优德控股集团大健康产业发展的思考

优德控股集团大健康产业发展的思考（通用12篇）

篇1：优德控股集团大健康产业发展的思考

大健康产业发展的思考

大健康产业，是经济系统中提供预防、诊断、治疗、康复和缓和性医疗商品和服务的部门的总称，通常包括医药工业、医药商业、医疗服务、保健品、健康保健服务等领域。大健康产业是世界上最大和增长最快的产业之一。大部分发达国家的医疗消费开支超过了其国内生产总值（GDP）的10%，由此可见，大健康产业是一个国家国民经济的重要组成部分。

国际趋势来看，随着国家经济发展水平的提高，健康产业总费用占GDP的比重也会“水涨船高”。目前中国卫生领域的总费用仅占GDP的5.1%，低于2010年低收入国家6.2%的平均水平，与高收入国家8.1%的平均数据更是有较大的差距。日本、德国、加拿大都在10%以上，巴西和印度的相关数据也高达9%和8.9%。

产业环境

低成本高效率的医疗健康体系将深刻影响各国医疗产业格局；经济全球化机遇与挑战并存；人口老龄化、亚健康状态与气候环境变化为大健康产业创造广阔发展空间；科技发展为健康产业发展提供不竭动力。

1政策环境

2012年3月14日，国务院关于印发“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知提出了切实可行的新医改方案和“健康中国2020”的健康发展战略。“健康中国2020”战略明确提出到2020年我国卫生总费用占GDP的比重要增加到6.5-7%，提高两个百分点，未来政府医疗健康投入将持续增加；

2012年11月，在党的十八大报告中提到：要坚持为人民健康服务的方向，坚持预防为主，重点推进医疗保障、医疗服务、公共卫生、药品供应、监管体制综合改革，健全全民医保体系，巩固基本药物制度，深化公立医院改革，鼓励社会办医，扶持中医药和民族医药事业发展。改革和完善食品药品安全监管体制机制；

国务院总理李克强于2013年8月28日主持召开国务院常务会议，研究部署促进健康服务业发展；

国务院于2013年9月14日公布了《关于促进健康服务业发展的若干意见》，提出到2020年，基本建立覆盖全生命周期的健康服务业体系，健康服务业(包括医疗护理、康复保健、健身养生等众多领域)总规模达到8

万亿元以上。

2014年5月23-24日。国家主席习近平在上海考察调研。考察医疗器械公司时，他表示，医疗设备是现代医疗业发展的必备手段，现在一些高端医疗设备基层买不起、老百姓用不起，要加快高端医疗设备国产化进程，降低成本，推动民族品牌企业不断发展。社会环境分析

人口老龄化、亚健康状态、环境和气候变化为大健康产业创造广阔发展空间。

人口老龄化为健康产业增长提供巨大空间。人口老龄化是全球面对的最严峻的社会问题之一。

21世纪初期，世界有接近6亿老年人，为50年前记录的数目的三倍； 全球老年人口每年以2％增长，比整体人口增长得快很多，预期在今后二十五年内，老年人口将继续比其他年龄组更快速地增长。

随着人口老龄化状况的日益扩大，养老问题得到各国政府和社会越来越多的重视。这为与养老问题紧密相连的健康产业提供了良好的前景。

亚健康状态促进前端化健康产业发展。现代社会人们生活方式的改变，处于亚健康状态的人口较多。据世界卫生组织近年公布的一项全球性调查结果表明，全世界符合真正健康标准的人口仅占总人口的5%，医院诊断患各种疾病的人占总人口的20%，其余75%的人处于亚健康状态。

气候变化和污染加重人类健康隐患，为健康产业增长提供空间。发展态势

作为全球最大的产业之一，全球健康年支出总额占GDP总额的十分之一左右，是全球经济发展的新引擎。2011年全球健康产业支出为6.97万亿美元。2010年美国健康产业支出总额为2.6万亿美元，占GDP比例为17.6%，2011年比例为17.3%，2012年比例为17.2%，2013年也为17%以上，居于全球首位。预计美国国内生产总值中医疗保健支出份额将继续呈上升趋势，在2016将达到GDP的19.6%。2010年，中国健康支出总额为，2933.91亿美元，仅为美国的十分之一，占GDP比例仅为5.1%，2011年中国健康支出总额为3745.63亿美元，占GDP比例仅为5%，2012年健康支出总额为4000亿美元，占GDP比例仅为4.9%，2013年比例也是5%左右，未来增长空间巨大。

中国医疗健康支出指标严重低于世界平均值，未来成长空间巨大。相比之下，中国的健康服务业仍处于起步阶段。距离全球人均健康支出距离

较大，仅为全球人均健康支出的五分之一左右，具备巨大的增长潜力。据权威部门测算，到2020年，中国健康产业的总规模将超过8万亿元人民币，约合1.31万亿美元，健康支出占GDP比例将达到6.5%-7%。

1增长态势

2020年健康产业全球总产值将达到 13.39万亿美元，为2011年的1.9倍左右。新一轮的增长主要由于中低收入国家和中高收入国家人口增长，且人均健康需求的持续释放，与此同时科技的进步带来新一轮产业升级。

中高收入和中低收入国家是带动全球健康产业增长的领头羊。中高收入和中低收入国家的健康支出总额增长率普遍高于低收入和高收入国家的健康支出总额增长率。这也就说明，中高收入国家和中低收入国家的增长动力高于低收入国家和高收入国家，未来将成为健康产业发展的主要阵地。中高收入国家和中低收入国家将成为未来健康产业投资的最佳市场。因此，发展中国家的医疗健康产业仍有很大的发展空间。

2未来走向

全球健康产业未来发展将与互联网信息技术集合，健康资源的国际间流动加速，整个健康产业重心前移，由治疗型转为预防型。

医疗产业核心由治疗型转向预防型。一方面教育水平的提高使得人们更加健康意识得到提高，健康理念也从疾病的及时治疗转变为提前预防；另一方面，治疗成本远远高于预防成本，健康支出的节约也要求对健康的管理要从治疗为主向预防为主。这将促使全球健康产业的发展重点得以转移，同时也扩大了医疗健康产业的市场。因此，未来医疗产业的投资重点也相应前移，投资重点将挪至在预防和保健领域。

全球健康产业正面临着良好的发展环境，各国医疗体系改革和经济全球化、人口老龄化、亚健康状态、以及科技的进步都为产业创造了良好的机会。未来全球健康产业必将面临新一轮的快速增长，一方面不断满足传统健康需求，另一方面产业升级不断开发出新的需求。高效化促进企业不断提升自身竞争能力，也提升产业效率；健康资源在国际间流动加速，创造出新的行业；与信息技术对接则带动新一轮产业升级；产业发展前端化，将进一步丰富产业内容，促进产业健康发展。

篇2：优德控股集团大健康产业发展的思考

优德誓言：

我们是新时代的开拓者，艰苦创业，分秒必争，与时俱进，锐意创新。我们是新时代的缔造者，凝聚智慧，合力共赢，优胜于业，德昭未来。我们是追求卓越的优德人，同舟共济，奋发进取，敢为人先，创造奇迹。

篇3：优德控股集团大健康产业发展的思考

1 中国金融控股集团的发展现状

伴随着近年银行、保险两大金融行业的相互投资入股, 我国金融混业经营的趋势日渐清晰。在市场需求的外在推动以及金融企业追求利润最大化的内在动力共同作用下, 中国的金融控股集团应运而生。这是我国金融行业为适应市场变化, 增强竞争力, 在资本市场尚不成熟的情况下, 做出的实施混业经营的有益探索。

目前, 中信、广大、平安等金融控股集团下属子公司已分别覆盖了银行、证券、保险三大领域。工行、建行、中行等国有商业银行已直接设立了基金管理公司, 并正在积极筹建进军保险业。保险公司也在加紧向银行、证券业渗透, 平安保险在成为深圳商业银行的控股股东后, 还在积极谋求收购广东发展银行。中国人寿保险公司也分别购买了中信证券和兴业银行的部分股权等。

2 SWOT方法简介

SWOT分析框架是哈佛商学院的K.J.安德鲁斯于1971年在其《公司战略概念》一书中首次提出的。此方法是将研究对象内部的优势 (Strengths) 、劣势 (Weaknesses) , 及其外部的机会 (Opportunities) 、威胁 (Threats) , 进行综合与概括, 进而进行系统分析、得出相应结论的战略分析方法。它已成为战略管理和竞争情报的重要分析工具, 被广泛应用于战略研究与竞争分析中。本文下面将运用SWOT矩阵分析法, 针对中国金融控股集团的发展现状进行分析, 指明相应发展战略。

3 中国金融控股集团的SWOT分析

3.1 优势分析

3.1.1 拓展经营业务范围, 有效分散风险

金融控股集团可以通过金融创新拓展经营业务范围, 分散单一产品或盈利区域的系统风险, 通过业务收入来源间的不相关性降低收益波动, 有效分散风险。从金融控股集团与各子公司之间的关系来看, 其独立的法人关系, 特别是母公司仅以出资额为限对子公司的债务清偿及破产危机承担有限责任, 可以从制度上较好地解决金融集团内部的风险传播。

3.1.2 发挥股权杠杆, 提高资本收益

从资本层面分析, 金融控股集团的母公司只需拥有子公司一定比例的股权就可达到控制子公司的目的, 而子公司可以把自己的资本作为控股资本继续投给次级子公司, 这是资本的递延放大, 使控股公司能以较少的资本控制更多的资产, 扩大投资半径, 极大程度地提高资本收益。

3.1.3 统筹兼顾, 发挥组织协同效应

金融控股集团处于集团内全能型组织架构的顶端, 决定了其主要职责是负责战略决策与长远发展规划、而不是专注于业务经营, 这就使得母、子公司在宏观与微观、当前与长远等方面能够更好地分工合作, 统筹兼顾, 产生组织的协同效应。

3.1.4 建立统一业务平台, 节约成本发挥规模经济

金融控股集团通过建立统一的管理、信息、研发、财务、销售等业务平台, 降低开发和维护单一金融服务的成本, 可以产生规模经济和范围经济效应, 有效节约成本, 提高经营效率。

3.2 劣势分析

3.2.1 内部关联交易风险

由于子公司间不可避免地将发生资金划拨、利润转移、相互担保等活动, 控股公司内一个企业的经营困难或危机可能会引起连锁反应, 给集团内其他企业带来风险。

3.2.2 协同效应的减弱

按照现代公司理论建立起来的金融控股集团由股东、管理者、员工以及相关的利益群体所组成, 其中每个利益主体都希望按照市场分配原则分享收益, 各个利益主体在利益上矛盾就有可能以各种形式表现出来, 减弱金融集团本应具有的协同效应和互补效应, 产生“多元化折扣”。

3.2.3 公司治理机制不健全

金融控股集团内部架构和运作较单一金融机构要复杂得多, 我国现有的金融控股集团, 管理层缺乏混业经营相关的经验和技能, 三大业务的市场环境和企业文化存在显著差异, 而公司治理机制与内控制度尚未健全, 这在集团内部就很容易造成管理混乱的局面, 不利于金融控股集团的发展。

3.2.4 资本控制与组织架构尚需相互适应

受我国金融分业经营的影响, 现有金融控股集团内部还存在子公司权力过度膨胀, 使控股公司对子公司的资本控制与约束形同虚设, 破坏金融控股集团整体利益的情况。另一方面控股公司过度干涉子公司经营管理权, 使子公司等同于控股公司的分支机构, 无法发挥其独立法人积极性的情况也时有发生。金融控股集团的资本控制制度应当与控股公司的组织架构相适应。

3.3 机会分析

3.3.1 相关制度支持

虽然目前我国法律并未明确实行金融混业经营, 但从相关法律、法规以及政策的演变轨迹中, 仍可以看出国家对从分业经营到混业经营转化的支持。这种导向上的支持首先表现为国家法规、规章鼓励金融机构之间的业务合作。其次表现为法律与政策允许保险公司内部产寿险的融合。再次表现为国家的法律、法规、规章已实质上认可了金融集团的存在。

3.3.2 市场需求综合性金融服务

在一些混业经营金融集团所开办的金融超市内, 消费者可以购买到包含了银行、保险、证券、信托等全方位服务的金融产品。这种以客户为核心的服务理念, 正契合了当代顾客讲求效率的消费偏好。

3.3.3 金融行业资源整合优化

金融行业内部的优胜劣汰正在促使资源的进一步整合与优化, 资本的高效运作需求需要强大的金融控股集团通过经营运作来满足。

3.3.4 外资公司转移市场

近年, 外资公司纷纷撤出中国市场, 在一定程度上减少了国内金融集团的竞争压力。中国金融控股集团集中精力建设完善自身机制, 增强实力, 开拓市场。

3.4 威胁分析

3.4.1 法律制度扶持力度不足

目前我国的金融控股集团主要还停留在理论研讨和实践摸索阶段, 尚未出台有关金融控股集团的法律, 也没有明确的司法解释。金融控股集团作为一类特殊的公司, 没有金融企业资格, 通常被视为一般工商企业, 除可以适用《公司法》的一般规定外, 没有专门适用的法律制度;金融控股集团的相关法律制度界定还不明确, 这在一定程度上限制其发展。

3.4.2 面对国内专业公司竞争

现有中国金融控股集团大都是以银行或保险为主导建立起来的, 其在某一方面竞争实力很强, 但并非所有业务都极具竞争力, 因此, 在各个领域中都会遇到一些具有竞争力的专业公司。这些专业公司由于业务单一, 在领域内经营时间较长、信誉较好、自身运作经验成熟, 在开展业务时极具竞争力。

3.4.3 国际金融公司的竞争威胁

国际金融集团发展成熟, 实力雄厚, 各方面竞争力不容小视, 与其进行竞争时, 中国金融控股集团压力较大。

4 中国金融控股集团发展战略

4.1 SO战略

中国金融控股集团应从企业战略高度控制业务发展方向, 在高效发挥自身组织架构、管理机制效能的基础上, 在政策、法律等相关环境趋于明朗有利的情况下, 把握发展机遇。以客户需求为导向, 在现有品牌、资源的支撑下, 细分市场, 发展壮大自身实力, 在重点业务领域突出的同时各个领域都要具有竞争力。积极研究控股集团发展模式, 以获得规模经济带来的巨大效益。

4.2 ST战略

中国金融控股集团要充分发挥和利用自身优势, 发挥组织结构管理优势, 强化内部的合力, 推动相关机制的建立健全, 提高金融控股集团各个业务领域的市场竞争力和占有率, 这样才能客服其受到的外部威胁带来的冲击。外部竞争者造成的竞争压力减弱, 集团的竞争力增强。

4.3 WO战略

中国金融控股集团应规范集团内部业务运作, 处理好母子公司之间关系, 加强公司治理机制与内控机制的健全完善, 保证对下属核心子公司的绝对控制地位, 协调好内部利益分配机制和工作协作机制, 抓住外部发展契机, 在不断地自我完善中谋求集团发展。

4.4 WT战略

加强集团内部风险管理, 建立预警与应急机制, 协调内部各方面关系, 增强集团合力, 建设以信息化为基础的完善的内部控制平台, 实现区域、业务和客户三个中心有机结合的矩阵式管理。加快自身资源整合, 确定合理业务范围与区域, 突出重点, 做出主打产品品牌, 主业做强, 吸取国际金融控股集团的成功经验, 回避外部威胁。

摘要：金融控股集团已成为中国金融混业经营的主体发展趋势, 运用SWOT分析法研究其内部优势、劣势以及外部环境中存在的机会、威胁, 目的在于探讨中国金融控股集团的发展策略。

关键词：金融混业,金融控股集团,SWOT分析,战略发展

参考文献

[1]邓赞赞.银保混业经营开闸.或倒逼金融政策修改[N]华夏时报, 2008-6-28.

[2]曾宇.分业还是混业?这是个问题[J].管理观察, 2009 (6) .

篇4：优德控股集团大健康产业发展的思考

五年来，集团加快体制改革和机制创新，加强产业的集约化和专业化，传统出版主业稳步发展，“两翼”新兴产业生机勃勃，各项经济指标呈现快速增长态势，销售收入和利润分别由2000年的31亿元、2.04亿元增加到2005年的59.6亿元、2.5亿元，年均增幅在15％以上。

实施品牌战略，促进出版主业的全面繁荣

五年来，集团坚持实施品牌战略，坚持以品牌求生存、以品牌谋发展，取得了明显成效。

首先，集团牢牢树立精品意识，完善精品生产机制，组织出版了一大批具有自主品牌，思想性、艺术性和可读性俱佳的优秀出版物多个品种荣获各种奖项或产生重大影响。五年来共有26种图书获“五个一工程”奖、国家图书奖和中国图书奖三大国家级图书大奖，21种音像制品和电子出版物获得国家级奖项，2种报刊获国家级大奖，获奖总数居全国前列。其次，集团以“一社一品，一社几品”为目标，突出加强品牌建设，确立了湘版出版物的市场强势地位，形成了五大著名品牌，如湖南文艺出版社的音乐图书、岳麓社的古典名著普及本的市场占有率均居全国第一，湖南科学技术出版社的医卫图书、科普图书，湖南人民出版社的法律图书等在全国图书界均有了很高的知名度，有很强的品牌效应。

同时集团积极参与国家教材体制改革，全力组织新课标教材开发、出版和推广工作，取得显著成效。截至2005年底，集团共有10科11种19套湘版新课标教材通过教育部审定，进入全国28个省(市、区)的4000多个实验区。2005年秋季至2006年春季全学年，集团湘版新课标教材销售码洋达8亿元，其中省外发行码洋5亿多元。

调整产业结构，推动相关产业的良性发展

五年来，集团大力实施“一主两翼”发展战略，培育出了以《潇湘晨报》、湖南出版科技园为代表的新的经济增长点。《潇湘晨报》于2001年3月创刊，以打造“新权威媒体”为目标，实现了超常规增长，创下了若干个省内乃至全国报业史上的第一，产生了较大的社会影响。目前日发行量已突破40万份，2005年广告收入已过2亿元，发展势头强劲。湖南出版科技园于2001年全面启动，该科技园占地1500亩，是湖南省“十五”重点工程管理项目，目前已有远景光电、远景科技、普瑞温泉酒店等9家企业入园投产，发展势头良好。集团计划用3～5年时间，以网络出版、光盘生产、生物工程、纳米技术等科技产业为主体，将科技园建设成为环境优美、功能齐全、设施先进、服务完善的国家一流高新技术产业园区。

采取有力措施，构筑战略执行的保障机制

几年来，集团通过实行清产核资、产权划拨，除出版单位因政策因素暂不能改制外，集团内其他单位全部改制为有限责任公司，形成了资产纽带关系，建立了自上而下的法人治理结构。2002年，集团整合原新华书店系统和下属各印刷单位分别组建了湖南新华书店集团和湖南新华印刷集团，合理调配资源，减少重复建设，大大促进了产业结构的升级和规模效益的增长。2003年，集团又组建了湖南华瑞物流有限责任公司和湖南省新教材有限责任公司，推进流程再造和专业化运营，加强产品营销、降低物流成本，进一步拓展了全国市场。特别是2004年，集团整体转制，与省出版行政管理部门彻底实行了政事分开，政企分开和管办分离，成为完全独立的市场竞争主体。

此外，集团全面加强内部管理，一是引入竞争机制，大力推行全员聘任制，坚决破除干部终身制，各单位普遍实行了定岗、定责、定酬，做到了管理人员能上能下，普通员工能进能出。二是科学建立考评体系，通过建立完善综合绩效考核体系，体现社会效益和经济效益的结合，实现了集团内各单位工作成效的量化评价。三是完善内部监控手段，制订了包括财务预算、业务预算、资金预算、特种决策预算、内部审计等在内的全面内部管理制度，推行全过程成本管理。

篇5：优德控股集团大健康产业发展的思考

--优德控股集团

【本報記者 芮拴穩 曹宇 實習記者劉達 開封29日電】近年來，針對中國偏遠地區辦學條件差，教育質量低等令人堪憂的現狀，一些社會成功人士慷慨解囊援建學校，主動替國家分憂。5月26日，河南省開封市尉氏縣莊頭鄉留余堂小學舉行了揭牌儀式，這標誌著留余堂小學正式成立。這是由河南省留余文化促進會和優德醫療器械有限公司投資興建的首座學校。河南省政協副主席張亞中以及開封市市委、宣傳部長秦保強，尉氏縣縣長韓治群等領導出席了揭牌儀式。

留余堂小學總投資74萬元

新建的留余堂小學總投資74萬元，佔地8000多平方米，新建教學樓一幢，共有8個教學班，可容納學生300餘人。2011年底，從開封市尉氏縣莊頭鄉走出來的成功人——優德醫療器械有限公司總經理牛留拴先生看到家鄉學校破舊，孩子們學習條件艱苦的現狀後，決定給家鄉捐助一所學校，在他的倡議下，河南省留余文化促進會和優德醫療器械有限公司投資74萬元興建了這所學校。

每年500萬元改善和發展農村教育

篇6：中国慢生命健康产业控股集团简介

党的十九大报告指出，人民健康是民族昌盛和国家富强的重要标志，明确提出实施“健康中国战略”，成为党和国家实现全面建成小康社会目标的重大方针。《“健康中国2030”规划纲要》将健康产业定为国民经济支柱性产业；《关于促进健康服务业发展的若干意见》中，提出到2020年，大健康服务总规模要达到8万亿元，占GDP比重为8%左右。作为中国经济的新亮点，健康产业是具有巨大市场潜力的新兴产业。在这种背景下，中国慢生命健康产业控股集团应运而生！

中国慢生命健康产业控股集团（简称“慢生命”）成立于2017年，以整合全球细胞医疗先进技术与专家资源，打造以细胞抗衰、细胞美颜、细胞治疗、细胞银行、基因检测、精准医疗为一体的医疗康养高新技术产业链。

慢生命集团总部位于香港，视野面向全球；旗下中国总部——海南博鳌慢生命健康科技发展有限公司位于海南博鳌国际医疗旅游先行区，面向全国市场；控股公司——合肥慢生命健康科技发展有限公司，位于科教城市中国合肥，是中国慢生命全国战略中心点。集团依托全球科技、人才资源库及互联网的平台优势，打造一支细胞医学的专业、运营、管理团队，建立起高效成熟的慢生命健康产业运营体系，在GDP百强城市成立控股公司，组建覆盖全国的细胞医疗康养运营网络，积极推进健康产业发展，最终形成以慢生命为核心的大健康产业生态圈。中国慢生命秉承“整合全球细胞科技、打造亲民细胞超市，扬升大众生命质量，延长国人生命周期”的企业使命和社会责任，始终坚持“健康唯念”的企业发展宗旨；以 “与岁月谈判”为口号，倡导健康的生活方式和理念；以“精准医疗”为特色，以“生物细胞治疗”为核心，为国人构筑国际化预防治疗体系，致力于人类细胞医学技术的推广、教育和普及。

面向未来，中国慢生命将发展成为在国内细胞健康行业中具有重要地位、在国际市场具有较强竞争力和品牌影响力的健康产业集团。

慢生命大健康产业生态圈

中国慢生命健康产业控股集团整合全球细胞医疗康养技术与专家资源，打造以细胞抗衰、细胞美颜、细胞治疗、细胞银行、基因检测、精准医疗为一体的医疗康养高新技术产业链，实现先进技术和消费的无缝对接。响应健康中国的国家战略，利用互联网＋促进慢生命细胞科技产业发展。

慢生命互联网平台

以慢生命公众号、小程序、APP等互联网平台，线上整合全球范围内在细胞健康产业拥有前沿技术、专业人才、丰富临床经验等资源，为细胞企业和消费者提供全开放性的产品技术服务互动平台，引领消费者第一时间发现和体验全球化、更健康的生活方式，更可促进行业间的信息交流与合作，形成行业大数据，普及细胞医疗康养知识，平台流量进一步转化。通过开创性的慢生命互联网平台，实现线下健康消费需求，将细胞医疗康养普惠全体国民。

慢生命销售平台

建立慢生命总部-控股公司-合伙人-会员运营体系，在合肥建立控股公司，作为中国慢生命全国战略中心点，打造细胞领域专业的技术、运营、管理团队，最终建立慢生命细胞产品营销模式，在全国GDP百强城市进行复制，三年内成立100家控股公司，四年内吸纳4900个合伙人，五年内完成招募100000名会员，组建覆盖全国的细胞医疗康养服务网络，积极推进健康产业发展，最终形成以慢生命为核心的大健康产业生态圈。

慢生命医疗平台

中国慢生命健康产业控股集团将以细胞医疗康养技术和人才为核心，通过收购、投资、合作、自建等方式，在中国核心城市建立慢生命医疗平台，真正实现”整合全球细胞科技、打造亲民细胞超市，扬升大众生命质量，延长国人生命周期”的企业使命！

慢生命平台孵化

“慢生命”聚合细胞生物科技领域诸多优势，形成中国顶尖的平台孵化体系。如果您在细胞生物科技、医疗、医药、保健乃至整个大健康领域有好的技术、产品、构想、或落地医疗先行区,我们可以帮您孵化，助力您的项目起航。“慢生命”可以通过遍布全国的运营中心以及精英销售团队，助力您的项目在全国布局、宣传、推广、销售、运营。

投资合作

篇7：优德控股集团大健康产业发展的思考

大连海洋渔业集团 (辽渔集团) 自2009年起进入南极磷虾捕捞及加工行业, 是我国该行业的领军企业。以辽渔集团为基础, 拓展磷虾产业的成长空间, 有可能为辽宁省培育一个新的经济增长点。

一、开发南极磷虾资源战略意义重大

1. 探索“走出去”新路径, 增强南极资源开发话语权。

存在即权益, 越早介入南极资源开发将越为有利。以南极磷虾为例, 2048年《南极条约》失效后, 南极磷虾捕捞份额将依据既有捕捞规模按照“等比缩小原则”重新划分。南极磷虾的开发是彰显我国南极权益的一次难得机遇。积极参与南极磷虾资源的开发与管理, 不仅可以为我国未来发展提供重要的资源支持, 更有利于体现我国在海洋特别是在南极的实际存在。

对辽宁而言, 积极实施“走出去”战略, 为企业寻求更为广阔的发展空间, 对辽宁实现经济的“二次腾飞”具有重要意义。当前, 以获取资源和技术为目的“走出去”正成为辽宁省“走出去”战略的最大亮点。在此方面, 辽渔集团做出了表率, 其积极参与的南极磷虾开发项目将辽宁省“走出去”的深度和广度提升到了一个新的层次, 为辽宁省的“走出去”探索出了一条新路径。

2. 拓展发展新空间, 促进远洋渔业可持续发展。

由于近海水域环境的持续恶化和过度捕捞现象的日益加剧, 我国近海的渔业资源已严重衰退, 远洋渔业的地位日益凸显。但随着《联合国海洋法公约》的生效, 世界各国都加强了200海里专属经济区的管理, 可供开发利用的远洋渔业资源已越来越少。这也就是远洋捕捞业日益萎缩、难以为继, 远洋渔业企业纷纷“上岸”的重要原因。开辟新渔场, 开发利用新的渔业资源, 已成为辽宁省乃至我国远洋渔业实现可持续发展的必由之路。南极的海洋渔业资源非常丰富, 特别是磷虾资源的总量极为可观, 这将为辽宁省的远洋渔业提供一个新的发展空间和增长支点。

3. 建设海洋经济强省, 培育海洋战略性新兴产业。

为了加快推进现代化建设, 进一步提高综合国力和国际竞争力, 我国提出了建设海洋强国这个经邦治国新方略。为此, 沿海各省市纷纷把目光瞄准海洋, 上海、福建、江苏、山东和广东等地相继提出了各具特色的海洋经济发展战略, 确定和支持海洋新兴产业发展。作为海洋大省, 辽宁应顺时应势, 抢占先机, 加快发展海洋经济, 建设海洋经济强省。其中, 海洋战略性新兴产业应是辽宁省发展海洋经济的重要抓手。

南极磷虾的开发利用可以成为辽宁省海洋战略性新兴产业发展的重要载体。实施南极磷虾开发项目, 将有助于辽宁省远洋渔业的转型升级和国际竞争力的提升, 同时还将带动海洋生物制药、海洋装备制造等产业的发展, 进而形成海洋战略性新兴产业集群。南极磷虾良好的发展前景正吸引着我国沿海省份的关注, 国内首家南极磷虾产业园已于2010年落户山东, 这意味着辽宁省参与南极磷虾资源的开发利用既很必要也更显紧迫。

二、南极磷虾资源开发热潮方兴未艾

目前, 具有良好发展前景的南极磷虾产业正越来越多地受到各海洋大国的关注, 南极磷虾开发热潮方兴未艾。

1. 南极磷虾产业发展历程曲折。

上世纪60年代初, 前苏联率先赴南极试捕磷虾。随后, 日本、波兰、德国、智利等国相继开始了对南极磷虾的开发利用。到了70年代, 小规模的商业捕捞已经出现, 产量也逐年上升, 1982年年产量达到了52.46万吨。此后十年, 捕捞产量持续保持在高位, 直至1992年苏联解体后俄罗斯停止了对南极磷虾的大规模捕捞, 捕捞量出现了大幅下滑, 这种下滑趋势一直持续到本世纪初 (见图1、2) 。

人们参与南极磷虾捕捞最初的动机是为了解决人类的粮食危机, 但在试捕后却发现, 除了恶劣的渔场环境使得捕捞、物流和后勤保障十分困难之外, 产品的加工也存在许多技术和条件上的限制。早期捕捞的南极磷虾大多被用于水产和畜禽养殖中的饲料或辅助配料, 有的甚至被用作农作物的肥料, 这些产品价格低廉根本无法与巨大的投入相匹配, 更谈不上实现盈利。因此, 在开发初期, 参与企业大都因亏损严重不得不黯然退出。这种状况在最近几年发生了明显变化。随着生产加工技术的不断进步, 南极磷虾的用途逐步扩大, 产品附加值不断提高, 同时市场对高附加值磷虾产品的需求也在不断扩大, 磷虾开发企业开始逐步扭亏为赢。

2. 各具特色的南极磷虾产业发展模式。

国外南极磷虾产业大致分为三种运作模式。第一种是挪威模式——全面发展型, 即参与南极磷虾捕捞、加工、新产品开发、市场开拓、科学研究、实用技术开发和设备制造等各个环节。挪威企业通过自身、财政、资本市场等多种途径筹措资金, 在捕捞和产品开发方面取得了长足进步, 技术水平处于全球领先位置。第二种是加拿大模式——求专求精型, 即购买其他国家南极磷虾原料加工提炼高级磷虾制品。加拿大专一从事南极磷虾营养成分的研究和加工提炼, 其产品在北美、欧洲以及亚洲地区比较畅销。第三种是智利模式——提供后勤保障和技术服务, 即为其他国家磷虾捕捞船提供后勤保障和技术服务。智力利用区位优势, 积累了大量南极海洋环境、渔场、南极磷虾生物学特征和资源变化等方面资料, 为其他参与国提供服务。

3. 南极磷虾资源开发已上升为国家战略。

按目前的发展趋势, 预计在三五年内, 南极磷虾捕捞量将会超过52万吨的历史记录。在捕捞量逐步增加的同时, 全球南极磷虾产业的产值也将成倍增长。目前, 国外许多国家和地区正采取一系列措施鼓励和扶持南极磷虾产业发展, 以期占据产业发展的制高点。

南极磷虾资源开发现已成为我国重要的国家战略。2009年, 农业部将南极磷虾列为“国家经济战略资源”, 并发布了探捕令。2010年和2012年, 科技部先后两次将南极磷虾开发利用技术列入我国“863计划”。2012年6月, 以徐匡迪院士为首的13位院士更以专题报告的形式, 建议国务院加快推进南极磷虾产业发展。在此背景之下, 辽渔集团与上海水产集团于2009年对南极磷虾展开了第一次联合探捕, 由此开始了我国开发南极磷虾资源的征程。

三、小磷虾孕育大产业, 辽渔集团迈出我国南极磷虾资源开发第一步

辽渔集团是我国开发南极磷虾资源的先驱和领军企业。在其不断努力下, 南极磷虾产业正成为辽宁省海洋战略性新兴产业发展的一个新亮点。

1. 辽渔集团实力雄厚, 南极磷虾产业取得阶段性成果。

辽渔集团是辽宁省特大型渔业联合企业, 也是国内同行业最具综合规模优势、产业链最为完整的现代化渔业基地。2011年末, 集团资产总额达63.5亿元, 当年销售收入为34亿元 (其中海洋产品3.7亿元) , 利税6.87亿元。集团拥有近40艘大型远洋拖网加工渔船、冷藏运输船, 其中3艘为南极磷虾捕捞船, 年捕捞能力达10万吨。为了深度开发利用南极磷虾, 集团还成立了磷虾研发中心, 并吸纳了国内外知名专家作为技术顾问。

辽渔集团现已掌握磷虾加工方面的部分核心技术 (见表2) , 开发出磷虾油、磷虾蛋白粉、磷虾肽粉等十余种原料型和终端产品 (见图3、表3) 。目前, 辽渔集团正积极推进面积为1800m2的10万级GMP车间和南极磷虾相关产品小试、中试线建设。为获得竞争优势和行业标准制定话语权, 集团正积极申请9项国家专利 (见表4) , 并向卫生部提交了南极磷虾油新资源食品资质申请, 部分技术参数指标比同期提交的三家公司 (挪威阿克公司、以色列Enzymotec公司、日本水产公司) 还高 (见表5) 。

2. 辽渔集团磷虾开发走“挪威模式”, 小磷虾孕育大产业。

辽渔集团参与了南极磷虾设备制造、捕捞、加工、新产品开发、市场开拓、科学研究、实用技术开发等各个环节。在每个环节中, 辽渔集团注重内外协作, 通过参与国家项目, 联合省内外大学和科研院所, 如中科院大连化物所、大连工业大学等, 提升产业发展的整体实力。通过上述努力, 不但自身捕捞设备、加工技术得到改善, 还在较短的时间内研制出了南极磷虾食品、保健品、新材料等终端产品, 为企业转型发展提供了重要支撑。

辽渔集团南极磷虾资源开发模式具有显著的产业带动效应, 在引领辽宁省远洋渔业现代化建设, 提高国际竞争力的同时, 还将带动捕捞、水产品加工、海洋生物制药、海洋装备制造等相关产业的发展, 进而形成海洋战略性新兴产业集群。南极磷虾资源的开发和模式选择可成为辽宁省未来海洋战略性新兴产业发展的载体和典范。

3. 辽渔集团面临激烈的外部竞争, 急需资金、人才、技术和完善的行业标准支撑磷虾产业未来发展。

南极磷虾在食品、保健、生物制药等方面具有广泛应用价值和巨大商业价值, 广阔的开发前景引致了激烈的产业竞争。国外磷虾业巨头不但申请了大量南极磷虾专利, 同时还采取主动供货和技术支持等途径, 与上海开创、山东科芮尔公司合资合作, 共同开发磷虾高端产品, 并占领中国市场。

辽渔集团虽然已成立了南极磷虾研发中心, 拥有38人的研发团队, 完全依靠企业自身投资1.5亿元人民币, 但既有的研发能力、资金投入水平与未来产业发展所需仍有一定差距。同时, 现有行业标准不完善, 产品上市申请周期长, 以至于科研成果得不到及时转化, 进而阻碍磷虾产品在国内上市步伐。对这些问题, 仅凭企业一己之力很难解决。

四、推进南极磷虾产业做大做强, 加快培育具有辽宁特色的海洋战略性新兴产业

在国家重点发展海洋战略性新兴产业的关键时期, 辽宁省应该发掘辽渔这样一个企业、磷虾这样一种产业, 来探索海洋战略性新兴产业发展的新模式与新机制。

1. 抓住机遇、突出特色, 以南极磷虾产业为突破口, 探索发展海洋经济的“辽宁模式”。

2012年, 我国将山东、浙江、福建、广东等8省市列为海洋经济创新发展示范区。在各项政策的大力扶持下, 各示范区海洋经济发展迅速。作为海洋大省, 辽宁不应在这次海洋经济发展大潮中落伍, 应采取有力措施, 加快海洋经济发展, 积极争取成为示范区, 将其作为辽宁省未来的一项重要工作。

在海洋产业选择方面, 要找准优势、突出特色。从目前看, 海洋生物等海洋战略性新兴产业应成为辽宁省发展海洋经济的主要抓手, 而南极磷虾产业则可以成为重要突破口。实施南极磷虾开发项目, 不仅可以促进辽宁省远洋渔业的转型升级, 同时还可带动海洋生物制药、海洋装备制造等一系列海洋产业的发展。更为关键的是, 辽渔集团已在南极磷虾开发方面占得先机, 综合开发实力在国内处于领先位置, 这不仅为辽宁省开发南极磷虾资源创造了有利条件, 更为辽宁省探索以远洋战略性资源开发为主要载体的海洋经济发展新模式打下了良好基础。

2. 打造以辽渔集团为主体的产业技术战略联盟, 强化人才引进与培养的政策扶持力度, 全面提升研发能力。

扶持辽渔集团建立磷虾产业技术战略联盟。突破传统产学研合作分散、时间短、稳定性差的限制, 按照南极磷虾产业发展要求, 鼓励企业、投资机构和高校、科研院所根据产权多元化、运作市场化的原则, 共同搭建稳定、持续的新型技术研发平台和信息交流平台。

用足用好辽宁省高端人才引进政策。一方面, 要面向国内外, 尤其是海洋经济、海洋科技发达的国家和地区引进高层次海洋科技人才, 重点引进海洋生物技术人才;另一方面, 也要利用辽宁省的高校和科研院所资源, 大力培养一批亟需的海洋生物资源开发适用人才, 采用年薪制、股权激励、持股经营等激励机制留住人才, 激发科研人员和员工的创新意识, 全面提升研发能力。

3. 积极推进磷虾产业园建设, 充分发挥产业集聚效应, 加速磷虾产业化进程。

产业园区是区域经济发展、产业调整和升级的重要空间聚集形式, 担负着聚集创新资源、培育新兴产业等一系列重要使命。南极磷虾产业的快速发展离不开产业园区的规划与建设。

以国家批准大连现代海洋生物产业示范基地为契机, 依托辽渔集团建立南极磷虾产业园。加快磷虾油、南极磷虾蛋白肽、南极磷虾甲壳素纤维等9条生产线建设, 集聚技术、人才和资金等要素, 建设南极磷虾油、南极磷虾多功能酶等海洋食品、海洋保健品、海洋生物制药、原料综合利用生产基地, 进而形成一个集科技研发、成果孵化、生产制造、物流配送于一体的磷虾产业化园区, 加速磷虾科研成果产业化进程。

4. 统筹协调, 推动制定有利于我国南极磷虾产业发展的技术标准, 引导和扶持企业在国际和国内专利申请, 加速企业产品上市步伐。

辽宁省相关部门应积极协调, 推进建立有利于我国南极磷虾产业发展的相关标准和技术标准体系, 可以考虑比照螺旋藻形式建立适用南极磷虾的行业标准。建立南极磷虾等海洋相关产品快速申报通道, 缩短磷虾油等保健品审查时间, 加快产品上市步伐。建议我国尽快推动海洋生物行业标准的更新换代, 尽可能从首批提出新资源申请的企业中挑选出国内最接近评审指标的企业来制定行业标准, 防止境外企业抢占行业发展先机。

辽宁省应大力扶持辽渔集团申请美国食品和药品管理局 (FDA) 资格认证、欧洲药典适用性认证 (COS) , 推动一批功能食品、保健品、制剂产品出口到发达国家。鼓励其在国内申请专利, 保护辽宁省磷虾产业竞争优势。同时也建议国家专利局对外国专利申请严格把关, 适当提高门槛, 拖后并延长其专利审查期, 有效阻止国外公司借技术优势和专利垄断来干扰磷虾等国内重大海洋生物产业研发。

5. 加大资金扶持力度, 拓宽企业融资渠道, 引导资金向海洋战略性新兴产业集聚。

辽宁省的海洋战略性新兴产业处于起步阶段, 充裕的发展资金必不可少。辽宁省应在《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》《生物产业发展规划》的总体框架下, 创新扶持方式, 通过综合运用补贴、贴息、风险投资、担保费用补贴等多种手段, 逐步引导社会资金向磷虾等海洋战略性新兴产业集聚。

首先, 走市场化道路。建议辽渔集团将磷虾项目包装成项目公司, 以项目公司为载体, 引入战略投资者或金融投资者, 通过股权融资方式吸收社会资本, 扶持磷虾等海洋战略性新兴产业在初创期和早中期的发展, 形成企业为主、社会参与、政府支持的运营模式, 以此来化解海洋战略性新兴产业投入大、风险高、科研成果转化不确定等问题。

其次, 财政每年安排一定资金, 加大对南极磷虾等海洋战略性新兴产业技术设备、研发及产业化的投入, 建立长效扶持机制。同时, 鼓励辽渔集团等企业争取国家在海洋战略性新兴产业方面的专项经费支持。

篇8：优德控股集团大健康产业发展的思考

座谈会上，上海纺织控股（集团）公司总裁朱勇详细介绍了集团转型发展、与院校合作的项目、人才使用等情况。上海国际时尚中心总经理朱伟明介绍并带领参观了作为上海纺织时尚产业旗舰项目的上海国际时尚中心。

徐明稚校长用“眼睛一亮、非常振奋”等词语，对纺织集团围绕“科技与时尚”的发展战略大加赞赏；随后从学科、科研、人才队伍、时尚创意等方面介绍了东华大学近年来各项事业发展的情况。

他表示，校企双方应进一步加强全方位、多层次合作，东华大学将继续充分发挥人才、科技及时尚优势，为上海纺织的快速发展进一步提供智力支撑和服务，推动学校与上海纺织控股（集团）公司共同发展。

双方领导还围绕“科技和时尚”等项目进一步推动校企合作进行了深入交流。东华大学党委书记朱民指出，上海纺织控股（集团）公司是“创新驱动，转型发展”的优秀实践者，校企合作前景十分广阔。东华大学将在合作中更加积极主动，通过“走出去，请进来”等形式，集中精力将合作项目做大做强，积极为上海纺织事业发展作出更大贡献。

上海纺织控股（集团）公司党委书记、董事长席时平再次感谢东华大学及三位院士长期以来在科技和人才方面给予纺织集团的支持。他表示，在创新驱动、转型发展以及外部环境变化的新形势下，上海纺织控股（集团）公司愿与东华大学进一步加强沟通，寻求合作机遇，实现双赢发展。

篇9：优德控股集团大健康产业发展的思考

邓广祷:盈利模式现在应该是指经营模式,而我们的经营模式在201 0年就搭建好了。所以在过去一年中,客户已经在尝试继续地使用我们这种新发展的趋势——第五媒体。所以我们相信在未来第五媒体这方面,大家都会更有发展。当然使用得越多,竞争就越激烈。

记者:您认为在这个过程中传统媒体已经被慢慢地压下去了吗?

邓广梼:我不会这样说,因为传统媒体还是有它的价值的,它还是有它的受众的,新媒体也有新媒体的受众。无论是传统媒体还是新媒体都是起到互补的作用的,电视是需要的,报纸是需要的,杂志是需要的,不会因为有了数字媒体而改变。从另外一个角度来看,新媒体还只是占整个广告预算的一小部分,80%的广告还是在传统的媒体上。

记者:2011年互动通还有什么大的动作呢?

邓广梼:我们会发展Ad Network,这只是一个开始。另外一个是在新技术方面,包括移动终端还有新的技术,比如说AR、EC、或者是video都是我们技术研发方面的想法。最近我们一直在谈精准营销的概念,我们可以真实地反映精准的概念。

新媒体的互动性在富媒体(Rich Media)这一最新的网络媒体技术上表现的淋漓尽致。互动通是国内互联网富媒体广告及互动数字媒体领域的第一品牌,自1999年成立以来,致力于互动数字广告领域的技术研发及全系列网络广告解决方案的提供。

篇10：光明集团的“大健康”战略

光明九斛堂品牌源于光明食品集团上海东海总公司，是以打造近年日益火爆的养生“圣品”铁皮石斛为核心的高端养生保健品牌。作为光明大健康战略的重要一环，光明九斛堂依托云南西双版纳森林王国生产基地，致力于将光明九斛堂品牌的铁皮石斛产品推向市场，在养生保健界独树一帜，为国民提供高质量的铁皮石斛植物养生产品。

据介绍，光明九斛堂品牌的最大特点在于甄选的铁皮石斛原料，均采摘自铁皮石斛的绝佳孕育天堂——西双版纳勐海县。原始森林的地文地貌和生态环境，不仅符合铁皮石斛的生长习性，全年通适的生长周期使铁皮石斛的原生药用成分得到有效保证。

“全产业链”模式确保品质

铁皮石斛位居雪莲、人参、灵芝等“中华九大仙草”之首，是历代皇室贵族的养生圣品。而铁皮石斛的现代产业化之路上世纪80年代得以起步。但由于缺乏相关市场行业规范，很多铁皮石斛产品产地不清晰、不正宗、品质等级不明确、质量不纯正、含量不均一，众多“李鬼”严重扰乱市场秩序。这也成为石斛产业发展的最大障碍。

早在2010年，光明食品集团上海东海总公司就瞄准了保健品行业，投资1.8亿元在云南西双版纳成立了国内较大的铁皮石斛产学研基地，并与众多高等院校、科研院所与公司合作，立足科技创新，优势互补，成功攻坚了大面积组织培育铁皮石斛的技术难题。

如今，地处国家森林王国的云南西双版纳光明云南石斛生物科技开发有限公司，已经完成了1.2万平方米高规格组培生产车间建设及40万平方米GAP规范化种植基地，年可加工铁皮石斛鲜品1000吨以上，生产铁皮石斛鲜条、铁皮枫斗、铁皮石斛含片、铁皮枫斗颗粒、铁皮石斛超细粉、铁皮石斛花、铁皮石斛植物饮等全系列产品。

据介绍，光明九斛堂所有道地铁皮石斛均为仿野生栽培，最大化还原石斛药用价值，石斛多糖等有效成分含量更高于野生铁皮石斛，并高于国家药典标准。

光明食品（集团）有限公司党委副书记周海鸣表示：“作为一家以食品业务为核心的多元化综合企业集团，多年来，光明食品集团孜孜以求打造民族食品产业的领袖品牌，早已将发展‘大健康产业’纳入自己的战略规划，在乳业、粮油、生鲜等领域长期布局，致力于中国食品行业的安全、健康。”

一直以来，光明食品集团致力于打造“从田头到餐桌”的食品全产业链。此次光明九斛堂的高调上市，表明公司对保健品行业的前景十分看好。光明食品集团的“大健康”战略，是建立在整合全产业链资源的基础上，形成覆盖上游原料资源，中间生产加工，下游流通渠道的大格局，朝着“大健康”产业的方向前行。

据了解，现在的光明九斛堂已形成覆盖上游石斛原料资源，拥有强大的生产加工能力、下游流通渠道销售的保健食品产业大格局。未来，公司会以上海为基点，以上海和成熟的浙江市场为上市市场，逐步向全国其他区域辐射。

行业洗牌凸显商机

近年来，铁皮石斛因其良好的药用价值和巨大的开发前景，已引起社会的广泛关注，工商资本纷纷流向该行业，在给行业注入活力的同时，也带来了盲目跟风发展、同质低价竞争等不利因素。铁皮石斛的价格甚至一度遭遇“过山车”，从前几年一公斤千元的收购价下行到几百元。石斛市场鱼龙混杂，产品品质良莠不齐的问题始终存在。

行业专家表示，目前国内的铁皮石斛市场还处于品牌混杂、集中度不高、缺乏领导品牌的状态，而拥有雄厚国资背景的光明九斛堂品牌的介入，有望改变这样一个局面。从品牌角度，从全产业链布局角度，从产品质量角度，光明九斛堂都具有得天独厚的条件，相信将能给铁皮石斛行业带来新的气象。

“光明九斛堂的铁皮石斛拥有优质的品种、良好的自然环境、先进的管理体系、科学的规模化种植，这是生产高品质铁皮石斛的四个要素。未来只有高品质的铁皮石斛才可以与普通的铁皮石斛区分开来，避免恶性的价格竞争。”光明九斛堂投资管理有限公司总经理王华在会上表示，而这个行业的中小企业和“散户”，在技术、资金等环节的综合作用下，将会渐渐被淘汰。

在铁皮石斛市场步入快车道、行业发展有待规范的大背景下，光明九斛堂的加入，无疑是光明集团发力布局大健康产业的强烈信号。中国中医药大学原校长、中国保健协会专家郑守曾认为，国资背景所拥有的雄厚资金和科研力量、先进的技术支持、丰富的管理经验、覆盖全国的业务网络支持等优势，增加了与诸多石斛品牌在竞争中的制胜砝码。光明九斛堂在健康领域的未来发展引人无限遐想。

“随着光明九斛堂在市场上的全面释放，将引领铁皮石斛产业向高端提升，必将对中国石斛产业的发展起到标杆性示范作用，这无疑也将加速国内石斛产业的升级。”业内分析人士表示。

篇11：优德控股集团大健康产业发展的思考

罗中孝, 男, 生于1976年5月, 注册会计师、财务管理师, 青岛大学工商管理学硕士, 河南大学财务管理学学士。先后任海尔集团生产公司财务部长、海尔集团销售公司财务总监、永弘集团首席财务官、湖南晟通科技集团首席财务官。2012年4月至今, 任五星控股集团有限公司首席财务官。

凭借着在五星控股集团有限公司精细化特色财务管理及财务体系文化建设等方面做出的持续和重大的贡献, 2012年被评为全国十大杰出CFO年度人物, 荣获CIMA2013年度最佳会计实践奖。

罗中孝出任五星控股集团有限公司 (以下简称“五星控股”) 财务总监之前, 在海尔的生产和销售公司担任了八年的财务总监, 也在永弘集团担任过CFO。自2012年4月加盟五星控股以来, 他便将满腔热忱都投入到了五星控股集团财会事业的发展当中。作为集团的财务负责人, 他深钻精耕、积极探索, 全身心投入到公司的财务经营管理当中, 在他和财务团队的精诚合作和努力下, 五星控股集团在整体战略转型的背景下强化并购, 连续为旗下的“孩子王”和“汇通达”等快速增长的新业务引入战略投资者。

审时度势钟爱连锁服务业

作为一家涉足现代服务业连锁、供应链管理、房地产、金融、投资等五大业务领域并进行专业化经营的多元化投资企业, 五星控股的使命是“推动生活方式持续进步, 创建现代服务业领导品牌”。作为五星控股的首席财务官, 罗中孝十分认同五星控股的价值观和使命。

中国改革开放三十年, 经济持续高速增长, 出口、投资和内需三家马车共同驱动, 五星控股集团赶上了一个非常好的发展时机。罗中孝认为, 未来十年的中国经济发展, 内需将起到特别关键的作用。出口难度加大, 投资的空间在缩小。未来中国经济发展的原动力, 还是要依靠内需。他坚定地认为, 零售、连锁一定会迎来黄金的十年。一定要利用好这个千载难逢的十年, 罗中孝毫不掩饰对连锁服务业的一腔热情。事实上, 作为依靠连锁服务业起家的五星控股来说, 这种对业态形势的深入了解和多年的经验使得五星控股依然选择在连锁服务业中发展。但是, 就目前现代服务连锁业的发展趋势来看, 如果不积极创新, 仍沿着以前的老路走下去, 终究是没有出路的。凭借罗中孝丰富的经验, 推动五星控股开始在商业模式、经营技术等方面全面创新。

五星控股旗下的“汇通达”是对传统家电批发企业进行变革, 探索并实践从产品导向走向顾客导向, 从单一品类走向综合家电, 从简单商品满足走向商品和物流金融服务提供, 从传统模式走向与互联网对接, 打造基于电子商务模式下的“中国家电零售商供应链平台”。而母婴连锁品牌“孩子王”的目标客户从负一岁到十四岁, 提供包括母婴童各类商品在类和包括早教、娱乐、摄影、才艺等服务在内的一站式服务, 这种基于顾客价值, 基于创造性满足顾客需求的理念, 可以实现线上线下互动, 实体、目录、电商三位一体, 为母婴童提供一站式服务的一种独特的商业模式。“好享家”则是在消费升级中找到了机会, 为室内舒适环境提供集成解决方案。“展响实业”创造性的发挥自身的商业能力, 形成了轻资产、小库存、快周转、上规模的企业模式。

罗中孝认为, 五星控股涉足的行业一直坚持不懈地探索差异化的经营方式。在非传统企业的电子商务应用方面, 公司研发出新的商业模式——“万镇连”, 由此, 五星控股准备把中国乡镇零售企业这样散落的“珍珠”串联成美丽的项链, 为顾客提供全方位的增值服务。

专心理财打造多元化特色财务管理

五星控股涉足五大行业, 拥有近百家公司, 集团从成立之初就致力于商业模式的研发, 已经成功研发出一套完善的商业模式和配套的管理体系, 包括经营班子、管理体系和信息化的建设, 其财务管理体系总体可以概括为“三位一体”, 即战略财务、业务财务和平台财务。

首先, 总部决策财务参与制定集团整体和财务战略, 制定和维护集团财务政策和规范, 加强集团风险管理, 参与集团的经营决策, 协调集团的整体资源。其次, 事业部、业务、财务承接集团整体和财务战略, 制定事业部整体和财务战略, 贯彻集团总部财务方针, 细化事业部的财务制度, 加强事业部风险管理, 保证制度的合规与数据的真实有效, 参与事业部的业绩管理和经营决策, 推进最佳流程和实践在事业部内部的运用和协调。第三, 把标准化的业务集中共享, 建立平台财务, 通过集中化、标准化和端到端的核算流程管理, 低成本高效率地为事业部各分子公司提供统一的会计核算服务和常规报表编制。通过资金的集约化管理, 提高资金的使用效率, 降低资金的风险。

针对集团的精细化财务管理, 罗中孝创立了“三表”的方式, 可以有效实现财务的精细化管理、控制风险和执行预算。第一张表是损益表, 它告诉经营者战略要求第一目标是什么, 在市场上对客户的要求以及经营者对他正确的行为要求是什么, 员工去做这个正向的行为产生的就是他的益, 反向产生的就是他的损。第二张表是日清表, 帮助员工观察和实现更好的绩效, 它的功能是时时显示每个责任单体实际和目标的差距, 这些主人时时整合资源关闭差距。第三张表是薪酬表, 它告诉员工采取不同的行为, 达到什么程度及结果。这三张表环环相扣, 达到事前算赢目标、事中调赢过程和事后多赢结果之目的。

随着时代的变化, 五星控股财务持续拥抱变化、拥抱金融、拥抱互联网, 这是五星控股财务在2013年变革的主旋律。第一, 在投融资创新方面, 通过不断优化商业模式吸引投资者。五星控股的资金来源为实业与基金, 旗下“孩子王”通过战略投资等措施筹集6000万美金的资金, “汇通达”引入战略投资1亿元人民币, “宁宜置业”引入基金3亿人民币, 五星控股集团国内发债4亿人民币, 国外低成本发债1亿美金, 保证了集团高速发展过程中充裕的流动资金。第二, 财务主要变化体现在从“事后算账”到“事前算赢”转变, 从“核算会计”到“管理会计”转变, 从“分散作战”到“集中管理”转变, 团队由“混杂型”到“专业型”转变。财务变革对企业影响的表现是经营效益增加及效率提升, 实现转型后, 五星控股的经营规模实现80%增长, 法人单位成倍增长, 而这种规模下财务人员只增加了20%。“汇通达”和“孩子王”等企业已经在业内具有了一定的影响力, 得到了一些资本市场和机构的青睐, 并开始进行一些战略投资。第三, 在国内外金融变革、国家宏观调控和货币紧缩的背景下, 五星控股看到了银行融资的局限性 (抵押担保、成本高、需要调头资金、周期长等) , 于是将长期资金和短期资金相结合, 拓宽融资渠道。在国内发行三年期私募债4亿人民币, 同时在香港低成本发债1亿美金, 实现了产业和金融的有机结合, 为持续地创造价值提供充沛的资金。

肩负使命积极履行CFO的职责

说起C F O的角色及其在企业中应有的作用, 罗中孝将其最重视的事项概括为12个字, 即“承战略、搭班子、建体系和传文化”。

承战略。C F O是集团战略制定的参与者, 同时也是战略的第一承接者。作为集团的C F O, 他积极协助董事长建立公司战略管理制度, 把有效地战略与资源聚焦, 将战略、目标、策略和行动方案、预算管理相结合;理清经营目标之方法, 经由上而下的沟通, 将战略具体行动化;将战略转化成各部门的日常行动及日常沟通的工作语言;协同挖掘执行战略所需的关键信息。

搭班子。在五星控股管理的实际工作中, 罗中孝针对如何搭好一个管理有效的班子的问题, 他积极建言献策并实施。对于如何才能搭好班子, 他强调必须要注意三个问题:一山不容二虎;力求各有特色、互相补充;要有战略布局。

建体系。企业管理需要做到“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”, 也就是要建立健全管理体系。罗中孝强烈建议公司由内而外采取严格管理的制度。主要有四点:第一, 与核心竞争力有关的, 要作为优先挑选项目;第二, 重复性特别高的, 要作为优先挑选项目;第三, 会造成严重投诉的, 必须要尽快标准化;第四, 容易过度消耗内存的, 要优先来做。

传文化。文化的传承看似和C F O没有太大关系, 但对罗中孝来说, 他仍将其视为工作重点。企业文化是一个体系, 是企业创始人和创业团队集体智慧的结晶, 在他的带动下, 这种精神得以不断传承, 让每一位员工获得积极工作的信心和动力。

篇12：德隆的民营金融控股集团之梦

2003年11月19日，德隆集团传出一好一坏两条消息：好消息是德隆顺利“曲线”拿下东北证券和青岛海协信托；坏消息则是德隆在央行的干涉下，被迫退出昆明商业银行和湖南株洲商业银行。

大部分人都已经很清楚地看到，德隆正在朝民营金融控股集团的目标飞奔。德隆旗下目前已经拥有了十余家大大小小的金融机构，已经事实上形成了金融控股公司，在“德隆系”的龙头——德隆国际战略投资有限公司今年7月才推出的网页上，“员工天地”栏目的第一条发言的题目是：“放我们去飞吧”。

金融对德隆来说至关重要。德隆的说法是，需要充分地利用这些金融机构来运作它的产业整合。不过也有另外的说法，上海一位证券界人士说，“德隆仅维持那三只著名老三股，每年大概就需要资金10多亿。钱来自哪里？还不是金融机构！”

无论怎么说，监管层对德隆的飞翔之梦始终保持警惕，不时地施加压力。德隆能飞多高？

德隆的金融战略

德隆最早涉足金融机构是在1997年，它收购了新疆金融租赁公司，发行了特种金融债券，名义是支持其对旗下产业进行整合。此后又先后拿下宁夏伊斯兰国投和新世纪金融租赁公司、金新信托、德恒证券、恒信证券、中富证券等，还大手笔参股深发展，只是后来与有关方面谈判未果，未能进一步增持深发展股权坐上第一大股东之位。

随后，德隆通过与国际著名咨询公司合作，开始梳理旗下庞杂的产业，将这些企业归于两类，一类是“战略产业投资控股部门”，另一类即是“金融服务部门”。前者的最终目标是在各自行业里实现垄断地位，然后进入国际国内资本市场套现，实现“企业新价值”；后者则成立金融控股集团，为前者提供无所不能的金融支持，而到条件允许的时候，它们还可以重组，实现对某一专业金融市场的垄断，进而在资本市场实现更大的价值。

中信集团是德隆的一个偶像。中信旗下总资产2300亿元，其中90%是金融资产。德隆的目标就是中国民营企业中的中信，就是中国的GE加巴菲特。为此，德隆专门将其原来在上海成立的上海中企资产托管有限公司重组为中企东方资产管理公司，变成一个投行模式的机构，并将德隆旗下所有的研发机构都剥离后并入中企东方。

据德隆自己宣称，其旗下的中企东方已经跻身国内财务顾问前十名。该公司成立以后频频在资本市场出击，一手导演了“PT网点”的资产重组，更名为“第一医药”；协助浙江莱茵达收购“辽房天”，更名为“莱茵置业”；还有浙江美都收购宝华实业并更名为“美都控股”、浙江佰利集团的战略并购、买壳上市等等。

值得注意的是，在这些行业整合的大手笔背后，时时闪现出摩根士丹利、GE财务公司等大投行的身影。有说法认为，德隆可能是和国际大财团、大投行与咨询公司合作最多的中国民营企业。

这样，目前德隆旗下聚合了横跨银行、证券、保险、信托、金融租赁、投行等行业的金融机构10余家，其金融租赁公司是国内第一家拿到国际金融租赁牌照的机构。

隐晦控股

不同于其他的金融控股集团，德隆在所有自己涉足的金融机构中，都拥有了让其他股东无法撼动地位的牢固控股比例。另一个显著特点是，德隆的手法是以一家或多家下属公司，有时甚至是与法律关系非常模糊的关联公司曲线联手，参股同一家金融机构，实现单一或联合控股。

在德隆旗下所有的金融机构中，只有金新信托是通过新疆屯河直接持有24．9％的股份，作为第一大股东，其他金融机构都是通过旗下多家公司参股实现曲线联合控股目的。相比于张宏伟的东方集团总是直接出现在旗下金融机构股东的名单里，德隆的作风保持着一贯的低调与神秘。

如对新世纪金融租赁公司的控股，是通过新疆德隆、新疆生命红科技、上海西城实业和新疆屯河四家联手共同参股，累计共持新世纪金融租赁公司51％的股份；而新疆金融租赁公司则是由合金投资、屯河电机、天山股份、新疆屯河、新疆德隆五家累计持有39．96％的股份，德隆也实现了对它的控股。

证券公司方面，德隆直接控股金新信托，再通过金新信托持有德恒证券21％的股份，成为第一大股东；德隆另外一条线下的两家上市公司重庆实业和天山股份也分别参股，共计持有33．9％股份，控股地位更加稳固。

东方人寿的控股则是通过其旗下的湘火炬、天山股份和重庆实业共计持有18．75％而实现的。

随着旗下的金融机构数目日渐增多，德隆对金融机构的控制也更加隐晦，比如不久前拿下的东北证券，从其股东及有关负责人名单上甚至完全看不出跟德隆有任何瓜葛，如果不是德隆国际战略投资公司有关负责人亲口承认，谁也不知道东北证券背后站着的是德隆。

而青岛海协模式是另一种更加曲折的控制方式——自己不出面，也不出钱，完全是以代客理财方式收购，但主要操作者和实际掌控者都是德隆系的人，公司牢牢控制在德隆手上。

不久前银监会有关人士证实，新疆喀什地区一家信托投资公司经过整顿后，重新登记注册的申请已经获得批准。重新登记后，该公司的名称变更为青岛海协信托投资股份有限公司。日前公司正在迁往青岛。

新疆棉花产业集团、新疆威士达生物工程股份有限公司和安徽丰原集团是重组海协信托的主力，也是注册登记的三大主要股东。令人惊奇的是，由这些企业重组的海协信托，其主要高管竟并非来自大股东。据知情者透露，海协信托的董事长是彭光映，总经理是齐觉，这一消息得到银监会的证实。而这两人的身份，则是金新信托投资股份有限公司员工。金新信托是由德隆集团通过新疆屯河实际控制的。

山东地区此前已经有两家信托公司，均在济南，而青岛则是信托的空白地。业内人士相信，棉花集团、威士达生物工程乃至金新信托很难具有这种战略眼光。

据有关人士透露，新疆棉花产业集团与德隆集团有着千丝万缕的联系，2003年5月19日，新疆德隆集团董事长唐万里、新疆棉花产业集团总经理徐延毅曾经签署合作协议，标志德隆集团全面整合新疆棉花产业。而威士达生物工程的大股东是新疆农业科学院，而农业正是德隆最初的根据地。

种种迹象表明，玩青岛海协这种大手笔的非德隆莫属。

除了金新信托外，德隆系内的信托公司还有多家，宁夏、江浙一带均有信托公司与其有或明或暗的关联。

明退暗进

事实上，中国金融市场体系相当脆弱，金融控股公司也是个充满风险的莫测之路。

北师大金融研究中心主任钟伟指出，中国资本市场和保险业自身的巨大风险也十分惊人。商业银行生存难，券商的危机随时可能爆发，保险机构经历了人民币空前的连续降息潮后，包袱沉重。在这种情况下，将鸡蛋从一个破篮子放到一系列到处是窟窿的篮子中，未必就能释放或缓解风险。而对于一手收集了十多家金融机构的德隆来说，其实金融风险之大毋庸置疑。

鉴于此，在德隆集团的意图刚刚显露雏形的时候，监管层就开始加大监控力度，中国人民银行甚至为此几次在开会时讨论像德隆这种情形应该如何处理。监管层最后与德隆形成了默契——不过分阻止，但要从严监管，尤其严防关联贷款及证券违规。

比如德隆曾经想集中地收购一些地方商业银行，先期启动的是对长沙、昆明、南昌、株洲四家地方商业银行，其中大部分银行净资产为负。央行对德隆不顾一切进入金融业的用意极为怀疑，要求德隆不要大面积进入金融机构。

当德隆进入株洲商业银行后，人行株洲中心支行专门成立了一个五人小组，对株商行的监管重点调整到凡100万以上贷款均需报中心支行监管科审批，还需要向中心支行提供每日报表。据有关人士说，德隆参股的另一银行南昌商业银行，人行也专门向其现任行长面授机宜，严加提醒。

目前证券行业实行通道制，德隆旗下的德恒证券、恒信证券、中富证券就因此被证监会以种种理由盯得紧紧的，均未能拿到通道，不能做主承销商。“证监会盯得很紧”，德恒证券一位分析师说。

不仅仅是人行，地方政府也对德隆存有警惕之心。前些时候重庆商业银行增资扩股，据重庆力帆集团老总尹明善透露，重庆市主管经济金融的常务副市长黄奇帆公开在增资扩股会上宣称，重商行扩股，重点吸收本地企业，要拒绝像德隆这样的企业。黄奇帆原为上海市经委主任。

在这种情况下，德隆选择了部分退出。目前，德隆已经正式退出了昆明商业银行和株洲商业银行的收购，从西北证券和北方证券也已经正式退出。

但德隆并不善罢甘休，选择了更加隐蔽的方式曲线进入。

一方面，德隆通过自己更长更隐秘的资本链条，对金融机构进行更隐晦的控制。在中国所谓“关联企业”本来就是一个没有明确界定的说法，因此要查找一家发生了股权变动的金融机构的新主人是否与德隆有关系相当困难。德隆依靠长期的经验，试图逃避于监管之外。另一方面，德隆运用其特殊的企业家俱乐部理念，将合作伙伴推向前台，在一些敏感的机构收购运作上，完全以合作伙伴名义出面，但具体掌控该机构的人手由德隆方面派出，谓之“输出管理”。

2003年1月29日，新疆屯河发布公告称，将公司持有的新世纪金融租赁公司20.50%的股权转让给西安通邮科技投资有限公司（以下简称“西安通邮”），将公司持有的新疆金融租赁公司3.13%的股权转让给北京润智投资有限公司（以下简称北京润智）。

表面看来，这像是德隆从金融租赁领域的大面积撤出，但实际上，新疆德隆控股的合金股份仍旧掌握着新疆金融租赁的股份。北京润智虽然和新疆德隆没有股份关联，但是1999至2000年，北京润智的法人代表杜文担任新疆德隆国际实业总公司驻京办事处主任，和新疆德隆有着千丝万缕的联系。

新疆德隆和西安通邮也是战略合作伙伴。（西安通邮持有南京斯威特集团94％的股权，德隆旗下的重庆实业1999年从斯威特手中收购了新慧电力80%的股权，一直和斯威特共同持有新慧电力，至今保持着合作关系）。

德隆的新大楼在上海浦东世纪大道旁，银色外表熠熠生光，那一环套一环的奇怪架构让人横看成岭侧成峰。秋天明媚的阳光照在大楼的大玻璃窗上，从外面看不到里面的人都在在干些什么。

德隆控制下的部分金融机构

证券公司

德恒证券、恒信证券、中富证券、东北证券、泰阳证券、重庆证券、西北证券（已退出）、北方证券（已退出）

信托公司

金新信托、宁夏伊斯兰国投、大江国投、青岛海协信托、厦门联合信托（即今之中泰信托，已退出）

金融租赁公司

新世纪金融租赁公司、新疆金融租赁公司

保险公司

东方人寿

商业银行

深发展（第六大股东）、南昌市商业银行、昆明市商业银行（已退出）、湖南株州市商业银行（已退出）

投行及集团研发机构