集约化财务管理

集约化财务管理（共8篇）

篇1：集约化财务管理

（二）财务集约化管理

1、加强预算管理

健全制度体系，夯实管理基础。修订《预算管理办法》和《现金预算管理办法》，制订《资金审批报销管理规定》、《预算外支出管理办法》等。

深化月度现金流量预算管理。将公司各项支出全部纳入现金预算管理，加强预算与实际收支的差异分析，有效促进项目预算与现金预算的有机结合，提升预算对资金流动的管控能力和资金使用效率。

建立预算会审制度，提升预算的科学性、准确性和可行性。明确预算会审流程；建立配网及成本费用会审标准；以规范性文件将公司预算会审流程、标准及内容等制度化。

2、强化成本管控

探索建立标准成本管理体系，提升成本管控能力。开展管理性费用支出分析、10千伏及以下配网项目的成本分析、35千伏及以上电网项目的成本分析，建立相应的标准成本库。

完善成本管理制度，高效完成成本结算进度。修订《成本管理办法》；制订《财务管理考核办法》；完善生产、营销等各系统成本项目实施、结算管理办法；按照市公司成本管理要求，抓好贯彻落实。

深化标准成本管理，实现规范有序引导需求。实行预算会审制度，确保预算管理的严肃性和准确性，加快业务预算与财务预算的沟通融合，深入一线开展基层单位业务需求调

研，征求基层单位业务需求建议，确保取得祥实、准确的第一手预算支撑材料。

正确处理好工程“管好与管活”的关系，做到动态管理，实现可控在控。围绕“工程造价、各项消耗指标、可控管理费用、非生产性支出明显降低”的目标要求，推行“项目动态储备”与“资金集中安排”相结合的支出安排方式，优化资金投向。

3、提升固定资产精益化管理水平

完善固定资产盘点制度。定期对存量固定资产进行全面清查，完成账、卡、物的清理核对以及核心资产的价值管理细化工作，做到资产卡片与资产实物的对应一致。

健全固定资产保险及报废制度。制订固定资产保险制度和固定资产报废财务制度，完善逾龄资产、报废拆除资产管理要求，建立健全固定资产管理各环节和各责任主体间的协同机制。

探索引入固定资产动态管理技术。严把固定资产购建关口，强化固定资产日常管理，引入条形码、射频等技术，建立设备、资产的动态连接，探索设备、资产实时互联、信息双向流动的方式。

4、提高会计核算业务工作效率

建立营销电费与财务电费核算信息化通道。探索建立营销电费与财务核算的关联业务协同处理，建立营销电费信息到财务账务的实时自动传递，提升信息传递质量和效率。

加大工作协调与督导力度。从2011年预算编制开始，针对各部门在工单填报、固定资产卡片创建、外维服务确认等易出现问题的环节，加大与前端业务部门的协调与督导，确保各项业务满足会计核算要求。

夯实会计核算基础。按照“六统一”要求，细化完善会计科目体系，组织财务人员认真学习国网公司会计核算办法，及时掌握相关业务的核算模式，确保会计核算工作扎实规范。

篇2：集约化财务管理

集约化管理是现代企业集团,提高效率与效益的基本趋向。通过集合人财物、管理等生产要素,进行统一配置,以节俭、约束、高效为价值趋向,从而达到降低成本、高效管理,获得可持续竞争的优势。企业集团集约型财务管理的优势在于:为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证;促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用;便于对子公司、分支机构的监控,使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

一、多元化、集约型财务管理模式的构建

由于不同的子公司都有各自不同的经营内容,经营特点与管理模式大相径庭,而且彼此都为平等独立法人,如不加以适当集权,很容易各自为政,造成资源浪费、集团整体效益低下。针对这种业务多元化的情况,集约型财务管理模式设计应遵循以下原则:有利于总体资源的综合利用;有利于激发各子公司或业务部的积极性,发挥集团的整体优势;有利于对各子公司或业务部的业绩评价;有利于总体战略的执行和战略目标的实现等。

(一)强化集权,适度分权

总体来看,集约型的财务管理是集权前提下的分权体制,过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。从企业实践来看,绝对集权和绝对分权是没有的,恰当集权与分权的结合既能发挥集团总部的财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制子公司经营风险与财务风险。集权与分权相结合,有利于克服过分集权或分权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势。集权与分权结合是以集团经营目的为核心,将集团内重大决策权集中于总部,而赋予子公司自主经营权和其他决策权,它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。

(二)会计制度多元化,内部控制统一化

会计制度多元化的存在对集约型的财务管理提出了要求,企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度,来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序,以提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。另外,制定内部财务制度时也需要重点突出各层次的财务权限和责任,包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现集团内部管理的制度化和程序化。

(三)实现财务集中制管理

实施财务委派制,实现财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公,组织业务学习和加强业务培训,财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。

(四)成立会计中心

1.财务人员统一管理。根据集团各财务模块工作实际需要和财会人员综合素质,有计划组织财会人员轮岗交流,为财会人员的业务进修、专业培训和经验交流提供便利条件,并定期组织专业培训和学习,旨在提高财会人员综合素质和依法理财、科学理财的能力,大力促进财会人员的大局观念和责任感,从而为集约型财务管理模式的创新提供有力保障。

2.依照《会计法》等会计法规和制度,对各单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。按规定办理各单位各项结报业务,根据审核后的原始凭证,及时、准确地为各单位填制记账凭证,登记会计账簿,进行分户核算;为各单位编制会计报表和财务分析,并提供相关的会计信息资料;对各单位的会计资料和会计档案进行整理、归档、保管。

3.会计中心网络信息一体化。通过建立计算机网络系统,利用管理系统和财务软件,将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上,财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况,全面控制集团经营情况,及时发现存在的问题,减少经营风险和防止国有资产流失。(五)实行全面预算管理

全面预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理的效率,优化资源配置,而且有利于明确集团与子公司各自的责权利,减少摩擦、增强凝聚力,实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理,需要设立预算委员会,负责预算的编制、审定和组织实施及调整。

在预算的执行过程中,集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。一般来说,子公司的预算控制在于企业利润目标控制,也就是子公司对经营活动进行自我控制和调整的一个过程。

(六)构建子公司的绩效考评体系

首先,子公司不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成集团下达的目标利润指标;其次,针对子公司不同的业务范围、不同的经营方式需要制定不同的绩效考核标准。绩效考核时,不仅要看公司净利润、资产负债率、工程款回收比例、坏帐损失等数据,同时还应将工程的优良率、社会影响等设立影响系数一并综合考虑。第三,对子公司的绩效考核,必须在消除集团总部对其施加的影响后,还原到正常状态下进行,这样才能保证考核的公正公平和合理性。

财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体,良好的人文环境和机制环境,才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行,保持企业集团的可持续发展,最终实现企业集团价值最大化。

二、结论

总之,多元化业务下集约型财务管理必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统,以人为本,把投资者、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系,不断进行经营管理创新和财务管理创新,为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式。

参考文献:

[1]林铭玲,建立集团财务集约化管理模式,发展研究2008年第12期

篇3：集约化财务管理

1 集约化财务管理的内涵和主要特征

企业在现代化经营的进程中, 财务管理手段也必须适应市场和用户的需求。而目前受众多企业所看好并一力推行的集约化财务管理, 并能够很好地适应社会发展需求, 从财务管理的角度赋予企业经营新的经营模式。简单地说, 所谓的集约化财务管理模式, 就是要求企业能够将内部的人力、物力、财力进行统一规划配置, 最大化地发挥其职能效用从而降低企业的运营成本。同时也需要借助现代化的信息交流手段使内部财务沟通更加及时有效, 推动企业发展模式对于现代化社会进步的适应。

概括地说, 企业实施集约化财务管理后的主要优势有以下几点:第一是使得企业的长期战略性发展规划在财务需求方面得到保证;第二是可以通过合理的财务流程安排提高企业的资金使用率, 降低融资成本和生产成本, 从而使利润最大化;第三是集约化财务管理模式相较于传统的财务管理手法, 可以更加集中、精细地管理企业资产、负债等财务数据, 通过科学化的数据分析为财务部门, 以及其他职能运营部门提供业务建议。

而所谓的集约化财务管理的主要特征, 概括而言, 集约化财务管理是以机构扁平化、财权集中化、业务流程化、手段网络化、预算模型化、核算标准化、服务个性化、监控实时化为主要特征。

具体来讲, 集约化的财务管理模式最为主要的特征可以体现在:首先, 财务组织将更加精干, 其业务也将在更加详细的体系规章制度下操作, 而这也是其特征中所指出的机构扁平化以及业务流程规范化所指代的主要内容。其次, 集约化的财务管理能够促使工作效率的大大提高, 不仅仅体现在财务部门内部, 更体现在财务部门横向发展中对于其他部门的制度影响, 使得财权集中化的同时, 企业也同时能够实行实时化的内部监控。最后, 相比于传统财务模式, 集约化财务管理将能够使实施过程更加标准高效, 摆脱以往模凌两可的评判标准, 换以清楚明晰的科学化操作评价标准, 同时也将降低企业业务操作的风险系数。

2 现阶段电力企业实施集约化管理进程中的主要阻力

财务管理工作在任何一家企业的运作进程中都需要涉及, 电力企业同样不可避免。目前电力企业内部倡导并积极推行落实集约化的财务管理工作制度, 然而对于电力企业而言, 其自身庞大的企业组织架构也致使其集约化财务管理工作上容易出现以下几类问题:

首先是财务管理组织内部人员的重视度有待提高, 由于电力企业组织架构庞大, 往往同时涉及子公司架构, 因此企业内部财务制度落实下行的过程中就会出现一定的阻力。这种阻力不仅存在于宣讲进程之中, 更存在于下属工作人员对于制度的认识不明、重视不够的问题上。特别的, 对于内部财务人员而言, 他们作为直接执行集约化财务管理制度的工作人员, 如果他们自身对于这个问题就没有引起足够的重视, 那么之后的切实落实, 以及落实之后所能够达到的优化管理效应, 就更是遥不可及了。其次, 电力企业自身集约化管理中信息平台建设存在不足, 而对于电力企业而言, 其作为组织机构庞大的国有企业, 其完全有能力并应该利用自身的资源, 根据内部集约化财务管理工作中的主要需求去设计开发相应的管理平台。在借助信息化管理平台的基础之上, 集约化财务管理工作的信息交流也将更为及时, 资源管控也将更为集中, 而这些对于一个大型企业的正常运作而言都是极为重要的问题。

3 电力企业实施集约化财务管理的主要建议

3.1 建立合理的规章制度

电力企业需在其内部建立起完整的财务规章体系, 一般来说可包括两个层次, 即管理制度和岗位制度。所谓的财务管理中的管理制度, 所强调的即是财务部门管理层职工的行为规范制度, 即要明确其管理岗位的权利范围, 也要清楚制度其职责义务范围内的工作。其次, 财务管理中的岗位制度, 可以看做是根据企业内诸如制定总账、成本核算或费用报销等各个岗位的实际工作内容和要求来制定的岗位操作手册, 以此明确各个岗位的职责、权限和工作程序, 并建立相应的记录。

3.2 进行企业业务流程重组

为了配合电力企业内部的财务集约化进度, 其业务流程操作也须进行重组改革。具体来说, 电力企业应当首先整合其内部的财务部门、销售部门、仓储部门以及采购部门的业务操作, 并根据企业的业务特点制定相应的核心业务流程。而在搭建内部业务流程组建平台的过程中, 电力企业应当实施流程负责制, 因为流程负责制相较于传统管理模式下的科层制将更有效地在企业内部进行绩效考核, 将工作内容落实到具体的单位及个人。而面对企业其他部门的流程改革配合, 电力企业财务部门也应该严格按照企业的新流程执行操作, 对流程负责、服从并支持, 只有这样才能配合企业完善集约化财务管理制度的建立。

3.3 搭建网络信息平台

集约化的财务管理制度在实际落实过程中很大程度上都需要依赖于现代化的先进信息技术, 因而在电力企业推进落实内部财务集约化管理时, 也必须注重对于企业网络信息平台的搭建工作。企业内部信息的及时沟通与充分共享往往能够为财务集约化管理奠定良好的基础, 而在一个完善的信息交流平台中, 财务核算工作等都能够进一步实现全面的网络化运行。就实际操作而言, 电力企业需充分发挥内部ERP系统和财务系统的接轨, 并可通过建立Oracle数据库来协助建立企业内部的局域网, 从而保证企业内部各单位部门的数据信息能够及时在此平台上互通交流, 第一手时间处理紧急问题, 达到广泛共享信息的目的。如果说集约化财务管理模式是顺应现代化社会发展的财务新体系, 那么完整有效的网络平台就是搭建该体系进程中极为重要的一个步骤。

3.4 内部财务计划的协同一致

电力企业的集约化财务管理需要内部预算计划和其他综合计划的协同一致, 能够严格遵循企业对于总体项目的财务管理要求, 达到全口径、分专业精细化操作。就以财务管理中的预算编制环节为例, 电力企业需尽快建立其完善的成本体系, 并促使企业所有单位部门能够严格按照其标准体系执行, 凡有偏离错漏的行为应当及时给予反馈修正。在集约化财务管理的要求之下, 电力企业为了能够最终完成该财务管理的革新要务, 就必须从各个方面做到统一化运行, 即统一结算、统一调度、统一备付、统一融资、统一运作, 强化月度现金流预算的信息化管控, 实现现金流预算对公司各单位部门资金流动的全面在线监控。对于电力企业而言, 财务计划的制定一般是基于以往财务运作的经验基础之上, 也是为了更好地开展接下来的财务管理工作, 因此我们所强调的内部财务计划协同一致, 主要落点还是在于企业大方向的战略性发展是一致的, 而不是说不分巨细, 不分机构的所有制度统一化落实。在一定容纳度之下的财务计划统一, 也是强调集约化财务管理“集”这一字的关键所在, 能够最为直接地将人力、财务、物力进行统一化的安排和管理。

4 结论

本文从理论角度探讨了现阶段关于完善电力企业集约化财务管理的一些措施建议, 但是在实际操作中, 电力企业同时也应该结合实际企业的生产经营特征, 在结合基础理论知识的基础之上, 进行特色化的改良与制定, 才能够更快更稳地在企业内部落实集约化财务管理制度。总而言之, 对于电力企业而言, 建立合理的规章制度、进行企业业务流程重组、搭建网络信息平台、建立实时监控体系以及通过现金池实现企业资金的集中统一管理等都将是在改革推进财务管理集约化操作中重要的环节。

摘要：探讨现阶段国内电力企业内部的集约化财务管理, 从集约化财务管理的基本概念出发, 探讨其在实际落实执行过程中的主要特征, 并进而提出相关改制建议, 以推动电力企业内部财务管理革新进度。

关键词：企业管理,财务集约化管理,对策

参考文献

[1]傅元略.公司财务战略[M].北京:中信出版社, 2009, (2) .

[2]牛占奎.企业集团构筑资金集中管理平台浅析[J].集团经济研究, 2006, (22) .

篇4：浅析电力企业财务集约化管理

摘 要 近年来，为贯彻国资委集中资源做强做优业主，提高集团管控能力的要求，国家电网、南方电网先后提出了实行财务集约化管理的思路。在这个大背景下，如何认识电力企业财务集约化管理的内涵、特征、必要性以及其实施过程中应该注意哪些问题，笔者结合工作实践，对这些问题进行初步的思考和分析，希望能够为加强财务管理提供参考。

关键词 电力企业 财务管理

一、电力企业财务集约化管理的内涵及特征

（一）财务集约化管理的内涵

在财务集约化中所提出的“集”实际上就是集中，具体是指集中企业在管理中人力、物力、财力等多方面的因素，进一步对这些因素进行统一的配置；而“约”就是在实现对管理生产因素的过程中，注重高效、约束和节俭，在降低成本的情况下，实现企业的高效管理。利用财务集约化管理，集中企业中的核心力量，提高企业的竞争力，实现可持续发展。财务集约化在具体实施方案中主要包括：

1．以财务集约化管理为中心，业务部门配合为重点

即以财务资源的集团化、集约化运作为中心，以财务与其务纵向集约、横向融合为方式，有效提升集团财务管理水平。财务集约化管理是一项系统工程，涉及到财务工作的方方面面，必须全面设计、统筹考虑，紧紧围绕这个中心来开展实施。

2．以统一会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程和组织体系为基础

公司集团总部主导、统一制定发布各项标准，各下属单位应结合本单位实际，对集团总部统一下发的会计政策、会计科目体系、财务信息标准、业务流程规范、标准成本体系、财务组织架构调整原则，进一步细化补充，修订会计核算、预算管理、资金管理、风险控制等制度。尤其是会计科目方面，要对各类经济业务使用的会计科目名称、核算内容、使用方法等进行全面统一，细化核算内容，明晰核算边界，为财务信息的深加工提供同质可比的基础数据。以此为基础，逐步统一规范集团公司各项经营政策、管理标准、工作流程和组织架构，这既是集约化管理的基础，也是防范经营风险的现实要求。

3．以会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控为主要目标

各下属单位推进会计集中核算，构建跨主体的一级集中核算体系，实现财务信息的高度集中和共享，全面提升会计工作的质量和效率；要推进资金集中管理，建立全面集中、统一管控的“资金池”，确保资金安全，最大限度发挥资金的规模效益和协同效应；要推进资本集中运作，推动资本向优质产业集中，逐步建立资本统筹配置和协同运作机制，提高资本运营效率，增强集团公司核心竞争力。

4．以组织体系改革、业务和技术支撑为保障

实施财务集约化管理客观上要求实现财务与业务的高度融合，必须得到相关部门的大力支持和配合，公司在人力、生产、营销、管理等各方面需为此提供坚强的保障，促进公司管理水平的整体提高。

（二）财务集约化管理的特征

第一，重视质量经营。注重内涵式增长，从过去一贯性以“外延扩大”和“争地盘，壮块头”为主的经营思路转向以“强化内涵”和“练内功”为主的经营思路上来，在资产质量、负债质量、管理质量和服务质量等方面上档次、上台阶。

第二，重视整体经营。集约化管理要求生产要素的相对集中，经营集团化、规模化，“各行其是，各自为战”的局面必须坚决改变。

第三，重视效益效率经营。集约化管理以提高效益为最终目标，坚决杜绝“高成本、低效率”和“少、慢、差、费”的状况。

第四，重视高科技经营、电子化经营。不断提高科技含量，大力发展和依托计算机网络工程，尽快实现“手工”向“信息化”的转变。

二、电力企业实行财务集约化管理的必要性

（一）从国际企业的角度看

全球500强企业中实施财务集中管理的企业超过80%，尤其能源、公用事业企业，由于其资本密集度高、网络覆盖面广、业务同质性强等特点，集中管理的趋势更为明显。实施财务集约化管理，既是挖掘内部潜力、改善经营状况、防范经营风险的需要，也是创新体制机制、提升管理水平、推动公司科学发展的客观要求。

（二）从国有企业的角度看

电力企业属于国有企业，国有企业集团公司普遍存在的经营多元化、布局分散化等特点决定了公司管理的难度较大，因此必须站在可持续发展的高度，以财务资源的集约化配置为支撑来管理公司。实施财务集约化管理，将财务资源集中化管理，坚持统筹调控和有效运作是有助于公司的固本之道、强本之策。

（三）从企业类型的角度看

电力企业是资本密集型企业。这就要求企业既要考虑资金的安全，又要重视资金运作的效益。显然，分散的资金既不安全也无效益，实现安全和效益目标的前提是资金的集中管理，而资本集中管理是集约化财务管理的重要内容。

（四）从企业生产经营的类型看

电力企业由于其产品品种单一、技术标准严格并且各生产经营环节紧密关联在一起，因此，要求相应的财务管理活动也应当走集约化的道路。

（五）从企业的性质来看

电力企业是政府监管的公用事业单位。这就决定了企业必须执行国家的行业监管法规，采用统一的会计政策，提供规范统一的财务信息。

三、电力企业实行财务集约化管理的意义

（一）提高资金管理效率，优化资源配置

电力企业在实施财务集约化管理过程中，充分发挥了其在公司财务管理结构中的结算平台与专业服务功能，同时，通过结合物资集中采购、集中付款等业务，完善了资金收付流程，提高了资金信息质量，提高了资金管理效率，实现了业务流、资金流、信息流的统一，优化了资源配置。

（二）强化风险在线监控，加强全面风险管理

电力企业在实施财务集约化管理过程中，通过结合会计集中核算体系和预算管控机制建设，充分利用信息手段和财务管控流程的优化，完善了风险在线监控体系，扩大了财务监管的覆盖面，落实了风险监控职责，加强了全面风险管理。同时，电力企业还制定了严格的内部管理控制制度、财务管理考评制度、财务基础工作规范标准化指引等管理制约机制，并有效发挥财务稽核、审计监督、效能监察、绩效考核的协同作用，结合业务特点，采取定量和定性相结合的方式强化监控与评价，促进了依法治企出时也有效地防范了经营风险。

（三）深化资本集中管理，强化投资约束

在财务集约化管理过程中，电力企业充分发挥了预算管控机制和投资风险管理委员会的作用，集中资本管理、集中投资决策、强化投资约束、科学论证谨慎投资、着力优化公司投资结构并正确地处理投资与效益的关系，从而确保了公司的稳健经营与持续发展，同时也剥离了无效低效资产，引导和推动了资本向电网主业和优质产业的集中，增强了公司的核心竞争力。

四、电力企业实行财务集约化管理过程中应注意的问题

（一）把握电力企业财务集约化管理的全局性

电力企业在实行财务集约化管理过程中，重点突出人、财、物的集约化管理，然而，集约化管理具有全局性，人、财、物只是其中最基本的要素，企业所有的资源都可以归结到这三个方面；因此从要素的层面来看，企业集约化管理可以理解为人财物三要素的集约管理。但一个企业仅有人、财、物三要素是不够的，企业的核心工作是生产产品或提供服务，是通过人、财、物的共同作用产生各项作业（活动或业务）来实现的。为了更好地配置各类资源，组织各项活动，还需要对企业的资源和活动进行管理，包括计划、组织、领导、控制等。因此，从严格意义上讲，人财物的集约化管理与企业集约化管理是有区别的，人财物的集约化管理是集约化管理的重要内容和最终目标，但不是集约化管理的全部。

（二）重视电力企业集约化管理协同机制的推行

一是集约化管理缺少部门之间的协同与统筹。由于公司管理中业务条块分割、沟通协同机制不顺畅、信息共享不充分等问题的长期存在，造成公司在战略体系、组织体系、激励约束机制、标准体系、信息管理等方面，还没能完全本着目标一致、协同高效、整体效益最大化的原则实现统筹设计和实施。这些协同运作问题的存在，由于更多地涉及公司不同管理层级间、不同专业间的统筹协调和流程优化，问题解决的难度相对更大；而且在公司继续加强人财物集约化管理、深入推进集团化运作的过程中，这些问题与公司集团化运作要求之间的矛盾将会越来越凸显，并在很大程度上制约公司各项管理变革和创新举措的协调推进与公司体制和机制创新成果的充分显现。

二是规范、高效的流程协同机制的形成尚待时日。在人财物集约化管理的推进中，虽然公司上下已经认识到流程管理对于打破部门壁垒、实现组织协同的重要性，并在不同层面和范围内开展了部分流程的梳理和规范工作，对于提高公司运营效率和效益起到了重要作用，但由于这些流程梳理和规范工作，多是由职能部门进行策划，缺乏在公司总体层面上综合考虑跨部门流程的协同。另外，跨部门的协同缺乏与组织协同相对应的、有效的、常态化的激励约束机制，导致部门对横向合作缺乏主动性和稳定的驱动力。

（三）确保财务集约化实施前后财务管理职能的完善

财务集约化管理是财务管理模式的创新，目的是提升管控能力和财务管理的效率、效益。因此，在实施过程中要始终明确各单位负责人对财务工作的领导责任，明确财务人员的职责、权限，落实好岗位责任制。在机构设置和人员配置上要确保内部监督机制、牵制机制的有效实施，确保财务人员对实际业务和实物资产的有效监督。不能因为效率的提高而削弱财务管理力量，出现监督盲点。相反，要利用实施集约化后带来的效率的提高和信息技术平台，强化财务管理职能，为实施公司发展战略服务。

（四）实现财务工作由核算型向管理型转化

电力企业的财务集约化管理是一种需要有全局观念、敏锐的前瞻性、超强的执行能力的实施者管理模式，因此，在财务集约化的实施过程中，需要将电力企业的财务人员从简单的重复性劳动中解脱出来，为企业财务人员在财务管理工作的深化上提供先进技术以及更为广阔的平台，在对财务预测以及内部控制监控等工作实现管理的同时，实现财务工作由核算型向管理型的转化。

参考文献：

[1]胡姣君.论电力企业的财务集约化管理.现代经济信息.2010(12).

[2]林铭玲.建立集团财务集约化管理模式.发展研究.2008(12).

[3]沈玉莲.关于管有企业集团实施财务集约化管理的几点思考.中国电力教育.2010(32).

[4]王守信.电网企业实施财务集约化管理应关注的问题探讨.专题论坛.2007.

[5]刘万文.电力企业财务集约化管理.财会研究.

[6]孙国良,武敏.企业集团财务集约化管理.内蒙古科技与经济.2007(01).

[7]汪振声.推进财务集约化管理.中国电力企业管理.2010(09).

篇5：集约化财务管理

蔡耀辉

（苏通建设集团有限公司，江苏海门226100）

摘要：集约化财务管理作为现代化企业集团管理的重要组成部分，以节俭、高效为价值目标取向，在对人力、财力、物力、管理等各种生产要素进行统一配置的条件下，实现企业成本的降低、管理的高效性，实现企业可持续发展的优势，提升企业的经营效益和生产效率。文章在对集约化财务管理的内涵分析基础上，探讨了集约化财务管理的主要特征，最后提出了企业集团实施集约化财务管理的主要策略。

关键词：集团公司财务管理集约化策略

引言

集约化财务管理工作存在于企业日常的管理工作中，按照企业各种费用的开支，从项目的立项、审批到现金的支付，这一个系统的过程中，都要建立较为完整的一套审核制度，将企业的资金管理贯穿到企业生产运行的各个环节当中。为了更好的实现这一个目标，企业要对原来的财务管理做出科学的优化，借助于商业银行的网络系统以及企业自身的资金结算系统，组建含有组织机构、财务工作人员、项目投资、金融调度、现金支付、收入统计、金融信贷等环节的，企业资金集中管理方式，从而实现企业资金的有效管理以及财政权力的高度集中。集约化财务管理的意义

集约化财务管理根据节俭、高效为价值目标取向，在对人力、财力、物力、管理等各种生产要素进行统一配置的条件下，实现企业成本的降低、管理的高效性，实现企业可持续发展的优势，提升企业的经营效益和生产效率。所以，在现代信息技术不断发展、企业集团财务不断发展的背景下，进行企业财务集约化是一种必然的选择。企业集团的集约型财务管理的特点主要体现在：首先是为了达到企业整体的财务目标，可以更好的落实目标管理制度，为提高财务的控制和约束能力提供一定的保证；其次是为了提高资金的合理使用以及提高企业资金的监督力度；最后是对企业子公司以及企业的分支机构实行有效的监控，保证企业的整体经营活动能够实现有效的监控。和一般的企业财务管理方式比较，企业的集约化财务管理模式的优点是，集约化管理模式更为集中和高效，体现了集约化管理的先进性。2 对集约化财务管理的特点分析

一般意义上来讲，企业的集约化财务管理工作是借助于机构的扁平化、财务管理权力的集中化、管理业务的流程化、管理手段的网络化、管理预算的模型化、财务核算的标准化、财务服务的个性化、财务管理监控的实时化为特征，详细的可以总结为以下几个方面。

首先是，组织精干，机构规范。我们从集约化财务管理的组织形式和财务管理的机构设置来分析，集约化管理的规范性和精干特征非常的清晰，而且集中的表现在组织机构扁平化以及财务管理业务流程的标准化两个方面；其次，集团财务管理工作流程的高效性，根据集约化财务管理的工作效率和财务管理的服务质量来讲，在实现全面使用现代化信息技术的条件下，通过对先前的财务进行优化能够实现财权的集中，一方面能够实现财务流程的整治，另一方面实现财权的实时监控，实现对企业利益的各个层次，提供高效优质的个性化财务服务；高效标准的实施过程，集团集约化财务管理的手段和方法具有高效和现实标准的特点，这些特征主要是在预算的模型化，核算的标准化和财务管理手段的网络化等三个方面。3 提高集团集约化财务管理的措施

3.1 要建立合理的财务管理制度

企业建立的财务规章制度系统，多是由三个层次构成的，分别是管理制度、岗位机制、岗位分工机制等。首先，针对集团财务的管理制度来讲，要包含下面三个主要的内容：第一是会计制度，会计制度又包含基本的规定，会计事务处理的说明、分录说明和会计报表编制的解释；第二是财务岗位管理制度，岗位管理制度可以看成是按照企业内部，例如总账的制定、企业成本的核算以及各种报销费用等各项的实际工作内容和要求来进行制定的。通过岗位制度的制定，明确企业各个岗位的基本职责、权力和相关的工作程序，而且建立配套的记录。第三，针对集团的岗位分工制度来讲，岗位分工的主要目的是减少因为现有的一人多岗、一岗位上多个人员的状况，而造成的集团岗位制度的不可控制性。所以，集团岗位分工制度的重点是清晰集团每个财务人员的工作任务和要求，并建立配套的工作记录。

3.2 提高企业业务管理流程的重组效果

企业的流程化管理作为完成财务集约化的基础性工作，企业在进行有效整合财务部门、企业采购部门、仓储部门以及销售部门等多种企业业务的条件下，全面的对于企业系统的核心业务进行定夺。与此同时，为了能够实现集团的全面实施流程管理创作良好的管理载体，企业集团还要完成跨部门跨单位的业务流程的设置。实际的操作措施如下：首先，用流程负责体制作为主要代替原来的以科层为主的形式，实现对集团原有的会计单位进行扁平化的改革，与此同时还要按照企业的实际经营状况，对相应的财务管理制度来做定期的动态的完善和修订，以保证企业财务管理的每一个流程都能有相应的管理制度作支撑。第二，企业的财务部门要将企业的核心流程为目标，按照流程服从、流程负责、流程支持等原则，实现对财务管理以及会计核算工作进行业务重组。

3.3 搭建科学的财务管理网络信息平台

企业的信息完全共享，是集团公司财务集约化管理的基本工作。所有的工作都需要企业来构建完整的集约化财务管理网络运行载体，从而保证企业会计核算工作和相关具体工作实现网络化的运行。详细的来讲，第一步是进行企业内部局域网络的构筑，企业要引进和落实ERP，并通过B／C结构和建立Oracle数据库，来构建企业内部的财务管理局域网络，更好的实现企业的资金流、人员流、物资流和信息流，更好的在局域网内实现财务管理信息的传

递，以及信息的共享等。其次是实现外部的互联，企业可以通过使用网络协议，使企业内部局域网络连接到外部的互联网，以实现广泛地网络信息共享。

4.建立实时的财务管理监控体系

集团在进行实时监控系统的构建时，要按照企业自身的业务经营能力来做。企业的实时监控系统可以从企业的生产、采购、销售和企业的资金管理等四个环节着手。首先，针对企业的物资采购，财务部门要参与对供货商的信息调查，并进行科学合理的供货商选定；其次是制定适合市场发展的原材料的采购价格和采购差异的方案；再次是深入的开展原材料的市场调查工作。四是全面的参与企业大宗商品原料和燃料的招标环节。第二针对企业的生产环节，财务管理部门要组织决定中间商品和企业成品的标准作业成本，将相关的信息快速有效的向上一道工序做出反馈，为企业生产手段的调整和优化，给予快速、可靠的信息支持；为了能够有效的减少企业生产费用的超额，要对企业生产中，超预算的生产费用进行严格的跳闸控制措施。第三，针对企业的销售方面，企业财务管理部首先要密切的关注企业客户的相关信息，特别是企业客户的财务变化情况，并根据这一情况来进行客户资信等级的定夺；二是针对企业生产商品这一行业的市场整体的价格波动状况，做出真实合理的市场调查，并对商品价格的变化做出实时的监控；三是对企业的驻外经营部的财务核算工作予以定期的核查，以实现对企业驻外经营部定价合理性的实时监控。第四，对于企业的资金管理，要充分使用现代化的网络技术，为了能够方便对各个银行账户余额和收支明细的监控和查询，企业要在财务部和银行两者间建立有效的信息接口，保证企业每项资金支出的合理性和安全性。结语

综上所述，文章对集团的集约化财务管理基本情况和管理的程序进行了分析，但是在实际的工作当中，针对企业的具体财务管理工作来讲，仅仅靠本文的研究是不足的，还要对财务管理的创造性措施进行深入的探讨和细化。总之，对于集团的财务管理实施手段，要构建

科学合理的规章制度，通过企业业务程序的重组、构建科学的信息管理平台，实行实时的财务监控，对集团财务管理的每一个环节作出清晰的布置，强化对集团财务的科学化管理仍是非常重要的研究内容。

参考文献：

篇6：集约化财务管理

一、加强财务集约化管理的必要性

（一）财务集约化管理是进一步深化“四化”工作、推进“两个转变”的现实需要。

（二）加强财务集约化管理，是创新体制机制、推动公司科学发展的客观要求。

（三）加强财务集约化管理，是国内外优秀企业集团健康发展的共同选择。

二、工作思路和目标

推进财务集约化管理的工作思路和总体目标是：按照公司关于构建集中、统一、精益、高效的人财物集约化管理体系的要求，以增强公司财务管控能力、提升运营效率和效益为目的，以财务资源的集团化、集约化运作为中心，以建立适应现代企业制度要求、科学高效的财务集约化管理体系为目标，以财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点集中为基础，以优化调整财务组织结构及职能为组织保障，以公司一体化企业级信息系统为技术支撑，全面推行会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控，整体规划、分步实施、试点先行，力争用两年左右时间，实现财务集约化管理水平明显提高，为深化“四化”工作、推进“两个转变”提供坚强有力的财务支持。

三、主要内容

（一）会计集中核算。

以会计工作标准化为基础，统一会计政策，优化核算流程；整合会计机构，压缩核算层级；集中会计数据，改进报告模式，构建以网省公司为主体，涵盖各级分公司、子公司的“一本账”会计集中核算体系，实现财务信息的集中统一。

1．统一政策标准。

统一发布会计政策，保证公司会计政策的一致性。统一制定财务手册，优化核算流程，规范科目体系、核算内容和信息标准。网省公司在统一标准下，结合实际细化完善，实现会计标准的集中统一和分级使用，提高会计信息的适用性和可比性。

2．账务一体核算。

一是打破地域和组织界限。二是内部财务处理协同。

三是改进报告编制流程。四是实现两级贯通。

3．业务动态集成。

积极同步推动财务与其他经济业务的协同集约管理，建立纵向集约、横向融合、重点集中的业务管理新模式。

一是推动业务整合。二是重塑业务流程。

三是强化优质资源重点集中。四是开展一体化运作。

（二）资金集中管理。

推行资金全面集中、支出统一审批、融资统一管控的资金集中管理模式，构建统一的“资金池”，增强总部对资金资源的管理调控能力，实现公司资金的统一归集和封闭运行，在保证资金安全的基础上，最大限度发挥资金的规模效益。

1．资金全面集中。

一是调整资金管理体制。二是构建“资金池”。

三是优化归集方式。四是强化账户管控。

2．支出统一审批。

3．融资统一管控。

一是加强融资集中管理。

二是加强资金统一运作。

三是加强融资战略合作。

（三）资本集中运作。

强化总部对公司资本的统筹安排，加大重组整合力度，推动资本向电网主业和优质产业集中；压缩产权级次，实现资本向上集中；探索战略投资、优质产业改制上市、产业投资基金、国际并购等方式，深化产融结合，拓展资本运作空间，增强公司核心竞争力。

1．存量资本集中。

一是横向产业集中。二是纵向压缩级次。

2．总体统筹运作。

一是区域协调并进。二是产业协同发展。

3．加速资本增值。

（四）预算集约调控。

按照“一级决策、两级管理、各级监督、层层落实”的总体思路，在预算的调控力、执行力、科学化、精益化上下功夫，强化对公司经营目标的总体调控，增强总部预算主导能力，扩大预算覆盖面，深化细化项目预算管理，规范预算支出标准，加强预算执行过程控制。

1．加强目标预控。

2．做实项目预算。

一是细化项目预算编制。二是加强项目评审和储备。

3．成本精益管理。

一是建立统一的标准成本定额体系。

二是推行作业成本管理。

三是强化基建成本管理。

4．强化执行控制。

一是推行现金流量预算管理。

二是细化项目支出控制。

三是逐级限额审批。

（五）风险在线监控。

集约化管理对财务监督工作提出了新的要求，需要进一步强化监控手段，调整监控重点，完善监控体系，以实时在线监控为抓手，全面提升风险防控能力。

1．强化监控手段。

2．调整监控重点。

将监控重点由事后监督向事前预防、事中控制转移。

一是监控工作流程。

二是监控经营活动。

三是监控政策执行。

3．完善监控体系。

四、保障措施

（一）业务保障。

（二）组织保障。

（三）技术保障。

五、实施步骤

按照力争两年左右基本实现财务集约化管理目标的总体设想，按以下步骤安排工作进度：

第一阶段：方案准备（2009年6月底前）

第二阶段：开展试点（2009年7月至年底）

第三阶段：全面实施（2010年），主要任务是深化完善2009年试点应用成果，全面推广实施财务集约化管理，2010年底前基本完成预定工作目标。

六、工作要求

（一）高度重视，精心组织。

（二）规范先行，制度保障。

（三）业务集成，协同推进。

篇7：集约化行车日志管理标准

集约化行车日志管理标准

为正确引导集约化车辆的运行管理工作，加强对集约化车辆行车日志的日常管理，分公司结合集团公司《集约化经营管理标准》，根据分公司集约化车辆实际运营情况，制定本标准。

一、行车日志的作用

行车日志是车辆出场运行的有效凭证，是驾驶人员工资核算和车辆运营成本测算的重要依据。车辆出厂区不管是否参加运营，必须随车填写行车日志。

二、行车日志的签发与领用

行车日志由计财处签发，每月26日前在上交上月行车日志的同时，由车队值班调度到计财处统一领取。车队发放时应按行车日志编号顺序发放，不得跳号、逆号发放，由值班调度在行车日志封面上签字并填写日期、车号、行驶线路后发放，对无调度人员签字的行车日志计财处视为无效日志。

三、行车日志的填写

1、行车日志中燃料、车日行程、车辆技术状况、故障现象栏由驾驶员填写；技术员诊断结论、竣工检验栏由值班技术人员填写；其他栏目由乘务员填写（配备专业乘务员时），收入栏中：报单收入指车站微机报单、手工报单及货单（报单内容准确、有效）；现金收入指途中客、货现金收入。

2、正班线路车辆停、缺班，应填写车辆停班表，注明停、缺班原因，由班长、调度、队长、分管经理签字后，次日10：30分前交计财处。

3、行车日志中所列栏目必须由当日车组（责任人）按规定如实填写，空格填“无”，并在认真核对后签名，不得代签。

4、行车日志填写必须字迹清晰，一经填写，不得涂改，确属填写或计算错误，可在错误处划一横线并更正，责任人要在更正处签字，调度签字注明。

5、若有特殊情况，客运报单和现金当日无法交回需另行补单时，当班责任人必须在当日行车日志营运信息栏予以注明：缺xx站报单x张、人数、金额及责任人姓名。其欠缴的报单应最迟不得超过2个工作日内缴回，缴回时必须在行车日志空白处注明：缴回x月x日x车的所缺报单及责任人姓名。缴回时如有车号、日期变更的情况，必须在报单背面注明：这张报单是x月x日x车的所缺报单及责任人姓名，以方便统计人员的查找（改错的客运报单也要遵守此规定）。计财处统计人员建立欠交报单台帐，对每张欠交报单予以登记，如有超过规定日期仍未交回报单的，应立即签发欠交报单通知单，由所属车队负责人予以落实，并于当日将落实情况反馈计财处（此项规定适用于公交参与线路加班和包车情况）。

6、班车、包车或加班车辆的行车日志应单独填写，加班车辆在返回时拉包车应在当日行车日志上分开填写；加班车辆客运报单上所填车号与实际不符的，应在报单上注明实际车号；包车

行车日志按规定填写,包车业务确需挂帐的必须有分管经理签字，如遇有特殊情况需免费提供的（比如支援政府和义务支援活动，必须请示公司主要负责人签字批复并附在行车日志一起上交财务）

7、因路况、天气等特殊情况绕路的车辆如需增加里程应由值班调度在里程栏单独签字予以证明，对未签字的增加里程视为无效里程，如确需长时间增加里程，由分管领导签字书面通知计财处。

8、对出车里程和收车里程的填写里程表好用的，必须按实际里程表数填写，对固定线路分公司核定里程的也应如实填写，但不影响运营里程数。（目前固定里程线路的有：10路公交、管委、试验、英才、开发区、方圆班车等）

9、行车日志在调度和计财处分别审核签完字之后，按

（一）、（二）联裁剪处撕开，值班调度进行里程、维修，加油情况进行汇总统计后，分别交计财处和机务处。

10、集约化车辆行车日志正规填写参考样本见附件1。

四、行车日志及报销单据的审核

在加班后，行车日志

（一）由乘务员于当日收车进院后15分钟内到所属车队值班调度处审核，值班调度应按照本规定（第三项）的所有内容进行审核，检查行车日志是否是有效日志，是否按本规定如实、准确填写，有无错添、漏添现象，并核对客运报单、货单张数。

当班调度对运行车辆当日发生的各种费用单据应严格审核其合理性（如：过路费金额是否正常）报销单据应注明车号、线路、报销人姓名，对整班车辆转路所增加的费用应注明原因。

五、行车日志的收交

行车日志

（一）及当日费用由值班调度审核完毕签字后，交到计财处；

行车日志

（二）由驾驶员在车辆维护保养完毕，值班技术员签字后当日或次日发班前连同保养、修理结算单交到所属车队（保养修理结算单的交付使用待机务正式宣布实施后执行）。

当日行车日志必须当日交报（住宿车辆于第二日收车后交报）。如有特殊情况不能按时交报的于次日收车后补交，值班调度应在营运信息栏注明原因。

六、责任追究

1、计财处违规签发运行日志或审核错误，每次给予责任人50元罚款。

2、无行车日志驾车出厂区，每次对驾乘人员及相关责任人给予50元的罚款。私自安排运营的，给予应收费额5倍的罚款。

3、不按规定时限上交运行日志的，每次给予责任人50元罚款。

4、漏填、错填或涂抹不清的每次给予责任人50元罚款。

5、行车日志丢失的，每次给予责任人50元罚款，并补交所丢报单金额。

6、弄虚作假，由他人代填或为他人填写者，每次给予双方责任人100元罚款。

7、车站填写的客运报单发生“车属单位”填写错误，乘务员未审核出、未更正或报单丢失，造成无法结算，乘务员除赔偿全部损失外，每次给予100元罚款。（适用于加班车辆）

8、报单中班次、日期、票价、人数填写错误，乘务员未审核出，每次给予50元罚款。

9、调度不认真审核签字后有误的，每次给予50元罚款。

10、经查无故不上缴报单，造成无法结算，乘务员除赔偿全部损失外，每次给予500元罚款。对明知缺少报单但不报告、不积极追缴的责任人，除经济处罚外，分公司将予以辞退。

本标准自公布之日起实施。

篇8：推进公司财务集约化管理变革进程

集约化管理是现代企业集团以节俭、高效、约束为价值取向, 通过对人、财、物等生产要素的统一配置, 从而达到降低成本、高效管理, 获得可持续竞争的优势, 目的在于提高企业生产效率与经营效益。因此, 随着现代信息技术的发展以及集团业务的不断拓展, 开展财务集约化管理是集团公司的必然选择。企业集团集约型财务管理的优势体现在以下几个方面:一是为实现集团的整体财务战略、财务目标和财务政策提供保证;二是促进资金的合理、高效利用和提高监督效能;三是有利于对子公司和相关分支机构进行有效监控, 确保整个企业集团的经营活动能够得到有效的监控。与传统财务管理模式相比, 集约化财务管理的主要优势体现在比前者更集中、精细和高效, 具有务实而精炼的核心理念, 这也是其先进性的具体体现。

二、财务集约化管理变革具体措施

电网公司要从传统的企业管理模式向现代企业管理模式转变, 必须对涉及公司业务流程的规划、建设、生产、运行、营销体系和工作流程进行全面统筹优化。必须在注重提高企业财务管理水平的同时, 实现企业运营效率和效益。这些与财务管理有着相互影响、密不可分的联系, 需要进一步横向融合财务和业务流程, 融通各个业务管理系统, 实现公司经营管理水平的提高。搭建“资金池”和重组业务流程是电网公司实现公司财务集约化管理的基础工作。

资金池管理模式是优化企业资金的配置, 实现公司财务集约化管理的重要措施。资金池 (Cash Pooling) 被认为是目前世界上最有效率、技术水平最高的一种资金管理模式, 由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户以及定义在这一组账户上的资金收、付、转和相应记账规则组成。目前, 很多跨国集团公司都普遍采取资金池对资金进行管理。在资金池管理模式下, 集团公司的账户可分为外部账户和内部账户。外部账户主要包括两类, 一类是集团公司在银行中开设的银行总账户, 另一类是集团公司下属的成员单位在当地所在地银行开设的分账户。内部账户的功能在于为企业集团记录和清算总账户和分账户之间、各下属单位分账户之间的债权债务关系。

从功能角度而言, 集团公司资金池可以帮助集团公司实现很多功能, 例如可以为集团内部的非独立法人单位开立虚拟账户、变外部融资为内部融资, 减少利息费用支出、实现集团公司的集约化财务管理, 为集团公司提供便捷的收付款和转账业务, 降低集团公司的贷款利息。还可以对公司资金情况进行实时有力的监控, 有效降低财务风险。集团公司可以借助“资金池”作为实现内部成员单位资金资源共享的平台。实行集团公司资金池管理模式有利于降低交易成本和融资成本, 统筹配置资金, 从而满足集团公司对内部资金集权管理的要求。目前已有国内部分电网公司, 通过设立财务公司, 发挥财务公司的结算和融资功能, 起到外部银行进行资金池管理的作用。

重组业务流程也是电网公司实现公司财务集约化管理的基础工作之一。电网公司应在有效整合企业的财务部门、采购部门、仓储部门、销售部门等相关业务的前提下, 精心细化管理体系内的核心业务流程。同时, 为了使公司的全面实施流程管理工作有一个良好的管理平台, 集团公司还需完成跨部门、跨单位的业务流程设置。具体操作方法如下:第一, 改变原有的以科室部门制为主导, 改用流程负责制为导向, 即对集团公司原有的财务部门进行扁平化改革, 同时还要结合公司实际情况, 对相应的管理制度不断完善, 确保每一个流程都有相应的管理制度作支撑。第二, 以公司财务部工作流程为目标流程, 按照流程服从、流程负责、流程支持的原则对财务管理和会计核算工作进行业务重组。例如, 为实现对生产成本的动态管理, 财务部门可以根据实际情况, 设置成本标准额度分析流程、内部结算价格管理流程、采购材料标准成本核算流程、中间产品标准成本流程以及辅助成本核算等流程。

三、结语

集约化财务管理从职责分工上讲, 它不单是财务部门的事, 也不单是某一个部门的事。它是一个全面集成的管理, 核心体现在“集约”上。集约化财务管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。从人员上来讲, 集约化财务管理将财务指标层层分解, 落实到各部门、各个人;从金额上来讲, 关注的不仅是日常经营活动的金额, 还涉及到采购、投资、筹资方面的金额等等;从过程上来讲, 也不仅仅是停留在预算编制、下达与汇总上, 更注重的是全过程预算控制。

摘要：通过对企业集团财务集约化管理特征的分析, 探讨企业推行集约化财务管理模式的重要措施。