出现的困难。

第五篇：精益生产推广难点之我见

结合我自己的经验谈谈。

1，高层领导的支持态度。许多工厂只是大集团的一个制造基地，有时会有领导迫于总部的压力，或者客户的压力，走形式的推行精益生产，这种是注定不会成功的。高层领导听说精益生产是个好东西，也支持推广，可是自己评不真正了解，也认为自己不需要真正了解，因为他找了一个精益生产的专家，由他来推行就可以了，可实际上，推行精益生产要改变对企业运作的考量指标的，高层不了解，中层就抵制，推广的人累死，也不见什么好结果。

2，改变人的观念。其实最难的是改变中层管理者，他们是一定意义上的既得利益者，自己有自己一方的天地，每个部门都守住自己的堡垒，如果你要去试图改变什么，受到阻力是理所当然。单纯靠最高领导层的压力，并不足以改变他们的阻力。像"非暴力不合作"这样的消极抵制实在是很难改变的，因此推行精益生产前和中层的充分沟通，取得他们的共识是很重要的。

3，跨领域合作。成功实施精益生产，需要跨部门的合作，特别是拉式系统和库存管理，还需要上有供应商的协作，而市场订单预测的准确度也会严重影响产品的库存。因此，供应链管理的成功与否，是宏观上能否成功实施精益生产的关键。在微观上，产品设计，生产设备的选型购买，都会对推行精益生产有重大影响。

其实，一个能成功实施精益生产的企业应该是一个"成熟"的企业，一个有优秀执行力的企业，一个勇于变革的企业;而实际上一个符合上述条件的企业，本身在管理中已经潜移默化的使用了精益的哲学，那么这样的企业还需要推行精益生产吗?

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