集团人才发展战略

第一篇：集团人才发展战略

某某建设集团公司人才引进、培养、发展规划

为深入贯彻落实集团公司“十二五”规划以及二0一二年“练内功、强体质、保增长、增效益、重民生、保稳定”的总体目标，充分发挥人力资源在创造效益和推动集团公司跨越式可持续发展中的作用，特制定本规划。其核心思想是以集团公司人力资源现状及“十二五”发展规划为依据，结合现代企业人力资源管理规律，确立未来3~5年人才引进、培养、发展工作目标及思路。

一、人才引进、培养、发展规划依据

(一)集团公司发展战略

*****建设集团公司是由中国人民解放军建筑工程兵某部于1955年集体转业组建而成的大型中央施工企业，隶属于国家建工部。上世纪70年代末改由**省领导，现隶属于*****投资(控股)集团总公司。

集团公司目前拥有国家房屋建筑工程总承包壹级，水利水电总承包、市政总承包贰级，公路路基、桥梁工程、钢结构、起重设备安装、混凝土预制构件、建筑装饰装修工程专业承包贰级，土石方工程专业承包叁级和房地产开发、工程勘察设计、检测、监理、物业管理等20余项资质。企业总资产3.5亿元，年施工能力20亿元以上，施工面积100万平方米。

2010年，我公司正式更名并成立集团公司。为适应集团管理体制，公司总部需要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，分子公司需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。2011年，集团公司根据内外部形势制订了集团公司“十二五”发展战略：两轮驱动，定项投资，多元经营，跨越发展，实现集团公司由劳动密集型向管理型、技术密集型的转变。为实现这一目标，集团公司把培养和储备人才作为破解制约集团公司跨越式发展瓶颈的战略性举措。2012年，集团公司又提出了行政工作的总体目标：提高企业管理水平和项目盈利能力，“练内功、强体质、保增长、增效益、重民生、促稳定”，同时确定了2012年经济目标：完成企业总产值16亿元，承接任务20亿元，实现新增资产和利润600万元以上。

(二) 集团公司人力资源现状

截止2012年3月1日，集团公司共有在册员工****人，其中经营管理人才、

1专业技术人才510人，工勤技能人员******人;实际在岗人员*****人，其中经营管理人才、专业技术人才318人，工勤技能人员****人。

1.人才年龄结构

集团公司在岗经营管理人才、专业技术人才年龄结构分布如下：

表一：人才年龄结构表

由上表可以看出，目前集团公司人才队伍的中坚力量是41~50岁年龄层的员工，31~40岁的人员所占比例偏小，如不及时补充，5~10年后很难保持人才供给的延续性。

2.人才学历结构

表二：人才学历结构表

由上表可以看出，目前集团公司人才队伍的学历层次主要集中在大专，其次是高中、中专，在当今知识经济的时代背景下和集团公司由劳动密集型向技术和管理密集型企业转变的战略规划下，整个人才队伍的知识水平亟待提高。

3.人才职称结构

集团公司目前具有专业技术职称的人员有405人，其中在岗293人，分布如下：

表三：人才职称结构表(数据部分为：在册数/在岗数)

可以看出，工程技术人员的流失情况比较严重。其次，经济和财会专业人员作为企业的必备人才，具有中级及以上职称者所占比例较小。专业技术职务任职资格的晋升意味着该专业人员的知识结构趋于完善，工作经验也有一定积累，如经济会计人员的专业素质满足不了企业发展的要求，会制约企业的发展速度。

此外，注册建造师人数较少，难以适应集团公司发展的需要。

综上，可以看出，集团公司人力资源现状主要存在的问题有：首先，人才断层，中坚力量年龄偏大、干劲不足、经验丰富但知识老化;其次，人才队伍整体知识水平难以适应集团公司发展的要求;再次，人才素质结构有所失衡，经济、会计专业人员的业务素质须进一步提高;最后，注册建造师持证人员队伍急需扩大。

二、人才引进规划

人才引进的目标是做到人才与岗位匹配、人才与组织匹配以及人才与组织发展匹配。只有实现这三个匹配，引进的人力资源才具备了最大限度地创造效益的前提。将此项基本要求与公司人力资源需求相结合，规划如下：

(一) 人才岗位匹配工作规划

做好人岗匹配，首先要明确岗位要求，其次要在招聘时识别人才的能力、潜力，估计其胜任力。此项工作未来3~5年的重点是：建立并逐步完善招聘工作流程，开展岗位职责和能力分析，提高招聘人员归纳总结和辩能识人的能力，具体策略有：

1.做好人才需求预测，确定空缺岗位;

2.根据过去两年的“职工月工作考核登记表”及离岗人员、主管领导描述，结合公司、部门的发展需要，提炼空缺岗位的主要工作内容、能力要求和职责;

3.根据岗位能力要求，确定岗位所需人才的学历、工作经验、能力素质等条件;

4.根据确定的人才要求，选择合适的选拔渠道(内部晋升、社会招聘或校园招聘等)和筛选方法。

(二).人才与组织匹配工作规划

实现人才与组织的匹配，重点是实现将组织对人才的要求与人才对组织的需求二者之间的匹配。如果二者不相匹配，会导致员工适应不了工作环境，绩效难以提高。此项工作未来3~5年的工作重点是：

1.提炼企业观念层面和行为层面的企业文化，选择适合本企业文化的人才;

2.对招聘人员进行相关培训，使之能考虑空缺岗位所属的主管领导及工作团队的特点，选择能与工作团队良好合作的人才;

3.明确企业现阶段所能提供的薪酬和福利待遇，选择能够接受当前和未来几年薪酬福利水平的人才。

(三)人才与组织发展匹配工作规划

实现人才与组织发展的匹配，首先要明确组织的发展战略，其次要识别人才的潜力，还要采取相关措施，留住核心人才。根据集团“十二五“发展规划，此项工作未来3~5年的工作重点是：

1.调查市场薪酬水平，适当调整薪酬结构或出台相关补贴政策，给予紧缺专业人才、持证人员较高于市场水平的待遇，引进适合本公司的高层次人才;

2.适当加大社会招聘力度，弥补人才年龄断层，特别是会计和经济类人员;

3.提高学历、职称要求，应聘管理人员必须是本科以上学历或中级以上职称。

4.招聘经营管理人才时，着眼于社会资源、管理能力和公关能力;

5.招聘专业技术人才时，要适当注重学习和应试能力，考察应聘人员的学习成绩或考证情况。

三、人才培养规划

目前集团公司开展的主要是建筑施工“五大员”的培训。由于集团公司成立时间不长，加之2011年“五七工、家属工纳入企业养老保险统筹工作”占用人力资源部大量精力，对于新入职人员以及中层、基层管理人员开展的培训较少，外部培训也没有系统的计划。今后3~5年的工作重点主要是建立合理的培训流程，加大对新入职人员以及中层、基层管理人员的培训力度。

(一)建立合理的培训流程

1.根据公司发展目标，编写培训需求调查问卷，开展培训需求调查;

2.根据培训需求调查结果，确定内部培训讲师和外部培训机构，共同制订

内训和外训计划;

3.制订培训预算，报董事长审批;

4.执行培训计划;

5.开展培训效果追踪

(二)新入职人员培训工作规划

新入职人员培训计划每年开展两次，培训内容如下：

1.公司简介、公司规章制度和企业文化的讲解;

2.公司人事制度和财务报销、文件收发流程的讲解;

3.请业务部门进行业务技能培训。

(三)中层管理人员培训工作规划

副科级、科级管理人员培训开发的重点是：管理知识与技能、专业知识的提升，行业发展现状等;培训方式以内训为主，可从外部聘请讲师;个别业务骨干可考虑参加专业培训机构的相关培训。

(四)基层管理人员培训工作规划

基层管理人员的开发重点是：专业知识、业务技能与工作态度。另外，根据集团公司现阶段的需求，适时开展职称申报事项和执业资格考试应试技巧的培训。培训方式为内部培训，聘请公司内部相关业务人员作讲师。

四、 人才发展规划

人才要与企业共同成长、发展，企业首先要创造良好的工作和发展环境，保持相对稳定的人才队伍;其次向员工传达企业每阶段的发展目标，帮助员工明确自身发展方向并提供相关支持;再次要采取适当的激励措施，鼓励员工积极投入到自身和企业的事业中去。此项工作的重点有：

(1)不断提升集团公司的社会形象，建设良好的企业文化，提高组织的凝聚力，使员工乐于加入本企业，奉献本企业;

(2)提高现有和未来员工的团队合作和社会交往技能，创造友好、合作的工作氛围;

(3)人力资源部要帮助员工开展职业生涯发展规划，将个人优势、发展愿望与企业远景目标相结合，推动个人和企业共赢;

(4)确立基层单位人才培养的各项举措，把人才培养纳入基层领导考核体系当中，明确人才培养也是领导的职责;

(5)建立科学合理的薪酬体系和激励机制，创造公平的竞争环境;

(6)出台考取各类执业及职业资格的奖励政策，在偏重工程技术人才的同时，对经济、管理、财务、法律等相关专业人才也适当进行奖励，推动集团公司全面、协调、可持续发展。

第二篇：晋城煤业集团中长期人才队伍建设战略规划纲要

晋城煤业集团中长期人才队伍建设

战 略 规 划 纲 要

(2010-2020年)

目

一、定义、现状与形势任务

二、指导思想与基本原则

三、战略目标与总体部署

四、主要任务

1、操作序列

2、专业技术序列

3、管理序列

录

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晋城煤业集团中长期人才队伍建设

战 略 规 划 纲 要

(2010—2020年)

当前，集团公司正处于转型发展、跨越发展的关键时期，“亿吨基地，千亿规模，百年企业，能源旗舰”的战略愿景已成为企业“十二五”发展规划的指导思想，战略定位目标高远、事业宏大，除了资金、技术外，对人力资源的需求显得更为迫切，人才资源匮乏的问题显得尤为突出，如何打造一支能够引领和支撑企业转型跨越发展的高素质人才队伍，是摆在集团公司面前的重要战略任务。为了认真贯彻落实全国人才工作会议精神以及山西省委、省政府对企业人才工作提出的具体要求，大力提高员工队伍整体素质，持续增强人才竞争的比较优势，以人才队伍建设为企业改革发展提供强力支撑，集团公司结合实际，编制了中长期人才队伍建设战略规划纲要，以指导企业的人才建设工作，实现人才强企。

一、定义、现状与形势任务

(一)人才的定义

人才是指企业战略发展所需要的、具有一定的专业知识或专门技能，能够为企业在生产、经营、管理等方面创造价值并作出贡献的人，是企业人力资源中能力和素质较高的人员。人才是企业发展的第一资源。

员工只要取得了岗位所需要的资质，进入了一定的岗位，熟练掌握了岗位技能，在岗位上为社会创造价值，就是人才，企业的每一名

员工都可以成为人才。人力资源管理工作就是对人才的开发利用工作，就是把人才作为财富来管理的工作，就是鼓励和支持人人都做贡献、努力提升各类人才整体素质的工作。

(二)现状与形势任务

1、人才队伍建设成效显著

多年来，集团公司高度重视人才工作，在生产建设和改革发展的各个历史时期，制定和实施了一系列重大方针政策，在人才培养、使用、管理、开发等方面提出了一系列先进的理念、政策、措施，为企业培养造就了一大批各个领域的人才，经过50多年来的努力，已经从人才资源相对匮乏的企业发展成为人才资源具有相对竞争优势的企业，各类人才在企业生产经营中大显身手。人才强企的基础较为扎实，人才强企的作用不断显现，人才强企的格局初步形成。主要表现在：

(1)人才总量显著增加，人才结构渐趋合理。截止2009年底，集团公司共有员工11.4万人，其中省内6.7万人，省外4.7万人。按照业务板块划分，煤炭板块4.46万人，煤层气板块0.28万人，电力板块0.16万人，煤机板块0.23万人，多经板块0.77万人，煤化工板块4.7万人，集团机关总部0.12万人，其它0.68万人。按照学历结构划分，本科及以上学历0.8万人，占总人数的7%;大专学历2万人，占总人数的17.5%;高中、中专、技校以下学历8.8万人，占总人数的75.5%。

在员工队伍中，各类人才总量54700人，占人员总量的48.1%，其中：岗位技能人才28400人，占人员总量的24.9%;专业技术人才13200人，占人员总量的11.6%;经营管理人才10800人，占人员总- 45

建立了比较规范的干部继续教育机制、干部考核激励机制和比较固定的干部选拔任用流程，初步实施了干部交流制度。

(5)人才工作的方式方法不断创新，人才强企的格局初步形成。面对不断发展变化的市场经济形势和企业改革形势，集团公司不断调整人才工作策略，主动创新工作方法，积极适应企业改革发展的需要。成立了内部人才交流市场，变被动接收大中专毕业生为主动走出去选聘、引进企业需要的人才;实行了变招工为招生政策，推动集团公司在用工制度上由招收劳务型员工向培养技能型员工转变;推行了干部聘任、推荐制，努力营造公开、公平、公正的选人用人环境;实施了派出产权代表、高管人员制度，维护了集团公司的股东权利;建立了一个博士后工作站，吸引博士进站为企业进行科研项目攻关;开通了晋煤职教网，为员工学习培训创造了良好条件。

(6)人才强企的作用不断显现，人才整体推进的时机已经成熟。通过长期的努力，特别是“十一五”以来的创新和实践，集团公司形成了六大产业板块人才均衡发展的新格局，有力促进了集团公司多元化快速发展，为中长期人才工作建设打下了深厚基础，积累了经验，找到了不足。企业知名度不断提高，核心竞争力不断增强，2010年，企业位列中国企业500强第106名、中国煤炭企业100强第9名，开启了“亿吨级地、千亿规模、百年企业、能源旗舰”的新征程。

2、人才队伍建设任重道远

虽然我们在人才队伍建设方面做了很多工作，取得了一些成绩，但也必须清醒地看到，当前，集团公司人才队伍建设与发展的水平同先进企业相比仍存在较大差距，与集团公司转型跨越发展的要求相比还有许多不适应的地方。主要体现在：一是人才立企、人才兴企、人

才强企的理念还需要不断创新，集团公司仍然停留在传统煤炭生产企业对于劳动力的认识、配置、管理阶段，没有上升到多产业结构、大型能源企业集团转型跨越发展需要的人力资源开发利用的高度;二是用工渠道传统陈旧，职工子女、复转军人被动接收和安置，市场化招聘规模有限，限制了企业所需人才的引进;三是由于“行政命令、垂直对口”的管理方式以及人员编制标准的缺失，造成了劳动力管理“总量失控、结构失衡、冗员较多、人才匮乏”的现象;四是长期基于“干部”、“工人”身份管理造成的“官路一条”，职业资格管理上的“评聘未分”，客观上对人才的成长和发展形成了机制性障碍;五是计划经济时代留存的陈旧僵化的用工体制和用工形式，使人才工作更多地还是依靠审批、调配等方式，不利于人才的流动、培养和使用，不利于市场手段的有效发挥;六是培养开发与绩效考核相分离，使得员工学知识、学文化、长才干的积极性不高，制约了人才的培养和成长;七是人才选拔使用机制僵化，选拔任用渠道单一，职数、任职标准缺失，多年来一直沿用任命制，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出;八是外派产权代表选派程序不规范，外派期间缺乏硬性的制度约束和有效的考核监督措施，跨区域联合企业在用人权的划定上缺少体现控股方意图的相关规定;九是吸引与激励政策缺失，各产业重点领域专门人才不足，创新型高层次、高技能人才紧缺。总的来看，人才涌出来的机制缺失，引进来的政策不活，留下来的空间不大，用得上的人才不多，人才结构不尽合理，人才创新创业的能力不强，人才成长与发展的体制机制障碍并未真正消除，等等。

为此，我们必须进一步增强使命感、责任感、紧迫感和危机感，积极应对日趋激烈的人才竞争，主动适应转型跨越发展需要，坚定不- 89

万人，较2009年底增长116%，人才资源占人力资源总量的比重提高到56%，基本满足企业发展需要。

——人才素质大幅度提高，结构进一步优化。到2015年，岗位技能人才49000人，占人力资源总量的29%;专业技术人才22500人，占人力资源总量的13%;经营管理人才15500人，占人力资源总量的9%;政工人才2400人，占人力资源总量的1.4%;产权代表600人，占人力资源总量的0.4%。到2020年，岗位技能人才66000人，占人力资源总量的31%;专业技术人才30000人，占人力资源总量的14%;经营管理人才19000人，占人力资源总量的9%;政工人才2800人，占人力资源总量的1.3%;产权代表700人，占人力资源总量的0.3%，人才的分布、类型等结构趋于合理。

——人才培养、吸纳、引进取得显著成效，紧缺状况逐步改善。在煤炭、煤层气、煤化工、煤机制造、煤电、金融、现代物流、贸易等重点领域培养、吸纳、引进急需紧缺的技能人才、创新型技术人才、复合型人才和领军人才10000人以上，建成一批人才培养基地。

——人才使用效能明显提高，成为推动企业快速发展的关键因素。人力资本贡献率达到12%，人才贡献率达到40%。国家专利达到240项，国家级科技进步奖达到6项，国家级管理创新成果达到4 项。

——人才开发利用体制机制全面创新，人才辈出、人尽其才的环境基本形成。打破传统的以“事”为中心的人事劳资管理模式，着力构建与现代企业公司制相适宜的战略性人力资源管理体系，以高效的组织能力推动企业总体战略的实现。

(二)总体部署

1、加强和改进党对人才工作的领导，完善党管人才格局，创新

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战略规划的各项目标任务，使企业各类人才的创新智慧竞相迸发。

(一)创新完善党管人才领导体制

坚持党管人才原则，发挥党委核心作用，结合企业生产经营实际，建立党委统一领导的、党管人才与现代企业法人治理结构有机融合的领导体制，统筹人才发展，切实履行好管原则、管机制、管标准、管监督的职责，以事业凝聚人才，用实践造就人才，靠机制激励人才。党政主要负责人要树立强烈的人才意识，善于发现人才、培养人才、团结人才、用好人才、服务人才。

1、创新党管人才方式方法，确立以产权关系为纽带的党管人才主体地位，人才管理与资产管理始终并行，把党管人才的政治规范取向与企业的人力资源开发利用价值取向融为一体，把党管干部原则和董事会依法管理人才以及经营者依法行使用人权结合起来，从根本上保持党管人才与法人治理结构的一致性，从实质上实现党管人才与企业人力资源开发利用的高度统一。

2、深化党管人才领导体制改革，完善党管人才的工作格局，推行党委和董事会领导下的专人分管制度，建立科学的决策机制、协调机制和督促落实机制，形成统分结合、上下联动、协调高效、整体推进的人才工作运行机制。

3、完善党管人才管理职能，健全部门间的协调配合机制，解决好“职能交叉、政出多门”的现象，组织和人力资源部门要建立各有侧重、分工明确、密切配合的人才工作机制，要强化“组织保障”和“综合管理”职能，落实好“路线教育、组织培养、思想建设”的任务，运作好各类人才的“引进、培养、使用、评价、流动、激励、保障”等工作，各有关部门、各单位要各司其职、层层落实，形成党管

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直接管理。

集团公司对三大序列人员按五支人才队伍统筹推进建设工作，操作序列要抓好岗位技能人才队伍建设，专业技术序列要抓好专业技术人才队伍建设，管理序列要抓好经营管理人才队伍、政工人才队伍和产权代表队伍建设：

1、操作序列

岗位技能人才队伍。岗位技能人才是指直接从事生产操作、生产辅助、后勤服务等工作性质，具有中级职业资质以上的人员。

岗位技能人才是企业安全生产的支撑和基石，适应企业生产建设的需要，以提升职业素质和职业技能为核心，以重点工种、重点工艺的高级技师和技师为重点，培养一支爱岗敬业，技艺精湛，具有专门技能，善于解决现场问题的规模庞大的岗位技能人才队伍。到2015年，岗位技能人才总量达到49000人，占人才总量的54%，到2020年，岗位技能人才总量达到66000人，占人才总量的56%，其中技师、高级技师比例达到5%，在全国各产业系统叫得响的技能人才达到20名，形成以高技能人才传帮带、中初级技能人才岗位创业的浓厚的劳动氛围。

2、专业技术序列

专业技术人才队伍。专业技术人才是指在集团公司专业技术岗位上从事专业技术工作，具有相应的专业知识、专业能力和技术水平的人员。

技术是企业发展的源动力，适应企业自主创新、技术进步和提升核心竞争力的需要，以提高专业水平和创新能力为核心，以专业领域带头人、技术专家为重点，打造一支规模合理的高素质专业技术人才

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力推动政工人才与经营管理人才的“交叉任职”，促进政工人才与经营管理人才的合理流动，培养复合型政工人才。到2015年，政工人才总量达到2400人，到2020年，达到2800人。以数量充足的复合型政工人才为集团公司战略愿景的加快实施提供坚强的组织保证。

(3)产权代表队伍。产权代表是指集团公司作为出资者，通过一定的法律程序以董事、监事、财务总监等身份派驻到其出资公司的代表。

在母子公司管理体制日趋完善的形势下，现行的兼职产权代表管理模式已不能适应集团公司股权管理的需要，难以发挥代表集团公司监管国有资产的作用，直接影响集团公司战略意图的实施。为此，集团公司决定建立专职产权代表管理制度，着重从企业中高级经营管理人员中培养选拔专职产权代表，努力培养一支综合素质高、战略决策能力强、能够忠实代表和维护集团公司权益的产权代表队伍。到2015年，专职产权代表队伍人数达到600人，到2020年，达到700人。以专职产权代表的履职到位，促进集团公司权益资产的保值增值。

(三)全力实施四大人才工程

集团公司对当前重要而紧迫的人才工作，以专项工程的形式予以特别推动。

1、高端创新型人才引进工程

在集团公司多元化发展的形势下，企业在生产经营活动中出现了一些不被认识、靠自有人才队伍有时难以解决的管理和技术难题，影响和制约了企业的可持续发展，急需引进能够突破关键技术、提升产业水平、发展高新产业的高端创新型技能、管理和技术人才，抢占人才竞争的制高点。围绕提高自主创新能力、建设创新型企业，到2020

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料详尽的信息档案，确保引进人才的学术水平和项目质量;制定引进人才的跟踪考核及绩效评估制度。

2、主导和新兴产业紧缺人才开发吸纳工程

当前及今后一个时期，集团公司的主导产业将继续做大做强，同时还要进入一些过去所不熟悉的新兴产业领域，现有的人才队伍从质量和数量上已不能满足企业多元化发展的需要，急需在资本运作、煤炭、煤层气、煤化工、煤机、现代物流、贸易等重点领域开发和吸纳一批紧缺的专门人才。到2020年，要在重点领域开发吸纳紧缺人才10000人，自主培养人才比例要达到60%以上。

(1)制定主导和新兴产业紧缺人才开发吸纳管理办法和人才培养计划。明确开发吸纳的对象、标准、方式方法及激励保障措施。

(2)加大紧缺人才的自主开发力度，一方面积极与科研院所和相关高校提前进行对接，建立定向、委托培养协议，设置奖学金，合作培养企业紧缺人才;另一方面盘活现有的培训资源，对紧缺人才进行有针对性地培养，重点加大对中高级技能人才、中高级专业技术人才和中高级管理人才的培养力度。

(3)继续实施“变招工为招生”政策，结合企业用工需求，增设急需专业，扩大招生范围。

(4)启动专业对口深造政策，从近年来接收安置在井下作业专科以上学历但专业不对口的人员、中专或技校毕业的人员及复转军人中每年选拔输送一批到相关煤炭院校进行煤炭等产业主体专业对口深造。

(5)改变员工子女接收政策，根据企业的发展方向，每年发布企业未来3—5年需求的人才专业和数量，引导员工子女报考院校，

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改造和重点科研项目的负责人或骨干力量，促进青年英才快速、健康成长。

(3)做好青年英才的职业发展生涯规划，注重在生产经营管理实践中锻炼技能，承担任务，增长才干。

(4)通过外出深造、岗位轮换、内部兼职、在职辅导、专项培训等多种形式，不断提高青年英才的业务水平和综合素质。

4、人才队伍素质提升工程

以建立学习型企业为目标，以为员工创造岗位成才的条件为出发点，完善在职员工继续教育制度，分类制定在职员工定期培训办法，开展人才终身学习活动，倡导干中学，提高人才队伍整体素质。

(1)实施岗前教育培训制度，做到先培训后上岗、先持证后上岗。

(2)按照国家、行业及集团公司对各级安全管理人员、特殊工种、特种设备作业人员以及一般从业人员安全资格培训的要求，做好安全资格培训工作。

(3)推进岗位技能人才的岗位技能培训，开展适合企业特点的岗位技能竞赛和职业技能鉴定活动;加强对管理人才和专业技术人才的继续教育工作。

(4)抓好各类人才的后续学历教育工作，重点突出对急需专业研究生、博士生的培养。适时建立瓦斯治理、煤化工、煤层气、煤机制造博士后流动站。

(5)创新培训模式，开发一套能够填补国家空白的职业标准和培训鉴定课程。

(6)将“煤炭远程教育培训网”、“互联网”、“企业局域网”、“企

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(1)岗位技能人才的培养，主要采取理论培训和实际操作技能提升相结合的方式，通过大力开展岗位练兵、技能竞赛、技术比武、技术交流、名师带徒等活动，营造比、学、赶、帮、超的浓厚氛围，不断提升技能人才岗位操作中解决问题的实践能力。通过加强技能等级培训，实施职业资格准入制度，拓展职业技能鉴定工种范围，增强技能人才的职业成就感;通过建立首席技师、高级技师、技师等岗位体系，拓宽技能人才的成长途径。

(2)专业技术人才的培养，要围绕岗位基础、专业资质、专业拓展、应用研修等内容不断优化提升知识结构;要通过搭建创新平台，促进进入企业技术项目研发团队或独立承担专项课题研究，推动广泛参与内外部重大项目联合攻关、重大工程技术改造和国际国内技术合作与交流等实践，以技术项目为载体带动其技术创新能力和专业技术水平的提高;要鼓励创新，注重成果，宽容失败，通过实施专业技术职称评聘分离制度，建立适应企业发展需要和人才工作需要的首席技术专家、高级技术专家、技术专家等职位体系，赋予专业技术人员技术方面的决策权，畅通专业技术人才的发展通道，增强专业技术人员的归属感。

(3)经营管理人才的培养，要坚持做好任职基础、任职资格和在职研修三个阶段的培训学习，特别要围绕现代企业制度的建立，进一步加大法律、财会、金融、工商、资本运营等知识的培训力度，适当时机可选送优秀经营管理人才到国内外知名大学和著名企业进行培养和深造。继续鼓励经营管理人才攻读工商管理硕士研究生，参加国际公认、知名度高的职业经理人执业资格认证。要完善对高层、中层、基层管理人员的职位管理体系，加强职位交流，提高任职水平;

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定各类人才的薪酬、培训、晋级等，发挥绩效考评“指挥棒”与“航向标”的作用。

(1)针对不同序列人员，确定不同考核评价内容。对操作人员，主要评价其实际操作技能以及解决现场问题、掌握运用新技术新工艺的能力和实效。对专业技术人员，在突出项目成果和参与项目实践经历的基础上，主要评价其科技攻关能力、技术创新能力、成果转化能力以及实际效果。对管理人员，围绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面，主要评价其综合素质和经营业绩，对于总部机关处室的人员，还要结合管理转型的要求，增加管理和服务两个方面的内容，管理、服务不到位都是失职。对于产权代表，侧重评价履职情况、经营成果、管理状况、资本运营、资本保值增值等内容。

(2)针对不同层级人员，采取不同的考核评价方式。对三大序列高层人员围绕关键业绩指标和岗位贡献，采取结构化述职的方式进行多维度评价;对操作序列中、基层人员围绕当班工作任务完成的数量和质量，采取计件或评分形式进行考核评价;对专业技术和管理序列中、基层人员围绕工作业绩、工作态度和工作能力设置考核指标，采取多角度评分的形式进行考核评价。

3、人才选拔任用机制

本着“以德为先、德才兼备、业绩选人、群众公认”的用人理念，根据集团公司改革发展对人才的需要，建立适应市场经济体制和现代企业制度要求的三大序列中高层人才选拔任用制度，构建有利于优秀人才脱颖而出的选拔机制，创造公开、公正、公平的选人用人环境，畅通各类人才的发展通道，调动各级人员把工作当成事业来干的积极性，把企业的发展与个人的成长融为一体。

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的渠道，实现与外部人才市场的有机对接，促进人才在企业内部的合理有序流动。

(1)围绕重点领域开展人才信息采集和供需预测及规划，定期发布紧缺人才目录和各单位人才需求信息。举办专场人才招聘活动，主动参与人才竞争，从各类高等院校、人才密集城市和兄弟企业，积极吸纳优秀人才。

(2)拓宽人才吸纳渠道，与有劳务输出资质的人才交流市场、相关大学合作，建立实习基地和实习生考评选拔制度，从源头上保证人才的质量和数量。

(3)发挥鲶鱼效应，在子女接收，员工上岗、培训、分配，农合工转正等方面引入竞争制度，推行内部用人公开招聘，建立起公开、公正、公平的人才配置机制，实现人岗匹配，为人才内部流动提供良好的环境。鼓励高校毕业生到基层一线工作，在实践中锻炼成才。

(4)创造更多的岗位安排职工子女就业，凡是与外部企业合作的项目，要通过协商，解决一定数量的职工子女就业，内部的临时工岗位，也要腾出来安置一些职工子女。

(5)改进企业内部人才流动办法，探索内部柔性流动机制，鼓励人才向更有利于发挥作用的岗位流动，促进人才多方位发挥作用。

(6)适应信息时代对人才工作的新要求，拓展网络服务，建立首办负责、限期办结、投诉受理、责任追究制度，提高人才工作服务水平和效率。

5、人才激励保障机制

坚持物质激励与精神激励相结合，健全完善人才的分配、激励、保障制度，形成一整套支持人才成长、激发人才活力的激励保障机制。

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励人才、留住人才，促进员工与企业共同发展。

(3)情感激励。树立“尊重知识、尊重技能、尊重人才”的理念，通过领导亲自谈话、生日祝贺、帮助解决生活难题等各类渠道和方式，传递企业对员工的感激与关怀，体现对人才的尊重和信任，提高人才在企业中的地位，以感情留住人才。

(4)文化激励。充分发挥企业文化的作用，增进企业与人才之间的沟通了解，将企业文化融入各类人才的思想意识中，使其成为世界观、人生观、价值观的重要组成部分，为勤奋创业提供强大的精神动力。

(5)环境激励。建立人才申诉通道，为人才提供安全、良好的工作生活环境和平等、公平的政策环境。

五、组织实施

(一)组织领导

为了加强对《纲要》实施工作的领导，确保《纲要》各项目标和对策措施的全面实现和有效落实，集团公司成立《纲要》实施工作领导委员会。

主

任：董事长、党委书记 副 主 任：集团公司领导班子其他成员

成

员：集团公司机关各处室负责人、各二级单位负责人 领导委员会的主要职责是对《纲要》的实施进行统筹协调和宏观指导，对人才工作重大事项和重大工程进行领导决策。

委员会下设办公室，办公室设在人力资源管理中心。

办公室的主要职责是制定《纲要》分解计划，督促检查各项对策措施的实施进度，评估《纲要》目标的实施效果，调研《纲要》

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同各单位、各部门负责人的年薪进行挂钩。

4、建立《纲要》实施的监督检查机制。集团公司要制定《纲要》分解实施的监督检查办法，对各单位、各部门落实《纲要》的过程进行监督检查。

(三)营造氛围

人才队伍建设和《纲要》的有效实施，需要广大员工的理解和支持，需要营造良好的实施氛围。集团公司和各单位要加强舆论宣传和导向工作，采取多种形式宣传党和国家人才队伍建设的战略思想和方针政策，宣传企业实施《纲要》的重大意义、指导思想、目标任务和对策措施，宣传科学的人才观和人才强企战略，宣传人才队伍建设成就和优秀人才典型，努力形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好舆论环境和氛围。

(四)基础工作

1、规范用工行为，严格控制用工总量，建立起科学的劳动用工机制。

2、制定组织机构设置标准、编制标准、岗位标准、用人标准和定额定员标准。

3、根据实际需求开展定岗、定编、定员、定机构“四定”工作，各单位在册员工属编制之内的，可自行安排;超过编制的，对超编的人员要有退出的政策，新进入人员由集团公司进行审批。

4、完善人力资源管理信息系统，为集团公司开展人力资源管理提供数据支持平台。

六、配套制度

为了保证《纲要》的正常实施，需制定完善以下人力资源管理制

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第三篇：集团公司人才选拔规定

一、选拔标准

1、制定计划规章制度

(1)至2000年底，集团拥有本科以上学历的中高级知识分子达到200人以上;

(2)至2002年底，集团拥有本科以上学历的中高级知识分子达到500人以上;

(3)至2005年底，集团拥有本科以上学历的中高级知识分子达到1000人以上。

2、选拔对象

(

1)国内应届优秀本科毕业生;

(2)三十五周岁以下，硕士研究生;

(3)四十周岁以下，博士研究生;

(4)归国留学生;

(5)全国范围内在职本科以上学历优秀管理人才和专业人才。

3、选拔条件

(1)品质好：有良好的思想品格和素养。

(2)学习好：学有所长，学业优良。

(3)创造性强：有较强的开拓精神和创造性，在市场经济竞争中有发展前途。

(4)气貌优良：相貌端庄，举止大方，谈吐高雅，有较好的表达能力和较强的文字水平。

(5)身体健康。

4、选拔方式

(1)公开招聘：通过到人才市场、高等院校、面向社会等方式招聘。

(2)毛遂自荐：符合选拔对象的人员可毛遂自荐，接受选拔。

(3)社会公认：挖掘、吸纳社会公认的优秀人才。

(4)伯乐推荐：鼓励社会各界有识之士推荐优秀人才。

(5)责任组阁：根据工作需要，优秀责任人通过组阁，选拔人才。

二、录用程序

1、初选：主要领导与应聘者见面谈话，了解其各方面情况，把好第一关.。

2、笔试：了解应聘者的实际文字水平，认识分析问题的能力。

3、面试：通过选拔对象五分钟的自我介绍和提供的有关材料，由主要领导和有关领导评价。

4、体检：面试通过者，在指定医院统一组织身体检查。

5、审批：经上述程序，将入选名单报请董事局、党委审批后、即可办理录用手续。

6、新录用的大学生，要与集团签定劳动合同，第一次签定合同期限5年。

7、录用工作于每年五月底前结束。

三、培养使用

1、培养目标

(1)培养各种专业技术型专家骨干;

(2)培养各类产业项目部门经理;

(3)培养行业、专业综合类复合型管理干部;

(4)培养子公司总经理;

(5)培养总部高级领导人。

2、培养措施

(1)申读集团《经理学院》并获取毕业证书;

(2)三个月营业员岗位锻炼并合格;

(3)参加集团中高级管理人员有关工作或活动;

(4)承担基础性项目的主持工作;

(5)逐级或破格进入各级领导岗位;

(6)积极鼓励自我成才。

3、使用步骤

(1)一年后可担任科级职务;

(2)二年后可担任处级职务;

(3)三年后可担任副总经理级职务;

(4)四年后可担任集团高级领导者职务;

(5)特殊优秀者可破格越级使用;

(6)从国内外在职岗位选拔的有业绩的优秀大学生可直接安排各级管理岗位或各级领导岗位。

四、管理考核

1、主管部门

大学生工作由政治部统一管理，建立管理考核档案。

2、考核内容

3、从德、能、勤、绩四个方面考核。

(1)德，就是对集团事业的无限忠诚。包括政治态度，理想信念，思想品格，道德修养。

(2)能，就是完成本职工作的能力和潜力，是否具有创新能力。

(3)勤，就是爱岗敬业勤奋工作，对工作积极负责、兢兢业业和精益求精。

(4)绩，就是工作的成效和政绩。完成任务的数量、质量和效率。

3、考核方法

采取定期考核、跟踪考核、重点考核。

(1)定期考核。大学生自上岗实习起，定期填写大学生考核写实，每季度进行一次，年终综合评价。

(2)跟踪考核。与管理结合起来，随时同大学生所在的各单位、经营部取得联系，每一实习阶段都要写出实习评语。

(3)重点考核。对十分优秀、表现突出的大学生进行重点考核。

(4)考核结果与大学生见面，指出主要的优缺点，提出要求。集团政治部要综合考核材料，向主要领导汇报，为集团董事局、党委提供使用人才的依据。

第四篇：正太集团后备人才管理制度

正太集团后备人才辅导老师管理办法

1 主题内容与适用范围

为进一步加强后备人才辅导教师(简称导师)的管理工作，确保后备人才的培养质量，特制订本办法。

本办法明确了导师任职的基本条件、职责、遴选、考核与奖惩等内容。 本管理办法适用于集团公司及所属各子公司。

2 导师须具备的基本条件

2.1认同正太集团价值观，以正太集团的事业为己任。 2.2具有严谨的治学态度，良好的个人品格，能为人师表。 2.3对培养工作具有高度的责任感，有较强的学习力和领悟力。 2.4具有坚实的理论基础和系统的专业知识。 2.5具备培养岗位丰富的工作经验。 2.6具有良好的心理素质，身体健康。

3 导师的职责

3.1要有培养后备人才的高度责任感，对后备人才的培养质量负责。 3.2根据培养岗位所需技能，结合培养对象的个性特点，制定培养计划。 3.3分步骤、有层次地实施培养计划，定期评估培养计划的执行情况。 3.4及时向培养对象和组织人事部门反馈培养情况，有针对性地修订培养方案。

3.5配合组织人事部门做好后备人才培养效果的评估与考核工作。

4 辅导的主要内容

4.1了解培养对象的心理状况，注重个人品格和合作精神的修炼培养。 4.2本着因材施教的原则，注重后备人才创新能力和综合素质的提升。 4.3传授岗位技能与管理艺术，注重后备人才业务能力与管理能力的提升。 4.4督促后备人才的学习与培训。

5 导师的遴选与动态管理

5.1导师的遴选原则

1 5.1.1双向选择与组织推荐相结合的原则。 5.1.2一级培养一级、上级辅导下级的原则。 5.1.3优先在本系统、本单位遴选的原则。 5.2导师的聘任

5.2.1导师采用兼职聘任制，由组织人事部门履行聘任手续。 5.2.2导师聘任期为一年，聘任期满经考核决定是否继续聘用。 5.3导师的更换

5.3.1具有下列情形之一的，导师需要及时更换： 5.3.1.1导师在培养期内因身体原因不能继续辅导的 5.3.1.2导师因公或因事出差、出国超过三个月的 5.3.1.3导师调离、辞职或解除劳动合同的 5.3.1.4其他影响培养质量的情形 5.3.2更换的程序

5.3.2.1导师须在改换前一个月向组织人事部门提出书面申请。 5.3.2.2组织人事部门向公司总经理报批并决定新的导师人选。 5.3.2.3原导师应与新导师妥善做好交接工作。

6 考核与奖惩

6.1考核内容

6.1.1为人师表与治学态度。

6.1.2培养的主动性、积极性与创造性。 6.1.3培养思路与方法。 6.1.4培养计划执行与完成情况。

6.1.5后备人才培养质量(包括思想政治、知识体系、能力提升等方面)。 6.2考核方法

6.2.1导师述职：导师每年一次向总经理递交书面述职报告，接受考核，具体要求见《正太集团后备人才辅导老师考核表》。

6.2.2组织人事部门测评：组织人事部门根据考核项目内容每年一次对导师进行绩效考评。

2 6.2.3集团人事部动态督导：集团人事部不定期对各子公司的后备人才培养情况进行督导。

6.3奖惩

6.3.1在综合考核中获得优秀格次或在培养后备人才工作中成绩显著的的导师，将给予一定的物质和精神奖励。

6.3.2具有下列情形之一的，暂停或取消导师资格，同时推迟或取消导师的职务晋升机会。

6.3.2.1因导师自身原因不能履行培养职责的

6.3.2.2导师述职或组织人事部门测评连续两次不合格的 6.3.2.3导师述职和组织人事部门考评同时不合格的 6.3.2.4集团人事部抽检不合格的 6.3.2.5其他严重影响培养质量的情形。

6.3.3后备人才的培养情况将纳入到子公司领导班子业绩评价和经济责任考核之中，作为考核评价班子和领导干部的一项重要内容。

7 其他事项

7.1本办法的其他未尽事宜按集团公司有关文件要求执行。 7.2本办法自下发之日起执行。 7.3本办法由集团人事部负责解释。

7.4相关表格：《正太集团后备人才辅导老师考核表》。

二○○五年九月十四日

第五篇：中国大唐集团公司人才理念

中国大唐集团公司人才理念、员工结构

来源：集团公司本部

作者：网宣字体：大 中小

员工是企业最宝贵的资源，负责任的人才是企业核心竞争力的重要组成部分。中国大唐集团公司奉行“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，以建设“人才大唐”为目标，以培养企业关键和急需人才、服务员工成长为着力点，积极实施人才强企战略，科学制定并实施员工年度培训计划、大唐人才森林计划，努力构建适应企业发展的人才工作体系。

中国大唐集团公司人才理念：大唐大舞台 尽责尽人才

“大唐大舞台”是指中国大唐集团公司尊重并努力激活每个员工的创造力，有充分的空间让所有员工施展才华。“尽责尽人才”有两层含义：一是电力生产属于分工精细、岗位关联紧密的行业，中国大唐集团公司的员工只有分工差异，没有贵贱之别;二是不论从事何种具体职业，只要员工尽职尽责，完成好本岗位工作任务，都能成才，都是企业需要的人才。

1. 宗旨

* 大唐成就人，也成就于人。人才是中国大唐集团公司的第一资源。

* 中国大唐集团公司努力营造公平的用人环境，想做事给一个机会，能做事给一个舞台，做成事给一副担子，为员工提供宽广的成才平台。

2. 识才

* 认同企业文化，有责任感并能将责任感体现于行动之中，善于协作、追求工作实效的员工是中国大唐集团公司的人才。

3. 用才

* 中国大唐集团公司用人倡导“德为前提，能为本位，竞争上岗，绩效评优”，打造人尽其才的企业环境，吸引人才，淘汰庸才，不埋没人才。

4. 育才

* 中国大唐集团公司视人才的发展为支持企业发展的动力，只有员工不断发展，才能推动企业的持续发展。

* 建立学习型组织，逐步完善员工的职业生涯规划，提供各种形式的培训教育与提升机会。

中国大唐集团公司员工结构构成

2009年，中国大唐集团公司共引进系统外各类高端人才635人，接收毕业生2803人。截至2009年底，中国大唐集团公司员工总数为102089人，其中，女职工23605人，占23.12%。在职残疾人员工357人，少数民族员工4266人，分别占员工总数的0.35%、4.18%。同时，优先安置关停机组富余人员，4038名员工实现了重新上岗，确保了职工队伍的稳定。

2009年，有554名员工完成了网络学历教育;1971名管理和专业技术人员、2243名生产运行人员、2017名检修服务人员成为新投产大机组各个岗位的关键人才;专业人才岗位流动人数达到11947人次;20名员工成为“集团公司技术能手”，20名员工成为“集团公司优秀技能选手”，52名员工成为“集团公司调考优秀选手”。

发表日期：2010-09-01