浅谈预算集约化的管理过程优化

浅谈预算集约化的管理过程优化（共5篇）

篇1：浅谈预算集约化的管理过程优化

浅谈预算集约化的管理过程优化

摘 要：随着企业地不断发展壮大，管理层级和管理幅度地逐渐增多，企业管理由粗放型管理开始向精细化管理转变，随之财务集约化管理开始出现。目前，实施集约化管理是企业所面临内外部环境变化的要求。集约化管理包括五个集中，本文主要设计企业集约化预算管理的过程控制，具有一定的理论和现实意义。

关键词：预算；管理；集约化；考核

预算管理的目标是对企业的财务资源进行合理有效的分配，从而提高企业的执行力，调控力。并依靠信息化，对企业未来生产经营活动所进行的一种预安排与控制，以此来保证企业资源价值最大化，是企业各部门明确职责，保证企业达到战略目标的管理过程。预算管理能够对企业的成本进行有效的管理，现在已经成为企业经营管理的重要途径，因此，如何使企业的预算管理过程得到优化也具有很重要的意义。

预算管理分为三个部分，第一个部分是编制，这也是预算管理的前提。再是执行和考核两个部分，其中，执行是整个管理过程的核心，考核是进行执行和编制的前提。这三个部分相辅相成，缺一不可。本文分别从预算管理的三个阶段分析企业在预算集约化管理过程控制方面的几点优化措施。

预算编制

预算编制是企业预算管理实施过程中最基础的一步，编制预算是执行和考核的前提与标准，在编制环节，本文认为可以从以下几个方面进行优化：

实现一体化信息平台

要想实现财务集约化管理，其实现基础就是是否有一体化的信息平台，管控手段是否先进。而一体化信息平台的建立则依靠统一的信息标准。从大部分企业来看，一些企业存在某些业务部门配合不到位的现象，项目预算信息不全、经济基础指标偏差较大；个别部门以本部门个体利益为重，对某些费用指标虚高上报等。这些现象的存在都说明了标准成本体系构建没有到位。从而影响了企业对各部门情况的准确把控，也影响预算的执行、控制和考核。

近两年来，虽大部分企业开发完成一体化的预算管控系统，但预算管控平台的接受度不够高，大部分工作人员已经习惯以前的工作方法，对于新方法的易用性、科学性存在质疑，新系统的覆盖面还不广泛，不能满足公司全面预算管理的需要。

在此背景下，公司应该逐步开展对算管控系统的开发，实现预算管控系统与成熟套装软件等系统的集成应用，实现经营基础信息由业务系统到财务系统的自动集成与审核。

保持企业上下目标的一致性

企业上下目标是否一致，直接关系着预算管理的执行效力。从战略层面看，预算目标的制定必须符合公司利益相关者的需求，特别是投资者需求。若企业所制定的目标仅仅是以某个部门的利益为重，则容易造成其他部门下级部门被动地把预算指标仅仅作为任务来完成，从而导致达到的效果与企业预期的战略目标相差较大。所以，企业应该将重点放在分析预算是否可行上面，同时也应该关注企业的总体目标，使企业上下的目标保持一致。

现金流是企业赖以生存的支柱，在预算集约化管理过程中，现金的预算编制，执行都是相当重要的。现金流量预算的编制需遵循统一现金预算编制流程，加强各部门之间的沟通和协调，确保预算编制的科学性和合理性。加强现金流量预算表的编制可以增强企业现金流管控水平，提升企业预算管理能力，减少手工操作，增强了预算编制的可靠性，逐步实现日度预算控制资金支付，合理安排资金收支的时间序列，使预算支出进度与现金支付时序更为吻合，前移了预算控制，增强了预算的控制作用，有利于提高预算管理工作效率。

预算执行

预算的执行是整个预算管理过程的核心部分。如果合理有效的预算计划在执行中不能很好的落实，那么整个预算管理都得不到有效的发挥，企业总体战略目标也很难实现。因此，如何保证预算的顺利执行是很重要的。在预算执行过程中应从以下几个方面进行优化：

制定合理的调控措施

企业的经营管理在预算的执行过程中，会随着政府制定的会计政策，市场的需求等变化而变化。因此，在实际操作中，企业的控制流程会与预算产生不同。

控制方式应因地制宜

预算控制方式包括柔性警告、单个科目刚性严控和多个科目汇总值刚性严控，对不同会计科目、不同业务类型所应该执行的的预算控制方式都会存在一定的差异，只有对控制方式进行区别划分才能优化预算控制手段，提升预算执行效率，满足不同业务管理的要求，从而实现预算对业务的全方位控制，以提高预算执行的刚性。

谨遵预算标准，落实责任到人

预算管理是一个涉及到企业所有员工，所有部门的管理过程，每一个员工都要对预算管理的各个方面，各个过程进行全方位的监控和管理。同时，将预算费用标准作为控制日常费用的依据，并要求上下级部门严格按照预算费用标准进行业务活动，对于不需要计入预算费用的项目，如：公司统筹管理的费用或者其他需要单独立项审批的费用，都应该由项目本身的承办部门提交具体的预算和执行计划。且经过相关部门审查批准后再计入预算费用标准中。在预算的实行过程中，每个员工都需要按照标准进行支付，严格按照预算控制手册中载明的费用项目进行支付。只有严格落实预算费用标准，才能发挥预算管理的作用。

预算考核

预算考核是预算管理过程中的最后一步，也是预算管理的保障措施，缺少了考核，则会影响企业预算的执行力，不能保障预算方案的有效落实。

预算考核从预算完成情况和预算体系运行情况两个大的方面进行。

1）考核目标制定的合理化

考核目标的制定很关键，企业应充分分析自身的情况，制定一个能通过自己的努力达到的，但又具有一定的难度的目标。这样的目标才能使员工具有积极性。目标太低或太高，都会对企业造成影响，有损企业员工的积极性。

2）信息传递过程的规范化

企业各部门应积极配合企业的财务部门，按照其规定的流程和要求，向财务部门及时提供所了解到的各个项目的资金需求和支出信息。同时，其他部门也有责任协助审核其他部门上报的预算内容，从而对信息传递的过程进行规范化。财务部门也应通过所获取到的与预算项目有关的实际进程及完成信息，对数据进行加工分析，完成相应预算的考核。

考核方式的细化

企业应该根据预算管理及的各个过程及项目的实际进程，制定与之相适应的考核方法。

考核标准是预算管理的一个有力的保障。不管预算管理的哪个过程出现了问题，都应该对此有一个考核的标准来衡量问题的大小及程度。考核有和月度考核之分，具体采用哪一种视实际情况而定。在制订每种考核标准时，应涉及预算管理的各个方面和各个责任主体，明确其关键点，通过对其关键点的把控，使预算管理成为一个科学、合理、有序的管理体系，从而提高企业的经济效益，提升企业的可持续发展能力。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）

参考文献：

[1] 于增彪.以预算系统为核心构建现代企业管理控制系统财务与会计[J]，2007，（8）

[2] 王晓薇.企业预算管理存在的问题及改善途径[J].经济论坛，2006.（9）

[3] 朱继武.对企业集团推行全面预算管理的若干思考[J].商业会计，2009.（4）

[4] 刘忠、郭文胜等.企业全面预算管理体系构建与设计研究[J].会计之友，2004（8）

篇2：浅谈预算集约化的管理过程优化

财务预算集约化管理：人民银行财务管理的发展方向

作者：万玉红

篇3：浅谈预算集约化的管理过程优化

1 供电企业绩效管理现状

国网公司年初启动全面全员绩效管理试点实施工作, 各家单位也将陆续实现上线, 在过去的一段时间内, 各单位已在绩效管理工作中投入了较大的精力, 给人力资源管理提供了很大的帮助, 但同时也存在对绩效管理的理解不全面、绩效管理的应用不成熟、绩效管理的效果不显著等问题。总体来说主要体现在以下几个方面。

1.1 绩效管理的理解不全面

虽然供电企业启动绩效管理工作已有一段时间, 各单位也认真对绩效管理进行了解读、培训和学习等工作, 但仍存在很大一部分生产一线班组成员对绩效管理的理解不全面、概念模糊的现象。由于绩效考核会对员工的个人利益产生影响, 很自然会受到包括管理人员在内的企业员工的过度重视, 而忽略了绩效管理的其他环节。绩效考核其实是绩效管理的关键环节, 主要是用来评价企业员工工作的一个过程, 并影响员工薪酬、晋升等。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体系统, 绩效考核只是事后考核的一种方式。

1.2 绩效考核成绩差异不明显

刚刚引入绩效管理体系, 对员工薪酬产生了影响, 很多员工无法接受考评差别原则, 在不影响工作关系的基础上, 很多员工认同中庸观点, 即达成默契, 尽量保持考评成绩相同或轮流第一的现象。而绩效管理要求绩效考核的等级之间应当有鲜明的差别界限, 并且针对不同的考评成绩在员工薪酬、晋升等方面应体现明显的差别, 这样才能使考评带有刺激作用, 达到鼓励员工上进的目的。现在存在的绩效考核成绩差异不明显的情况, 很大程度上影响了绩效管理的效果, 使得绩效管理流于形式, 一线成员也对绩效考核产生抵触心理。

1.3 绩效考核标准制定不完善

目前, 供电企业一线员工实行“精益积分法”和“关键事件法”相结合的量化考核模式, 在考评过程中过分强调定量指标的考核, 忽视定性指标的运用。在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出过度注重工作目标的数量, 对工作目标的质量、效率关注不明显或者不考评等问题。而且考评标准的制定没有能很好地从生产一线班组实际出发, 符合本行业特性, 适应本公司发展阶段, 且绩效考核过程中随意性较大, 考评人员的主观影响对考评结果影响严重。另外, 一线员工绩效考评以月度和年度为实施周期对于不同工作来说并不是最好的方式, 实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于工作业绩类的指标, 一般需要较短的考核周期, 对于工作能力和工作态度类指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核

1.4 绩效管理受外界影响因素大

绩效管理坚持以人文本, 实事求是和公平、公正、公开的基本原则, 在考评过程中, 实行分级管理, 逐级考评。虽有客观公正的标准, 但仍受考评管理人员的个人情感影响, 有时会存在将个人情绪融入考评过程的现象, 对被考评人存在不公平现象。考评结果公示阶段, 由于缺乏有效的沟通, 很多员工对考评结果产生疑问, 并直接与考评管理人员联系, 质问考评结果, 甚至要求更改考评结果, 给考评管理人员考评带来心理压力, 使考评结果不公平。同时考评结果公示没有很好的员工申诉机制, 在员工认为考核结果有偏差时, 能够与考评管理员有沟通的机会, 并且有上级人员公证, 保证员工的个人权益和考评的公平。绩效考核还存在工作量大, 花费时间和成本多, 管理人员消耗大量精力填写, 有时也存在漏报和错报的情况, 使考评结果存在误差。

1.5 绩效考评结果运用不全面

供电企业绩效考评的结果已运用到员工薪酬分配、评先评优、专家专业师评选、培训发展等多项工作中去, 但在绩效改进方面我们仍存在缺口。绩效改进是绩效考核的后续工作, 也是对员工现实工作的考核。绩效考评在确认工作绩效的不足和差距后, 需要查明产生的原因, 根据原因制定并实施有针对性的改进计划和策略, 达到不断提高企业绩效的目的。在绩效改进的过程中, 除了不断提升企业竞争力外, 还应关注员工个人问题。通过沟通、辅导等方式找出员工绩效下降的问题, 并及时解决。员工能力的不断提高以及绩效持续改进才是绩效管理的重要目标。

2 优化供电企业绩效管理的措施

供电企业绩效管理关系企业发展和员工利益, 要切实搞好绩效管理工作, 使绩效管理工作发挥应有的作用, 必须树立战略导向的绩效管理理念, 制定一个具体的与企业实际情况相符的绩效管理目标, 将绩效管理作为一项系统工程来抓, 并切实做好以下工作。

2.1 加强培训, 提升认识

通过培训、宣贯的方式, 使供电企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。从绩效管理的目的出发, 说明绩效管理的重要意义;从绩效管理的原则出发, 说明绩效管理的公正性;从绩效管理的特点出发, 说明绩效考核的差别性。让每一个员工从理解绩效管理, 到接受绩效管理, 再到主动促进绩效管理改进, 提高全体员工的绩效意识, 改变固有的观念, 搬掉认识不清这块绊脚石。

绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情, 供电企业领导层对绩效管理的的重视程度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。因此对于员工绩效管理, 各单位领导层应具有积极的回应和前瞻性, 并能牵头成立专门的部门或小组来进行考核, 提高绩效管理完成质量, 为企业发展助力。

绩效考核管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的纽带。企业应认真组织绩效考核管理者参加有关绩效管理的培训, 赋予他们相关的知识, 技巧和能力, 使他们真正掌握绩效管理的涵义和方法。

2.2 认真考评, 体现差异

绩效考核不是为了制造员工间的差距, 而是从实际情况出发, 寻找员工的优缺点, 帮助企业和员工解决工作中的问题, 提升员工个人能力和企业的核心竞争力。企业员工首先应从根本上接收绩效考核的差别原则, 能够正视自己与他人存在的差距, 接收考评结果。能够分析考评结果, 找出自身存在的问题, 通过不同的途径, 及时解决, 减少与别人的差距, 从根本上提高自己的能力。

在绩效考核实行初步阶段, 由于供电企业长期的考评体系在员工心中根深蒂固, 领导层需要给出一定的时间, 让员工慢慢适应新的考评体系。但在工作中, 对绩效考评的要求也不能放松, 充分体现差距, 并及时疏导员工的心理问题, 是绩效管理能够长久开展的保障。领导层应从自身出发, 体现差异, 给员工做好表率作用。

绩效考评中体现差异, 是激励员工提高, 促进企业发展的有效方法, 在日常考评中必须充分体现。

2.3 结合实际, 完善标准

绩效考评是绩效管理中的关键环节, 有效的考评标准是绩效管理成功的保证。考评标准的建设是一个循序渐进的过程, 不能急于一时, 在供电企业中标准的完善业应注意从以下方面。

考核标准精细化。实行“精益计分法”和“关键事件法”相结合的量化考核模式, 就要求考核标准细化到每一个工作的具体情况。标准中不能简单的以量计分, 而应该从工作的量、质、完成率和效率等多个方面出发, 制定出详细的计分标准, 充分反映每个不同情况的不同得分。

考评标准专业化。供电企业中部门多, 员工数量庞大, 不同单位专业性质差异大, 造成考核难度的加大。针对上述实际情况, 必须结合各部门的实际情况, 综合全局, 制定具有专业性质的标准。标准服务于一线员工考评, 也必须能够符合一线班组的实际工作。同时, 还应该充分考虑企业的发展战略, 与供电企业的战略、组织目标和企业文化的要求一致。

考评周期合理化。考评周期过短, 考核成本加大;考评周期过长, 评价结果难免会产生“近因效应”使考评有误差, 也会使员工失去对绩效考评的关注。考核周期应系统化, 平常考核与月度、季度、年度考核应有机结合起来。同时还应注重工作实际情况需要, 根据不同工期, 制定不公的考评周期, 充分体现考评结果的公平原则。

2.4 健全组织, 消除影响

绩效考评应坚持分级管理, 逐级考评的原则, 建立健全绩效管理组织机构, 主要包括绩效管理领导小组, 负责标准的制定与完善, 员工心理辅导和培训;绩效管理执行小组, 负责绩效管理执行情况的检查;绩效管理申诉受理小组, 负责解决绩效考核中的申诉和纠纷问题解决。各小组应该充分发挥小组作用, 定期举行小组内部会议, 并及时公示小组工作动态, 接收企业员工监督。

绩效考评管理员应提高自身综合素质和技能考评水平, 不将私人问题带入工作, 不故意篡改工作实际内容, 保证绩效考评的公平。

坚持实行公示制度, 让每个员工知道考评结果, 接收员工的监督, 保证绩效考评的公开。

在公示阶段允许员工与绩效考评管理员沟通, 解决考评结果中存在的疑问, 不能及时解决时, 应及时申请申诉, 保证绩效考评的公正。

2.5 重视结果, 合理利用

绩效考评的结果除运用到员工薪酬分配、评先评优、专家专业师评选、培训发展等多项工作中外, 还应实行绩效改进。领导层应该从员工知识、技能、态度及环境等因素入手, 考虑绩效改进的方法。一个员工的绩效下降时, 一般有两个方面的原因。一是属于能力问题, 这种员工我们把他们叫做不能型, 不是他不愿意干, 而是他干不了。在这种情况下, 班组长应该通过培训、师带徒等方法改善改类型员工的知识、技能, 通过现场学习改善员工的经验, 来达到改善能力的目的, 从而得到他改善绩效这样的一个效果。二是员工的能力足够, 但是态度不好, 不是不能干而是他不想干, 那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的, 影响一个员工的能力主要是他的知识技能, 但影响一个员工的态度, 是他的价值观, 他的认知和他的情感, 班组长应该与其及时沟通解决。

除了上述绩效诊断外, 还应制定绩效改进计划, 实施绩效改进计划, 并及时进行评价。绩效改进是一个能够有效帮组员工改进绩效、提升能力, 帮组企业加快发展、提升核心竞争力的手段。

3 供电企业绩效管理的发展

在“一强三优”现代公司战略目标引领下, 公司大力推进“两个转变”, 电网发展进入了以坚强智能电网为标志的新阶段, 公司发展进入了以“三集五大”为特征的新时期, 电网发展取得巨大成就, 公司运营水平有了显著提升。在新形势下, 公司对“集约化”管理提出了新的要求, 而绩效管理为这一要求奠定了良好的基础。

篇4：浅谈预算集约化的管理过程优化

关键词：项目预算；全过程管控制；财务集约化；深化应用

项目成本在电力企业的成本支出中占有重要的地位，是成本核算的中心内容。电力企业应加强对项目预算的全过程控制，能够有效的地企业的经济效益和社会效益。项目预算全过程管控中存在许多问题，下面针对项目预算的全过程管控工作中的规划以及计划管理，加上工程管理，实施了规划以及计划和预算的三位一体模式来进行详细研究和分析，并加强实际分析和验证。

一、项目预算管理简介和分析

在目前的电网建设中，呈现出一些特点，如建设的工期比较长，且资金规模投资很大，电网的工程建设比较复杂，而工程的要求又很高，同时涉及到方方面面，这就使得项目预算的全过程管控出现诸多的困难，在实施的过程中有许多问题没有得到妥善的解决。而主要是由于项目在规划时不科学、不合理，同时一些项目在规划的同时，存在立项上的失误，没有经过科学的研究和论证，就盲目的进行立项，在设计方面存在诸多问题。这在项目的后期工作中，需要较多的调整，执行比较困难，且在一些项目的规划之外，又形成了一些其它的项目和各种计划。

在项目的预算和执行方面，并没有形成系统性的特点。对于长期中，项目在规划以及工程建设、项目结算等方面，都在各行其政，没有进行协调统一管理，对于项目的预算等系统工作，没有进行全过程的控制管理，尤其是对于项目的超概情况，以及超期情况和各种结算上的不合理等情况时常发生，而在项目的具体考核中，没有形成较好的管理和实施。

二、项目预算的全过程管控模式在财务集约化中的深化应用和管理

以往的项目预算在全过程管理中，将主要的管理重点落实在对计划后的一些后续环节上，然后对其进行跟踪和调查。以企业的管理和发展战略作为中心点，通过引进项目预算管理进行三位一体的运用，然后对经营控制作为主要的目的，核心工作是实现高效，利用信息技术管理的平台以及检测管理分析为手段，对项目预算进行全方位的管理和控制，重点放在事前环节以及事中环节，和事后环节的管控系统上。

项目全过程的管理主要包含规划管理和审查管理，储备管理、计划管理、设计管理、物资管理，加上施工管理以及竣工验收和结算管理、财务决算和转资等，然后进行关键点的跟踪以及考核等工作。要采取严格的事前控制管理，对规划严格把关，同时严格控制投产效益，要进行各个地区间的项目预算管理的网络框架以及管理的有效组织。同时，应成立有关管理预算的委员会、常务工作管理小组，以及有关管理编制和执行机构、然后对管理和编制的责任人进行委任，建立起完善的预算管理机构。

然后对这种网络性的预算管理进行全方位的管控，并对预算管理进行精细化管理，还要进行全方位预算管理，将信息技术和预算管理制度联合起来，实现管理主体的强管控，形成一种有利的支撑。这种预算管理模式，就是运用规划和计算、预算的方式，对项目管理的关口进行前移，使之和战略上的规划、以及计划上的综合管理进行协调和统一，形成一种规划、计划和预算的一种实践应用模式。这种模式主要是通过对项目的预算进行核算和准入的有效机制，然后将业务数据进行输入，考虑到业务上的优先以及准入层次，然后将其纳入相关预算管理范畴，并按照相关的依据和标准进行衡量和判断。在具体的业务上，应按照有关政策和项目的性质等，对规划的项目做出正式的纳入范畴，然后再对业务上做出优化经营管理，将有关预算编制做出科学的筛选工作，然后纳入最终的年度预算。

通过财务机构的科学参与，使之和年度项目进行目标制定，然后根据命令的下达等工作，加上项目的完成情况做出计划和发布等工作，最终实现项目的编制，使所有的工作活动受到严格的预算控制。

具体来说，项目预算管理的组织机构流程为，电网规划管理系统进行规划项目、起订立项，并进行可研性设计和评审工作，然后在项目储备库管理系统中，主要进行分级评价和分级排序工作，其中在电网的前期管理系统中，应先进行专题聘雇，并核准之后进行上报工作。然后在进行大计划的管理系统流程，对计划进行安排和建议，同时传达年度计划，争取获得企业级编码，然后进行ERP系统以及综合业务系统环节上的流程，主要是财务管理中，进行编制预算，并进行发布。然后创建项目，并采购和实施，然后技能型结算和转资工作。

三、事中控制和事后强化过程中的管理工作

在事中项目预算的控制管理时，主要在时间上的约束。要依据信息平台，实现项目预算和执行的全过程控制。例如，依托于IAS系统以及财务管理系统等，运用各种现金流和业务流的控制，使企业的风险有效降低，避免出现效益上的削减。同时，加强项目预算的实时控制，然后进行跟踪和分析，必要时进行及时的纠正。

在事后的考评管理中，要严格强化管理工作，保证活动受到严格的预算控制。应将项目的预算纳入企业的资产经营考核管理体系中。要进行对企业的月度财务完成考核，对企业的月度现金预算偏差率进行考核，然后对工程的项目决算和完成率进行考核等，这些都应纳入相应的评价考核体系中。

此外，还应进行定期的检查和管理稽核等工作，对管理稽核中出现的各种问题，及时地进行调整和控制，加强考评方面的整改和建议。同时，加强对此类问题的梳理和检查，避免同类问题的再次发生，使企业的整体预算管理水平得到有效的提升。

四、结语

篇5：浅谈预算集约化的管理过程优化

关键词：企业管理 全面预算管理 重点

全面预算管理是现代企业管理的重要组成部分，企业实行全面预算管理制度能有效地对企业经营实施全过程的控制。国家经贸委、财政部颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》（国办发〔2000〕64号）、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（财企[2001]325号）明确了全面预算管理的地位，有力推动了企业建立并实行全面预算管理制度。现在全面预算管理制度在跨国集团公司普遍实行，国内企业借鉴国外的管理经验，越来越多的企业建立了公司的预算管理制度。

1 全面预算管理的主要内涵

全面预算管理是企业战略管理中通过对生产经营情况的事先计划、事中控制及事后反馈形成全过程管理。具体来讲，企业首先制定发展战略目标，并层层分解将达成指标下达于企业内部各个部门，各个部门依据战略指标编制计划，企业在生产经营中依据计划执行，控制，协调，管理并将实际反馈指导经营。

全面预算管理的战略意义主要体现在以下方面：①目标的。全面预算管理有设定的目标，通过目标的达成情况进行管理；②全面性。预算管理不仅仅只是包含日常的财务管理，它将影响企业战略目标实现的各个方面纳入体系管理，并使全员参与；③战略性。全面预算管理的目标不是局限于预算制定的目标，而是为了最终实现企业的战略目标。

2 实行全面预算管理的重点

2.1 预算管理机制的建立

全面预算管理必须要有健全的管理组织机构和运营机制，要有鲜明的程序性，在立项、编制、审批、执行、监督、考评等过程中形成一种约束、管理的机制。预算立项确定企业经营目标，预算的具体内容，形式和进程控制；预算编制是全员参与的活动，是全方位的整合管理的系统工程，它需要综合平衡各方利益，自上而下、自下而上编制预算；要有严格的预算审批制度，建立层级审批权限和超预算控制机制保证预算的执行，同时要建立信息反馈系统，分析预算和经营实绩差异情况对执行过程进行监督，并要建立考评制度，形成确保实施的激励机制。

2.2 预算管理的时效和动态性

全面预算不仅仅是某个时点的预算，更是一个滚动式的概念，是持续不断的。全面预算管理更根据各种动态环境变化，如企业不同的生命周期，市场环境的突然变化，适时调整企业的经营目标和预算管理机制。预算管理的目标是以企业效益为出发点，全面预算管理需要要根据市场动态变化，可以适时调整管理目标或管理机制来控制生产经营活动市场化的计划管理模式。

3 全面预算管理中存在的主要问题点

3.1 信息不对称矛盾导致预算松弛

生产经营等各预算编制部门出于自身利益考虑，为避免日后管理过程中出现预算不足的情况，预算编制人员凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，编制较为松弛的预算。预算松弛使预算管理的有效性大打折扣。一是过于宽松的预算，给企业带来了大量无效成本，难以激化企业的潜力。二是各种环境变化因素都会导致预算差异，预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，增加了发现真正差异原因的难度，并导致业绩评价的不客观公正。

3.2 为达成预算准确率指標故意消耗造成资源浪费

预算松弛的存在很容易导致公司整个预算在很大程度上高出实际需求，而在后续的预算执行过程中为防止出现计划与实际的巨大差异，在预算管理一定的预算准确率的要求下，下级管理者为达成预算指标故意消耗预算资金，造成资源闲置或浪费情况。这显然违背了预算管理成本控制的目的。

4 强化全面预算管理的建议

4.1 预算管理精细化

预算管理从编制、审批、执行、监督的全过程都做到精细化管理。预算编制过程中将预算内容落到层层分解的各个细项，制定每个预算活动的合理的标准，并在预算编制中对标准进行对比审核，这个可以有效减少预算松弛；预算审批过程中根据预算额度设定层次审批权限，超预算项目建立审批机制，每笔费用的支出都能得到控制；预算执行中建立相应的监督机制，协调各部门职能权限，通过有效的沟通做到部门间权利的平衡和制约，形成良好的内控机制。

4.2 建立合理的考评和激励机制

为了确保企业预算各项主要指标的达成，要有相应的绩效评价可控指标，实施绩效考核。企业根据实际发生情况与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，纠正偏离目标的行为；另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责备。业绩评价标准不应以单一的标准衡量，应综合考虑各种差异原因和可变因素，业绩评价要服从于企业的整体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。

预算管理是自上而下全员参与的活动，要培养和提高企业管理者的职业素质，形成整体性预算的管理理念。企业各级负责人必须亲自实行预算的执行，企业高层要全程参与和支持，使公司上下在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

另外建立有效的激励机制，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。通过完善修正经营过程中发现的制度缺陷，结合各种降低成本改善的活动，发挥全员的创新和智慧，通过全面预算管理的有效手段。达成企业的战略目标。

参考文献：

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