新常态下企业发展对策

新常态下企业发展对策（精选8篇）

篇1：新常态下企业发展对策

1煤炭物流发展存在的问题

1.1物流经营理念及物流项目建设

煤炭物流经营理念有待提高:煤炭企业作为基础能源生产企业，在煤炭行业“黄金”有煤不愁卖，企业发展重心是获取优质煤炭资源、降低生产成本、安全生产等，作为“第三利润源”的物流管理一直处于从属地位，投入不大，效果不明显。在煤炭行业步入“寒冰期”的当下，由于前期物流投入少，效能难以发挥，煤炭企业对通过物流管理降低成本、前移市场，进行产业链延伸和产品保值增值的物流管理理念认识不足，依然将煤炭物流理解为运输、仓储管理等业务，仍采用传统的营销手段，即通过产品“价格战”扩大销售市场，虽在暂时扩大了单个企业销售量，却使煤炭行业陷入了恶性竞争。煤炭物流项目重复建设严重:在国家出台《物流产业振兴规划》后，煤炭销售企业纷纷开始煤炭物流实践，作为基础设施的物流园区、交易中心等同质化项目重复建设，资源浪费严重。煤炭物流园区仅江苏沿江地区，有据可查的就规划建设有靖江、江阴、镇江、泰州、南通、扬州等多个煤炭物流园区，重复建设严重。同时，作为煤炭产业创新发展的电子交易平台，也出现了井喷式发展，到底，全国各地已先后建立起太原、大连、西安等30多家煤炭交易中心(或市场)，功能单一，交易模式重复。

1.2信息集成化程度及服务功能

信息集成化程度低:物流信息是企业物流系统高效运转的神经中枢，煤炭企业对此投入较多，纷纷成立了煤炭调运信息系统、销售信息系统等物流信息化平台，由于物流信息涉及面广、量大、来源分散，加之煤炭企业组织架构制约，内外部物流信息互动不畅、整合难度大，物流信息难以实现1+1>2的聚合效果，严重制约了物流环节高效运转，物流系统整体效能难以发挥。服务功能单一:煤炭物流虽已得到一定程度发展，但大多数煤炭物流企业仅提供单项物流服务，主要停留在公路运输组织、铁路运输计划申报落实、储存、装卸等方面，物流业务功能单一，产品分级、掺配、多式联运等个性化增值服务不多，无法形成坑口到炉口的定制化物流服务链，难以满足当下以客户需求为中心的“拉式”服务链管理要求。

篇2：新常态下企业发展对策

革新煤炭物流发展理念:物流管理不仅是提高客户服务质量、增强企业及产品竞争力的需要，而且是企业“降本提效”的重要渠道。在煤炭行业“四期叠加”的新常态下，企业应革新传统煤炭物流发展理念，将物流管理融入企业经营管理过程，改变重营销、轻物流的思想，从煤炭供应链的视角构建现代煤炭物流体系，着力为客户提供定制化JIT服务，固化市场用户，将同质化煤炭产品营销转变为个性化物流服务，实现产品销售向服务销售过渡，逐步与客户建立良性稳定的供需服务关系，使煤炭销售由“红海”转向“蓝海”。提升社会物流设施利用效率:以供应链管理思想为指导，不断提升现有社会物流设施设备利用效率，提高煤炭物流发展质量。①以股权多元化合作为切入点，紧抓国铁等物流设施改革契机，引入民间资本，以股权合作形式，实现实体紧密型合作，激活铁路、港口、物流园区等社会资源;②充分发挥市场决定性作用，积极与横向客户合作，以设施设备租用等业务合作模式，实现运输、仓储、加工等同业融合发展，协同推动下游市场客户开发，实现同业利益共赢;③以煤炭物流核心企业为中心，积极与上下游企业构建供应链，将传统“以产定销”转化为“以销定产”，避免企业单打独斗，形成聚合效应，提高物流设施设备业务饱和率，实现生产企业、物流企业与终端客户的多赢发展。

2.2提升集成化水平拓展多样化服务

依托“互联网+”提升物流集成化水平:煤炭物流站在“互联网+”的`风口顺势而为，紧紧抓住客户端驱动核心，提高物流集成化水平，提升客户满意度。①积极实施多个物流平台资源整合，将物流园区平台、物流运力平台、港口平台等物流资源进行集成化整合，打通扁平化信息通道，降低单位物流成本，提升竞争力;②依托互联网将物流链集成作业，实现虚拟互联网与实体物流网的“线上线下”互动，提升物流业务运行“智能化”水平，将传统煤炭产品营销，转变为以客户需求为中心的产品服务营销，变产品推销为体验式、互动式营销，为终端客户提供个性化、定制化、准时化服务;③集合国内区域性煤炭电子交易中心，打造互联互通的全国性煤炭交易平台，实现交易中心联网作业，开展煤炭网上交易、互联网金融、异地交割等服务。同时，逐步与煤炭期货交易所对接融合，以期货指导现货，以现货支撑期货，形成期现货联动融合发展。拓展多样化物流服务功能:①在新常态下，利用大数据技术，发掘终端客户服务需求，开展掺配、加工、发运、铁水联运、质检等多样化菜单式物流服务，提升个性化服务能力;②积极依托“互联网+”技术，开展煤炭仓单质押等互联网金融业务，提高客户融资能力，盘活资金流，稳定客户市场。

3结语

篇3：新常态下企业发展对策

首先, 国企混合所有制改革带来红利。混合所有制经济持续推进, 能解决国有企业内在矛盾。这是一个本质上的改变, 突破了国有企业干部管理、人才管理的体制制约, 为国企管理机制改革创新创造了条件。如果照这种趋势发展下去, 将来国有企业的资本就能实现多元化了。

其次, 国家机关部门行政审批手续的简化为政府提高廉政高效办公形象创造了条件, 也为中国市场环境的优化提供了便捷。降低社会资本在文化、职业教育、政府购买等方面的准入门槛, 释放因准入限制而压抑的增长潜力;进一步落实结构性减税和财政补贴政策, 释放企业和居民个体创新创业与开拓市场等方面的活力;保持政府行政行为的连续性, 释放政府工作人员依法行政的活力。

再次, 必须看到国家推进自贸区建设所带来的深远意义。现在上海自贸区在推进, 福建自贸区也在推进, 还有亚太自贸区, 这些说明什么?说明了全面对内对外开放正在推进, 改革开放的力度在进一步加大, 企业必须抓住这次机遇。

另外, 国家深入开展反腐倡廉对维护社会主义市场秩序和对商业环境的优化, 带来了前所未有的好处。很多企业界人士反映:现在办事比过去少行了很多贿, 少喝了很多酒。这是一个进步。反腐以及依法治国的理念会为民营企业带来更多平等竞争的机会。

从长远来看, 在互联网模式的推动之下, 新的商业运营模式风起云涌, 互联网企业与新兴产业正在高速发展, 同时推动传统产业的改革换代, 这里面都蕴含着新的商机。所以, 不要仅仅看到宏观经济指标下行, 还要看到经济结构正在朝着优化的方向发展。

二、新常态下企业所面临的挑战

(一) 来自于经济速度的挑战。

新常态下, 我国经济进入增速换挡期, 由高速转入中高速。2008年之前, 我国经济年均增长在10%以上, 2008~2011年年均增长9%左右, 2012~2013年都是8%以下, 今年上半年经济增长为7.4%。经济增速“下台阶”, 是新常态下经济规律自我作用的结果, 也是各种资源和环境约束所决定的, 我们要以平常心看待, 只要就业、物价、收入等保持稳定, 经济增速低一点没什么关系, 也很正常。但同时也要认识到, 保持合理的增长速度十分必要。如果经济增长速度下滑过快, 市场预期就会受到严重影响, 社会保障支出就会大大减少, 国家全面深化改革的空间也会被大大压缩, 社会经济基础也就会动摇, 从而影响国民经济的健康运行。我国大企业尽管在过去的一年里继续取得积极进展, 但长期以来存在的诸多问题并没有得到根本解决, 与国际一流大企业相比, 某些问题甚至显得更为突出。随着经济发展阶段的转变, 在新时期、新常态背景下, 我国大企业应当密切关注新常态。

(二) 来自于增长动力转化的挑战。

转向新常态, 意味着粗放式发展方式走到了尽头, 原有动力加速弱化, 新的动力加快形成。过去很长时间, 我国大量企业以引进技术、组装生产为主, 技术对外依存度高达50%以上, 出口产品附加值和技术含量不高。在对未来发展具有关键、颠覆性影响的重大技术创新上, 欧美国家的领先优势和我国的弱势地位形成鲜明对比, 我们依靠廉价劳动力和资源要素投入, 塑造着中国经济的比较优势。现在我们面临的问题是:原有经济增长动力减弱了, 新的增长动力还没有形成, 国家的宏观经济调控的充分释放还需要一个过程。从统计数据看, 国内生产成本连年大幅攀升是不争的事实。现在, 不仅一些发展中国家比我们更具有低成本优势, 连发达国家也在步步紧逼。

(三) 来自于传统产业收缩的挑战。

进入产业加快升级新阶段, 是新常态的重要表现。中国企业明显占优势的行业分别是采矿与原油生产、金属产品、工程与建筑、能源、贸易, 这些都是典型的劳动密集型产业, 属于产业的低级形态;而在以财产与意外保险、人寿与健康保险、多元化金融与商业银行为代表的现代金融服务领域, 以计算机软件、信息技术服务为代表的IT领域, 以航天与防务、电子电气设备为代表的高端装备制造领域, 外国企业明显占据优势。在新旧产业交替过程中, 容易出现“青黄不接”的现象。目前, 多年来一直“高歌猛进”的煤炭、钢铁、水泥等部分重化工行业或出现产能过剩, 或出现价格下跌。房地产市场低迷, 汽车销量增速也在放缓。新兴产业快速崛起, 亮点很多, 但由于市场竞争环境不完善、领军人才和技术支撑不足等因素制约, 短期内还难以形成像传统支柱产业那么大的拉动力。

三、新常态下企业应对对策

(一) 进行第四次工业革命。

工业4.0由德国率先提出。金融危机后, 几乎所有的发达国家经济都萎靡不振, 而德国依靠制造业, 不但失业率低而且经济增长迅速, 这让德国政府意识到制造业是维持德国经济增长不可或缺的“顶梁柱”。这在很大程度上源于德国在创新性制造技术方面的研究、开发和生产, 以及复杂工业过程管理的专业性。德国拥有强大的机器和设备制造业, 在信息技术领域表现出很高的水平和能力, 在嵌入式系统和自动化工程方面也颇有建树, 这些因素共同奠定了德国在制造工程行业中的领军地位。因此, 德国能以其得天独厚的优势开拓新型工业化的潜能:工业4.0。《工业4.0》是乌尔里希·森德勒编著的书籍。它从经济和科学的角度, 深入探讨怎样才能使中欧工业到2030年仍能保持一个成功的全球生产基地的地位。到2030年, 互联网和其他服务联网的系统将使所有行业实现智能化, 并取代传统的机械和机电一体化产品服务。

(二) 进行产业创新。

李克强在政府工作报告中是这样提到新常态这个词的:新兴产业和新兴业态是竞争高地。要在信息网络、新能源、新材料、生物医药等重大项目上, 推行“互联网+”行动计划, 推动移动互联网与现代制造业结合, 促进电子商务、工业互联网金融行业的健康发展。

我国企业要继续实事求是, 解放思想。产业创新是一条振兴国家, 振兴企业的必由之路。企业只有深化体制改革, 实施企业产权多元化经营, 积极发展多种所有制经济, 才能激发企业自身的发展潜力和动力, 从而求生存、求发展, 在历史的改革浪潮中才能不被淘汰, 不断进步。

(三) 培养企业核心竞争力。

马云说, 未来企业的核心竞争力就是人才和机制的竞争体。马化腾也在新闻发布会上提到互联网+。其实这些就是在提高企业核心竞争力。未来的社会, 必定重视人才的力量, 人才是强国之本, 是兴国之要。党的十八大提出“要加快‘走出去’步伐, 增强企业国际化经营能力, 培育一批世界水平的跨国公司”。中国跨国公司的培育不仅是中国大企业发展的必然要求, 而且也是中国经济实力增长的集中体现。着力提升领导力国际视野, 培养和吸引国际化经营人才。充足的国际化人才储备是中国跨国公司培育和发展的关键, 培育中国的跨国公司, 必须要加强国际化经营人才的储备。

(四) 树立市场经济意识。

马云认为, DT时代一个非常重要的特征是体验, 就是感受。我们20世纪讲了很多服务, 不断地增加服务能力, 其实客户要的不是服务, 而是体验。体验是这个世纪很了不起的技能, 是这个世纪人的情商造就的。上世纪拼智商, 这世纪拼的是情商, 情商是让人家舒服, 让客户舒服, 让合作伙伴舒服, 没有比这个更重要了。他还认为, IT时代到DT时代, 小企业变成关键。他的阿里巴巴在思考如何帮助更多的小企业成长起来。因此, 企业只有进行创新才能生存和发展。要谨慎分析市场环境变化, 重视风险管控。要树立社会主义市场的风险意识, 不断完善企业内部管理, 完善企业风险控制体系, 适应新的风险, 新的经济形势。

参考文献

[1]王庆.2020年前的中国经济:增长减速与结构调整[J].新金融, 2011.1.

[2]巴曙松, 华中炜, 杨现领.中国经济减速的性质与政策选项[J].中国市场, 2012.3.

篇4：新常态下企业发展对策

关键词：经济新常态；国有物流企业；发展对策一、引言

2011年以来，我国经济增速逐年下降，2015年GDP增速6.9%，创下了25年来的增速新低。同一时期，经济发展也出现了新形势：产业结构不断调整，市场供求关系不断变化、政府监管体制不断变革等，也被称为“经济新常态”。

国有物流企业多由传统运输、仓储企业发展而来，占有丰富的车辆、仓库等资源。与民营物流企业相比，国有物流企业规模更大，在经济活动中的作用更加显著，因此也被称为国民经济活动的“纽带”。

同时，国有物流企业在发展中也存在业务模式单一、利润率低下、市场竞争力弱等问题。经济新常态下，各行各业都面临创新、转型等压力，如何将压力转化为动力，有针对性的进行改革，是国有物流企业面临的重要课题。

二、经济新常态对物流市场的影响

（一）对物流需求市场影响

1、物流市场扩张速度下降。2013、2014、2015的全社会物流总额同比增速不断下降，依次为11.6%、7.9%、5.8%，显示出我国物流市场整体已由高速增长进入中高速增长阶段，原因在于宏观经济增长放缓，各行各业物流需求不足。在个别运输市场，例如煤炭、铁矿石等大宗商品运输市场，受产能调整、需求萎缩等因素影响，甚至出现了负增长。

2、物流需求结构不断变化。消费物流稳中有升，升级态势明显。2015年1-11月，与民生相关单位及居民物品物流总额同比增长35.0%，增速远超物流行业5.8%的平均值。

工业品物流需求增长平稳，高技术制造业物流成为亮点。2015年1-11月，工业品物流总额同比增长6.1%，增速与之前基本持平。其中，高技术产业物流需求继续保持较快增长：计算机、通信和其他电子设备制造业物流总额增长11.1%，汽车制造业物流总额增长13.0%，电气机械和器材制造业物流总额增长6.4%，增速均高于物流行业平均值。

国际物流需求持续降低。受外需疲弱、大宗商品价格底部徘徊等多重因素影响，2015年1-11月进口物流总额持续下降，同比下降0.3%。

（二）对物流供给市场影响

1、物流企业进入“高成本，低利润”时代。统计显示，2016年1月份中国物流业经济指数中主营业务利润指数为46.1%，这一中国物流企业利润的“晴雨表”指数从2015年7月份起已经连续7个月低于50%的景气值，显示出我国物流企业经营成本快速上涨，企业效益不断下滑，行业整体盈利能力偏弱的态势。

2、物流企业的兼并、重组与联合趋势加强。新常态下，物流企业之间通过兼并、重组与联合提升自身市场竞争力的趋势越来越明显：航运企业中2015年中远和中海合并为中国远洋海运集团，2016年中外运长航与招商局集团战略重组，中外运长航整体并入招商局；快递方面，2013年顺丰、“三通一达”（申通、圆通、中通、韵达）、阿里巴巴组建菜鸟物流网络、2014年“三通一达”又联盟组建“蜂网”物流。

（三）国有物流企业的新机遇

1、“互联网+物流”催生新市场。国有物流企业若能顺应互联网发展模式，组织、利用自身物流资源，建立运输信息交流平台，与市场运输需求无缝衔接，有极大的发展空间。例如，新出现的“车货匹配平台”APP就受到市场关注。具体模式为，物流企业线下在全国范围内布局，建立服务节点，整合当地运力资源，建立本地运力资源网络，形成一个“运力池”，以此为基础通过手机APP在线上提供车货匹配业务。

2、“大数据+物流”变革供应链管理。目前物流企业都立足于准确性、速度和质量展开业务竞争，传统的ERP、SCM系统无法完成这一任务。国有物流企业数据资源丰富，但是利用率较低，如果在物流系统优化、需求预测、集成业务预测、供应商协作和风险分析等领域进行大数据分析技术的布局和建设，极有可能实现业务能力质的飞越，在大数据时代对其它物流企业实现“弯道超车”。

（四）国有物流企业发展存在的问题

国有物流企业多由传统的公路、水路、铁路等货运企业转型而来，由于各种原因多数转型并不彻底，遗留了“国企病”，加上经济新常态下物流业出现的新形势，使国有物流企业发展中存在的一些问题愈发显著：经营管理模式落后、创新投入不足、品牌建设水平低下等。具体表现为：

1、经营管理模式落后 作业、服务水平低。国有物流企业经营水平低下，有政府管制过多因素，也有国有物流企业缺乏竞争压力而不愿改革的原因。具体来讲，薪酬制度缺乏竞争力、选拔用人制度不完善、缺乏质量管理体系等原因都是国有物流企业经营管理模式落后、服务水平低下的原因。

2、创新投入不足。物流属于服务业，应紧随市场需求变化而不断创新业务模式，但是国有物流企业创新投入明显不足，多数国有物流企业物流服务仍然是以运输和仓储为主，业务单一，在物流信息服务、供应链咨询、物流方案设计等物流增值服务领域，国有物流企业市场投入和占有率远低于民营或者外资物流企业。

3、品牌建设水平低 营销宣传匮乏。由品牌价值实验室、世界经济学人周刊共同主办的2015中国品牌500强榜单中，仅有四家国有物流企业上榜：中远集团69名，中国邮政178名，民航快递362名，中铁快运433名。反映出国有物流企业品牌建设水平低下的事实。国有物流企业品牌建设水平低，营销、宣传方式落后，导致企业知名度不高，不被顾客所认可。

三、国有物流企业发展对策

（一）推动标准化建设 提高业务水平

1、开展质量管理体系的建设、实施和改进认证工作，建立起物流作业质量衡量机制、异常处理机制和持续改进机制，提高物流作业效率和稳定服务的能力；2、运用PDCA循环推动整个企业质量工作体系的运转，将规范管理工作扩展到行政、人事等企业管理的其他方面，最终从整体上提高国有物流企业基础管理的规范化程度；3、选择专业物流咨询公司进行培训、指导。学习国内外先进物流企业的业务运作模式和企业管理方式。

（二）加强创新 谋求新的增长点

1、加强理念创新：互联网+、大数据、物联网等技术的迅猛发展以及供给侧改革等新政策的推动，正日益带动物流业走上快速发展的道路，国有物流企业需要加强理念学习和创新，及时捕捉行业动态和政策信号，寻求新的商机。2、加强模式创新：国有物流企业应该在供应链规划、物流信息咨询、冷链物流等领域加大投入；随着互联网+时代的到来和物流智能平台的兴起，国有物流企业应重视互联网与传统货代相结合，探索建设物流信息平台、向4PLS转变等新的经营模式。

（三）提高服务水平 推动品牌建设

1、经营战略匹配：国有物流企业应利用自身物流资源丰富，品牌历史悠久等优势制定相应的品牌战略。并通过品牌战略的实施推动企业战略的实现，进而推动国有物流企业发展。2、提高服务水平：国有物流企业要紧紧抓住提高业务水平和服务质量这一关键环节，以过硬的业务能力和良好的服务获得顾客认同，进而培养顾客忠诚度。3、加强企业文化建设：企业文化建设是品牌建设的基础。国有物流企业要在生产实践的过程中不断总结和完善企业文化建设。

参考文献

篇5：新常态下企业发展对策

【摘 要】我国市场经济发展速度趋于稳定，产业结构优化升级成果显著，新的经济发展常态需要企业转变内部运行管理模式，探讨企业内部控制体系的构建是具有深刻的现实意义的。因此，本文阐述了经济新常态的发展特征和企业内控的相關概念，分析了新经济常态下企业内控存在的问题，探讨了解决新经济常态下企业内控问题的对策，旨在为推动我国的企业实现可持续发展。

关键词新经济;内控;问题;对策

随着经济全球化的不断加深，我国企业发展遭遇到前所未有的挑战，外部市场竞争的压力和内部管理模式的转变都是需要面对的重点问题。因此，企业正视内部控制存在的问题，并且积极探寻出合理有效的途径是必然的选择。

一、经济新常态的发展特征

其实关于经济发展的新常态常常有一些错误的观点，一种说法是我国的经济面临较大的压力，并且政府和市场无力解决目前的困境，经济的增长速度呈现出下降的趋势;另一种说法就是我国依然并且长期面临产能过剩的状态。这两种说法都是错误不全面的。

我国的经济发展是以全面建成小康社会、实现伟大的中国梦为目标的，因此，结合我国社会主义市场经济发展到现在的客观现实，经济新常态的发展特征主要表现在以下几个方面：

第一，经济的增长速度由之前的高速增长转变为中高速增长，据相关数据表明我国的经济增长速度相对于发达国家仍然属于高速增长。

第二，经济发展方式的转变，高质量高效率集约型增长是我国经济增长的现状，这是我国走向经济强国的必经之路。

第三，产业结构的优化升级，明显的标志是我国服务业的快速发展和比重增加。

第四，依靠技术创新增加经济利润和市场份额，这也是顺应科技经济的重要表现。总而言之，新常态的“新”，指的是我国市场经济整体的发展态势相对稳定，但是发展方式和经济结构与以往不同且更加完善。

二、企业内控的相关概念

企业为了保护资金的安全和内部经营管理的稳定，制定相应的管理制度，安排专业人员定期对会计数据等信息的准确性和完整性进行监督和检查，以便及时发现并解决问题。企业内控的有效实施不仅有利于提高企业的经济利润，而且能够为企业实现长远的战略目标提供制度上的保障，从而推动企业的健康可持续发展。与企业内部控制相关的活动并不是单单涉及管理人员，而是需要企业的全部人员共同参与，哪怕是企业内部最为普通的工作人员。企业内部控制不是一成不变的规章制度，而是需要随着企业的发展情况作出具体的变动，变动幅度的大小很大程度上取决于企业领导者的主流思想。谈到企业内控的主要形式，那一定是以企业的内部制定的各项规章制度为基础，工作人员之间的相互监督为支撑。

三、新经济常态下企业内控存在的问题

1.企业治理结构不合理

所有权和经营权相分离是现代企业管理的重要标志之一，但是在我国企业实际运行管理中，企业的真实领导权依然是掌握在企业股份较多的股东手中，虽然企业内部也定期召开股东大会和监事会议，但是约束力较弱，更多的情况是多方股东的权力争夺。企业治理的结构不合理，董事会无法发挥自身的控制优势，也就是说在企业内部对财务方面的监管力度较小，原因在于企业内部的财务人员大多是受到企业经理人的管理和制约，这也就容易出现会计的数据出处不完善、信息准确度不高等等情况。

2.对企业内控的认识不到位，重视程度不够

我国企业在改革开放之后如同雨后春笋般出现，难免会出现企业的一些领导人自身能力不高，以及文化水平较低的现象，由于这部分企业负责人的管理思想相对较为落后，更多地重视企业经济利润的获得，对企业内部的控制认识不到位。甚至说对内控的作用还有相当程度上的误解，可能会认为完善企业内部的控制在一定程度上是把本来简单的工作流程人为复杂化，束缚了企业员工的工作思路，不利于企业员工调动自身的工作积极性。对企业内部控制的重视程度不够还体现在企业的内控制度仅仅是一纸规定，并没有企业真正的约束作用，特别是无法对企业领导的相关行为进行有效的约束。

3.企业内部控制体系有待改进

企业内部控制的体系有待改进主要体现在以下两个方面：

(1)制度的相关内容并不符合当前企业发展的现状，在制度条文的表述方面存在很多问题，比如说从制度的内容上就可以看出企业更多重视的是经济利润的获得。

(2)内部控制更多的是对企业在经营管理行为的事后约束，也就是大多用于工作人员在出现错误之后对其的惩罚，这仅仅是能够帮助企业在今后碰到相同的问题的时候不再犯类似的错误，但是这是不利于企业的持续发展的。

4.内控管理人员和财务工作人员素质参差不齐

内控管理的工作人员大多是轮岗进入工作岗位的，或者是本身没有相对拔尖的工作能力，企业很少会从外部专门招聘专业素质高或者经验丰富的工作人员，这就导致企业的内控管理人员自身的素质不高，只是能够对企业内部人员的行为进行适当的监督和管理。当然，企业内部财务工作人员素质的高低完全取决于企业对财务管理环节的.重视程度，会计人员在企业中大多都是专业性较强的工作人员，但是企业往往是忽视了对他们日常的培训和能力提升，就算会进行专业培训也常常是流于形式，没有起到提高财务知识和技能的效果。

四、解决新经济常态下企业内控存在问题的对策

1.建立合理的法人治理机制

建立合理的法人治理机制首先要充分考虑到企业本身的性质，如果是股份制企业，那么就要从企业各个股东的角度出发，要让股东充分认识到企业内控的重要作用，并且内控制度的制定要约束企业内部包括各个股东在内的所有人员的行为。要明确股东和监理会以及经理人之间的权利，要彼此之间形成相互约束的关系，同时要充分发挥自身的职能，共同推动企业的发展。建立合理的法人治理机制，要注意把企业内部最高的领导者也纳入监督之中，只有这样，才能够确保企业内部不会出现“一言堂”的现象。

2.企业领导要转变观念，建立完善的企业内控体系

建立完善的企业内控体系要坚持結合企业实际和动态完善的原则，主要是需要从以下几个方面努力：

(1)企业的领导要真正认识到企业内控对于企业的长远发展是十分重要的，并且要有足够的决心和信心建立适合企业发展的内控制度。

(2)在制定内控制度的时候，在内容的把握上要注意一定的尺度，要以企业的经营收入、目标等等作为考核的重点标准，要对企业的预算进行控制。

(3)要增加事前和事中的控制，也就是对企业经营过程中的所有行为进行定期和不定期的监管，及时发现存在的问题，并且给予合适的解决。

3.多途径提高内控管理人员和财务人员的整体素质

提高内控管理人员和财务人员的整体素质一方面需要企业给予足够的重视，也就是在招收这一部分工作人员的时候设定相应的门槛，确保招收到的工作人员是符合企业的岗位设定的。当然企业还要给予这部分员工一定的技能培训机会，不仅可以采取老员工讲述经验的方式，还可以采用从外部聘请专业人员进行现场教学的方式。从另一方面来说，是需要员工自身的不断努力，只有自己是最了解自己的，在网络资源丰富的今天，工作人员完全可以根据自己的实际需要，从网络上汲取欠缺的知识和营养。还有就是企业可以指定相应的晋升渠道，这是鼓励内控管理人员和财务人员提升整体素质的有效途径。

企业的内部控制对于企业的长远发展是十分重要的，面对动态变化的市场竞争环境，企业领导者也更多认识到这一点。必须承认的是，我国企业由于自身的发展局限性，在进行内部控制的时候难免存在法人治理机制不完善、内控重视程度不够、内控管理人员和财务人员素质较低等等的不足，但是这是可以经过努力避免和改善的。只要企业内部的主要领导认识到内控管理的实质，并且始终坚持以人为本的发展理念，对内加强企业工作人员经济行为的审计，对外强化和完善监督机制，就一定可以实现企业的健康可持续发展。

参考文献：

[1]吕美翠.企业内控存在的问题以及优化措施探讨[J].《财经界(学术版)》，(12).

[2]刘艳宁.试析如何完善企业内控制度以及防范企业风险[J].《会计师》，2016(10).

[3]邱令琦.新经济常态下国有企业如何有效加强内部控制体系建设分析[J].《财经界》，(02).

篇6：新常态下企业发展对策

随着社会的发展和时代的进步，人们对旅游的需求不断增加，旅游业获得了良好的发展机遇，但是在新经济常态下也面临着一系列的挑战。旅游企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，保存现有的市场份额，必须要顺应时代的发展，加快自身的转型升级，用战略和发展的眼光来促进自身的良性发展，合理利用有限的资源，为人们提供个性化的服务和多元化的产品。本文就对新常态下旅游企业管理战略和发展路径进行分析与探讨。

一、树立科学的发展战略目标

对于发展战略目标而言，其是旅游企业将经济成果转化为实现理想的结果，能够具体体现企业的使命，对企业战略的实施及决策进行合理评价，继而调动员工的工作创造性和积极性。因此旅游企业在经营管理过程中必须要树立科学的发展战略目标，鼓舞士气，让全体員工为企业的发展做出自身的贡献，增强企业的凝聚力[1]。当然企业在制定目标时应从实际情况出发，不能一味将获利作为企业终极目标，需要具备可持续发展观念、长远观念和大局观念，从目标分析、目标拟定以及目标评价等阶段来实现企业的发展目标。只有这样，旅游企业才能在不断变化的市场中获得生存与发展，有效抵挡外部环境的不利因素，继而实现自身的健康稳定发展。

二、构建完善的内部控制制度

在市场经济不断发展的背景下，旅游企业要想实现自身的长远发展，必须要从市场实际发展情况出发，适当变化产品价值，提供市场所需的旅游产品;同时企业需要不断建立健全内控制度，使其满足自身的实际发展要求。在新常态背景下，我国出台了一系列的宏观政策，如“营改增”政策、“供给侧机构性改革”等，为旅游企业内控制度的完善提供了有利的条件。当前部分旅游企业在生产经营过程中，没有制定完善的内控制度，在遇到问题时缺乏切实有效的理论依据加以支撑，严重影响企业经济效益的实现[2]。可以说，旅游企业的发展是以完善的内控制度为基础，只有构建系统完整的内控制度体系，才能落实相关的管理规范，增强市场竞争力，实现旅游企业的良性发展。

三、更新经营管理理念

旅游企业更新经营管理理念，采用先进的理念可以为组织和个人的发展提供动力和目标，加快企业的.文化的建设。虽然许多企业在实际发展中树立了经营发展目标，但是缺乏先进的经营管理理念，致使自己在发展中的缺乏精神支撑，无法达到理想的效果。企业文化是企业发展的精神支撑和生命线，鲜明的企业文化可以充分发挥出员工的积极性，增强企业的向心力和凝聚力，但是有些旅游企业往往忽视内部文化的建设，使员工难以有效融入到企业中，影响企业更好地发展。值得注意的是，构建简单的文化往往还不够，旅游企业还应将企业文化建成内容丰富与形式多样的网络结构，包含权力结构、控制系统、组织结构、日常惯例等。在现代化的旅游企业组织中，大部分组织决策者都开始应用低权力距离文化，进一步缩小了等级标识，员工在这种的文化环境更愿意主动参与决策的制定，组织者也能及时获得相关资料，有力推动企业的发展。

四、加强优秀人才的储备

旅游企业作为我国服务性的产业，在实际管理与发展过程中还存在诸多问题，不能更快更好地适应新经济形势的变化。通常旅游企业具备大量的人力资源，主要是依靠人来创造企业的财富与价值，服务人员为顾客提供服务，让顾客感受到企业的总体水平及档次，从而树立企业良好的形象。由于人是最难妥当管理的，这为企业人力资源的管理带来了一定的困难，但是合理配置人力资源也能创设更多的价值，因此做好人力资源管理，加强优秀人才储备显得尤为重要[3]。旅游企业可以通过良好的福利体系和较高的薪资待遇来吸引与留住人才，如增加培训和出国进修机会等，或者是对员工的工作范围加以扩大，鼓励员工轮换工作岗位，以此丰富工作内容，增强员工的团队合作精神，为人力资源管理工作的有序实施奠定良好的基础。

五、制定财务战略和品牌战略

财务战略主要是指企业利用财务管控的手段来优化配置企业的财力、物力和人力，以此保证资金流程的有效性及均衡性，强化企业的财务竞争实力，继而完成企业的发展目标。旅游企业在实际发展过程中应该从自身财务实际情况出发，遵循适度性、适时性、灵活性、自控和优先等原则，科学确定融资方法及渠道，优化内部财务结构，提高资金的使用率，有效实现企业的战略目标[4]。另外，品牌个性的定位是旅游企业执行品牌战略的关键环节，这就要求企业结合自身的服务和产品表现，对顾客感受加以理解，创设新颖个性的品牌形象，通过品牌创始人和品牌代言人进行表现，从而吸引顾客前来消费。品牌战略的实施主要是从公司名称、核心品牌、技术标号、服务商标等方面加以表现，在制定环节应遵循如下原则：联想丰富、含义积极;避免雷同、富有创意;兼容性强、高度抽象;紧扣主题、简单易记等，这样才能实现战略管理目标。

六、结语

篇7：新常态下企业内审工作应对初探

中车戚墅堰机车有限公司 朱培德

内容摘要：企业内审工作是企业维护财经纪律、改善经营管理、提高经济效益的一项独立性的经济监督活动，新常态下企业内审面临挑战，但同时也是机遇。作为企业内审工作者，本文从笔者所从事的工作，就企业内审在经济新常态下如何应对，创造性的开展内审工作，实现内部审计增值创值，进行初步探讨。

关键词：内审工作 新常态 应对 初探

内部审计作为现代企业管理的重要组成部分，其内部监督、评价、咨询服务三大职能在增加企业价值，改善企业运营，促进企业持续健康发展，服务企业战略目标达成等方面均有十分重要的意义。当前经济新常态下，在所有领域都产生影响，作为企业内部审计，必须适应市场及企业发展，与时俱进，作出有效应对。本文主要以企业内审为视角，如何把握经济新常态，积极迎对，结合内审工作自身特点，在坚持审计监督的基础上实现确认、咨询服务，提升审计价值进行探讨和交流。

一、经济新常态及企业内审面临的机遇与挑战

经济新常态是经济结构的对称态，在经济结构对称态基础上的经济可持续发展，包括经济可持续稳增长。经济新常态是调结构问增长的经济，而不是总量经济；不仅仅是GDP、人均GDP增长与经济规模最大化。经济新常态就是用增长促发展，用发展促增长。党的“十八大”以来，经济新常态的提出既包含国家在新形势下对经济的判断，也有明确的对策和配套的政策，经济新常态必然引发社会各个层面各个环节的调整及深刻变革。

内审工作作为现代企业管理的重要组成部分，是大型企业特别是集团化企业内部控制体系的关键环节，在经济新常态下内审工作如何

第1页，共8页 应对，既有机遇也是挑战。一方面，经济新常态要求内部审计以新的方式和新的价值定位履行职责。内部审计的价值主要体现在内在价值的提升而不是量化价值的提升。这些，都需要内审工作不断调整适应，一切围绕企业管理对内审的工作内容、工作方式乃至整体架构都需要系统性跟进。另一方面，内审工作本身就是伴随现代企业管理不断成长，也越来越为企业所认可，在经济进一步发展，所有者与经营者的分离，股权及资本运作，企业管理模式必然越来越强化管控，都给内审工作提供了更宽广的理论和实践结合的舞台。企业经营中的发生的一些问题，有业务环节的管控以及人为、隐蔽等因素，但个别方面也反衬出不限于审计等相关工作的薄弱、监督漏环与失效。审计未主动切入，有效发现与跟进问题，把风险点、内控点、问题点与企业实际经营业务结合起来，从审计角度进行排查反馈与防范，这些方面的达成，在意识、能力以及思维观念都需要改进。

二、目前企业内审存在的问题

企业内审在企业监督和管理上发挥着重要的作用，对于维护财经纪律、改善经营管理、提高经济效益无论是有形还是无形的都是显而易见的。但同时在践行内部审计中面临环境不佳、职能不全、技术不精以及目标不清等方面的困境，内审在内部机构设置、审计人员素质、内审工作质量以及独立性在各企业都不完全一样，企业内审尚无法真正满足现代企业需要和要求。

（一）内审机构设置不完善，内审工作独立性不强。企业内审的内部机构设置不合理，隶属关系不清，具体业务缺乏指导，因人而异、因企业而异的的情况是较普遍现象。在比较成熟的西方国家现代企业管理模式中，内部审计机构设置合理，隶属于董事会的审计委员会，直接对董事会负责，其他部门无权干涉，独立性较强。而我国企业的第2页，共8页 内审机构隶属关系有隶属董事会、也有直接对企业总经理负责，还有由经营层某一副职分管的，实质上受经理机构及其他部门的制约和影响，独立性不强，监督乏力。

（二）内部审计专业人员缺乏，复合型专业人才少，不能满足企业内审科学发展的需要。目前，在我国，从事企业内审工作的人员大多数是从其他业务部门转岗过来的，其中很大一部分是会计人员。在内审这个入口上，各企业把关也不尽相同，有的没有对审计人才的准入设定标准，这样可能一定程度上欠缺标准、独立、客观、主动以及自律等这些审计人员必备的基本素质。同时专业狭窄，平台低，后续学习未跟进也是目前审计人员的现状。审计人员的职业化的专业水平不够，对公司的全局性、战略性的审计意识不强，缺少审计前瞻性、综合性的把控能力，缺乏相应的知识和经验，审计影响力、权威性不够，影响审计的发展。而随着外部要求以及审计自身发展，内部审计人才队伍客观上已不能满足需要。

(三)内部审计质量及管理水平不高，制约了审计工作深入开展。审计内部质量控制较弱，审计工作中缺乏审计风险的责任意识，在审计流程中缺少审批与检查环节。作为内审，对问题的发现游离于现象与表面，未能抓住问题实质，不能真正有理有据，在审计问题中存在缺少相应的依据与全面的佐证、沟通、审批，审计的权威性、客观性及独立性不强，影响审计成果的转化及服务功能。

(四)思维观念未转变。防范比事后核实认定更重要，但企业在建立有效机制方面往往缺乏。一是对审计的定位。在当前体系下，内审本身是维护所有者利益，为企业经营提供保障的，审计的定位、审计的架构以及审计工作如何开展，不仅仅是审计机构和审计人员需要去努力，去转变自身的专业观念，更重要的是这个企业赋予的职责以及

第3页，共8页 管理层、决策层的重视程度。发生重大问题，才发现缺乏审计监督或者审计未发挥作用，审计作为企业的监督机构、守护者，客观上在企业 事后审要向事前审计监督把关。其二是目前个别企业内审还局限于财务审计，局限于业务环节及业务点的审计，内审业务范围相对狭窄，也制约了内部审计职能作用的发挥。内审如何与具体业务结合，嵌入到业务的全过程，如何实现全覆盖，需要不仅仅是简单的范围扩大，还需要建立相关的配套工作体系。

三、新常态企业内审工作应对

面对新常态，企业内审工作要积极应对。要结合内审工作，适应经济新常态，找准着力点，提升内部审计价值，发挥审计应有的职责。

（一）强化责任意识，牢固树立审计核心价值观。作为企业内审部门和内审工作人员，要树立强烈的责任意识，践行“责任、忠诚、清廉、依法、独立、风险”的审计人员核心价值观，不断提高审计能力，当好企业经营的忠诚“卫士”。审计工作要紧紧围绕企业经营的重点、热点和难点，有针对性的开展，最终能够促进企业业务改进，规范企业日常管理工作，提升企业防范风险和盈利的能力。

（二）营造良好环境，充分发挥内部审计确认、咨询职能。内部审计主要通过充分发挥确认和咨询的职能来增加组织价值。经济新常态下，具体业务、管理工作以及信息流都处于不断的动态更新中，作为内审部门和内审工作，要围绕公司发展战略和目标，从制度、流程、执行层面为业务及职能部门提供确认和咨询服务支持，在改进组织治理、风险管理和控制过程以及提高组织运作效率方面提供建议，规避潜在风险，改善公司运营效率，为企业发展战略及目标服务。依据企业发展战略和目标安排审计工作，重点关注公司治理的关键业务、新业务的审计、内控和风险管理工作，提高内审工作与具体业务的针对

第4页，共8页 性和实时有效性，最终为组织增加价值。

（三）要主动作为，要有创新意识，在审计中实现与审计对象的互为促进和提升。内审工作是监督、防范及预警，与业务及具体工作的联系度不强，不能等和被动应对，需要有针对性的切入，寻找审计增值点，主动作为。客观上，经济新常态下审计对象及审计对象内容变化，审计对象工作内容以及依据的工作原则例如规章制度、操作手册等也在变化，给内审工作带来挑战。企业内部审计作为相对独立于业务流的管理活动，客观上与具体业务管理存在工作方式以及身份的不同。企业内审必须在适应这种变化的情况下，在内部审计工作开展中，在审计实施过程中坚持审计程序、审计标准、相关管理办法规章制度的前提下，要分析审计对象，有针对性的采取审计对策，具体审计工作开展要创新，要主动，勇于发现，认真求证，客观认定。发现的问题和相关审计认定、整改建议一定是建立在审透的基础上得出的，避免出现审计对象不认可但作为审计又缺乏足够依据进一步执行下去的情况，真正促进审计对象改善，相关问题妥善解决。

四、新常态企业内审工作具体实施

企业内审工作，作为经营管理的守护者，在市场经济体制日趋完善、经济环境日趋复杂的情况下，相对独立的履行审计监督职责，为企业加强内部控制，及时发现和纠正错误和弊端，促进企业健康发展发挥着重要作用。在新常态下，企业内审工作可以在这方面予以尝试。

（一）保持内部审计机构的相对独立性，设置直属于所有者而不是经营者的内审机构，进行职责定位和赋予必要的工作权限。独立行使进行所有审计工作必备的最显著特征，公司设立内部审计机构或者设置内审专职人员时必须符合独立性原则，内部审计机构和内审人员，要保持其组织上和业务上的独立地位。内审职能的发挥既要靠自

第5页，共8页 身，也需要企业的必要定位，有时是配套的，需要内审发挥什么职能，就必须在企业中赋予应有的职能与权限，如果靠有为有位的逻辑其实又违背了审计及相关管理的初衷,最终的实际效果也是不佳的。

（二）培养高层次的审计复合型人才。“工欲善其事，必先利其器”，人才是审计工作的可靠保障。要加强审计人才培养及审计队伍建设工作。通过培训及自学等多种形式，有针对性的开展学习培训，不断优化审计队伍结构及提升综合素质，培训和造就企业内审工作的职业型复合人才。督促审计人员根据内部审计发展趋势和企业发展需要及时更新审计知识，更新审计观念，在传统确认服务（监督）职能基础上，积极转型，向咨询服务职能转变，促进实现企业目标，提高企业价值服务。建立审计人员业绩考核与激励机制，制定内部审计工作考核指标体系，开展审计计划执行效果评价，实施审计计划管理和考核。提升专业知识及业务能力，督促审计人员注重自我职业发展，促进企业内部审计人才成长。有条件的企业可以把内审部门作为企业人才历练的部门，这样有利于审计工作本身开展，同时由于由于审计兼有管理、逻辑思维、沟通、跨界、统筹考虑问题以及团队协作的等专业及工作要求，对于培养企业各方面的领导人员都是有裨益的。

（三）引入审计系统平台，推进审计信息化建设。随着计算机及互联网发展，信息化的优势明显，推行基于网络化信息化的实时联动及信息共享模式的审计势在必行。适时引入审计信息系统，统筹架构公司审计信息平台。探索“数据式审计模式”在信息系统下，审计人员从财务系统和管理系统导入相关数据后，直接以数据为对象进行检查。通过对电子数据的收集、转换、整理、分析和验证，来实现审计目标的审计方式。实施内部督导，自我评价及外部评价审计质量评价

第6页，共8页 方式。开发利用相关计算机辅助审计工具，高效利用公司已有系统审计所需信息，实现动态掌握审计所需信息及实现审计项目审计流程、文档等输入输出，审计进度、审计问题、审计整改的适时记录与跟踪，提高审计科学性、系统性和效率与工作质量。

（四）夯实审计基础工作,推进审计工作标准化、规范化，建立企业内审工作评估体系，改进审计管理，提高审计质量。内部审计工作的价值在很大程度上取决于审计结果的质量。客观、可靠、及时和专业性的审计工作成果能够为最高管理当局和其他有关部门提供大量有用的信息，并建立和保持它们对内部审计部门的信任。为保证审计质量，必须加强审计基础工作，内部审计部门都应该建立有效的内部审计质量控制机制。经济新常态给企业内审工作提出了更高的要求，审计、内控、风险管理三个方面的规定及制度指引为提升内审工作确定了标准。企业内审工作应按照国家审计准则要求，细化本企业审计实施细则，强化制度建设，夯实审计基础工作。推进审计工作标准化，规范审计行为，建立审计工作规范，建立企业内审工作评估体系。招收合格的内部审计人员，严把审计人员入门关，客观全面有效评价内部审计工作和内部审计人员工作质量，不断提高审计的整体实效性。做好审计项目事前立项，细化审计实施方案，建立审计项目制并建立评价标准，强化审计现场监督指导，明确内部审计复核范围和责任，实施审计质量的内部考核与评价，开展审计报告使用效果评估。规范审计报告内容，重点突出，认定客观，做好审计跟踪，审计整改落实到位。

五、结束语

经济新常态是一种对经济状态的定义，而事实上，市场经济情况下，企业总是在一个动态的市场演绎过程中追求经济效益，实现自身

第7页，共8页 的成长，内审如何更好的为企业发展提供支撑，做好确认和咨询服务，有效应对，发挥其应有的专业作用，显得越来越迫切。

参考文献：

[1].贺志东.中国内部审计操作实务[M].北京:电子工业出版社,2014.7：193-195 [2].陈莹 林斌等.内部审计、治理机制互动与公司价值，审计研究，2016，（1）：101-107 [3].尹维劼.现代企业内部审计精要[M].北京:中信出版社,2015.8：125-131

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篇8：新常态下企业发展对策

一、中国旅游业的“新常态”

当前, 我国经济已经步入一个“新常态”发展时期, 作为现代服务业的重要组成部分, “旅游业是稳增长的重要引擎、是调结构的重要突破口、是惠民生的重要抓手”。旅游业“量”的扩张和“质”的提升, 将带动一大批相关产业发展。这种大时代背景与旅游业发展阶段性特点的叠加, 决定了我国旅游发展已步入转型升级的关键时期。这一时期的新现象、新趋势和新规律, 即为“旅游新常态”。具体而言, 主要有以下几个特征。

( 一) 旅游需求呈现快增长、个性化、多元化并立态势。重个性、深体验、慢生活、享品质成为人们旅游的主导诉求; 观光、休闲、度假需求多元并存、交织生长, 休闲度假生活需求展现出强劲的上升态势, 中国旅游开始步入大众休闲时代、大众度假时代。

( 二) 新业态不断涌现、产品复合发展。自驾旅游、邮轮旅游、户外旅游、定制旅游等发展迅猛; 乡村度假、都市休闲、文化旅游等, 注重旅游的体验与互动; 传统业态模式中注入新理念的主题酒店、度假酒店、精品酒店、民宿客栈, 满足了不同旅游者的消费需求。

( 三) 业内整合、跨界融合成为必然趋势。在旅游业内部, 从传统的经营业态中通过业内整合, 探索“酒店+ X”、“景区+X”、“乡村+ X”等新模式; 一批大型旅游企业进军海外, 非旅游企业大举渗透, 并购重组此消彼长, 形成了多品牌群雄逐鹿的格局。万达旅游、阿里去啊、复星旅游等新型跨界巨头已然并将继续催生新的运营模式。

( 四) “旅游+ 互联网”运行模式, 推动多业态旅游企业成长。大数据管理手段、互联网营销模式、个性化服务方式层出不穷, 促进了线上、线下企业深度竞合的O2O模式出现, 推动新兴旅游企业和传统旅游企业的整合, “线上下单、线下购物”的在线旅游购物模式日益普及。此外, 随着移动互联网的发展, 旅游在线服务不断向移动端迁移, 移动端活跃度逐渐超越PC端。

二、新常态下旅游企业的发展现状

( 一) 饭店企业的积极转型。2013 年以来, 饭店尤其是高星级饭店的盈利能力持续下降, 然而却未能消减诸多投资者 ( 机构) 的投资热情, 中端饭店、精品饭店、度假饭店接连发力、成长迅速。应当说, 饭店业正进入理性调整的关键时期, 并在为下一轮的产业发展孕育新的动力。

1. 致力于提高饭店管理运营水平。一是注重会员建设。开元酒店集团与城市名人酒店签署会员战略联盟协议, 宣布双方酒店会员共享彼此权益。二是创建新媒体营销平台, 通过互联网改造营销手段与渠道, 借助微博、微信直接与客沟通。如开元酒店集团启动微信主题房活动, 售卖四大主题共26 间风格各异的主题客房。三是注重节能管理。开元酒店集团2014 年与美国江森自控签约, 在照明节能、暖通节能、能源审计、绿色建筑等方面展开全方位的节能服务合作。四是通过互联网改造饭店的运营管理模式, 使饭店内部管理更为扁平化。E - Learing、互联网游戏、三维虚拟技术正在应用于饭店培训, 让饭店更加关注顾客的需求, 改进自身服务品质。

2. 开启智能化时代。饭店展示手段日新月异, 借助智能手表、谷歌眼镜等可穿戴设备, 进行饭店预订、支付和实景导航; 借助移动互联、二维码等技术, 扫描二维码或感知手机虚拟钥匙, 进行check in、check out、支付等; 通过智能终端, 控制窗帘、空调、沐浴, 调节灯光、声音、温湿度等各项指标。大数据应用, 让饭店轻松实现“私人订制”服务, 如通过客房智能控制技术, 记录客人使用习惯、消费偏好, 改进创新产品。

3. 加快资产重组与并购。国内饭店集团和大企业集团, 通过兼并收购等手段在全国乃至世界范围内进行市场布局。首旅酒店收购浙江南苑、锦江收购铂涛, 打响了国内酒店集团间的并购战; 安邦保险买下纽约华尔道夫、锦江收购法国卢浮酒店集团、复星集团收购法国地中海俱乐部, 吹响了中国企业进军海外的号角。华住酒店集团与雅高酒店集团签署长期战略同盟协议, 华住管理雅高旗下美爵、诺富特等中端品牌, 双方互持对方10% 的股份, 则成为中外酒店集团战略合作的经典案例。

4. 注重市场细分与品牌塑造。中央抑制“三公”消费以来, 少数高星级饭店出现“脱星”现象, 更有甚者不愿挂牌“五星”。与此同时, 没有“高星”困扰的精品饭店和度假型饭店, 面向中高收入人群与企业客户拓展市场, 非但未受太大影响, 反而有的饭店因此而获益。如天目湖涵田度假村, 推出新品发布、温泉度假、户外婚礼等套餐, 销售额与出租率在2014 年逆势上扬。经济型酒店是业态创新的引领者, 促进了饭店技术的普及与应用; 中端饭店以独特的设计感与体贴的服务, 得到越来越多人士的青睐。此外, 经济型酒店还与中端酒店品牌相互渗透, 协同发展, 如华住在经济型品牌“汉庭”基础上, 推出“全季”与“星程”两个中端酒店品牌。

( 二) 旅行社的线上线下竞合。国家旅游局数据显示, 2014年全国旅行社达到26, 650 家, 同比增长2. 29% ; 2014 年全国旅游社收入达到超过4029. 59 亿元, 同比增长增超过11. 96% 。旅行社数量和收入的稳步提升, 反映出旅游度假市场的良性发展, 在促进传统旅行社转型升级发展的同时, 也推动了旅游业务线上线下的融合、协同发展。

1. 传统旅行社谋求转型。随着在线旅游企业的日益壮大, 传统旅行社的主营业务逐渐被蚕食。面临这一严峻形势, 以“国中青”为首的传统旅行社, 一方面做精做细旅游市场, 力推私人订制、高端出境、邮轮、包机等新兴产品; 一方面加速互联网化应对竞争, 如中青旅倾力打造遨游网, 以度假旅游产品为核心, 将网站、连锁店、呼叫中心打通, 实现线上线下协同服务。中小型旅行社则纷纷自建“朋友圈”, 通过微博、微信、移动APP加强营销, 并借助途牛、携程等OTA平台拓展线上业务。

2. 在线旅游企业强势来袭。近年来, 在线旅游企业发展迅速, 以携程为代表的传统OTA, 既面向传统旅行社提供在线服务平台, 做足B2B; 又频频收购线下旅行社, 通过开设门店向二三线城市和区域扩张, 直接面向顾客提供产品 ( B2C) 。去哪儿推出TTS在线交易系统直接销售旅游产品, 建立了自己的商业模式。蚂蜂窝、穷游网、在路上等旅游社区网站, 为游客提供了分享鲜活旅游经历的平台。国内互联网企业“三叉戟”, 乃至Priceline、Expedia等国外在线旅游巨头, 都已全面进入在线旅游市场。腾讯入股同程、百度投资去哪儿、Priceline牵手携程, 以及阿里去啊的横空出世, 更是给所有线下企业带来了巨大冲击。

3. 并购融资此起彼伏。近年来, 最引人瞩目的莫过于万达集团的强势来袭, 自2013 年10 月至今, 万达旅业已先后并购了12 家旅行社, 其中不乏像无锡国旅这样的全国百强旅行社, 其打造全国最强旅游企业的野心甚嚣尘上; 除了万达之外, 其他旅游地产大佬如华侨城、雅居乐等都将先后对旅行社发起并购。众信收购竹园、入股悠哉旅游网, 腾邦国际控股欣欣旅游, 意在布局在线领域, 实现线上和线下的资源整合。

4. 出境旅游不断升温。2014 年, 我国出境旅游人次首次突破1 亿人次大关, 达1. 07 亿人次, 增长19. 49% , 市场不断扩大。传统旅行社如中青旅凭借精心打造的遨游网, 推出遨游定制与高端旅游两项业务, 针对中高端出境客户提供定制化、人性化服务。众信、凯撒等出境游批发商, 加速旅游多业态立体式融合。如凯撒与Club Med战略合作, 推出Club Med超值度假卡、北海道Club Med度假村中国区独家代理计划等多类别合作模式。在线旅游度假市场中, 出境游以其高热度、高单价等特性稳居市场第一, 占比46. 3% 。携程在出境游在线市场占有最大份额, 通过投资积极布局出境游板块, 先是推出“鸿鹄逸游”在高端出境市场打开局面, 接着投资途风网丰富北美产品线, 又收购华远国旅弥补欧洲产品短板。旅游在线企业还纷纷加大邮轮业务投入, 携程通过投资邮轮公司掌握上游资源, 同程、途牛通过包船、切舱位囤积产品。

( 三) 景区开启“智慧”时代。

1. 智慧景区建设方兴未艾。景区作为旅游行业最基本的运营单元, “互联网+ ”呈现出多样化的趋势, 许多景区纷纷试水智慧景区建设。不少5A级景区已实现了Wi - Fi全覆盖; 越来越多的景区安装起门禁系统, 实现刷身份证或扫二维码入园; 众多景区开设了微信账号, 推出自己的APP, 基本实现了购票、导游、攻略等功能。越来越多的景区与携程、同程、驴妈妈等OTA展开合作, 加强营销宣传、品牌推广。如黄山旅游与阿里旅行战略合作签约, 双方从旅游产品研发销售、技术对接落地等切入, 依托各自资源, 构建多元化产品数据库, 实现产品的销售业务合作。

2.“一元门票”战场硝烟弥漫。2014 年, 线上旅游企业与线下景区的相互渗透不断加速, 尤其是一元门票大战不断升级, 更是推动了线上旅游企业依靠资本力量对线下资源的整合。从2014 年初起, 先是携程投入2 亿元拓展门票市场, 推出“哈尔滨冰雪大世界”5 元门票; 紧接着, 同程、驴妈妈等企业也纷纷推出各种优惠, 更有甚者出现了门票“倒贴”的奇观; 直至同程网将优惠景区推展到8, 000 家, 并联合1000 家景区推出一元门票活动, 彻底引爆了2014 年度的门票大战。通过与OTA旅游网站的合作, 签约景区有效聚集了人气、降低了营销成本、扩大了知名度、弥补了淡旺季平衡问题; 而线上旅游企业获益更大, 不仅签约景区数急剧扩张, 还提高了网站客户的粘合度。

3. 度假景区成为资本集聚地。国家旅游局发布的《2014 年中国旅游业投资报告》显示, 景区类和休闲度假类项目实际完成投资4211. 7 亿元, 占全部旅游投资的60% , 比重最大; 从业态分布看, 资金流向主要集中在休闲度假、文化旅游、生态旅游等产品建设, 其中投资额最大的10 个项目几乎清一色的都是度假区建设项目。大集团大企业加速进军旅游业, 跨行业投资态势明显。万达集团在长白山、无锡、广州、南昌、西双版纳、成都等地建设文化旅游城、主题公园; 此外, 华侨城、海昌、长隆、宋城等大型旅游集团对景区类的投资也在不断增长, 度假景区已俨然成为吸引政府投资、企业圈地的主要战场。

三、旅游企业面临的困境与问题

( 一) 互联网思维缺乏, 智慧化程度不高。国家旅游局曾将2014 年确定为智慧旅游年, 2015 年更是推出了“旅游+ 互联网”行动计划, 要求3A级以上景区和3 星级以上宾馆无线网络全覆盖, 推动旅游相关信息互动终端与物联网设施。然而, 纵观旅游企业, 仍有许多饭店甚至连4G网络都未能实现全覆盖, 不少景区的智能化导识系统尚未开通, 部分旅行社还没有开通微信、微博销售平台, 大多数旅游企业仅仅把智慧旅游作为一种营销手段, 而非实际的运营理念。互联网思维的缺失, 新技术的滞后, 无不影响着旅游企业的持续、创新发展。

( 二) 行业利润低, 服务质量遭受诟病。利润偏低是目前旅游企业面临的共同难题, 表面上看是“八项规定”以后“三公”消费减少后出现的, 更深层次的原因则是旅游产品供给过剩、企业竞争不断加剧所致。从高档酒店投资来看, 虽然四五星级酒店整体盈利能力持续走低, 但高端奢华酒店的兴建却依旧热火朝天; 饭店、景区通过OTA拓展销售渠道的同时, 也要为此付出“代价”, 这些无不进一步蚕食了企业利润。然而, 在企业热衷于走高端路线的同时, 服务质量未能同步提高, 导游辱骂游客、强制消费、饭店卫生不达标等现象屡见不鲜, 质量监控与旅游从业人员素质亟待提高。

( 三) 产品缺乏创新, 个性需求应对不足。面对游客消费行为的散客化, 休闲度假客人比重不断提高, 追求高品质、个性化需求的游客越来越多。面对这一发展现状和趋势, 大多数饭店和旅行社都没有做好相应的准备。根据《2015 中国旅游业发展报告》数据显示, 全国百强旅行社中提供定制服务的只有58家, 竟比2014 年减少了35% , 与消费者的个性需求发展趋势背道而驰。针对家庭自驾出游激增的现状, 饭店家庭房始终爆满、景区停车位时常紧张、亲子产品严重匮乏, 这些都成为不时映入我们眼帘的新闻热点。缺少对业态的深入分析、针对性研究及专业化产品研发, 是这些企业应对失措的重要原因。

四、促进旅游企业发展的建议与对策

( 一) 推进集团化进程, 打造优质服务品牌。近年来旅游企业通过并购融资, 集团化发展进程不断加快, 但并购能否实现资源优化配置、品牌价值提升, 还有待观察。如锦江收购法国卢浮宫酒店集团和柏涛酒店集团后, 如何整合不同的资源, 构建新的品牌体系, 提升经营管理水平, 扩大锦江酒店的品牌影响力, 就显得极为迫切。从本质上讲, 旅游企业应当根据自身的竞争优势, 找准定位, 差异化发展, 通过占领更多的细分市场, 形成高、中、低档次产品互补的品牌体系, 进而形成自己的企业文化与发展理念。

( 二) 深化合作机制, 与OTA建立共赢互利合作。面对当前客源由线下迅速转向线上这一形势, 无论酒店、旅行社还是景区, 都应加强与OTA的合作, 形成稳定、良性的互利共赢机制。旅游企业要借助OTA拓展在线预订业务, 通过网络促销发展线上会员; 要加强与多家OTA的合作, 避免对某一家OTA的过度依赖; 积极拓展与不同类型在线服务平台的合作, 包括搜索类平台 ( 去哪儿) 、点评类平台 ( 驴妈妈) 、团购网站 ( 美团网) 及电商 ( 天猫) 等, 从而集聚人气、加强营销、增强互动。与此同时, 旅游企业还要致力于建立自己的在线预订系统, 从而降低成本, 形成相对稳定的客户群。

( 三) 促进“互联网+ ”融合, 推进服务模式创新。旅游企业要积极顺应国家“互联网+ ”的发展战略需要趋势, 利用已有网络预订平台, 加快开拓在线业务, 形成O2O旅游电子商务模式。面对国内游客日益“散客化”和“个性化”的趋势, 加快产品结构和服务模式创新, 以“酒+ 景”等“自选套餐”的模式为游客提供更加灵活多样的产品选择。同时, 要充分微信、微博、移动客户端等新媒体的作用加强营销, 完善与游客的反馈、评价和互动机制, 为游客提供更加人性化、精细化和即时化的服务。

( 四) 加强校企合作, 打造高素质人才队伍。旅游企业应主动寻求高校的支持, 不断深化校企合作: 通过参与高校的现代学徒制改革, 开展联合招生、联合培养, 为企业提前锁定高素质人才; 通过组建或参与职业教育集团, 与政府、行业、高校结成四方同盟, 共享职业教育资源, 实现旅游产业链与教育链的有机融合; 通过提供资金、技术、管理的支持, 探索混合所有制办学, 形成校企深度融合的利益共同体, 获取高校更多研发支持; 通过打造“双师型”教师队伍, 在提升高校教师实践能力的同时, 为企业员工创造更多培训、再教育的机会, 从而提高从业人员的整体素质。

参考文献

[1]“旅游新常态”的十个特征[N].华东旅游报, 2015-2-10

[2]中国旅游研究院.中国旅游景区发展报告 (2014) [M].北京:旅游教育出版社, 2014

[3]中国旅游研究院.中国旅行社产业发展报告 (2014) [M].北京:旅游教育出版社, 2014

[4]中国旅游研究院.中国饭店产业发展报告 (2013~2014) [M].北京:旅游教育出版社, 2014