TCL集团的发展及战略管理(心得体会)

TCL集团的发展及战略管理(心得体会)（通用5篇）

篇1：TCL集团的发展及战略管理(心得体会)

TCL集团的发展及战略管理

案例分析（心得体会）

专业：专升本工商管理 姓名：张瑶 学号:201387072018

通过对本案例的学习，我的体会颇深！

首先，我明白了一个企业在进入一个行业时，必须对自我进行分析，运用SWOT分析法，了解自身所具备的的优势及劣势，以及外部环境会给自己带来的机会及威胁，所谓知己知彼，百战百胜，只有在了解了自己和对方之后，才能在以后的战场上游刃有余。而在自我分析时，要从多方面多角度客观的分析，不能单看一点，对于企业来说，市场潜力，品牌效应，企业文化，人才，管理体制，客户群体，市场份额，以及政府政策等都必须考虑在内。

其次，我明白了，在进入一个产业，切入点必须选择正确，必须了解以怎样的方式进入这个产业更有利于企业的发展，因为万事开头难，一旦切入点选择正确了，那么后面的事也就会顺风顺水了。这个时候，不仅要考虑到所选切入点占有的市场份额，也要考虑到其存在的市场潜力，以及与本有品牌的联系。这个时候，企业的存在形式所选择的合作伙伴也是很重要的，因为会牵扯到企业文化的不同，组织结构的不同等，这些关系如果处理不好的话，那么在未来会为企业带来很大的影响，使其产生损失。

第三，一个企业不是说任何时候想进入一个产业就可以进的，而是要看时机是否成熟，企业是否具备进入这个产业的能力。那么，首先就要看这个企业是否有一定的基础使得其可以进入新产业？其次，该产业与企业原先的产业是否有联系？是否会为其带来好处？最后，市场上是否有足够的需求？而要进入新产业的话也要选择适当的方法，要结合自身的优势，瞄准行业发展的最佳时期，适时进入相关市场。并且，对于新产业来说，技术的研发是相当重要的，所以应当加强技术研发等软实力，增强其产品在市场上的竞争力。并要时时了解竞争对手的战略方案，从而制定出自身的竞争战略。

第四，我明白了一个企业，在一个产品的发展初期，是应该只专注于某一领域的，就像一颗大树，只有将枝干长壮长粗，有了足够的抵御能力，才有可能长出其他细小枝干，从而枝繁叶茂，企业的生存也是同样道理。

最后，我学到了当一个企业新进入一个产业时，那么他的组织结构也是要重新设计的。首先要完善和明确组织部门的职责和分工。其次，应利用以往的生产运作经验，第三，要根据产业的性质，制造出不同的工作环境，最后，其组织结构必须符合企业的总体战略。

这些就是通过对本案例学习之后我的心得。

篇2：TCL集团的发展及战略管理(心得体会)

TCL集团的发展及战略管理

作

者：金游 专 业：工商管理 班 级：09秋工商二班 学 号：0943001452117 指导教师：

2011 年 08月 湖南广播电视大学专科毕业论文 湖南广播电视大学专科毕业论文 湖南广播电视大学专科毕业论文 湖南广播电视大学专科毕业论文

TCL集团的发展及战略管理

1999年3月27日，虽然窗外阳光明媚，朝气蓬勃，但坐在会议室里的李东生却丝毫没有感受到这已经来临的春意。四周的窗帘布紧紧地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光灯照在办公桌一叠叠厚厚的文件上。李东生静静地坐在办公椅上，手指轻轻地、有节奏地敲打着桌子，心里还在沉思着TCL集团的过去，现在以及将来。身为TCL集团的总裁，李东生对集团的发展担负着非常重大的责任。目前，TCL正处在一个新的发展起点上。几年前TCL提出进入中国电子五强的目标，去年就已实现。李东生的信心备受鼓舞，对TCL的发展也寄予了更高的期望:TCL应该站在世界的高度确立自己的使命。TCL作为民族工业的代表，李东生对它的目标不仅仅是世界电子五百强，还有更宏大的使命。TCL自去年进军IT，准备5亿元的投资计划，现已投资了2亿元，在IT领域已全面铺开，并且制定了“3553计划”，即创业三年(到2001年)，信息产品市场占有率进入国内IT五强，五年(到2003年)进入三强。TCL在IT方面的战略举措将告一段落，李东生觉得很有必要在高层领导内部开个战略会。下午，集团和各公司的高层领导都将聚集在这个会议室里，重点讨论TCL的IT战略及整个集团的发展模式。李东生一早就来到了会议室，准备再翻阅一下堆在面前的文件，理一理自已的思路。

TCL集团的发展

TCL集团总部位于广东惠州，是由5000元贷款起家发展起来的大型国有跨国企业集团。1998年TCL集团资产总额58亿元，净资产18·7亿元，在1999年信息产业部颁布的全国电子百强企业中排名第五(见附表1)。

TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司。1981年，惠阳地区电子工业公司与港商一起创办了全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。四年之后，又兴办了中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，次年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，通过了生产定型鉴定并创立了 “TCL”品牌。三年之后，TCL电话机产销量雄居全国同行业第一。TCL电话机的成功为TCL集团积累了大量资金。

1992年，TCL在电话机上获利三四千万元，投资两千万元进军彩电行业。彩电行业当时的背景是供过于求，全国100多条生产线，几十个品牌，国家不再批准设立新的彩电厂。而原来在80年代建立的生产线绝大部分只能生产21英寸以下的中小屏幕彩电，部分能生产25英寸、28英寸以上的大屏幕彩电进口品牌占百分之八十几的市场份额。当时进口品牌在国内没办厂，走私货居多，价格很贵。1992年大屏幕彩电市场增长率超过25%，而普通彩电只有10%到15%。TCL抓住大屏幕彩电的机会，通过这个增长很快的分支，很快形成了局部优势。TCL品牌成功地延伸到了彩电行业。但在开始的几年里，TCL彩电并没有自己的生产基地，而是通过OEM方式来完成的。TCL首先是与国内的熊猫电子合作，TCL电器销售有限公司选择了国内区域市场中有代表性的中心城市，进行有计划的市场推广战略，取得了成功。由于一些具体的原因，双方停止了合作，当时，一家著名的跨国公司主动提出与TCL电子集团合资意向，但条 湖南广播电视大学专科毕业论文

件是必须由其控制和使用其商标，该公司雄厚的资金和知名的品牌的确十分诱人。当时身为TCL集团总裁的李东生为了开创自己的品牌，婉言谢绝。1995年4月，TCL电子集团为把品牌牢牢掌握在自己手中，经过协商，与香港长城集团各投资50%，组建了惠州王牌视听电子股份有限公司。长城是香港一家上市公司，且在惠州建有长城工业村，拥有现代化彩电生产线，有多年生产彩电、音响等家电产品的经验和一定的海外市场。长城主要为海外客户做来料加工，彩电产品没有自己的品牌，但渴望进入中国市场，却又缺乏独立的开拓能力。TCL电子集团正好利用长城的资金、技术和设备，发挥自己TCL的品牌效应和在国内市场已有的营销网络优势，迅速打出自己的“王牌”。同年，TCL王牌彩电跃居全国同行第六位，大屏幕彩电销量全国第一。然而到了1996年3月，长城电子集团控股权由于竞购者高价收购，使TCL面临“无米之炊”的尴尬局面，不得不另外寻找合作伙伴。6月，TCL与香港陆氏公司达成协议，TCL出资1·5亿港币，兼并陆氏公司的彩电项目，从此走上了资本经营的道路。1997年，TCL与河南新乡美乐彩电因为谈加工的事，双方的老总坐到了一起。当时美乐彩电工寻找厂家联合，TCL与它一拍即合，注资6000万，成立了河南TCL一美乐电子有限公司。这两次兼并使TCL的彩电生产能力迅速增加2倍，达到年产300万台的生产能力。目前，家电已是TCL集团有限公司下属最大的产业，主要生产各种家用电器产品，其中TCL王牌彩电是目前集团公司利润的主要来源。

TCL与IT 1982年，李东生毕业于华南工学院(华南理工大学前身)无线电专业。他与TCL最初的接触是在“TTK家庭电器有限公司”作技术员。后来调任惠州市工业发展总公司引进部部长，参与洽谈和筹建合资企业。作为引进部部长，李东生跟香港公司有着广泛的接触。在众多的公司中，Juko公司引起了他的注意。这个公司成立3年，仅凭一颗EGA芯片，一年就能赢利一亿多港币。Juko一个很小的公司，很短时间就在香港上市，股票翻了番，当时1989年的TCL，一年赢利也就1000多万元。如此大的反差让李东生觉得，IT所孕育的商机和获利机会与传统行业无法比拟。当时，Juko正要在国内找一个合作者，TCL于是拿出60万元，参股5%，成立了寿华科学园。李东生对寿华科学园投入了相当大的热情，从工厂的设计到人才的招聘，他都亲自参与。他非常希望能借此进入IT行业，在这个领域积累经验。到了1993年，寿华内部闹矛盾，一位大股东出让股份后，李东生接手了其中大部分股份，成为了寿华第一大股东。到1994年，世界IT产业格局发生了变化:香港在主机板制造等方面已经丧失优势，台湾企业大举兴起，取而代之。在这样的一种背景下，李东生感觉到寿华的经营风险越来越大。碰巧有公司对寿华感兴趣，李东生借势将TCL手上的寿华股份全部转让给这家公司。此次波折没能挫伤李东生从事IT的积极性。他认为选择IT的方向没有错，但时机很重要。

1997年，TCL集团建设企业内部ERP系统，全国各ERP厂商竞标这笔生意，开思是其中一个ERP软件供应商。接触中，开思表达了想让TCL，收购的意思。TCL于是出资700万元，将开思100%的股份全都买了下来，然后出让39%的股份给开思员工，再给科海(开思原来的股东)保留了10%股权。同年，TCL还收购了作系统集成业务的东通公司。湖南广播电视大学专科毕业论文

1998年年初，TCL人认为随着数字化技术、网络应用的普及，电视、电话、电脑三网合一的趋势不可阻挡。3C产业的融合给TCL带来了发展的机遇(见附图1)。TCL产品的用户大都是家庭和个人，换言之即是不同形态的面向家庭的信息终端产品。TCL在通讯、家电这两块都已有不俗成绩，而惟有电脑这一块却尚无良好建树。时至1998年，中国IT产业经过十余年的高速发展，日趋成熟。1994年，中国计算机市场销售额为407·4亿元，1997年达到1300亿元。三年时间IT市场规模增长了三倍多，每年的增长率均在40%以上，其中，硬件、软件、信息服务均以较高速度增长(见附图

2、表2)。

IT行业在申国处于高速增长阶段，其市场容量发展的潜力是巨大的，大市场孕育着大机会。TCL主导产业家电市场竞争激烈，而且发展空间有限。TCL为开拓未来新型的家电产业一家庭信息终端产业作全方位的准备，认为必须在IT行业有一立足之地。IT产业将是TCL集团未来三大轴心产业之一，也是TCL集团未来新的增长点。基于这样的认识，TCL决定进入lT行业。但IT行业有硬件、软件、信息服务等领域。硬件又可分为PC、外设等。TCL要进入IT产业，具体如何切入，如何结合自己的优势，这两个问题都要得到解决。

TCL最终选择了家用PC作为进入lT行业的切入点。l997年全国销售PC350万台，增长率为66·7%，其中台式PC机占92%份额。台式PC机中家用电脑仅占26·2%份额，但以91·2%速度增长。在家用PC这一块，只有联想以15%左右的份额高居榜首，其他厂商则远远落后于联想。TCL认为切入家用电脑这一块，可以运用TCL品牌的延伸及家电销售渠道，将是一个很大的优势。当时，海信、海尔等几家家电厂商也就正是通过家用电脑切入IT行业，并取得了一定的成功。

不过，TCL集团内部也有人认为网络产品应是TCL进入IT的一个切入点。TCL通讯是TCL集团有限公司的主导产业之一，主要从事通讯设备和移动通讯设备的开发、生产和销售，现已成为中国乃至亚洲最大的电话饥生产企业，年产量达900多万部，被国务院有关单位授予“中国电话大王”的称号。在TCL电话机稳步增长的同时，TCL集团还致力于其他高新技术产品项目的投资发展。在通讯部门里，TCL已积累了相当的人才和经验，另外TCL通讯是一家上市公司，资金来源可以从股市中获得。1998年，网络产品的市场非常迅速，在中国，随着国民经济信息化建设的惟进，Internet的快速发展，网络市场将成为中国计算机市场增长速度最高的产品领域(见附表

3、图3)。

1998年5月，TCL与台湾GVC公司备注资5000万元创立了TCL致福电脑公司，进入家用PC领域。GVC创立于中国台湾，主要是通过OEM方式生产、销售Modem、主板、显示器、笔记本电脑等。GVC从事个人电脑制造有多年经验，曾为HP、PackardEell等国际著名的电脑公司以OEM方式加工产品。在该合作中，TCL负责采购零配件并交由GVC组装，组装完成后的电脑贴上TCL王牌商标，再经由TCL一GVC的销售渠道售给客户。同时，TCL致福电脑公司将服务产业化作为长远发展目标，申请注册了国内第一个服务品牌——“星光使者”，目前主要精力放在建立服务网点，规章制度和管理体系，培养客服工程师和客服管理人员，规范服务内容和服务标准，推出有吸引力的特色服务，树立服务口碑，全力促进TCL电脑销售。

TCL兼并开思与东通，并不是特别的成功。为了吸引更加优秀的IT企业加入到TCL集团的旗舰下，TCL改变以往一贯采取的控股兼并的原则，而改用参股投资。1999年，TCL向中国十大系统集成商之一的金科集团注资1亿元人民币，占金科50%股份。湖南广播电视大学专科毕业论文

金科集团公司创建于1992年，总注册资金为5168万元，是一家以网络系统集成为核心，致力于发展中国信息产业的高新技术产业集团。公司市场总部位于北京，技术基地设于福州，进出口基地设于香港，并在全国大中城市设立了分公司或办事处。TCL虽然占50%股份，但不参与金科具体的经营管理。

同时，TCL在IT行业中又出一重拳。TCL与广州南华西实业股份有限公司、北京翰林汇科技有限公司达成协议，共同组建“翰林汇软件产业有限公司”，注册资本5500万元。投资方案为: 翰林汇股东五人:共2300万，其中1300万元为无形资产，占41·8%股份 TCL :共2200万元，占40%股份

广州南华西 :共1000万元，占18·2%股份

翰林汇成立于1993年，是一家集体所有制公司，主要从事笔记本电脑代理销售和大众软件产品开发与经营业务的高科技公司。其下有6家全资子公司，1家合资公司(51%股权)，24家合作分公司，总部设在北京，采用事业部组织形成管理。渐成立的翰林汇软件产业有限公司的经营管理仍由原管理层负责。

TCL在IT领域一连串的动作，已经基本上构成了TCL的信息产业群。

然而，TCL进入IT的道路并非是一条坦途，其间充满了许许多多的机会和陷讲。原先预料到的，以及没有预料到的问题接踵而来。

一、合作伙伴

TCL与GVC合资TCL-GVC以后，分析了自己的优势，认为自己存在以下四种可利用资源:(1)在国内具有广泛影响力的著名品牌。

(2)作为间接支持系统的遍布全国的家用电器销售网络。(3)有营销、销售经验和企业文化基础。

(4)GVC在技术、产品、制造、采购等方面约有利条件和支持。

然而，令TCL尴尬的是，第四项资源原本以为能够得到很好的运用，但事实证明，GVC并没能给TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是个出钱的股东。TCL-GVC的总经理杨伟强认为这是GVC的整个体制所造成的，TCL原先忽略了这一点。TCL-GVC是由GVC集团总部来投资的，但GVC是事业部体系，下设四个事业部:显示器事业部，PC事业部(无显示器)，无线通讯事业部和制造工厂(见附图4)。GVC集团总部并没有资源，它的资源是它的事业部。TCL-GVC要产出一个完整的PC，就得跟这四个事业部逐一打交道。而事业部理所当然地把TCL-GVC当成了客户。零配件的价格以及加工费用一加，TCL电脑的成本就居高不下。杨伟强在这种情况下经营TCL-GVC，承受了非常大的压力，所幸的是李东生给予了他相当大的支持和信任。

二、人才

TCL在人才上的匮乏已经严重地制约了TCL的IT战略。TCL-GVC欲成立的时候，湖南广播电视大学专科毕业论文

选谁作总经理的问题一直悬而未决。TCL集团内部对IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC作为TCL在IT产业的主力军，其总经理的选择不得不深思熟虑。其实李东生心里早有人选:TCL销售公司分管营销的总经理杨伟强。杨伟强1989年从郑州工学院计算机专业毕业后，在IT行业里做过一段时间，1994年加入TCL集团郑州分公司，他与他的伙伴一起用了半年的时间便超额完成全年计划任务的一倍，引起了李东生的注意。1996年，杨伟强便被提升为TCL电器销售公司市场推广部部长，后升至负责营销的总经理。杨伟强营销管理水平以及IT方面的经验，无疑是TCL内部最适合的人选。然而李东生也很犹豫:支撑TCL最重要的支柱便是彩电/杨伟强的离开将意味着什么，特别是在当时彩电市场竞争愈演愈烈的情况下。李东生权衡再三，最终还是任命杨伟强挂帅出征。事隔不到一年，人才的短缺问题再次暴露。随着TCL跨入IT行业的步子迈得越大，产业布局铺得越开，TCL集团拟成立TCL信息产业有限公司，负责与IT相关的企业的管理。该公司董事长、副总等职位的人选都已确定，总经理职位一时还找不到合适的人选。杨伟强现已任TCL-GVC的总经理，不能再兼任该公司的总经理。最近，TCL引进斯坦福大学工商管理硕士研究生严勇。他毕业于北京大学数学系本科，计算机系博士研究生。他曾任职美国科蓝技术发展公司总经理、美国慧智(远东)公司北京办事处百席代表、荷兰郁金香电脑(亚洲)有限公司副总裁，对IT行业相当地熟悉。然而，从人力资源上看，他属于“空降部队”，还需在TCL作一段时间的磨合与锻炼。TCL在人才运用方面的捉襟见肘很让李东生苦恼。

三、技术

TCL在技术上与现有IT企业的差距是毋庸置疑的。技术维度对IT企业的竞争优势有至关重要的影响。

四、组织结构

现在TCL跨越多个行业，其目前公司组织结构见附图5。TCL在lT方面的产业军，控股的或参股约有:TCL信息技术发展公司、TCL致福、东通、开思、金科和翰林汇，这几个公司的股权结构相差很大，目枕还只能各自独立运行，它们之间的服务按市场行情进行正常的商业结算。在这种情况下，如何还能发挥产业与产业群之间的支撑优势呢?翰林汇教育软件可以捆绑到TCL致福电脑上，TCL信息家电可以委托翰林汇开发信息家电应用软件，翰林汇笔记本电脑渠道可以卖TCL电脑，金科原来做系统集成，从来不负责采购PC，现在它却要负责采购TCL的PC了。这些看似很有利的方面，在目前这种框架下，实施起来却非常复杂和困难。

湖南广播电视大学专科毕业论文

五、销售渠道

TCL集团最核心、最坚利的武器便是家电销售网络。按照大区域一分公司一经营部一分销点的组织结构，把网络一直建到了全国各地的城乡结合部。目前TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销大军，销售触角遍布国内中心城市。TCL-GVC成立之后，杨伟强认为家电网络发挥的支持作用有限，因此TCL须重新构筑PC的销售渠道。TCL-GVC建立了272人的员工队伍，其中直接从事营销服务和渠道网络建设的员工有193人，营销网络初步覆盖了近60%的省会城市，并发展了近200多家基础经销商。翰林汇作笔记本电脑代理，也形成了自己的销售渠道。这三个渠道是各自发展，还是需要整合以及如何整合都需要有一个清楚的战略思考。另外，也有人对TCL-GVC自建销售渠道表示不同的意见。尽管家电与家用PC的销售渠道的确存在服务内容、方式上的差异，但其目标顾客是一样的，面对的都是家庭用户，两者可以共享的方面很多。他援引了海尔利用自身的3C店销售电脑的成功来印证他的想法。他建议利用TCL现有强大的家电销售网络，把它改造成为家电与PC的销售渠道。这样既可以节约成本，又可以短时期内在全国铺开渠道，广泛地接近客户;而且这种做法与国外发达国家电脑销售渠道家电化的趋势也是一致的。

六、文化

家电行业，由于技术的相对稳定，追求的是一种低成本的制造优势，因此企业大多采取集权式的、准军事化管理，其企业文化内核与IT行业的企业文化内核是不一致的。IT企业非常重视创造软性、宽松、弹性的企业文化，强调个人的主观能动性。TCL对自己的企业文化是这样定义的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，显示出很强的开放性、兼容性和凝聚归属功能。TCL地处中国改革开放的前沿省市，对新事物有很强的开放性和接受能力。李东生性格比较开放，除他自己是惠州本地人之外，TCL其他高层领导绝大部分来自于五湖四海。这种文化通过机会牵引人才，通过老板的信任，层层的信任与授权，使它的扩张能力非常强。李东生认为TCL的企业文化在家电行业中是比较靠近IT企业的企业文化的。然而有人认为TCL企业文化虽然比其他家电企业更靠近IT企业的企业文化，但终究有差距。TCL进军IT行业，不仅面临家电企业的竞争，更多的是来自于现有lT企业的竞争。而且，从纵向传递的维度来看，TCL的文

化有集权和崇尚权威的一面，这也不利于IT企业的发展。家电文化与IT文化是有所冲突的，开思献出现过类似的问题。开思企业负责人的文化、观点，与TCL文化的冲突最终导致开思出现违章操作，TCL不得已撤换总经理。

虽然有诸多的间颧，李东生还是完全有信心克服。TCL的成长本身就是一个不断地发现问题与解决问题的过程，李东生已是久经沙场的领军之帅。他所领导的班子非常团结，有进取心，而且朝气蓬勃，对事业也特别的投入。李东生对他们非常满意。然而，TCL发展到今天的规模，李东生又一次感觉到管理课题的挑战，特别是觉得自己这个班子在战略管理观念感觉上应有一个质的提高。这让李东生很兴奋:有压力才 湖南广播电视大学专科毕业论文

有动力，有动力才能超越自我。下午的这个IT战略会议，就是要让大家统一认识，确定发展战略。李东生对这个会议期望挺高，希望能解决目前困扰他的三个问题: 1·战略重点

目前TCL已基本形成了3C的战略框架。下一步必须明确的是:以PC还是以信息家电为龙头的问题。李东生也意识到高层领导的战略认识很不一致:有人认为TCL的战略应该是中心式的多元化，即3C的融合点是发展方向，所以应以信息家电为龙头;有人认为1999年中国IT市场环境的变化(见附言一)孕育着无穷的机会，况且信息家电还未形成规模，所以应重点放在PC的发展上，以PC为龙头，带动其他行业发展。2·IT战略

目前TCL在IT行业里己全面铺开，从PC到软件、系统集成等各领域都有所涉及，它的战略格局跟目前联想的格局基本上是一样的，只是比联想少做了代理而已。对目前TCL的IT战略格局也有人表示不同的意见，认为TCL在IT行业中采取全面跟进的战略风险太大，他建议TCL及时收缩战线，尽全力作好家用PC，创出品牌，建好渠道，单兵突出，形成局部优势，有足够能力后，再往其他部分发展。他认为这种逐步进入的战略的风险较小，所需资源较少，易于管理;而全面进入IT，短时期内能形成一个比较规模的产业群，但风险较大，输出管理比较困难。3·组织构架

目前TCL拟成立TCL信息产业有限公司，该公司与其他TCL的IT企业(见附言二)到底该如何理顺关系，建立什么样的组织结构，TCL的IT企业的股权结构与经营班子的关系如何处理，都需认真考虑。组织构架的设计还要考虑到管理的问题:TCL如何控制被自己购买的企业，作为IT新军如何管理老资格的IT企业和老资格的IT人。

这些问题与意见李东生都非常地关注。目前的局面虽然比较复杂，但他依然充满信心。对于他的几位得力干将，他心里急切地想知道他们这几个月来，又作了什么样的思考„„

附表（图）

湖南广播电视大学专科毕业论文

湖南广播电视大学专科毕业论文

湖南广播电视大学专科毕业论文

湖南广播电视大学专科毕业论文

湖南广播电视大学专科毕业论文

附言一

1998年，IT市场环境发生了变化。由于受宏观环境的影响，1998年中国计算机市场销售额只有1480亿元人民币，增长率只有13·9%，远远低于1997年的41·3%。微机的市场增长率也只有16·6%，但家用电脑市场增长率为81·5%，成为拉动中国微机市场增长的上冲力量，家用电脑占微机市场份额扩大到28·9%。

湖南广播电视大学专科毕业论文

中国巨大的计算机市场吸引了几乎所有的国外的著名的计算机公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。近几年来，国内计算机公司发展得非常快，例如联想，方正，长城，实达等。同时一些家电企业也相继进入计算机市场，例如海信，海尔等。下面介绍四家有代表性的公司:

联想

联想集团在1997年成功地实现了中国大陆和香港两地业务、资产的重组，整合后的联想集团形成了以“联想牌”电脑制造及分销，世界知名品牌电脑、网络及外设产品分销，系统集成、主机板及线路板创造等5项核心业务为主，I业项目投资和科技园两项新业务为辅，在信息产业领域内多元化发展的格局。

1998年，联想提出了“应用为本”的战略，并据此制定了企业的发展计划，从整体解决方案的角度重新规划自己的研发、生产、销售和服务。

为适应发展的需要，联想对原有的业务格局作了调整，成立了六大业务公司，将原来设立的微机事业部改组为“联想电脑公司”。1998年3月，联想电脑公司又进行机构重组，由原来的单一事业部体制，转向多事业部体制，成立了包括商用市场部、消费市场部、大客户市场部等按市场细划后的销售部门;成立了包括台式电脑事业部、服务器网络事业部、笔记本电脑事业部、软件事业部等按产品划分的各事业部;以及南、北方生产基地等。建立起市场、制造和行政三个平台，这种被称之为“航母战斗群”的模式适应了市场发展的需求，为联想电脑1998年继续保持市场第一奠定了坚实的基础。

原中科院计算机所经改革重组后，将接受联想委托，与联想的中央研究院共同为联想进行前瞻性、储备性技术与产品开发，并与联想合作以共建技术到新中心等多种形式，不断增强联想的技术和科研实力。

方正

方正电脑历经3年发展，始终遵循“健康与潮流”的发展模式，连年取得优异成绩。1998年，在上海市政府、北京大学和方正集团的全力支持下，方正电脑业务顺利进入了经过资产优化的方正延中科技股份公司，并且以方正电脑业务为核心的上海北大方正科技电脑系统公司已顺利运营。

方正电脑是方正集团10年来起点最高、业绩最好、成长最健康、前景最灿烂的明星业务之一。在3年的发展历程中，创造了多项国内率先实现商品化应用的新技术，不断完善产品体系，并完成了从单纯的PC产品供应商向信息系统解决方案供应商的 湖南广播电视大学专科毕业论文

提升。

1998年，万正电脑变革了内部组织机构，以产品和各大区销售为中心组成业务部，成立了商用台式、家用台式、笔记本电脑、服务器和工作站为中心的产品业务部门和以6各大区为中心的销售业务部。销售策略进行了重大调整，结束了直销，全部实行代理。

1998年10月初，宣布成立方正集团计算机事业部。该事业部全面继承北大方正计算机系统分公司的原有业务，而且直接负责遍布全国的市场营销体系。事业部的成立，标志着方正电脑实现了研发——制造——营销——服务一体化的生产服务体系和总部——区域市场——合作伙伴——最终用户一体化的高效管理模式。

方正电脑1999年计划销售40万台，营业额达25亿元，市场份额占8%，力争成为国内PC市场第二品牌。在今后3年内，年产销量将达到100万台，实现年销售收入50亿，进入国内PC市场排行榜前两名。

海信

海信集团最初是靠电视技术和视频技术起家的，其前身是青岛电视机厂，1994年更名成立海信电器股份有限公司，1997年成立了海信集团。1996年率先从彩电业正式进入到IT产业，从而引发了家电进入IT的浪潮。现海信已成为PC业中颇具实力的企业之一。其发展模式如下: 1·开发数字彩电技术，完成海信从模拟彩电向数字彩电转型的技术准备;与此同时进行计算机技术的准备和人才的储备。

作为彩电厂商，海信较早就意识到数字电视的发展方向。从1992年开始，海信开始掌握数字电视技术信息，开始增加对数字彩电技术的投入;从1994年开始储备计算机人才。成立了多媒体研究所进行产品开发。

2、以PC为切入点，海信依据技术储备和人才优势快速迸入IT产业;直接推出自己的品牌海信电脑，同时继续加强技术投入。1996年。海信在PC业中推出了海信电脑品牌，凭借已有的技术储备和品牌优势，很快就在国内PC市场上站稳了脚跟。在计算机技术方面，海信集团加大了投入力度，大量引进高级技术人才，设立了高水平的研发机构，同时还与国内数所大学和研究所建立了各种合作关系。

3·在海信PC形成一定规模并获得一定优势后，开始在IT产业内开展多种业务，进行产业内的多元化，包括代理国外品牌，研发推出海信掌上电脑，投资软件业等多个领域。经过3年的努力，海信电脑已进入国内PC市场的前10名，在市场、品牌和竞争力方面都取得了一定的优势。为了充分发挥海信集团的种种优势，1998年开始代理施乐、三洋IT产品，1999年即将推出海信品牌的掌上电脑。此外海信还将深入到包括工作站、服务器、笔记本电脑等产品领域。同时还将投入巨资兴建大型软件公司，全面挺进信息产业。

IBM IBM为适应不断变化的世界环境，面对成功道路上的各种挑战，在各个方面都曾不断地做过调整和改变。但是，从创业之初就确立的三条基本信念却始终不渝:第一，尊重个人。重视机构内每一成员的尊严和权力;第二，注重顾客服务，提供冠绝全球企业的服务;第三，精益求精，无论做哪一项业务都力争完美无暇。湖南广播电视大学专科毕业论文

近几年，IBM重视本地化企业和本地合作伙伴的利益;重视本地化技术开发与移植;重视本地化市场等一系列本地化策略的推行，使IBM在中国的业务不断扩大。

IBM中国公司在1998年取得了三大突破:在中国的采购总额突破10亿美元，比1997年增长50%;在中国的生产总值超过10亿美元，比1997年增长40%;在中国软件、硬件的销售和服务都保持了健康的成长和利润。

1998年IBM全线贯彻IBM的电子商务策略，带给用户成熟、实用、可靠的解决方案;借助电子商务，着力开拓新倔起的中小企业(SMB)市场;进一步加强和规范了服务体系;加强对全国范围的经销商的支持和管理。

1999年，IBM在中国的业务重点是:(1)继续推动电子商务的应用，加大对电子商务解决方案开发的投入;(2)帮助IBM的用户顺利度过Y2K关;(3)进一步发展与业务伙伴的关系;(4)继续扩大在中国的投资，不断加强公司整体实力。PC机要从低端到高端将产品线拉长;总代理数目将会增加。

附言二

TCL在IT产业的投资项目

 1996年，投资2000万元创立了TCL美国公司，对国外最新的通信、视听和电脑科技进行追踪。

 1997年夏，投资1000万元建立了TCL技术开发研究中心，下设通信、视听和信息三个专业研究方向，主要关注3C的融合。 1997年，投资600万元收购北京开思软件公司。

 1998年，与台湾致福电脑公司合资，各出资5000万元成立TCL—GVC电脑公司；  1998年，投资350万元控股北京京通系统集成公司。

 1999年，向金科集团注资1亿元人民币，占股比率达50%。 1999年，投资2200万元参股翰林汇公司，投资占股40%。

教学用途

1、本案例可用于“战略管理”课程 中，用 以考察和培训学生对进入战略、战略集团、战略与组织关系、公司总体战略以及战略管理过程的认识和运用。

2、本案例作为著名公司的综合案例，可用于管理培训班课中讨论，以提高学员对战略管理的认识和运用能力。

讨论参考题

1、TCL进入 IT产业有哪些优势和劣势?

2、TCL以PC为切入点进入 IT产业是否正确?它没有在原来的体系上发展 PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确? 湖南广播电视大学专科毕业论文

3、TCL进入信息家电的时机是否成熟?若成熟，应该如何进入?

4、TCL应在IT产业中全线发展，还是专注于某一领域?

篇3：TCL集团的发展及战略管理(心得体会)

网络营销是指企业以电子信息技术为基础, 以计算机网络为媒介而进行的各种营销活动 (包括网络调研、网络新产品开发、网络促销、网络分销、网络服务等) 的总称。其特点是投入低、见效快、收益高等, 它要求从消费者的需求出发, 整合进整个营销过程中, 最终为企业的快速发展带来了一个较为广阔的空间。据相关数据显示, 2012 年全球网民总数量 (以独立访问用户量为标准) 已接近20 亿, 将近全球总人口的三分之一。

物流作为现代经济发展的“第三利润源”的观点在业界越来越受到重视。因物流对于企业充分发挥自身核心竞争力、降低成本、增强效益、提升应变能力具有不可替代的作用, 物流的发展也越来越受到国家、企业、民众的关注。随着信息化的普及, 物流信息系统的构建同样也成为了各企业争相竞争的焦点。

伴随着网络营销的快速发展, 改进物流信息化建设成为当前阶段研究的潮流, 其研究不仅可以促进企业的可持续发展, 同时也促进了学科之间的融合。但是, 目前关于物流信息系统的研究纷繁复杂, 对整个系统的研究还存在着许多的问题。比如, 还没有形成健全的物流产业市场机制、缺乏高效的现代物流体系、现代物流技术的运用还处于初级阶段、粗放式经营模式仍占据着主流市场、大多数企业规模小、管理水平较低、缺乏专业化、标准化的作业流程、缺乏物流专业人才等。这些问题已然成为了我国向生产型、智力型、创新型国家发展的阻碍。

由此, 文章基于网络营销环境, 以TCL为例, 指出现有物流信息化的不足及原因, 并设计其物流信息系统的改进方案。

1 TCL集团网络营销及物流信息化的现状及存在的问题

90 年代初, TCL以电话销量世界第三、中国第一的佳绩著称海内外。伴随时代的进步, TCL在深耕细作的营销管理策略及庞大而富有效率的营销网络配合下, 积极地进行市场推广。 物流的茁壮成长, 使得TCL需要做出策略调整, 更关注物流的信息化。

1.1 集团公司的基本背景状况

TCL的营销网络分布在全国各地, 集团在国内的网络营销模式分为三级管理模式, 分为7 个大区、28 个分公司、150 个经营部和办事处, 有着近4000 人的庞大营销队伍, 并有数千个授权经销商, 6 万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。集团在全球40 多个国家和地区设有销售机构, 销售旗下TCL、Thomson等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。 2011 年TCL在全球各地销售1086 万台液晶电视机, 4361 万部手机。2013 年TCL品牌价值达639.16 亿元人民币, 继续蝉联中国彩电业第一品牌。

1.2 公司现有的基础管理系统及其存在的问题

该公司在前期已经建立了MRPII和ERP管理经营系统, 在分销、财务和生产方面按照国内一些较为成熟的工作流程建立了较为严格的工作制度。企业内部建有局域网络系统, 信息发布、共享等均已实现了自动化。但是随着市场竞争的增加, 销售网络的扩大, 企业的日常工作处理的物流数据量的增加, 当前的系统出现了物流数据传输错误、数据重复、相关信息不完整等问题。为了实现管理信息系统中的信息流及工作流融合, 加快企业的物流和资金流的流通速率, 加强TCL的速度经济和网络的经济行为, 提升企业核心竞争力的企业信息化建设目标, 企业市场化、信息化、销售自动化、物流信息一体化逐渐成为TCL思考的重点, 如何采用高效、合理、低成本的技术手段提高信息流、物流、资金流的运转效率和准确性成为最关键之处。

1.3 存在问题的原因分析

1.3.1 缺少总体规划

由于缺少物流信息化建设的总体设计规划, 集团内各部门大都是根据自身的工作需求购进或者开发软件, 而对于各部门之间信息资源的协调利用考虑较少, 从而出现了相互独立的系统在系统运行过程中, 易发生错误, 造成一定的损失。

1.3.2 缺乏有效信息共享

各个部门应用系统几乎都是部门级的信息管理系统, 研发的时间段不同且负责完成研发的人群也不同, 执行的信息标准、数据格式均不相同, 造成系统间有效数据共享的实现变得很困难, 就产生了网络环境下的信息孤岛。

1.3.3 缺乏用户统一接口

对于不同的应用管理信息系统, 用户访问需要的用户名和登录口令, 系统分配也不同, 缺乏统一的应用接口, 这也给实际工作带来了极大的不便。

1.3.4 缺乏统一建设的标准

应用系统建设的时期不同, 系统所属部门和建设目标就不同。对于系统的执行的标准和信息编码, 都是以各自的目标为主, 自成一体。从整体上来说, 集团各部门、各分公司、各个应用系统缺乏一个通用的标准。

2 基于TCL集团现状的物流信息化系统方案设计

2.1 系统设计的目标

文章设计的新系统方案将在现有技术方案的基础上, 综合运用现有知识, 集成先进的技术、方案和系统, 在数据库数据的采集和处理、数据交换、客户关系管理、仓储管理、配送操作等方面进行优化, 最大程度上减少人工操作, 从而减少在工作中需要传送的实物过程。同时根据企业的操作流程、合理的设计工作流和数据流的运行方式, 对于影响日常工作效率的各个环节加以优化处理, 从而更为有效地协助物流各级管理人员和基层操作人员, 以便于其顺利完成各项工作, 从而更好地为提升企业核心竞争力做出一些有力的贡献。

2.2 方案设计

2.2.1 现有条件及技术政策支持

随着国内信息技术的较快发展, 物流信息技术的发展也越来越迅速。网络与通信手段的多样化, 在物流信息的自动识别和数据采集方面形成了条码扫描、二维码、射频识别 (RFID) 等。数据分析技术、GIS、GPS等物流信息管理支持技术都为构建物流信息系统提供了强大而有力的技术支持。

国务院关于《物流产业调整和振兴规划》中指出“提高物流信息化水平。积极推进企业物流管理信息化, 促进信息技术的广泛应用。加强物流新技术的开发和运用, 完善并推广物品编码体系和鼓励企业采用专业的物流技术装备。”这就更好地促进了物流管理信息技术的运用和集成, 同时也为企业推进物流信息系统的建设提供了更好的政策支持。

2.2.2 基于网络营销的TCL新系统方案设计

基于网络营销的TCL新系统方案设计的核心是构建分销业务计划与决策分析系统 (简称DRP-1) , 其思路为在技术上利用设置在各分销点的独立PC业务软件和位于销售总部的网络通过Internet的方式, 建立TCL的企业Intranet和Extranet。 以“离线分步式”的数据采集方式, 将TCL关心的关键业务数据实时地汇集到总部。经过科学的数据分析和对比, 再发布到总部的区域网或互联网Web站点上, 经过多角度的科学化分析, 从而供TCL企业领导和各级管理部门及时掌握销售市场和市场动态。这样便解决了销售计划问题, 如销售业绩动态、 场趋势、分支机构的合理监控、竞争情报等, 也更好地服务于物流信息的建设, 促进了商流、物流、资金流的“三流合一”。

在该信息化平台模型的建设中拟将采用B/S (浏览器/服务器) 模式, 部分采用C/S (客户端/服务器) 模式。B/S结构应用于各分节点与中央处理数据库的连接, 运用这种结构统一了客户端, 将系统核心部分的功能实现集中到了服务器上, 更大程度上简化系统的开发过程、维护和使用的工作量。客户机上只要安装一个浏览器 (Browser) , 如Netscape Navigator或Internet Explorer, 服务器安装Oracle、Sybase、Informix或SQL Server等数据库, 根据系统设定的账号和密码进行登陆。浏览器通过Web Server同数据库进行数据交互。C/S结构可以更好地将处理数据库的任务进行分解, 分配到各个部门, 各部门进行分工合作, 积极配合, 进行分工和配合予以完成任务。在新系统的设计中, 文章将进行简单的融合, 基于当前三层B/S开发模式, 细化企业各部门业务的操作流程, 建立物流信息管理系统模型 (见图1) 。

在系统建设的过程中, 对于企业内部部门的设置应该进行一定的重建, 建立管理与营销中心 (总部) 、客户运营部、配送中心部、仓储中心部。各个部门的职能如下介绍:

管理与营销中心 (总部) 是整个物流信息系统的核心控制中心所在, 汇聚了各部分的库存数据并以此对其他部分加以控制和监督, 同时它还肩负着建立起市场资源的开发、财务管理、绩效考核管理等辅助决策的集成系统。总部通过EDI (电子数据交换) 与第三方 (生产、仓储、配送等) 进行信息的交换。 主要包括生产状态、产品仓储、订货订单、货物装运、产品配送等信息。

客户运营部工作人员主要负责与客户的维护与管理工作, 并处理相关的事宜。客户通过Web /Wap交互式语音服务确认身份和服务请求, 通过处理生成详细的需求, 传送给其他字系统, 完成各项功能, 答复客户请求。建立客户服务专线, 负责客户意见的记录并生成相关的文件, 快速报送相关部门处理。同时, 做好客户管理服务建档跟踪, 制定定期随机抽查的方式, 回访客户。根据客户的行为预测和了解客户潜在需求并提出相关建议。实施客户服务等级制度, 建立个性化的、长期性双赢的共生关系。

仓储中心部应用先进的现代仓储技术, 按照不同类别的货物进行储位的编码和货物的ABC级别、保存的类别、储存的货位、运送的批次、单件等不同角度对货物进行储存, 并通过系统软件进行分析货物的数量、库存成本和占用资金等情况, 提高库存的利用率, 从而更好地帮助库存管理人员对库存货物的入库登记、出库记录、货物的移动和库存盘点, 报表制作等进行全面的控制和管理, 最大程度降低库存, 减少资金占用率, 尽可能杜绝货物积压与货物短缺想象。优化在库移动的路径和存储、包装原料的路线, 减少货物在库移动量, 努力解决仓储运作环节中大数据量、频繁的数据操作、复杂的信息内容等难题。

配送中心部将物流运送计划分配给具体的运力 (承运人和承运工具) 并通过仓储管理系统 (WMS) 提供操作实施平台。借助电子扫描和RFED技术对整个任务运行过程进行电子录入和GPS实时跟踪, 同时结合GIP设计优化低成本运输路径, 在确保有足够运力的情况下, 采用电子排单、自动配载等方法, 按照配送的“节约法”, 充分考虑车辆的运力和满载率, 以保证高质量服务和增加客户满意度。同时还必须建立能够快速反应的事故处理机制, 系统自动提醒和司机确认同步进行, 并及时记录货物的破损明细, 需继续运输的, 合理组织安排替换车辆, 保证货物及时安全的送达。

在数据采集方面, 充分利用在国内已经较为成熟的条码技术, 按照EAN商品条码对货物进行分类, 制定统一的编码来方便运输、在途跟踪、客户查询和产品的售后等。物流信息管理系统模型如图2 所示。

2.3 系操作流程及新旧系统比较

2.3.1 基于DRP-1 的业务操作流程

客户将当天的市场销售情况和物流运送信息输入电脑, 然后连上Internet进行Web /Wap交互式的数据传输。服务器将数据暂存, 并与多地的工作人员进行汇总。客户运营部在连上Internet / Intranet进行相应的权限口令校验之后, 根据汇总的信息反映的业务报表, 对比销售汇总统计表, 及时调整、及时完成调拨。同时在系统的内部, 自动生成出入库订单, 仓储工作人员根据订单信息, 进行订单的仓储分解, 对于入库请求, 准备相关的检核手段, 安排储藏货架;出库订单, 及时拣取, 实施一定的流通加工操作。同步将相关的操作计入数据库, 便于管理人员和客户的随时查看。配送中心根据订单的配送信息, 经过系统选择和手工调整, 暂定配送车辆。同时做相关配送确认, 根据仓储中心的作业进度, 及时安排配送。在运输过程中, 随时监控, 及时录入系统配送信息, 最后送达各个经销商之后进行签字确认环节。根据签收单, 客户运营系统对整个服务过程进行相关的评价和整理总结, 及时更新数据库, 积极改进服务水平。

2.3.2 新系统的优点

新系统方案在基于企业已有系统的基础上, 深化各操作流程, 将当前先进的信息技术和操作系统进行简单的融合, 实现数据的统一, 规范业务操作流程, 对于促进物流企业的工作方法、 减少重复工作量、精简人员、增加利润都有一定的积极作用。

3 结语

网络营销的快速发展一方面要求突破物流效率低下的瓶颈, 另一方面为我国物流发展带来不可多得的机遇。在网络营销大环境下, 文章根据当前国际国内较为先进的物流信息技术, 以TCL为例, 提出了一个物流信息管理系统的方案。该方案基于网络营销思想, 集成先进物流信息技术, 以三层B/S为开发模式, 将企业内部各部门流程再造, 优化物流管理的各个环节, 不仅为企业的发展提供更多的工作便捷, 也对我国当前企业物流信息化的发展提供一定的借鉴之处。但是, 限于当前我国中小企业的发展困境, 物流信息化的建设存在着一定障碍, 还需要国家政府的大力支持, 以帮助企业拓展市场、增强抵御风险的能力, 使得我国未来物流业的发展呈现快速发展态势。

参考文献

[1]周静.网络营销环境下物流发展趋势探讨[J].黑龙江科技信息, 2012 (10) :144-145.

[2]何枭吟.我国物流产业现状、存在问题与发展趋势[J].改革与战略, 2007 (2) :13-16.

[3]李苏剑, 游战清, 郑利强.物流管理信息系统理论与案例[M].北京:电子工业出版社, 2005.

[4]王帅.基于B/S模式的物流管理信息系统设计与实现[D].郑州:郑州大学, 2011.

[5]陈雅萍.第三方物流企业服务营销策略探讨[J].工业技术经济, 2008 (6) :50-52.

[6]李衡.关于仓储物流管理信息系统分析与讨论[J].经营管理者, 2012 (2) :176.

[7]刘昌祺, 徐正林, 胡志刚.物流配送中心管理技术[M].北京:机械工业出版社, 2006.

[8]张海云.物流企业的营销策略及配送管理优化方案[J].物流技术:装备版, 2012 (14) :62-64.

篇4：TCL集团战略管理案例研究1

企业战略管理理论认为，集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。在21世纪，企业间的竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量”。因此，tcl集团将战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提，把企业管理建立在战略管理基础上，集团战略管理融于企业管理中。

一、tcl集团战略管理的价值战略管理

集团战略管理所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等，对社会需要及其发展一致性的管理。世界一流企业和二流企业的分野，不仅在于资源，更在于价值集团战略管理的高下。从1997年开始，tcl集团总裁李东升和管理层就展开了价值战略管理的谋划。当年4月，广东省惠州市人民政府批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。当时国企的净资产回报率平均只有3%多点，而tcl集团提出的是10%（环比增长），而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。当时为制定协议提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。最初tcl集团参考的标本是联想集团。1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。tcl集团管理层认为，要想实现企业价值的转化仅用“现金形式”奖励经营管理者还不够，企业应该争取拥有自己的股权，这样企业才有可能实现价值的最大转化。1997年5月12日，协议正式出台。由于不涉及到国有资产流失，同时10%的增长承诺又能让国有资产保值增值，这一方案得到了广泛的认可。经过五年的飞速发展，李东生交出了一张令大家满意的答卷；5年来tcl集团的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，享受的税收从1亿增加到7亿多元。1999年，tcl集团给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权，员工和管理层持股达42%。其中管理层占25%。2002年1月，李东生又将其所持有tcl集团0.02%股权无偿转让给公司工会工作委员会，用于分配给管理人员和核心技术人员；然后由工会工作委员会作为委托人，将工会所持14.79%的股权作为信托财产，以公司员工自

然人杨利为受托人，以原有管理人员及技术骨干通过工会持股的参与者作为受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集团股份有限公司创立暨首届股东大会在惠州举行。将“tcl集团有限公司”变更为“广东tcl集团股份有限公司”，惠州市政府由重组前持股58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东。同时，tcl集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通过现金购买的方式，合共持有tcl集团18.38%的股权。其余股权中，tcl集团管理层占到25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有15.65%。2003年5月，tcl集团收购了美国govideo 公司，通过govideo品牌尝试进入美国市场。tcl集团的越南工厂在亏损了三年之后开始盈利，目前tcl品牌在越南彩电市场份额达16.7%，当地排名第三。“能使tcl集团如此成功的最重要原因是它的战略。”《财富》杂志评论说，“当海尔和联想谨慎地在其国际化道路上进行尝试的时候，李东生已经领导tcl大步走向世界了。”2003年9月，tcl集团吸收合并tcl通讯的方案获得证监会批准，这是中国首例吸收合并整体上市的个案。由于tcl通讯的非流通股都是tcl集团持有，合并比较顺利，tcl通讯法人资格注销，非流通股自然回归集团股权构架中，股份予以撤消，而tcl通讯的8145万股流通股则以1：4.9648的比例换为tcl集团的股份，该比例充分考虑了流通股的权益，与其ipo价格相当，所以得到股东大会和市场投资者的同意。如此，吸收合并完成。同时，tcl集团以每股4.26元发行5.9亿新股，筹集资金25.134亿元。公司得以整体上市。2003年10月，tcl集团工会工作委员会与国信证券签订了《信托财产委托资产管理合同》，对该信托做出进一步调整和完善。在此次集团整体上市的股东名单中，自然人杨利持有的15.41%的股权中，有14.79%通过民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成为tcl集团自然人发起人股东。而作为股权激励的手段之一，tcl集团旗下另一香港上市公司——tcl国际的股票期权计划正在实施。李东生指出，此次集团整体上市之后，期权计划还可以延伸到内地，在利用金融创新引领其产业扩张的同时，进一步完善一整套的股权激励计划。2004年1月28日的法兰西，在中国国家主席胡锦涛和法国总理的注目下，李东生代表tcl集团与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集团”整体上市，李东生及其管理团队凭借各自所获得的企业股份，瞬间成为亿万富翁。2月16日，香港《财富》杂志亚洲版的主编clay chandler郑重宣布，李东生成为《财富》杂志所推崇的2004的“亚洲经济人物”。这是《财富》1997年在亚洲推行这个排行榜后，第一个中国企业家获得这样的荣誉。在新成立的全球最大的彩电企业中，tcl集团占有67%的股份，预期年销售额将达35亿美元，年销售彩电1800多万台，全球市场占有率达到10%。《财富》杂志评论，该协议是目前为止中国公司获得西方企业控制权的最大并购案之一。协议的签署使tcl集团有效地控制了汤姆逊公司在美国、法国、波兰和泰国的电视机厂的运作。根据麦肯锡的研究报告，即使是中国最好的大公司，在分销、服务和市场推广等重要企业功能领域都缺乏国际经验。有评论指出，tcl集团的国际化道路不见得会完全成功，但是它的成功率会非常高。其中一个原因，它有充裕的现金，去年它的营业收入为282.5亿元，较上年增长28%，净利润达5.7亿元，较上年增长34%。至此，tcl集团圆满地实现了价值战略管理的全攻略，企业价值转化的一次又一次突破，堪称是战略管理的精典之作，尤其是企业能够成功地登陆于国际竞争市场，不能不说是战略管理智慧的丰厚回报。

二、tcl集团战略管理的的经营战略管理

集团战略管理所谓经营战略管理是经营主体自身具备的、有关经营管理方面的观念、意识和品质的设计与打造。它贯彻于企业经营管理活动的全过程，并起着主导作用，直接影响着企业经营战略的制定和经营方式的运用。因此，tcl集团十分注重打造优良的经营理念，积极应对21世纪的市场竞争。tcl集团于1998年初制定了新的集团经营理念：“为顾客创造价值”，“为员工创造机会”，“为社会创造效益”。新的经营理念的提出，表明了tcl集团在外部激烈市场竞争条件下对顾客提出的各项要求的积极响应。“为顾客创造价值”，就是一切以客户需要为导向，以市场为驱动力，在经营观念上牢固树立客户满意和价值追寻。tcl集团整合所有资源，承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，代表客户的利益为客户提供建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务等全方位的服务模式。市场决定企业的一切行为，以客户的方式行事，为客户提供真正的服务。“为员工创造机会”，就是重视对员工的文化和技术的培训，满足他们更高层次的需求，为他们提供可能的发展机会。tcl集团在企业内部把企业核心力量的专业技术人员作为自身发展的期望，并予以考虑良好的发展机会，同时将企业每一位员工都作为有思想、有感情、有潜力的人来看待，尊重员工的人格和创造。以人为本、互相理解、互相沟通，使全体员工在思想上归属于企业，在才智上、力量上贡献于企业。“为社会创造效益”，就是在遵循经济规律的基础上尽可能地满足客户个性化和消费价值化的需求要求，支持整个社会的物质文明和精神文明。为此，tcl集团不断提升自身的经营层次和产品档次、品位，努力促进社会效益向更积极的方面发展。企业通过加强客户联系，不断把握自身的努力和改进方向，而且使企业与客户的关系更友好、更和谐。企业打造的诚信精神和应变能力，不仅使自身的适应能力、响应能力得到全面发展，而且得到了社会生产和社会消费相互促进、相互提高。

经济学家指出，在知识经济新世纪中成功企业和不成功企业都跟经营战略息息相关，由于这方面的原因很多企业寿命不超过十年。tcl集团自己树立、逐步培养的经营理念对效用、效率、效益的影响、作用越来越大，远远超过了自己的创业之路。1980年，tcl集团企业刚成立时有专业技术人员6000余人，员工21000余人。如今的tcl集团已经发展成为集团经营国际化、管理现代化、产业多元化的大型企业了。主要为五大行业：通讯，家电，信息，房地产以及国际电工。tcl集团下属二级企业共有20多个，在全国百家电子企业中排名第四位，拥有固定资产13亿元。主导产品“tcl品牌电话”产销量连续11年名列全国第一，具有年产1000万台的生产能力。王牌彩电销售量居全国第三，电工产品销售量居全国第三，音像制品销售量居全国第三位。营销网络建设方面，tcl集团已建立了遍及全国邮电系统为主体的通讯产品销售网，并以自身在全国各大中城市建立的销售机构为主体，建立了家电产品销售网络，当下正在营建通讯终端产品及计算机产品在全国的直属分销机构，在香港和美国也有多家分公司。近期成立的电脑公司，已成功地介入到信息行业。

三、集团战略管理研究结论

本项集团战略管理研究的主要结论是，tcl集团的崛起与做大做强来源于企业的战略管理。tcl集团战略管理的核心内涵，是价值战略管理、经营战略管理和文化战略管理。以李东生为首的tcl集团管理层在企业发展的各个阶段都适时地提出、实施了新的集团战略管理。他们根据价值转化理论创造了股权、改制、上市等企业价值转化的神奇。tcl集团率先提出并成功实践了“有计划的市场推广”、“以速度冲击规模”、“服务营销”等价值集团战略管理。为此，tcl聘请了一批资本运营专家，成功运了多起并购重组，为tcl集团在国内走出了一条低成本扩张之路；tcl集团培养了一批坚持市场导向、本土化创新的技术专家，不断推出符合目标市场需要的新产品，有力促进了tcl集团品牌产品的推广；随着“创建世界一流企业”的目标确立，tcl集团国际化人才队伍日益壮大，境外营销和购并取得了显着成效，尤其是2002年收购德国企业施耐德、2003年与法国汤姆逊公司重组彩电业务，使tcl集团能迅速成为世界第一大彩电企业。tcl集团通过ipo5.9亿和原tcl通讯8145万股流通股的换股，换股比例为1：4.9648，得以整体上市。这样，tcl集团既能名正言顺地合理利用集团内的所有资产，资源得到最优配置，而不致引起关联交易，又能筹集到大量资产，同时国有股权比例还可以进行调整，达到国资改革的目的，以上这些分析说明，tcl集团战略管理的价值战略管理具有显着的高收益和高效应功能。

tcl集团根据m型结构理论和kpi约束机制，成功地开展了经营战略管理。tcl集团经营体制呈m型结构，各业务单元（事业部/事业本部）被充分授权，在产品开发、制造、销售方面享有充分的自主权，但必须向集团进行业绩承诺，接受kpi考核。m型结构是相对于u型结构而言的——u型结构是一种中央集权式结构，企业内部按职能划分为若干部门，各部门具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中；而m型结构是一种分析式结构，结构中的基本单位是作为利润中心的半自主的事业部，每个事业部通常都是按u型结构来组织的。kpi考核使tcl集团及其责任人获得了充分的自主权，而这个自主权并没有被集团“私吞”，而是通过m型结构继续向下、向更多的单位和责任人授权，使更多人获得了充分的自主权，也承担了经营责任。正如“授权经营”能够产生激励一样，对下级单位的授权和kpi考核也能够产生激励，业绩与奖励直接挂钩，使各级员工都有了明确的预期。这样，激励体系就形成了——这种激励体系发挥的作用远远大于对个别人的激励。以上这些分析说明，tcl集团的经营战略管理实现了企业经营体

制和机制上的创新，是企业迅速壮大成长的重要原因。

企业是一个复杂的系统，其成长壮大是诸多集团战略管理thldl.org.cn共同作用的结果，tcl集团也不例外。除了价值战略管理和经营战略管理，tcl集团还十分注重文化战略管理。tcl集团的文化战略管理主要包括企业物质文化、企业制度文化、企业精神文化和企业行为文化。tcl集团管理层创造、倡导的文化战略管理，通过文化质的运作、传播，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果。tcl集团提出并形成了职业经理人的36项修炼等文化战略管理模式。这种文化模式的打造不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量，长期斗争。在文化战略管理这个概念提出以前的管理理论往往强调的是对企业的外在管理，把人作为管理对象，通过外在的手段促使职工和组织加快运转，以达到提高效率的目的；而tcl集团的文化战略管理则突出人的概念，强调“以人为本”的思想，重视策动科学技术和生产发展的人文力量，重视激发人的主动性和创造性。tcl集团的文化战略管理是一种文化管理，更是战略管理的体现，是整个战略管理中的一种精神物质产品的打造，它具有文化自身的本质规定性和特殊性；同时，它又不同于一般的企业文化，它对提高管理水平、管理效率起着潜在作用。以上这些分析说明，tcl集团的文化战略管理有效地实施了人本管理，它强调员工是企业实现一切目的源泉，文化战略管理应服务于企业的承诺。因此，每个企业都应密切注意不同的文化冲击及其融合，都应关注由此而给自身带来的深刻影响，并从这些影响中关注自身的利益变化，使文化战略管理成为企业的核心竞争力。

篇5：TCL集团员工绩效考核

本论文主要针对本人现在所在单位分析，此论文得到了TCL集团成都分公司南充经营部孟勇经理的同意与审核。

[摘 要] 私营企业由于人事管理制度的不健全，在绩效考核方面存在着很大的随意性，主要体现在考核周期不明确，考核目的不清，考核有失公平性，考核人员的组成及水平影响考核的质量，考核方式及考核标准不具有说服力及科学性等方面。应改变私营企业高层管理者的管理习惯，建立健全科学的考核制度、考核环境、考核标准，选择合适的考核方法，将激励、约束机制与考核制度相挂钩。

[关键词]

私营企业；Tcl集团；人力资源；员工绩效考核 如今私营经济已经成为市场中十分重要的组成部分，私营经济的发展壮大，要求私营企业改变原有简单的人事管理方法，采用科学的、系统的人事管理方法来满足企业和员工的需要。在人事管理过程中，绩效考核是所有中小型私营企业管理者面临的一项重要任务和难题，绩效考核不到位，使企业和个人无法总结以往工作成绩，无法认清自身的优缺点，也就无法对工作进行有效的改进，从而使企业的发展遇到了瓶颈。虽然企业的管理者已经开始重视绩效考核，但是在实际的操作过程中，由于缺乏专业的人力资源管理人才及其他诸多原因的影响，在实施绩效考核时得不到员工的重视和认同，出现了诸多的问题和失误。而在其中TCL集团员工绩效考核中更加的具有代表性。

针对TCL集团出现的问题主要为：

一、绩效考核出现的问题

1.考核周期不明确。考核的时间随意性比较强，主要根据高层领导的要求而定，并且企业各部门主管对考核期间的时间把握也是摸陵两可，能拖就拖，考核工作不能如期完成。2.考核目的不清。很多私企员工不知为了什么而进行考核，考核变成了一个简单的工作总结，经常是为了考核而考核，考核成了走过场。

3.考核人员的组成及水平。考核者主要集中在直接上级和人事主管身上，涉及的面比较窄，考核者之间对被考核人员的情况也未加沟通，都是单方面进行的评价，容易产生评价过于主观的问题。有时由于直接上级对考核的不重视，而人事主管迫于绩效考核任务的压力，单独承担起考核工作。其次，考核者，尤其是直接上级有时是在对考核的要求尚未理解透彻的情况下进行评价，这样也影响了考核的质量。

4.考核方式及考核标准方面的问题。公司各部门，各岗位采用同一考核标准，考核的内容相同，考核项目所占的权重在不同的部门、不同的岗位没有区别，这样的考核结果不能体现出不同岗位的真实工作情况，使得考核的结果不具有科学性，不具有说服力，被考核者也不认真对待。

5.考核有失公平性。由于考核者自身的考核水平和喜好偏差，使得考核的标准在主观上出现了不公平；对人不对事，这样就出现了一些工作努力、成绩较好，但不会营造人际关系的员工就很难得到公平的待遇。

6.部分员工在绩效考核后，出现了工作积极性下降，工作效率低的情况，同时企业内部针对考核的消极言论也颇多。考核工作只是为了考核，而没有将考核的结果与相应的奖励、激励等联系起来。

7.考评结束后员工不知道具体的考评结果，无法了解自身的优势与劣势，无法知道上级领导对自己的评价。

二、私营企业绩效考核实施的改进建议

1.改变高层管理者的管理习惯。私营企业往往都是企业主在某种机遇下凭借自身吃苦耐劳的精神创办起来的，创立伊始由于企业规模小，从业人数少，不必制定管理制度，公司的管理

全凭公司创办者(总经理)的经验和个人的办事风格进行，这种不正规的管理也因为适应了当时的发展环境而生存下来。随着企业不断的发展，事无巨细均由企业总经理着手处理，以及凭个人性情管理企业的方式已经成为私营企业发展的瓶颈。但是由于公司的总经理是创办者，从情感上不能对公司的业务进行放权，同时受企业自身经济条件的限制，无力高薪聘请优秀的管理人员，使得公司在管理工作上始终是没有很好的模式，绩效考核没办法认真对待和进行，形成了恶性循环，这种状况虽然在短期内不会造成过大的危害，但是这是限制企业扩大规模、长远发展的瓶颈。

私营企业的高层管理者要安排时间参加领导人培训，通过培训开拓视野，提高自身的管理水评，做到与时俱进。改变事无巨细均要过问的管理习惯，学会放权，只对企业的例外事件进行决策，这不仅有利于解放高层管理者的时间，使他们把精力放在关系到企业未来发展的宏观战略的制定上，同时通过放权还有利于为企业培养优秀的管理人员。

2.建立健全科学的考核制度，改进考核环境。许多私营企业由于缺乏相应的考核制度以及实施考核的环境，使得考核在时间、标准、目的上缺少依据，造成随意性过大，所以受重视程度低。对于中小型的私营企业来说，往往是总经理对某事的注意视线和重视程度，会成为员工和中层管理干部的注意视线，如果总经理对考核的制度及相关环境的重视程度不够，那么下属的重视程度及认真态度会更加的打折扣。

制定适合企业的考核制度，从领导方面加大对考核的重视，在制度中明确考核的目的、考核标准、考核时间。加强对考核的宣传，消除员工对考核的抵触，让员工认识到考核的重要性及考核将为自身发展带来的益处。

3.建立科学、适宜的考核标准。考核的标准是衡量绩效优良的标准尺度，对于不同的岗位需要不同的考核要求，工作绩效的标准应建立在对工作进行分析的基础上，这样才能保证绩效考核标准与工作的密切相关。同时，标准的建立是由领导与员工共同发表意见完成的，考核的要素也应是与工作有关的要素。

企业的不同部门，同一部门的不同岗位，考核的内容及标准要有所区别，考核项目在不同部门、不同岗位所占的权重也应有所区别，这样才能体现出工作的差异性和贡献的差异性，做到考核标准、方法上的公平。

4.选择适合的考评方法。当前用于企业绩效考评的方法很多，企业在选择时应根据自身资源的实际情况，选择适宜的考评方法，杜绝生搬硬套成功企业的考评方法。建议采用定性和定量相结合的考评分析指标，使考评结果的效度更高。

5.改变由于考评人员缺乏考评技能引起考评在实施过程中的失真问题。由于缺乏考评前的相应培训，使得考评者缺乏考评前的充分准备，表现为缺乏考评技能、考评过程失真等现象。例如，考核者易产生的晕轮效应，对员工某一点的考核影响到对这个人其他方面的考核；某部门直接领导只凭下属近二个月的表现来评价其全年的工作表现，使得考评出现了近期效应；而有的直接领导又因和员工平时私下关系都很好，所以给本部门员工的评定都是趋于一致，几乎是一模一样，这样无法区分员工之间的优劣，很难达到“赏罚分明”的效果，以至于出现了趋中错误。

加强考评者考评技能的培训是解决这一问题的有效手段，在培训过程中重点明确对评价标准的理解，通过视频教育等手段展示在评价中常出现的绩效考评误差，以及解决误差的办法，起到事先预警作用。

6.将激励、约束和考核制度相挂钩。考核的目的是真正鼓励价值的创造者，约束乃至淘汰企业效率发挥的障碍着，如果激励和约束与考核制度没有很密切的挂钩，那么会使考核的结果中庸化，使得勤者因没有得到相应的肯定而变懒，懒者因没有受到相应的惩罚而变惰，从而使考核不但没有达到预期目的，相反还产生了不良的后果，不但没有促进工作效率的提高，相反使工作效率下降了。将激励、约束和考核制度相挂钩就是要奖勤罚懒，奖优惩劣，使绩

效考核发挥其激励的作用。

7.加强绩效考核结果的反馈。如果考核没有相应的反馈过程，就使得考核结果只在中高层管理者手中掌握，导致考核只有前因没有后果，在员工之间没有比较，员工也无从知道自身的优缺点，管理者也没有借助考评结果反馈的机会与下属进行良好的沟通，明确下一步的发展方向。考核结果缺乏反馈还导致无法达到选择优秀，淘汰落后的目的，使得人力资源管理在人员选配方面失去指导基础。绩效考核结束后，企业一定及时将绩效考评信息反馈给员工，一方面对员工有效业绩进行认可肯定，另一方面帮助他们纠正自己的不足。在绩效反馈过程中，要编制绩效反馈面谈记录表，选择适当的反馈方法，控制好绩效反馈的气氛。

三、加强绩效结果在企业中的运用

1.应用于企业的培训系统。通过考核企业能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面，这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果，降低培训成本。

2.应用于企业报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得企业的报酬体系更加公平化、客观化，能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计，为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。

3.应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析，确认采用何种指标和标准在召聘和选拔员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。

4.应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动，绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核，将不适应企业发展的员工辞退，保证了员工队伍的工作效率和质量，同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证。

总之，加强私营企业的人力资源管理水平，通过科学的绩效考核，发现企业中员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步；通过科学的绩效考核，促使私营企业内各级管理者之间、管理者与员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立团队意识。[参 考 文 献] [1]杜映梅.绩效管理[M].北京，对外经济贸易大学出版社，2003.[2]韩笑天.绩效考核效果的提升路径[J].企业改革与管理，2008，(2).[3]胡荣军.企业绩效考评的问题及对策研究[J].企业科技与发展，2008，(1).[4]闫红梅.浅谈企业的绩效考核[J].科技情报开发与经济，2007，(34).姓名：李雷